中国的人才战略

第一篇：中国的人才战略

中国的人才战略

摘要：在人类社会发展进程中，人才是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量。当今世界正处在大发展大变革大调整时期。世界多极化、经济全球化深入发展，科技进步日新月异，知识经济方兴未艾，加快人才发展是在激烈的国际竞争中赢得主动的重大战略选择。

关键词：人才强国 引进 培养

正文：

一、时代背景

中国是世界上最大的发展中国家。虽然我国国土辽阔、资源丰富，但是由于我国的人口多，底子薄，人均资源相对不足；加上西方帝国主义的多年侵略，内战的爆发，新中国成立的文化大革命等一系列不利于国家发展的历史事件。中国的这些国就决定了中国的发展必须坚持“以人为本”，走人才强国的道路。

21世纪头20年是我国全面建设小康社会，开创中国特设社会主义事业新局面的重要战略机遇期。中国人才战略就是在这样的环境下发展起来的。科学制定人才规划、合理优化人才战略、深入推进人才队伍建设，是妥善应对国内外发展环境重大变化，深入贯彻发展科学发展观和全面建设小康社会的宏伟目标。

有人指出，我国人才战略规划呈现出5个发展轨迹：

1、从人员的简单性管理发展到人才资源的战略性开发；

2、从人才的计划发展到人才规划，在发展到人才战略；

3、从微观的人才计划发展到宏观、围观并存的人才战略；

4、从临时的、零散的和个案性的人才计划发展到长远的、系统的和整体性的人才战略；

5、从实践探索发展到理论研究，逐步发展为比较完善的人才发展战略体系。

二、“十二五”规划纲要中关于人才战略

“十二五”规划强调科教兴国和人才强国战略，以教育的发展来繁荣人才战略。《纲要》提出，要大力实施人才强国战略，坚持服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发的指导方针，加强现代化建设需要的各类人才队伍建设，为加快转变经济发展方式、实现科学发展提供人才保证。

突出培养造就创新型科技人才。围绕提高科技创新能力、建设创新型国家，以高层次创新型科技人才为重点，造就一批世界水平的科学家、科技领军人才、工程师和高水平创新团队。创新教育方式，突出培养学生科学精神、创造性思维和创新能力。

促进各类人才队伍协调发展。大力开发装备制造、生物技术、新材料、航空航天、国际商务、能源资源、农业科技等经济领域和教育、文化、政法、医药卫生等社会领域急需紧缺专门人才，统筹推进党政、企业经营管理、专业技术、高技能、农村实用、社会工作等各类人才队伍建设，实现人才数量充足、结构合理、整体素质和创新能力显著提升，满足经济社会发展对人才的多样化需求。

《纲要》还提出，实施就业优先战略。坚持把促进就业放在经济社会发展的优先位置，健全劳动者自主择业、市场调节就业、政府促进就业相结合的机制，创造平等就业机会，提

高就业质量，努力实现充分就业。对未能升学的应届初高中毕业生等新成长劳动力普遍实行劳动预备制培训。

三、人才引进与培养并举

《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》提出：“开发利用国内国际两种人才资源”、“大力吸引海外高层次人才和急需紧缺专门人才，坚持自主培养开发与引进海外人才并举，积极利用国际教育培训资源培养人才。”

随着人才强国战略的深入实施，我国加快了国际化人才建设步伐。在国家层面，大力实施“千人计划”，目前已分7批引进1653名海外高层次人才，其中851人在世界知名高校、科研院所、企业拥有相当于教授的职务。基本形成了覆盖各领域、各年龄段的引才体系。人才国际化政策也不断完善，目前，我国已初步形成了具有中国特色的人才政策法规体系，国际人才政策的集成度提高，逐步涵盖国际人才培养、引进、使用等人才开发的各个环节，不断与国际惯例接轨，政策的调节范围扩大，从机关、国有企事业领域向外资、民营领域扩展，人才国际化政策在促进我国经济社会国际化发展方面发挥了积极作用。

在进行人才引进的同时，要积极进行国内人才培养。

建立健全人才选拔使用机制。选拔使用人才是实施人才强国战略的关键环节。改革和完善人才选拔使用制度，建立科学规范的人才选拔使用制度，形成富有生机和活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，对于实施人才强国战略具有特别重要的意义。

建立健全人才激励机制，是促进人才健康成长，激发人才活力和创造力的根本保证。一个良好的激励机制，是激活人才内在动力的强有力的杠杆。通过发挥激励机制奖优罚劣的功能，让一流人才、一流业绩获得一流报酬，可以充分激发人才强烈的进取心和竞争意识，使忧秀人才为国家做出更大的贡献;使其他人才由压力变动力，奋起直追，从而带动人才队伍榷体素质的不断提高和优化。建立健全人才市场体系，引导人才合理流动，有助于实现人才资源优化配置，有助于激发人才学习提高的积极性，有助于提高人才的能力和价值。因此，我们要充分认识建立健全人才激励机制、促进人才合理流动的重要性，采取积极措施，建立健全中国特色的人才激励机制，建立健全人才市场体系，充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性，真正做到人尽其才、才尽其用。

加强人才安全意识，构建人才安全保障机制人才安全，主要是国家人才安全，即对于国家军事机构、国防科研、对外经贸、金融等重要部门和高科技研究机构中掌握国家核心秘密、核心资源、核心技术的工作人员，由于其大量流失，对国家的政治安全、国防安全、科技安全和经济安全造成威胁的一种状态。人才安全问题是在知识经济时代的大背景下，在经济全球化的过程中，随着我国对外开放的不断扩大而逐步出现的一个新问题，也是我国必须高度重视和认真解决的一个事关国家安全的重大战略性问题。

参考文献：

1、《基于动态环境的我国人才战略》 沈宜蓉 · 黄维 · 周方涛

2、《我国人才战略规划的发展历程》 余仲华，中国人才网

3、《引进与培养并举——我国大力推进国际化人才开发》 中国组织人事报

4、《知识经济时代人才强国战略研究》 秦剑军

5、《我国人才强国战略实施的国际比较与创新策略》 王晓龙

6、“十一五”规划纲要

7、“十二五”规划纲要

第二篇：人才战略

人才是公司发展的第一要素！咏谦国际实施以人为本的战略，不断吸引和发展优秀人才，以职业化和专业化为特点的高素质人才队伍为公司的销售、管理、研发和生产提供强大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科学人才选聘机制，知人善用、人尽其才，营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出的优良环境。

（二）培训体系：公司培训体系有效地提高了员工队伍整体素质和经营管理水平。高效、精干的知识型员工队伍，为公司的快速发展提供了可靠的人才保证。

（三）关注员工精神生活：公司兴建了大型运动场地、添置文娱设施、搭建文化娱乐平台、开办员工活动中心，丰富了员工业余精神文化生活。

倡导学习和沟通，关注员工的需求和发展，不断提高和更新员工的知识和技能，为员工职业发展提供各种机会，通过人力资源实践，构建出公司的人力资源竞争优势。

第三篇：鄂尔多斯人才战略

以人为本，科学管理

--构筑鄂尔多斯集团人力资源开发与管理新机制

现代企业管理思想认为：“企业的竞争，归根结底是人才的竞争，企业的优势，归根结底是人才的优势。”集团公司二十年来始终以战略的高度，将人才资源开发与管理定位于创建“长寿公司”规划的前沿，并贯彻于“以人为本，科学管理”新机制的全过程。

 人力资源作为企业发展的一项战略资源在企业战略管理中有十分重要的地位。鄂尔多斯集团在人力资源相对匮乏的情况下，通过激活鄂尔多斯集团公司人力资源、吸纳新的人才，使人力资源效应放大到极限，在小的环境、小的气候当中能让人才充分发挥各自的才能，关键在于我们有一种精神，即树立一种理念，把大家团结在一起，齐心协力，共同建设鄂尔多斯集团。而如何激活集团公司人力资源的精髓就是如何最大限度地调动全体员工的积极性、主动性和创造性，使全体员工万众一心，推动集团向前发展。

鄂尔多斯集团公司由一个名不见经传的小企业发展成为中国羊绒制品大王、世界上最大的羊绒加工企业，其品牌“鄂尔多斯”荣获中国驰名商标，企业也在二十年间由建厂初期的总资产3355万元扩张到现在的总资产45亿元，资产扩张速度为134倍，业绩非常惊人。那么，鄂尔多斯为什么会成功？鄂尔多斯发展的动力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年来，鄂尔多斯集团公司一直“以人为本，科学管理”，构筑了符合鄂尔多斯集团发展实际的人力资源研究与管理机制，并且在集团的发展壮大中不断创新、改革，从而推动了集团公司的高速发展。

鄂尔多斯集团公司构筑的以人为本的人力资源开发与管理新机制主要包括以下几个方面：

一、以人为本，通过二十年的发展，创造了一个适应人才发展的小环境、小气候。

鄂尔多斯集团公司在二十年的发展过程中，无论是决策层、管理层、还是一般员工，都坚信要通过我们自身的改革和努力把鄂尔多斯集团建成世界上最好的企业，而且把“振兴中华民族工业，为国争光”作为万名员工责无旁贷的责任。在此经营理念下，鄂尔多斯集团创造出一个人才辈出，并能吸引和集聚人才的环境，每一个鄂尔多斯人都把集团做为一个家园看待，把自已的聪明才智奉献给集团伟大的事业。这是鄂尔多斯集团构筑“以人为本”的人力资源开发与管理新机制的基础。

二、以人为本，经过二十年的努力，鄂尔多斯集团公司在各种生产要素资源都很贫乏的条件下，得到了人力资源供给的相对满足。

鄂尔多斯集团公司地处经济、文化相对落后的祖国北部边疆内蒙古自治区伊克昭盟东胜市，因此相比东部沿海发达地区的企业，集团公司在人力、技术、资金、信息等四个资源要素上都不占优势。过去常说“孔雀东南飞”，西部的人才都转移到东部沿海、南方地区，就连本地区培养出来的大学生都不愿意来鄂尔多斯集团公司。所以，我们首先在人才方面很贫乏；而没有人才就没有技术，所以我们在技术方面也就缺少优势；至于资金，由于地处贫困地区，资金短缺一直是贫困地区最头疼的问题，所以，我们在资金上更不占优势；信息方面，由于伊盟地区信息网络等基础建设长期滞后，导致信息不畅通，所以，我们在信息方面也是非常落后。在这种形势下，鄂尔多斯集团公司抓了集团公司最关键的问题，那就是人力资源问题。王林祥总裁多次讲，办好一个企业，最关键、最根本的是不断完善企业的激励机制和创新机制，建立一个以人为本，激活人力资源的新机制。

鄂尔多斯集团公司在人本方面总结出了5条经验：

(一）探索出了“工资+分红”的收入分配模式。该模式不仅体现出如何分配，更为重要的是，该模式建立了员工与企业的命运共同体，解决了员工干多干少一个样，解决了“众人的老子没人疼”的国有企业的弊端，解决了企业的发展、兴衰与员工无关的弊端，建立了员工的全部收入和企业的近期长远利益息息相关的机制。在集团的经营实践中，我们对什么是人才，如何去激励，都给予了充分考虑，建立了四套工资制度和体系：

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1、职务工资制度；

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2、内部职称工资制度；

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3、一般行政管理人员和技术人员分档分级工资制度，也就是岗位工资制；

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4、计件工资制（根据员工的产质量发工资）。

建立比较完善的工资分配制度，首先使不同的人、各种人才在企业各得其所，各自得到相应的报酬，这是关键点。第二，为了解决职工对企业经营成果不贴身感受的问题，集团公司从1994年开始探讨内部职工持股会的运行机制。四个制度的运作，使职工都能取得自已比较满意的报酬。

（二）、建立了职工持股会。职工持股会资金来源全部是1994年以来集团公司给各个成员企业发放的奖金中的一部分，集合在一起，成立集团公司职工持股会，投入到围绕集团公司主业及相关的一些收益高的项目上，通过几年的实践，效果很好，在一定程度上解决了绝大多数职工的后顾之忧，使职工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在党的十五大精神的昭示下，探索实现真正意义上的贴身经营，切实解决企业是员工的“家”的问题。经过两年的探索和深化改革，我们在1999年6月份完成前期准备。经过改制，职工持股达2.5亿元。通过以上三项措施的运作，我们初步建立了与现代企业相适应的分配体系，极大地调动了职工的积极性，使现有人才和潜在人才全身心投入到鄂尔多斯羊绒事业中，使每个人的价值得到充分的体现。

（四）建立了各种单项奖励，如节约奖、发明奖、合理化建议奖、操作大赛奖等等，使整个激励机制逐步趋向完善。

总之，构筑起完善的收入分配激励机制，为集团公司最大限度地调动每一个劳动者的积极性，最大限度地吸引和吸纳人才栽下了梧桐树。同时，也为进入集团的人才提供了比较高的物质待遇和良好的工作环境。

三、以人为本，集团公司经过二十年的探索，终于在集团公司内部建立起了一套相对完善的、成熟的、并能够使人才不断涌现的、充满活力的、良性循环的干部选用机制。

（一）干部成长与选拔要经过平等竞争，原则是以成就论英雄，以作为论功绩。竞争是多方面的，如通过本人述职、民主评议、最后投票决定，也有通过实际业绩的定量考核，最后决定人才的优劣的平等竞争。

（二）创造出干部末位淘汰制度。集团公司每年将现有的在职干部通过业绩考核、民主评议，把处于末位上的干部淘汰下来，同时要将德才兼备的人才选拔到干部人才队伍中来，形成一种动态的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸职制度。集团公司干部管理条例规定：干部初任年龄不超过33周岁；干部每届任期三年，如果届满仍没有被提拔到更高的岗位上，就要被淘汰。如总裁的卸职年龄为57周岁，副总裁的卸职年龄是55周岁等等，这就使集团公司的干部队伍经常保持了一种年轻的、充满活力的趋势。

（四）干部挂职见习制度。目的是解决一些才能突出，但又没有实践经验的一批年轻干部的使用问题。经过综合考试、业绩考核、民主评议，把他们放在一定的职位上，经过一至两年的挂职锻炼，经过考核胜任的，要及时给予提拔。不拘一格降人才，为人才提供一个展示才能的机会，解决伯乐不常有的问题，力图通过一种机制来解决人才问题。总之，我们通过干部制度改革，使集团公司的全体干部特别是中高级干部能够跟上时代，适应市场经济和集团公司发展的步伐，使得集团公司呈现出一种人才、事业兴旺发达的大好局面。同时，我们对中高级干部建立了内部弹劾制度。如一个部门、一个企业有百分之五十的员工对某个干部表示不信任，人事部门有责任去进行调查、考核，这样，促使他们能代表员工的利益，密切联系群众，从而建立起了一个动态的、不断创新的机制，形成了中高级人才成长的肥沃土壤。

四、集团公司通过二十年的努力，探索出一套使专业管理技术人才成才的机制。

现在社会上评聘专业管理技术职称水分很大，而且存在着论资排辈的现象，究竟这些专业管理技术人才是否名副其实，答案恐怕不能肯定。所以，我们集团公司在创新的基础上，建立了专业管理技术人员的人力资源机制。首先构筑了比较完善、类别齐全、层节合理的制度和体系。层节分为十二层：从员

一、员

二、员三，助

一、助

二、助三，师

一、师

二、师三到高

一、高

二、高三，成为内部专业管理的十二层阶梯，这有利于各类人才的成长。条条大道通罗马，并不是所有的人才都适合任职，有些人才更适于技术操作。集团公司在经营实践中不断完善人才机制，以此来调动大批专业管理技术人才队伍的积极性，促使他们在岗位上发挥自身的作用，在岗位上成才。其次，在实行职称制度的同时，对专业管理技术人才队伍还实行了末位淘汰制。

集团公司每年年底进行一次对现有专业管理技术人员的考评和淘汰，经过本人述职、资格审查、民主评议，决定哪些人被淘汰，哪些人被提升到职称队伍中来。其中，员级淘汰比例为5%，助理级淘汰比例4%，中高级淘汰比例为3%，这样做的目的是使那些在专业岗位没有什么新发明、新创造、业绩平平的人淘汰下来，使有真才实学的人才脱颖而出，使集团公司的职称队伍不断新陈代谢，充满活力。

五、集团公司羊绒制品的品质一直保持优良，受到客户的青睐，其关键是集团公司非常重视在一线职工中培养一大批高级操作人才，重视培养一大批工作态度好、懂工艺、操作技术好的高级操作人才。这也是

鄂尔多斯集团公司在人才资源开发与管理上的一条经验，办法是多管齐下：

第一，主要抓员工的技能和技术的培训。集团公司组建了职工教育中心，专门抓此项工作，建立全仿真的培训车间。对那些操作水平低、不懂工艺的职工，集团公司强制进行培训，促使她们的技能得到提高。

第二，通过各种形式的讲座，使每位职工都意识到生产高质、优质的产品是企业的生命，质量维系着集团公司的生存和每位员工的切身利益。

第三，通过各种形式的激励，如通过技能技巧大赛，从中选出能手，进行表彰奖励，形成大家比学赶帮，向优秀学习，向标准看齐的风气。

第四，在一线职工内部进行考工定级制度。把那些技能好、工作态度好的员工定高的等级，并给予高的荣誉称号，同时辅之以各种物质奖励，如奖金、股份。通过长期坚持对一线员工的激励，我们培养出一支特别能打硬仗的一线职工人才队伍，他们是集团公司取得光辉灿烂的成就的重要保证之一。

六、集团公司通过建设优秀的企业文化，使集团公司的各类人才在企业文化的感召和凝聚下，都有一种产业报国、敢为人先、回报社会的精神。通过企业文化建设，在企业内部形成长期激励的机制，使集团公

司内部涌现出了成千英雄，英雄成千。

鄂尔多斯的企业文化认为：只有不好的制度，没有不好的人才；只有产生不了人才的机制，没有产生不了人才的职工队伍。所以，我们在构筑集团公司人力资源研究与开发的新机制中，始终把企业文化建设作为集团公司的一项重要工作来抓，我们企业文化的着力点就是告诉每一个员工，鄂尔多斯集团是他们的安身立命之所，是体现他们人生价值的理想舞台。强调职工对集团事业的忠诚和奉献，把集团公司建成一个全体职工的美好、温馨的家园，在这个家园中，员工通过充分发挥自已的聪明才智，从而使集团公司一日千里，朝气蓬勃地向前发展，这就是我们鄂尔多斯人在新世纪的理想之所在。

第四篇：发达国家人才战略

随着知识经济时代的到来，人才资源问题日益成为人们关注的焦点。各国都十分重视人才战略问题的研究，制定了各种有效的政策、法规和措施以吸引人才、培养人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我们借鉴。

第五篇：人才战略

人才战略.txt43风帆，不挂在桅杆上，是一块无用的布；桅杆，不挂上风帆，是一根平常的柱；理想，不付诸行动是虚无缥缈的雾；行动，而没有理想，是徒走没有尽头的路。44成功的门往往虚掩着，只要你勇敢去推，它就会豁然洞开。

一、适应鲁抗发展战略需要，大力实施“人才强企”战略，坚持以人为本理念，以加强人才素质能力建设为核心，以优化人才队伍结构为主线，以培养选拔高层次人才为重点，以创新人才工作机制为动力，以强化人才激励为突破口，紧紧抓住培养、使用、留住人才三个环节，营造集聚各类优秀人才的环境，发挥人力资本的作用，为公司的持续发展提供强有力的人才保证和智力支持。

二、牢固树立“以人为本”现代人力资源管理观念。加强“四感”教育，增强责任意识，培养认真的工作态度，克服浮躁心态；树立人人都能成才的观念，不拘一格选人才，让合适的人做合适的事，用正确的人，做正确的事；让业绩选人，效益选人，坚持“鲁抗的事业是全体员工共同的事业”，形成干事创业的向上氛围；建一流的队伍，创一流的业绩。

三、建立健全与制度相适应的职位分析制度，关注员工职业发展和薪资提升空间，科技与管理并重，构建双轨职业发展通道。通过管理岗位实现职位晋升，通过专业技术岗位实现技能职务提升，使各类优秀人才充分施展才干；建立一套与管理人员聘任相辅相成的科技人员晋升制度，实行职称评聘分开制度，推行技术职务和职称津贴，聘任首席工程师、工程师、岗位技师，实行 “首席工人”制度。让合适的人干合适的事，真正做到员工与公司共同成长。

四、重点抓好四支队伍建设。一是建设一支敢管理、会管理的管理人员队伍；二是建设一支能打硬仗、善打硬仗的营销队伍；三是建设一支科技水平高，具有较强的创新能力，能够加快企业科技进步、增强核心竞争力的科技人才队伍；四是建设一支技能过硬、爱岗敬业、专业素质高的技术员工队伍。

五、立足内部人力资源开发，引进与开发并举，重点放在开发上；形成符合各类人才特点的开发型人才培养机制，建立企业全员培训体系，把参加培训和继续教育的结果作为上岗、任职、职业资格、人才流动、考核、晋升和续聘专业技术职务等事项的重要依据和资格条件之一。

六、建立绩效考核制度，完善竞争机制。实施市场化选才办法，内部实行竞争上岗，外部实行公开招聘，努力形成绩效优先的人才评价机制，完善评价标准和手段，为科学合理使用人才提供客观依据。采用赛马机制，实行竞争上岗，末位淘汰。推行管理人员定期岗位轮换制度,通过岗位轮换,实现知识、技能、经验及团队意识的内部交流与扩散。

七、深化内部分配制度改革，建立具有市场竞争力的薪酬制度。坚持物质与精神相结合的激励机制，探索有利于公司发展的分配机制，实行按劳分配与按生产要素分配相结合，完善年薪制、岗位绩效工资制，探索短期薪酬分配与中长期薪酬激励的有机结合。