海尔核心价值观与海尔精神

第一篇：海尔核心价值观与海尔精神

海尔核心价值观与海尔精神

海尔企业文化的核心价值观：创新

海尔精神：敬业报国 追求卓越

敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

案例

A、三小时抢订单--把别人视为绝对办不到的事办成了

“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。

“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”

两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”

B、徐洪泰--过迪斯尼乐园而不入的海尔人

故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。

“我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。

原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完…….”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”

第二篇：学习海尔精神

学习海尔精神

——《首席执行官》观后感

通过视频学习，使我看到了海尔在张瑞敏的领导下，怎样从一个将要破产的亏损企业转变成世界白色家电领军企业。

当时的青岛电冰箱厂只有600人，连年亏损即将破产。这时，张瑞敏来到了电冰箱厂，在他的带领下，经过20多年的不断改革，海尔不仅是中国的著名企业，还跻身于世界500强企业，成为世界白色家电企业的第一名。海尔发展过程，就是战略转移的链接，从而达到新的高度，不断的持续发展。

海尔从创业初期的砸冰箱到现在提出从传统的制造商向全局永久性企业转换，无处不看到海尔成功的脚步，留给人印象更多的是海尔一系列的改革步伐：名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、服务型战略阶段。从这四个阶段看海尔的成功靠的就是管理机制与企业文化的紧密结合。如：在人力资源管理与开发方面提出“赛马不是相马”等机制。在内部日常管理方面提出“管理无小事”推出“管理看板、6S脚印”等制度。在名牌战略方面实现全员创新、全员增值的“人单合一”等方法。海尔的成功是品牌开路、文化兴业、抓住管理不放松，不断打造执行力文化的必然结果。今日的海尔，不仅是一个成功的家电企业，还是一所传播企业文化的学校，海尔的文化理念对我在企业工作中有深深的影响。

学海尔使我体会到：第一，要有目标。海尔实行日事日毕、日清日高的管理方式。目标就是军令状，使每个人、每一天、每一个部门、每一个单位都有明确的工作目标，而且每天对目标完

成情况进行检查，完不成找原因，每天找问题的同时，不断的挑战目标，挑战目标首先要挑战自我，说明要干成事，做任何事情都要将自己摆进去，认同部门的理由就意味着干部观念和部下是一样的。正是这种企业文化的推动，使海尔人要么不干，要干就要争第一，没有尽力而为，只有全力以赴。我们现在施行的行动日志就是一种很好的目标管理方法。

第二，管理就是不断解决问题。海尔人提出找不出问题是最大的问题，重复发生的问题就是作风问题，终端的问题就是领导的问题，解决问题一定要水落石出，不解决问题只能原地踏步或因为别人前进而退后。落后就要挨打，这是历史的自然法则。正是这种对待问题的文化理念和积极心态，使海尔不断在前进过程中纠偏，不断创业，不断创新，始终在向前发展。

第三，在工作实践中学习海尔精神，打造执行力文化。学习中了解到机制和文化推动着海尔前进，机制的作用就是让自己想犯错的人没有犯错的机会，文化就是让有机会犯错的人不愿意自己犯错误，机制和文化共同推进企业的成长，这样的企业才有执行力，才能干成想干的事。

生产技术部

刘凤兰

第三篇：海尔的企业文化,价值观

海尔的企业文化

海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

要么不干,要干就争第一

１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。

真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。

“真诚到永远”

海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。

“一个用户就是一个市场”。对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中。不是一时所为,而是要坚持到永远。否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情。

日清日高

在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高１%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则,每个班组、每个车间都张贴着从经营管理者到员工每日、每周、每月工作的进展情况。将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众。涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。

苟日新,日日新,又日新

海尔人深信，文化的真谛是创新。在瞬息万变的市场面前,不更新,不创新,就等于自我抛弃。但创新不是为“新”而新,而是要“创出更多的有价值 的订单”,“创出国际市场的竞争力”,“创出更高的企业美誉”,尽可能以较少的投入创出有利于国家、人民、社会、企业和职工的较大效益。

以用户满意为中心

根据“实践是检验真理惟一标准”的这一真理,海尔认定用户的使用实践是验证产品开发、设计、制造、销售、服务等一系列活动的基准。用户满意程度是企业各部门工作成效的标志。必须建立健全起“以用户满意为中心的经营管理体系”。目前不仅满足着不同民族、不同地区用户群体的具体要求,而且,实行“个性定做、快捷送货”的模式,在一条生产线上同时装配着大小、高低、宽窄不同的各类特殊冰箱,使不同用户的个性化需求得到最充分的满足。全公司已形成了以最深刻地理解用户的需求、最大限度地满足用户期望、最具体地分析用户使用效果的“三部曲”,高速旋转前进的局势,深刻展现着“国际竞争胜利的关键,第一是质量,第二是质量,第三还是质量”;而质量的优劣已升华为用户满意度高低的新观念。同时,海尔集团实施“内抓市场链,外抓国际化”的战略举措。明确下道工序是上道工序的用户关系,让企业内部“人人面对市场”,“人人都当‘老板’”。而全集团,面向全球,利用全球先进技术,全球资源,开辟全球多元化市场。此外,并准备定期进行内、外部用户真实评价调查,开展提高用户满意度比赛;成立“用户满意学院”,将用户满意作为新兴学科进行认真研究,以确保全球用户持续满意和完全满意。创世界名牌,树企业美誉海尔的名牌,绝非轻易所得。首先是从１９８４～１９９１年,硬是用７年时间,扎扎实实地打好思想基础和改革管理机制,从一台台冰箱的创优、一家家用户优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌、博得广大用户声声赞誉之后展翅高飞的。张瑞敏常说:名牌不仅要有知名度,更要有美誉度。海尔的名牌 凝聚了顾客满意的质量和服务。海尔１９９０年提出产品在国内生产,国内销售的目标。接着以高昂的姿态在发达国家打出“海尔———中国造”进行品牌销售。１９９７年提出２００６年前进入世界５００强的目标。至今已得到“亚太地区声望最佳企业”、“全球最佳运营企业”、“世界家电１０强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖”等荣誉。张瑞敏亦被美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院、哥伦比亚大学和宾西法尼亚沃顿商学院等高等学府请去授课,被英国《金融时报》评为“全球３０位最受尊重的企业家”之一。

赛马不相马

海尔非常重视人才和职工的积极性。

他们认为,“优秀的产品是优秀的人干出来的”。企业好比一条大河,每个员工就是大河的“源头”,只有充分发挥员工的积极性、创造性,才能使源头喷涌不止,大河奔流不息。因此,要求各级干部要“同心同德,独当一面”。

在人事任免制度上,坚持“人人是人才,赛马不相马”的原则,为每个员工充分创造施展才华的空间。将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众,公开公平招聘。对经营管理者的成就与失误公开揭示,要求经营管理者“荣辱不惊,能上能下”。同时大胆启用年轻人,普通工人可以担当车间主任,刚毕业不久的优秀大学生,可以统领几千人的事业部。２０００年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁。

用科技刻写未来

海尔集团十分重视科技。认为没有科学技术的领先就没有企业地位的领先。１９９６年以来,先后招聘了３３５０名大学本科生和研究生。设立了中央研究院,开办了海尔大学,建设了“国际培训中心”。并与清华大学、上海复 旦大学、哈尔滨工业大学、合肥中国科技大学等十几所高等学府建立了科技合作关系;同瑞典爱立信、美国微软、摩托罗拉等２６个世界一流企业签订了技术联盟。在全球主要经济区架起了贸易网络、设计网络、制造网络、营销

与服务网络。创新速度快,是海尔的一大优势。１０００余台特制冰箱从定货到交货只用了两天时间。当前已形成平均每天开发１ ２个新产品、申报２ ５项专利的大好局面,使海尔真正成为了富有竞争力的现代国际化企业集团。

战战兢兢如履薄冰

海尔人深知在瞬息万变的市场中,今天的胜利不等于明天的成功。如果认为今天可以放

松一下,明天就可能使自己不复存在。必须时时警惕着荣誉变成包袱,成功变成前进的障碍。将市场竞争比做球赛,虽然一场比赛结果赢了,但要看到比赛过程中的不足。如不尽快解决比赛中出现的问题,就会在下场比赛中惨败。不论做什么工作“看不出问题,就是最大的问题”。任何时候都不应有丝毫的满足感,一定要经常看到“成功中的不成功”,不断“挑战自我”。现在海尔虽已挺进世界,亦将进入世界５００强,但距离翱翔太空的最终理想还差很远,所以必须以更加丰富的知识和博大的智慧不断求索,艰苦奋进,一往无前。

敬业报国追求卓越

走进海尔集团,随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”。如果说海尔文化是营养海尔的血液,那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得,国家强盛,来源于企业的兴旺;企业的兴旺,来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献,是人生最大的欣慰;反之,无所作为或中饱私囊,则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海尔人遵照“三个有利于”的准则,以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家。

海尔的核心价值观

海尔企业文化的核心价值观：创新

案例

A、三小时抢订单--把别人视为绝对办不到的事办成了

“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。

“嘟„„”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”

两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分„„空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的„„订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”

B、徐洪泰--过迪斯尼乐园而不入的海尔人

故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。

“我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。

原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完„„.”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”

第四篇：海尔的核心竞争力

海尔企业核心竞争力的案例

一、海尔企业核心竞争力的建设背景

下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。

从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。

总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。

二、海尔核心竞争力的构成

（一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。

海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。

纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以„市场链‟为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。

海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过

1程，所有相关要素以不同形式参与到学习之中来，从而在很大程度上，海尔是一个学习型组织，海尔品牌也因此有了自我发展、自我完善的内机制，使品牌的生命力得以连绵不断。

（二）战略创新核心竞争力

海尔今天能大步地迈向国际化之路，在于始终抓了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥，战略创新是海尔核心竞争力机制之所以持续发展的主导性文化特质。何谓“战略创新”？实质上，所谓战略创新，亦就是核心竞争力的“创新”，核心竞争力机制的创新。这种创新必能造成企业获得超越平均利率的利润，形成可持续竞争优势。

首席执行官张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”事实正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计和实施、推出，都是基于某一理念的领先而实现的。

在海尔长期经营中形成的“要么不干，要干就要争第一”的“第一”理念；“创造市场”即创造一个专属于“我”（不属于“人”）的“创新”市场理念； “卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；“用户总是对的”的用户需求为“ 真理唯一标准”的理念；“高质量的产品是由高质量的人造出来的”“先造人后造产品”的理念等等。这一系列的理念均为作为核心竞争力之理念形式————海尔追求卓越的核心价值观的具体部分，或者说是它在各个不同领域，不同环节上的具体转化形式。以“产业报国，追求卓越”这一核心价值理念为导向的海尔核心竞争力的巨大威力发挥，使海尔的业绩一再辉煌。

（三）企业文化核心竞争力

海尔以其独特的企业文化在激烈的市场竞争中赢得了可持续发展的竞争能力一一核心竞争力。海尔的企业文化主导着海尔核心竞争力的形成和发挥。海尔核心竞争力的形成离不开海尔文化中各个具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就争第一”的“第一”理念，“创造市场”即创造一个专属于“我”的“创新”市场理念，“卖信誉而不是卖产品”的信誉第一“理念”:“用户总是对的”、以“客户需求为真理唯一标准”的理念;高质量产品是由高质量人造出来的“先选人后造产品”的理念:“精细化零缺陷”的只有一等品，没有二、三等品的“最佳产品理念”;“三工并存，动态转换”的用工制度，“计点到位，绩效联酬”的分配原则，“联合舰队的组织机构，以及大中心构筑产品平台的企业国际制度创新”等等。这-系列的理念，仍是核心竞争力的理念形式一一追求卓越的组成部分。海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略创新的主导地位，形成了三个层次:产业报国、追求卓越一一这一核心价值观同核心企业竞争力是等价的，这是第一层次，在核心价值观理念主导下的第二层次便是“第一即“唯一”的理念、“创造”市场理念等等，这是总价值观理念体系的子项;而由体现着核心价值观的各子项理念，表现为作为核心竞争力发散终端的末稍竞争力，这是第三层次。

（四）服务核心竞争力

综观海尔20多年的服务发展史，无论是对内“找茬”也好、对外“找乐”也罢，都源自“真诚到永远”的那份真诚。海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。

服务是海尔的产品质量监测器。海尔每台产品的重要零部件上都有各自身份证一样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产环节等。

服务是海尔的市场需求感应器。在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘笈。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。因此，海尔人当然会理所当然地给最终催生出成产品的抱怨人“发奖金”。

服务是海尔的人际情感交换器。再回到开头的那个“替居民看孩子”的故事，海尔的服务站不会势利到只为用户看孩子，因为只要创造了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在用户。海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道理。因此，诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖跨的人不会明白，服务其实也在赚，它赚取的是企业的未来。

服务是海尔的品牌传播助推器。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准、用不断创新的服务创造顾客忠诚度、最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。

海尔核心竞争力对其他家电企业的启示

海尔的成功得益于其对企业核心竞争能力的正确理解。核心竞争力对于海尔来说即不是指单纯的技术、人才、资金，也不是指暂时拥有的市场份额的优势，而是指企业能抓住市场需求，不断创新，最终能够获得

2用户对企业的忠诚度。目前虽然各个企业的发展方向不同，但要达到自己的目标或者至少要生存，就一定要提升企业的核心竞争力，当然每个企业的关注点会有所不同。但海尔的成功给了其它家电企业一个很好的启示：

(一)增强企业技术创新能力, 大力开发核心产品１、加快技术创新，加大技术创新资金的投入。权威机构的统计显示，国际上家电行业的研究和开发密度一般在6％－7％之间，但是国内家用电器行业的研究和开发密度大约只是人家的一半，海尔的研发比例达到了3.8％，康佳只有2.17％。家电巨头尚且如此，其它中小型家电企业的低层次研发水平就可想而知。从资金的投入来看，国内家电企业的年销售额一般是10亿美元，用于技术创新和产品研发的资金大约是3％左右；而外资企业的年销售额在百亿美元以上，其用于研发的资金投入大约是5％。

2、加快提升家电传统产线的技术改造，提升工艺技术创新能力。随着国际家电产品新标准的出台，传统产线的升级换代是家电制造的必然趋势。因此，家电产业需要大力采用高新技术和先进制造技术，提升传统产业的科技含量和技术水平。要加快高新技术的推广应用步伐，组织和促进重大技术成果和推广，使之尽快转化为生产力，特别是共性技术的推广，如CAD技术、工业自动化控制、信息化建设，全面提高家电企业产品的科技含量和技术水平。

3、加强与高等院校的联合研究，提高企业技术创新的能力。加强产学研合作，是促进科技成果转化，实现技术创新的有效途径。尤其在目前家电企业的技术实力以及资本实力很难独自开展一些行业基础性的技术研究，而高校则拥有优秀的研究资源，和企业形成良好的互补关系，可以和企业进行产学研联合研究。

4、中国家电企业和国际知名企业相比，基础还比较薄弱，技术竞争力不高，单一的企业创新主体尚不能构成完整的创新体制。同时，家电企业现有科技基础条件资源分散，不可能自发形成布局合理、功能齐全、体系完备、开放共享的基础公共平台。从国际普遍经验看，培育与建设科技创新能力，必须要企业之间实现互动。有必要通过行业协会引导，加强家电企业间的横向联合。此外，标准的竞争将成为家电企业未来技术竞争的一个重要方向，而单家企业是很难实施行业标准的制订。有必要通过行业协会牵头，组织中国家电企业，共同参与行业标准的规范。推动家电标准的制定，并提供科技中介服务，引导和规范家电业的发展，逐步发展高端家电产品，使中国的家电企业具有强的国际竞争能力。

(二)实施归核战略巩固发展核心竞争力

所谓归核战略，就是要求企业通过剥离非主营业务来强化主营业务的竞争力，集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。

内部归核过程分为三个阶段：（1）认知挖掘阶段，即通过层层分析、归纳总结出企业现有的技术和非技术优势，将之培育核心竞争力。（2）开发运用阶段，积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力，将核心竞争力或其生长点运用于企业各项经营活动，获得竞争优势。（3）保持创新阶段，充分利用已形成(三)创造满足顾客需求的独特的企业价值链一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到：首先，企业与顾客之间应达成互利的共识。其次，为顾客创造价值，降低顾客的消费成本（包括购买成本和使用成本）。三是增加顾客利益，包括长期利益和短期利益、物质利益和精神利益。(四)加强组织与管理能力, 培育适合自身的组织与管理模式, 提高核心竞争力加强组织与管理能力，对于企业获取持久优势和较好的赢利都是必不可少的。家电企业必须建立有效的适应企业战略的组织架构。不但要加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度，更要解决部门之间信息不畅的横向管理问题，破除战略的神秘性，距离感，让员工理解战略目的，发挥集群力量，让“火车头”变为“联合舰队”。同时要 建立科学的员工考核激励机制等等。尤其重要的是通过对企业的流程、组织结构文化进行重塑创新出一套适合自身发展的组织与管理模式。(五)文化创新发展持续核心竞争力围绕新技术革命的挑战和经济全球化,信息化, 家电企业必须客观科学地审视自己的企业文化, 用新的价值观,新的视野来谋划和构建新的企业文化, 为培育和提升核心竞争力提供全方位服务.基于发展持续核心竞争力的企业文化建设重点在于：１、塑造学习型组织。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。它由多个创造性团体组成，善于不断学习，强调终生学习，全员学习，团队学习。

将企业按学习型组织进行塑造，进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习、系统思考。一方面使得企业时时进行信息交流，不断增强危机感、凝聚力和创造力，可打破科层化结构形态，避免“温水效应”的发生，另一方面实现个人与工作的融合，促使人们树立共同的愿望，形成动力，不断突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知识和能力，实现组织的目标。

2、培养团队精神。工作团队是现代化企业开展经营活动的基本组成单位，也是将技术和资源转化为核心竞争力，进而转化为竞争优势的基本运作单位，培养优秀的团队精神是调动每位成员的能动性，增加协调性，降低内耗，获得1+1> 2的团队竞争力，促使企业核心竞争力形成和发展的有效手段。总之, 良好的, 持续的企业文化建设是企业核心竞争力成长和发展的基石.家电企业必须建立鼓励创新的企业文化, 以促进企业核心竞争力与时俱进, 使企业永保竞争优势地位, 在激烈的市场竞争中生存并不断发展。实践证明：不管家电产业的中心在何处，要想成为世界上有竞争力的产业，就不能没有自己的核心竞争力。如果没有自己的核心竞争力，企业失去的不仅仅是一种产品市场，失去的将是一系列的市场和商机；如果没有自己的核心竞争力，企业的任何优势都是暂时的，迟早会面临被模仿与被超赶的危险；如果没有核心竞争力，将意味着企业没有核心产品，只能在末端产品市场上竞争搏杀，拼得你死我活。面对当今的机遇和挑战, 中国家电企业想拥有生存与持续发展的机会以及创造出世界一流品牌, 那么就必须建立自己的核心竞争力。因为只有具备核心竞争力，才可能避免恶性竞争，减少不正当降价的损失；只有具备核心竞争力，企业才能控制价值链，加强企业的品牌受益；也只有具备核心竞争力，家电行业的企业才能在整个行业内推行最优化的企业管理模式，使整个行业的管理水平达到最优化，并以此带来利润的大幅上升；只有具备核心竞争力，才能推动产业升级，提高国际化的竞争能力；只有具备核心竞争力，中国的家电业才能真正称得上取得巨大的发展, 真正成为世界级的家电制造中心。

参考文献

1.李平.培养核心竞争力：我国名牌企业迎接WTO的战略选择.决策借鉴,2000,13(5):14-16,.2.周永亮.中国企业前沿问题报告.北京:中国社会科学出版社,2001,10..3.孙健.海尔的企业战略.北京:企业管理出版社,2002..4.孙健.海尔的管理模式.北京:企业管理出版社,2002..5.曹明新.学海尔该学什么？.中外管理,2001,(9):18-21,.6.苏文.向国际化迈进的海尔.中国乡镇企业,2000,(10):45-47,.7.蒋运通 韩荑.企业竞争战略优势的创建及评价.湘潭大学社会科学学报,2000,24(3):3-6,.8.胡斌 李旭红.[N].市场报,2002-01-17.9.，中国家电网，2004-12-3

第五篇：浅谈海尔的核心竞争力

浅析海尔的核心竞争力

摘要：现今世界经济的不断发展，使得各国企业都不能独善其身，要想在如今的经济洪流中获得一席之地，那么企业的本身特色就愈加重要了。海尔作为中国家电企业的第一品牌，它的核心竞争力也不断凸显。对于一个企业来说，只有它的核心竞争力不断完善、不断提升，那么这样的企业才可以持续经营、长久不衰。而海尔正因为有这样的核心竞争力才铸就了如今的地位与成就。那么海尔的核心竞争力包括哪些内容，也一直是社会广泛关注的问题。“用户价值”和“两创（创业和创新）”精神是形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征。

关键字：海尔

核心竞争力

用户价值

两创（创业和创新）

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

一、海尔的核心竞争力表现在用户价值上

（1）、“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。（2）海尔：用户价值为导向的网络化战略实践

互联网时代，碎片化、个性化的消费需求给传统的制造企业带来了前所未有的挑战。显然，传统企业的发展模式已经不再适应快速变化的时代。致力于互联网时代商业发展模式探索的海尔，为了更加贴近用户，如今已进入了第五个战略发展阶段—网络化战略阶段。

在海尔看来，“网络化”不仅是指互联网的运用这么简单，更是指市场呈现出的网络化特征，如用户的网络化及营销体系的网络化，以及企业相应的网络化资源、管理和组织。这就意味着海尔要在全球范围内整合资源，为用户创造更大的价值。

二、海尔的核心竞争力表现在创业和创新精神上

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。（1）、海尔创业精神的传承

在海尔人看来，柯达公司的衰落就是因为有创新却没有创业。“创业，是创造价值的事业。不能说有价值，却未实现价值。”杨绵绵接着指出：“海尔转型的关键，在于能不能真的在市场体现出10倍速的效果来。”同时，她也指出这是一个实现起来很有难度的目标

在公司内部，张瑞敏和杨绵绵有个特殊的“手册工程”，目的是把过去类似的成功经营固化下来，供未来团队复制先前的成功。更重要的是，在复制过程中，这种手册要不断优化，以反映市场和用户最新的变化。这是典型的知识管理举措，而在海尔公司，我们看到在这样的工作中还暗含着某种创业精神的传承。（2）、海尔的创新竞争力

1.海尔的创新表现在海尔的研发战略上

世界公认的名牌企业所具备的要素中技术是最重要的要素之一。技术是名牌的计量，世界上所有的名牌均已独创性闻名于世，而技术主要是靠企业和实验室的研发，其中最重要、最基础的在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，唯有市场才能决定企业的生死存亡。正因为如此，海尔提出：“买点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发。”这是海尔自主创新的诀窍。a)企业家是海尔创新的发动机和灵魂

以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。只有质量过硬、性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。b)海尔创新的主要制度——市场链

海尔的市场连就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的行政机制转变为平等的买卖关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单,形成以订单为中心,上下工序和左右岗位之间互相咬合,自行调节运行的业务链也就是“市场链”。

c)市场工资是市场链的支点

海尔的市场链中把全体员工变为经营者和创新者的支点就是利益，海尔在利益方便处理得恰到好处，使企业利益和员工利益、企业发展和员工发展有机融合在一起，是中国乃至世界企业学习的样板。.物流创新模式

海尔的物流创新模式是海尔制胜的强大武器，也是海尔核心竞争力的重要表现，具体表现在： a)海尔的“一流三网”

“一流”是指订单信息六流，“三网”是指群球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔了利用计算机互联网为企业商流、物流、信息流服务，实现了三者的精巧结合。b)海尔的“购运存”

海尔利用互联网的优势，将客户管理、满足用户个性化需求和物流创新结合起来，它能够引领海尔客户关系不断改进，成倍增效应扩大着海尔产品的销售量，大大提高了海尔的无形资产。c)海尔物流模式实现的条件

海尔物流模式的时间涉及到业务流程再造、质量战略、组建供应链、供应链的管理、互联网支撑的物流信息管理等等多个方面。（3）、企业文化创新

张瑞敏曾说过，企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，这便是文化在企业发展中的地位和作用。a)企业的灵魂

海尔的价值观只有两个字：创新。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设，海尔文化中包含了某些关键的信念，包括以下几个最重要的方面：  企业员工的责任感和主动性  持续进步和不断创新的可能性  对客户需求的满足 b)企业文化建设

海尔集团中有一个很重要的管理部门，即企业文化中心。运营品牌，主要要利用自己的无形资产，并输入文化和管理。把海尔的模式进行复制，用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，使海尔的一大法宝

结束语：没有成功的企业，只有时代的企业。如今的世界洪流中，海尔面临着诸多机遇，但是也有挑战，要充分发挥自身的优势，不断地提高自身的核心竞争力，才有利于企业的长久发展。海尔的目标是要成为国际品牌运营商，由制造业向服务业转移。海尔做国际品牌运营商基础较好，可比性也比较大，但是何去何从，一定要尽早作出定夺，其次要适度强化中长期研发，为海尔发展提供强有力的技术储备。如此，海尔不仅会在将来世界发展的潮流中占据一席之地，同时也使中国的品牌享誉世界，为我国其他企业在世界的发展起到了很好的带头作用。

参考文献：

1.舒化鲁 《决战时大竞争力》

机械工业出版社 2.张清亚 《论企业之核心竞争力》

3.邵振廷 《海尔物流创新模式》

中国时代经济出版社 4.胡泳

《张瑞敏如是说》

浙江人民出版社 5.2002年9月张首席在经济日报海尔再造研讨会上的讲话 6.百度百科

海尔的核心价值观