第一篇：现代企业管理
管理层次与管理幅度成反比例关系，因此企业高层领导直接管理的人数应少些（F）2 消费需求异质性理论是市场细分化的基础和理论依据（T）科学管理之父是泰罗（T）
4、营业推广可长期和单独使用（F）
5、订单型生产系统，其生产管理的重点是按“期”组织生产过程各环节的衔接和平衡。备货型生产系统，其生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的衔接和平衡。（T）
6、一个或一组工人在不同工作地对同一劳动对象进行加工的生产活动称为工序（F）。
7、有限责任公司最适合中小型企业，与股份有限公司一样必须公开账目（F）
8、企业促销活动中，如其促销对象为中间商，企业积极把产品推销给批发商，批发商再积极推销给零售商，零售商再积极推销给顾客，手段以人员推销和适当营业推广为主，这称为“推”促销策略（T）
9、省电型冰箱并不减少生产者的制造成本，但降低了消费者的使用成本，因此总成本减少，这样在价值工程中可以使价值提高（T）
10、机械制造的锻工车间属于按工艺专业化组织生产单位（T）企业特别是高管管理职权的集权和分权往往应相互结合，并且是个动态过程（T）2 现代企业制度的最主要形式是公司制（T）企业核心竞争力的培育来自于技术创新，不可能来自于管理创新（F）
4、营业推广可长期和单独使用（F）
5、现代市场的含义指有购买愿望的消费者（F）
6、在新产品上市时采用低价策略，这称为撇脂定价策略（F）
7、有限责任公司最适合中小型企业，与股份有限公司一样必须公开账目（F）
8、人员促销是最古老的促销方式，在今天仍是重要促销方式（T）
9、生产不仅包括有形的物质资料生产，也包括无形的服务生产（T）
10、工序同步化是组织连续流水线或间断流水线的必要条件（F）
11、企业营销公关对产品销售主要起到长期的间接影响，短期内可能并不使销售额上升（T）
12、在价值工程中，功能不变而使成本降低可以提高产品的价值（T）。
13、国际标准化组织ISO9000系列标准是企业全面质量管理TQM的基础，而后者 涉及企业所有经营活动（T）
14市场指进行交换的有型场所，不包括买卖双方的无形交换关系的总和（F）
15正态分布质量控制的3原则指产品质量数据落在和的概率为（）
二、单项选择题（在给定的四个选项中，请将正确的选项填入答题纸相应的括号内。
1一体化激光打印机，多支出几百元使其成为现代化办公用具，这是采用（b）途径来提高其价值P294
A 功能不变，成本降低B功能大幅提高，成本略有提高
C 功能提高，成本降低D 功能提高，成本不变
2、价值工程以（b）分析为核心P295A 价值B 功能C 成本D 集体智慧3以货币表现的企业在计划期内完成的工业生产活动成果，包括在制品、自制工具期末期初结存，这称为（b）P140
A 企业商品产值B 企业总产值C 企业净产值D 企业产能
4、家用电器生产属于（b）生产方式P1225、A 订单型B 备货型C 连续流程D 工艺专业化
5、日用消费品如香烟的分销策略适宜（a）
A 广泛分销即宽渠道策略B 独家专营即窄渠道策略
C有选择的分销策略D 短渠道分销策略
6、企业管理的最主要任务是对（c）的管理P4
A 技术资源B财力在源C 人力资源D 设备资源
7、在计划执行过程中出现与标准偏离时进行调整和修正的过程是（d）。
A．计划过程B．组织过程C．领导过程D．控制过程
8在设备使用后期，由于出现更为先进的设备，使现有设备提前遭淘汰，这称为（c）
A 物质寿命B 经济寿命C 技术寿命D 产品寿命
9、机床厂的生产方式属于（d）
A 大量生产方式B 单件生产方式C 成批生产方式D 连续流程生产方式
10、市场观念的第一次革命是（a）P74
A 生产观念B 推销观念C 营销观念D 社会营销观念
11、企业原来生产中低档女式服装产品，现在准备进入该产品的高档市场，这可称为产品线（a）策略P95
A 向上扩展B 向下扩展C 双向扩展D 填充
12某企业消费品的分销渠道是生产者→零售商→消费者，这属于（b）
A 0级短渠道B 1级短渠道C 2级短渠道D 3级长渠道、13质量管理发展的后阶段不是对前面一个阶段的全盘否定，下面哪个是质量管理发展的最新阶段（c）P165
A 质量检验阶段B质量统计控制阶段C全面质量管理阶段D质量成本管理阶段
14、在股份公司中，（c）是企业的最高决策权力机构。
A.董事会B.监事会C.股东大会D.工会
15、某厂家生产洗衣机，固定成本是600万元，单价是800元，每个洗衣机可变成本为650元。当企业目标利润为120万，企业应该生产（b）洗衣机。
A．40000件B．36000件C．48000件D.50000件
三、多项选择题（在给定的选项中，请将你认为正确的选项选出来填入答题纸相应位置上。
1．建立战略经营单位即事业部的标准是（abcd）P63
A 有自己经营范围 B 有自己的市场和竞争者 C 独立于其他经营战略经营单位 D 战略经营单位的负责人全权控制经营活动
2．下面哪些企业类别不具有法人地位，即有无限连带赔偿责任（ad）
A 个人业主制企业 B 有限责任公司 C 股份有限公司 D 合伙制企业
3根据波士顿矩阵企业应投入很多资源于（bc）经营单位即事业部或产品
A 问题类B 明星类C 金牛类D 瘦狗类
4社会营销观念是市场营销观念的深入，它兼顾了（abc）利益P 75
A 消费者 B 企业 C 社会 D 竞争者
5、消费者市场细分变量主要有（abc）。
A．行为变量B．心理变量C．人口变量D．消费变量
四 填充题（每格0.5分，共6分）
1按其性质和作用。生产过程可分为（生产技术准备）过程、（基本生产）过程、（辅助生产）过程、（生产服务）过程
2现代企业的基本特征是（企业是独立法人，拥有法人财产权）、（企业的所有权明晰，投资者权责明确，负有限责任）（政企明确分开）、、（企业领导体制管理制度科学化）3市场细分的变数或依据没有绝对标准，通常可概括为（地理变数）、（人口变数）、（心理变数）、（行为变数）
五 名词解释（请将答案写在答题纸上。每题2分，共计10分）
1企业2工序3流水线节拍4（质量工程中）价值5产品线
1：企业是指以营利为目的运用多种生产要素（土地、生产力、资本和技术）向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。
2：工序是指一个工人（或一组工人）在同一工作地上对同一劳动对象进行加工的生产活动。工序是组成生产过程的最基本环节，是企业生产技术工作和生产管理组织工作的基础。3：节拍是指流水线上连续生产前后两件产品之间的时间间隙。它显示流水线生产速度的快慢或生产效率的高低。计算公式：r=T效/Q 其中：r——流水线节拍；T效——计划期的有效工作时间；Q——计划期产量。
4：指消耗单位成本（费用）所换来的功能（使用价值）。V=F/C 其中：V——价值；F——功能；C——成本。
5：产品线是指将产品划分为多个部分以提供给不同的用户不同的分销方式。
六、简答题（请将答案写在答题纸上。每题6分，共计12分）
1、能成为细分市场或目标市场的基本要求是什么？
①要有明显特征②要根据企业的实力，量力而行③要有适当盈利④要有发展潜力。
2、股份有限公司的特点及相对其它形式公司有什么优点 ①是一种筹集大规模资本的有效组织形式，为企业提供筹集资金的渠道，也为投资者提供了简便、灵活的投资场所。
②有一套科学的管理组织系统，建立起适合大规模企业经营的，使企业所有者、投资者和经营者之间建立起相互激励相互制约的体制。③将企业的经营置于社会的监督之下，有利于资本产权的社会化和公众化。当投资者认为公司经营不当时会抛售手中的股票，将资本转向其他的公司（即“用脚投票”），这会对公司的经营者形成强大的压力，鞭策其努力提高公司的经济效益。
七、计算题（第一题5分，第二题6分，请做在答题纸上）
1、某轴承厂生产一种轴承，其内径尺寸规格为245mm(上偏差为 +0.25mm ,下偏差为 – 0.25mm)，今从生产过程中随机抽取100个轴承来测试，通过计算得其内径的平均值为244.967mm，标准偏差为0.077mm ,试求工序能力指数并加以评价
1、工序不足，Cpk=0.94
2、X7=53.25万元 2某企业1—6月实际销售量分别为50万、52万、54 万、55万、52万、54万，设a = 0.4，试用指数平滑法预测7月份的销售量书上有例题故计算过程
八、讨论题：
1.人力资源管理：大型企业和小型企业有何不同
1、对HR定位不同，大企业（我理解为WORD500）定位为战略合作部门，小企业定位为职能事务部门，这从根本上决定了他们的职责、资源和权力、作用是不同的。
2、职责来源不同：大企业是从企业发展战略为核心来逐层剖析剥离出人力资源的战略和核心职能的，然后才是制度体系和执行层面的东西，小企业依据运转需要确定HR工作内容，比如有的公司为了节省成本没减少培训支出，那么HR的培训工作量就会降下来。
3、工作产出衡量指标不同，这其实也是有前面两条导出来的，比如，大企业衡量招聘工作主要指标有：速度、匹配率、流失率，小企业一般就是速度，可能会兼顾质量但有些不会把这项指标具体落实下来。
4、职能重点不同，大企业更注重组织发展（组织安全和持续）、员工培训、战略薪酬绩效、员工关系，做到把人力资源管理和人事服务分离开来，小企业更注重招聘、薪酬核算、人事管理等。这里的组织发展涵盖的内容非常多比如领导力测评、培养，接班人计划等等，可做的真的非常多。
工作流程、人员配置、分工等各方面应该都会有些不同，表面看起来这些大小企业的人事部工作内容差别不到，实际上性质完全不同。
2.关注沿海企业在人才竞争方面的策略、建议
国以才兴，政以才治，党以才旺，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。为了加快推进人才战略的实施，党中央提出，要坚持党管人才，实施人才强国战略。如何正确把握
和践行“党管人才”的要求，在WTO平台上加快构筑人才集聚高地，是当前沿海地区人才战略的首要任务。
1.坚持党管人才，树立科学的人才观。在经济全球化日益发展的大背景下，人才和商品、技术、资本一样，出现了全球范围内前所未有的自由流动和市场化配置。这种自由流动和市场化配置，既有效地推动了世界经济的发展，也使全球范围内的人才竞争变得更为激烈。我国特别是东部沿海地区要在新一轮的人才争夺战中“抢占先机”，争取人才工作的主动权，首先必须在人才观念上实现根本性的转变，树立科学的人才观。
一要从“党管干部”向“党管人才”转变。长期以来，我们党在人才管理对象上仅限于单一的党政干部队伍，而坚持党管人才，首先意味着管理对象的扩充，管理的范围不再局限于管理一般干部，而是既管理技术干部，也管理技术工人；既管理党政组织内的人才，又管理社会上的人才;既管理党政干部，又管理企业人才。总的来说，人才工作的重点从原来关注党政干部“一支队伍”，向以党政干部、企业经营管理人才和高级专业技术人才为重点的“三支队伍”转变。
二要从片面追求人才高消费向人才能级原则转变。当前，“人才资源是第一资源”、“人才零距离”等观念已深入人心。但是，在重视人才、尊重人才的同时，东部沿海地区也出现了过于追求人才、盲目求才等人才高消费现象，一些企事业单位提出所谓“研究生多多益善，本科生等等再看，专科生请靠边站”的口号，片面追求高学历人才，而不论实际需要和实际效果，导致“硕士研究生搞收发、本科生值班当门卫”等不正常现象的发生。坚持党管人才，就要根据各地、各部门的人才总量和结构需求，遵循人才使用的梯度原则，有计划分层次地 引进不同类别的人才，促使人尽其才、才尽其用，从而有效地提高人才资源的使用效率。三要从人才条块分割向人才资源“柔性”流动的观念转变。近年来，各地特别是东部沿海地区推出了“事业留人”、“待遇留人”、“感情留人”等一系列新举措，为人才工作创造了良好条件。但是由于各地引才、用才、留才的观念和政策不一致，出现了人才工作“各自为政”的现象。有些单位为了留住人才，甚至设置了种种“卡”人的手段，想方设法制止人才的“外流”。坚持党管人才，就要打破人才条块分割、单位所有的壁垒，强化人才资源的“柔性”流动，实现人才资源价值的最大化、效益的最大化。
2.完善管理方式，创新人才工作平台。坚持“党管人才”，必然要求我们进一步完善人才管理方式，创新人才工作平台，做到“育才、引智、人才开发”相统一。
一要加快完善人才信息平台。人才信息是制定人才政策的前提和基础，是促进人才市场化配置的先决条件。要不断完善人才信息网络，通过人才信息反馈，及时掌握人才市场的动态及其规律，从而采取有利于人才高地建设的对策措施。今后一段时期，我国将把建设一流人才市场作为人才高地建设的中心环节，并以此带动人事劳动制度的改革。对此，我们必须进一步完善现代化信息处理手段，加快创设覆盖全国并与国际联通的人才信息平台，加强网络化管理，盘活人才存量，引导人才资源的合理化配置。
二要加快创设人才引进平台。人才引进是构筑人才高地最便捷、最实惠的聚才方式。当前，我们要不断完善引才机制，创新引才方法，拓宽引才渠道，提供最优服务。要积极采用“柔性流动”的方法，鼓励各类人才以兼职、咨询、科研、技术合作、技术入股等方式，为沿海经济社会发展提供更多的支持和服务。如上海实行了《外来人才工作寄住证》，以特别的待遇吸引人才，以优越的创业环境支持人才，为高新技术人才提供高级公寓和配套服务；苏州实行了人才《职聘工作证》，对高层次人才实行工作津贴制度。
三要加快搭建人才开发平台。人才资源开发，是人才高地建设的根本保证，是挖掘人才资源、优化人才结构的重要措施。近年来，我国沿海地区加大了经济结构战略性调整力度，这必然对人才素质和人才结构提出新的要求。因此，构筑人才高地，除了积极创设“引才”平台外，还要努力做好育才工作，积极创设人才开发平台。要按不同类型、不同层次的人才
需求，制定出短期、中期、长期的人才培养和培训计划。要根据国家高技能人才紧缺的状况，瞄准企业生产急需，加强培养专业技术人才尤其是高级工、技师；要大力培养推动行业发展的“帅才”，培养跨领域、跨行业、跨学科的复合型人才，培养高新技术领域的顶级人才。要针对外贸人才紧缺的状况，加快培养熟悉世贸组织规则，适应国际贸易竞争需要的专门人才。同时，要进一步加快高等院校建设，以院校建设推动人才的培养和开发。
3.健全人才工作机制，创造良好的人才政策环境。面对世界范围内激烈的人才竞争，东部沿海地区要真正留住人才、吸引人才、用好人才，加快构筑人才高地，就必须进一步建立健全适合沿海地区区位战略的人才工作新机制。
一要强化人才竞争激励机制。没有竞争，就没有鼓动性和吸引力。要深化人事制度改革，进一步改善人才的生活、工作条件，实施高强度的人才激励手段。要全面推行竞争上岗制度，不拘一格选用人才，做到讲学历但不唯学历，讲实践经历但不唯资历，形成广纳群贤、能上能下、充满活力的选人用人机制;要大力推进人才职称制度改革，实行专业技术评聘分开制度，逐步用岗位管理代替身份管理，促使年轻优秀专业人才成长；要进一步完善人才奖励措施，设立人才专项基金，激励人才脱颖而出，多出成果。
二要强化多元化的工资分配机制。工资分配的多元化是人才激励机制最直接的物质体现，有利于激发创业热情。要进一步完善按劳分配与按生产要素分配相结合的工资制度，积极探索工资市场化的办法，允许和鼓励用人单位对特殊人才采取特殊分配方法。要根据沿海地区经济发展较快的特点，积极建立针对不同地区、不同行业、各具特色的工资分配机制，增强人才的凝聚力；对于专业技术人才，要全面实行按岗位定酬，按任务定酬，按业绩定酬，实现一流人才、一流业绩、一流报酬。
三要强化人才市场配置机制。人才资源的市场化是人才竞争和人才流动的必然结果。坚 持党管人才，不是取代市场机制在人才配置中的基础性作用，而是为了更好地发挥市场机制的作用，促进人才资源的合理配置。要进一步健全和完善统一、开放、竞争、有序的人才市场体系，充分发挥市场对人才资源的基础性配置作用，以机制建设推动市场功能建设，拓宽人才服务领域，提高人才工作的服务水平。要扩大中介组织建设和人事代理范围，规范人事代理行为，完善人才市场服务体系；进一步完善人才争议仲裁制度，切实保障和维护人才市场供求主体的合法权益，促进人才市场的良性循环。
4.发挥党的领导核心作用，保障人才发挥最大效益。构筑人才高地是一项涉及面广、政策性强、难度大的系统工程，需要方方面面的共同努力。在WTO这一特定的平台上，我们要依靠党组织总揽全局、协调各方的核心作用，以党的组织优势和政治优势，提升人才工作的战略地位，保障人才资源的有效整合。
一要发挥组织部门牵头抓总的职能。组织部门是人才队伍宏观调控的主要职能部门，肩负着制定人才工作大政方针、完善人才管理机制、营造良好社会氛围等重要职责。各级组织部门要在党委的统一领导下，统筹规划、制定政策、组织实施、加强考核监督，突出抓好领导干部、专业精英、企业家这三支顶尖人才队伍的建设。
二要发挥政府部门的组织网络优势。各级政府部门是“网罗”人才的主要阵地，是构筑人才高地的具体组织者和实施者。要把“党管人才”的要求化作施政的法律、法规和规章，运用行政、法律、经济、市场等手段，促进人才资源的合理集中、合理流动、合理配置，使党的“阳光雨露”不仅带给传统体制内的国有单位人才，而且惠及传统体制外的民营、外资企业人才和海外人才。
三要充分发挥群众团体和各类社团组织的桥梁和纽带作用。通过“凝聚力工程”建设，使各类人才最大限度地发挥其积极性、创造性，促进经济社会发展。
第二篇：现代企业管理
现代企业管理
从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变
没有规模效应，越来越累
员工职业化程度化低，没有训练
感性用人而非数字化量化，没有伦理标准
长松企业组织系统观点：
企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：
1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。
2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。
3.运作信息化，管理系统提高工作效率。
4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。
战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。
注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。
第三篇：现代企业管理
班级姓名学号
现代企业管理
企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业
企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。
市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。等等都要有优异的成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学
生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。如何塑造企业文化：
1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；
有的是改变企业现存的不良风气；结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。
2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。
3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：
寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。
培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。
利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。
持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。
第四篇：现代企业管理
简答题
1.梅奥在霍桑厂搞了哪几个实验？从中能得出什么结论？
答：梅奥在霍桑厂做了三项试验：照明、访谈和绕线圈试验
试验结果：
工作环境对工作效率的影响不明显
工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契
工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大
在此基础上，梅奥教授等人建立了人际关系学说。人际关系学说的主要观点是：
（1）工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。
(2)管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。
(3)企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。
2.X理论和Y理论是谁提出的？主要内容是什么？各自的管理方式是什么？ 答：麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
（1）X理论对人性的假设为：
多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；
多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。
大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。
按照X理论进行管理的方式：
为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成；
管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿；
激励制度是实施个人奖惩，用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。
（2）Y理论对人性的假设是 “自动人”，或称为“自我实现人”。认为：
人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望；
人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；
人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。
基于Y理论的管理方式：
管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足；
提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立性和创造才能；
提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。
3.什么叫柔性管理？柔性管理有哪些特点？
答：“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理” 则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心
深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。柔性管理模式与传统刚性管理模式相比，主要有如下特点：
（1）根据订单而非库存来决定产量；（2）建立弹性生产体系；（3）柔性管理对企业人员的素质要求很高；（4）生产区位趋于集中；（5）企业组织机构增强柔性。
4.什么叫管理幅度？它受哪些因素影响？如何进行管理幅度的有效性分析？ 答：管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。
影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：
①管理者及其所管理下属的工作能力
②管理者及其下属的工作内容性质
③管理者的工作条件和工作环境
管理幅度有效性的准则是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量,从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。因此，在理论上，可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度。
5.什么叫目标管理？这种方法为什么有助于计划的实施？
答：目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理法有助于计划的实施是由于：①目标管理法有一套科学完整的目标管理体系，它把自己的目标体系以目标展开图的形式固定下来，有着鲜明的科学性和完整性；
②目标管理法注重协商交流，实行自我控制，在方针目标制定中注重从上到下、从下到上、上下结合的反复协商和意见交流；
③目标管理强调成果，注重实效，它对目标、成果的评价方法规定的很具体明确，易于操作，便于测定；
④目标管理重视提高素质，突出激励作用。强调“能力开发”，通过目标的激励促使员工挖掘自己的潜能，不断改进方法，提高能力和技术。
6.什么叫知识？什么叫知识管理？知识可以分为哪些类型？
答：中国国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家基础设施的研究报告》中，对知识经济中的知识作出过定义：知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识（这是知识中的重要组成部分），还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。
为了有利于分析，国际经济合作发展组织把知识分成四类:
（1）知道是什么的知识（Know-what）:是指关于事实方面的知识。
（2）知道为什么的知识（Know-why）:指原理与规律性的知识。
（3）知道怎样做的知识（Know-how）:指做某些事的技巧,诀窍与能力。
（4）知道该找谁的知识（Know-who）:这涉及谁与所做的事有关的信息,包含了特定的社会关系。
知识也可以分为：显性知识和隐性知识；知识还可以分为：个人知识和组织知识。
知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提
高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。
论述题（未加入个人观点）
1.联系自己的实际经历谈谈需要层次论的现实意义。
答：1943年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了“需要层次理论”，该理论的主要内容有：
①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。
③未满足的需要才具有激励作用。
④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。
2.双因素理论产生的背景与主要内容有哪些？你对该理论有何评价？
答：20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求回答“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题。赫茨伯格根据调查的结果提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。
“双因素”即指保健因素和激励因素。
保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可预防或消除这种情绪，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素：促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。这类因素能够激发人的工作热情。根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。
3.什么是危机管理？危机管理的内容和意义有哪些？
答：危机管理是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。按照危机的发展过程，通常将危机管理分为两部分：危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。
机遇与危险并存，即：危险+机遇=危机。在市场竞争中，危机始终存在。然而面对危机，有的经营者惊慌失措，以致越败越惨；有的经营者镇定自若，变危机为良机。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇。
4.彼得·圣吉提出的五项修炼的内容是什么？学习型组织应具备哪些特点和条件？
答：在企业学习和修炼中，圣吉将其内容归纳为五个方面，即五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。圣吉提出的五项修炼是一种观念的改变和信念的变革，它通过组织思维的优化，改变过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，代之以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。
学习型组织具有如下九大特点： 组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；兼学别样；扁平式结构；无边界行为；自主管理；员工家庭与事业平衡；领导者的新角色。
5.什么是组织文化?其构成和作用分别有哪些？
答：组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的内容：组织的最高目标或宗旨；共同的价值观；作风及传统习惯；行为规范和规章制度；组织价值观的物质载体。
组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础；制度层制约和规范物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
组织文化是在民族文化、社会文化影响下形成的亚文化。其作用有：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用
6.联系实际谈谈有效的领导者应具有哪些素质。
答：1.思想素质：
（1）要有强烈的事业心、责任感和创业精神
（2）要有高尚的思想品德与踏实的工作作风
（3）一心为公，不谋私利，不搞特殊化
（4）要谦虚谨慎、戒骄戒躁、严以律己、宽以待人
（5）胸襟宽广，不计较个人恩怨
（6）诚实守信，平等待人，具有影响他人的魅力
2.业务素质：
（1）掌握市场经济的基本规律
（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知识
（3）熟悉领导的基本理论，掌握领导的工作方法
（4）熟知行业发展方向，懂得相关的专业知识
（5）熟练应用计算机网络和信息管理系统
3.能力素质：
（1）具有决策能力
（2）具有指挥和控制能力
（3）具有沟通，协调组织内外各种关系的能力
（4）具有不断探索和创新能力
（5）具有知人善任的能力
（6）具有学习能力
第五篇：现代企业管理..（推荐）
现代企业管理
“妖精”团队——阿里巴巴案例分析
1.试分析和总结阿里巴巴的企业文化
答：企业文化是指企业在在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值体系。企业领导者把文化改变人的功能应用于企业，以“文”化“人”，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
“6年2190天，一个正迅速扩张的仍超乎寻常地保持着”亢奋“和“战斗欲”的团队—阿里巴巴。其企业文化在现代企业中独树一帜。
阿里巴巴的远景目标：成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。
阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。
阿里巴巴的管理理念：东方的智慧，西方的运作。
阿里巴巴的四项基本原则：唯一不变的是变化；永不把赚钱作为第一目的；客户第一，员工第二，股东第三；永不谋求暴利。
阿里巴巴的总裁马云对公司运营与人力资源的基本看法：“价值观“、”使命感“才是企业的生存之道。的确，企业价值观是企业文化的核心，它决定着现代企业存在的意义和目的，决定着企业规章制度的价值和作用，它为企业的生存和发展指明基本方向和行动指南，为企业员工形成共同行为准则奠定了基础。阿里巴巴所有的策略、战略都基于价值观。
六脉神剑是阿里的企业文化，是由于阿里出发点一切为了客户而形成的一种
特殊文字含义。阿里巴巴这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资（在杭州处于中等），却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力，这是公司较强领导力的影响结果，是该团队对领导者已产生了图腾崇拜的心理，它内在循环产生的力量将导致遇敌时的所向披靡。
阿里巴巴的价值观体系为：
一、客户第一
客户是衣食父母，卫哲说，阿里巴巴是以“客户第一，员工第二，股东第三”的企业文化，在帮助客户实现价值，帮助中小企业解决生存难、管理难以及发展难的同时，也要让阿里巴巴的员工实现自己的价值。企业员工应关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。应具有超前的服务意识，防患于未然。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。阿里巴巴的“魔力蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人，他们愿意并荣幸地将自己的亲人交给阿里。阿里巴巴已得到了社会的认可和信任。其魔力来源的核心，关乎人性的深层秘密，它的中心是以人为本的人本思想。阿里巴巴网站不是生产企业而是服务企业，阿里巴巴的价值是通过客户体现的。只有客户在网上做成了买卖，赚到了钱，只有客户通过网上贸易成长了壮大了，阿里巴巴才能赚到钱。客户与阿里巴巴相互依存共同成长，直至形成一个生态圈。这个理论看似简单，其实很深刻。阿里巴巴的客户文化就是建立在这个理论上。
二、团队合作
有分析人士认为：在一个知识时代，团队价值即最大价值。“以小我完成大我”，阿里巴巴的员工，共享共担，平凡人做非凡事；积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。他们教学相长，积极主动分享业务知识和经验，善于利用团队力量解决问题和困难。阿里人“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样的逻辑对待他人”，他们有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。“有业绩也有团队精神的属“猎犬”，这才是阿里巴巴最需要的。
三、拥抱变化
企业员工在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路，来适应公司日常变化。创造变化、迎接变化、勇于创新，并带来绩效突破性地提高。面对变化,理性对待、充分沟通。对困难和挫折能自我调整，并正面影响和带动同事。
四、诚信
诚实正直、信守承诺，领导者与雇员们“豪赌”，结果雇员们能信守承诺，表里如一，不传播未经证实的东西，不背后不负责任地议论事和人，并能正面领导。勇于承认错误勇于承担责任，并即使改正，并对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止。
五、激情
“这恐怕是是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力较强，但我不知道为什”。企业里的人乐观向上，喜欢自己的工作，并充满激情，热爱阿里巴巴，认同企业文化，顾全大局，不计较个人得失，以积极乐观的心态面对工作，面对挫折永不放弃，3自我激励，不断设立更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。
六、敬业
“专业执着，精益求精，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情”。阿里巴巴员工保持着忙碌状态，忙碌被认为是实现“精神控制”的必要条件。今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情，持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向，能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确事。
2.请结合案例分析阿里巴巴企业文化的功能？
答：1.指导功能：正确的经营目标和经营决策，既能使企业活动保持正确的方向，又能使企业充满活力和生机。一个企业的经营目标、经营决策的正确确定和贯彻实施，取决于整个企业的精神状态和文化氛围。正确的经营目标和经营决策，既能使企业活动保持正确的方向，又能使企业充满活力和生机。6年，这个迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持着“亢奋”和“战斗欲”。这正是企业文化的指导功能所发挥的作用。2.凝聚功能：阿里巴巴的团队魔力来源的核心，关乎人性的深层秘密。员工虽工资不高,却拥有对职责少有的忠诚,幸福感和向心力.集体意识的加强,强烈的归属感,形成了强大的凝聚力.而当一个团队对领导者产生图腾崇拜心理，它内在循环所产生的力量，将导致遇敌时的所向披靡。这正是阿里巴巴“精神控制术”的魔力。
3.导向功能:马云以“六脉神剑”的价值体系来引导企业员工的思想、观念、追求和行为心理,使其自愿地将企业目标作为自己的追求目标。从而对企业的整体心里、整体
思想和整体行为起到导向作用。
员工拥有自己的花名，郭靖、黄蓉、韦小宝等。办公场所也以侠客岛等命名。4.约束功能：与众不同的考核制度;奖罚分明.以明确的规章制度,对员工形成无形的,理性的韧性约束.阿里巴巴的员工虽然领着比同行业里还低的工资水平，但还有着无比的幸福感和满足感。这是企业文化建设通过微妙的文化渗透和企业精神的激励和感染，形成一种约束倾向，成为员工的无形准则。
5.激励功能：对“枕边人”的感慨—加油干吧,以后就靠你了.使员工得到上级的信任与尊重,自觉为企业奋斗.6.辐射功能：杭城老媒体人的感慨;荷兰CRF评选中阿里巴巴荣登榜单.企业文化开始影响社会,为其他组织所借鉴.3.有人说“企业文化不是万能的,但没有企业文化是万万不能的”你认为对吗？为什么？
答：对的，要判断“企业文化不是万能的,但没有企业文化是万万不能的”我们将这句话分成两部分进行深刻分析。“企业文化不是万能的”和“没有企业文化是万万不能的”
一．“企业文化不是万能的”的分析
可以说企业文化不是墙上的口号，首先要了解什么是企业文化，企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。就是说企业文化是企业价值观的核心，企业精神的灵魂，企业道德的准则，企业形象的重点，企业环境的保证，企业创新的动力。企业文化决定着该企业在市场活动中的态度，决定着企业产品属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则，决定着企业员工的敬业态度和奉献精神，决定着企业的创新精神和团队精神。在谈到企业文化时候，我们可以看到什么是企业文化企业文化的重要性、企业文化的作用，比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。但是，这些功能所发挥的作用，最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中，也就是说，我们得从组织的发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。
在企业管理活动中，“组织”一词既是名词，也是动词。按照字面解释，“组”就是将所有的东西合起来，“织”就是将东西编成一个整体。可是，在实际使用这个词汇时和企业管理的实践中，我们大部分人却仅仅注意了“组”，而没有注意到“织” 的重要性。一个词汇的关键与结果说明，往往在后一个词上，这是汉语中的一个很奇妙的现象。打个比方说，“组”好比将一些线揉合在一起，成为一个线团；“织”却应该是将这些线编织到一起，纵横交错，成为一块布。从这一方面来理解，我们就可以看出“组”与“织”的关系以及“组”与“织”各自的作用：一团线的功能，充其量可以做一块抹布，可是一块布的作用却显而易见！我们说这些的意思并不是在搞清楚一个词汇，而是想解决企业管理中的一个问题。看看我们现实的管理，大家都在喊着如何如何组织，但是，大部分企业的管理行为表现出来的却是“组”而不“织”！企业发展了，招来了一批人，将大家分配到各个工作岗位上，就开始干活了。但是，这仅仅是“组”—将一团线揉在一起，成为一个线团。在这种情况下，员工们的工作积极性、能动性、自发性和创新性自然受到了极大的制约，要想让大家产生高涨的工作热情和主动性，自然是不可能的。因此，我们说，组织管理中的核心问题不是“组”，而是“织”—成为一块布，让员工们纵横交错，相互扶持，紧密结合，唇齿相依，共同发挥更大的作用。而且，这块布的紧密度越高，其价值就越大。
又比如说“两座房子”的故事，在企业这座“房子”里，人们拿着工资和福利还怨声载道，而在寺院这样的“房子”里，人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比，我们不难发现一个问题，就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换，干活，给钱！这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观；或者说，是以价值观为核心的优秀的企业文化。就像阿里巴巴员工的工作激情，阿里巴巴的大部分员工拿着同行业的中下等工资，却有着职场少见得忠诚、幸福感和向心力。这就是通过企业文化建设创建能够使整个组织成员认同的、成为全体成员信仰的思想和行动体系的企业文化真正发挥的作用。企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。打个比方说，有两台功率相同的发动机，分别装在一艘摩托艇上和一艘大船上，摩托艇因为体重较轻自然跑得更快。如果将发动机视为企业拥有的核心资源，那么，拥有同样资源的两家企业的成长速度，将在很大程度上取决于企业的“体积”和“体重”。这种“体积”和“体重”则取决于企业的管理及其效率比如共同价值观的选择与锤炼，企业目标、部门目标与员工个人目标的一直性，企业组织结构的合理设置及其运转效率，企业制度的人性化与可操作性、持续创新性，企业流程的顺畅与持续完善，企业内部信息传递的畅通，企业内部沟通体系的健全与不断完善等等，这些管理工作做好了，企业的内部团队意识将逐步紧密，资源配置的效率也将大大提高，企业的“体积”和“体重”将自然“缩小”和“减轻”，企业的竞争力将大为提高，成长速度自然将快起来了。反之，企业将成为一群“乌合之众”—没有目标和方向、相互排斥与攻击、没有合作精神，“体积”不断增大，“体重”持续增加，这样的企业，能够维持就不错了，成长则是不可能的事情。所以说不是满口的企业文化就可以说有企业文化就可以发挥作用，要知道企业文化不是万能的，企业文化的作用，更多地倾向于企业内部—即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。企业文化不是附庸风雅。一些企业的所谓文化建设，写在纸上，贴在墙上，有的管理者甚至还没仔细看，就束之高阁了。这些对于企业文化的曲解和错误建设是可悲的。企业文化不是贴上去的，也不是喊出来的。也不是只要企业有企业文化存在，企业就一劳永逸、高枕无忧了。所以说企业文化不是万能的，企业文化达到成熟是一个循序渐进的过程，需要经过企业的酝酿、积累、认可、信赖然后释放才会破茧而出，只有长期的经营中形成共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。真正成功的企业既要重视企业文化，又重视科学管理，要用两条腿走路，用两只眼睛看世界。在企业的实际发展过程中，企业文化和科学管
理应互为补充，互为促进，这样才能最大限度的发挥企业文化的管理作用，企业文化才能成为企业发展的有力支撑。
二“没有企业文化是万万不能的”的分析
面对社会的发展，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用。可以说企业文化是企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。管理制度的需要。没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。人才竞争的需要。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。
企业文化对企业生存与发展的重要作用。企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在 21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展的成功实践表明，企业文化为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：
1.凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
2.激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
3.协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。
4.约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
5.塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
企业文化与可持续成长企业文化具备开放性、阶段性和发展性的特点，在运作中若不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有
自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。
虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。在管理者和员工的关系方面，没有共同的目标，就没有共同的利益，这是一个基本常识。具有较好企业文化的企业，以员工为本，在较长的周期内，把企业的发展与员工的发展统一起来，按照企业发展的战略，通过组织员工培训、规划员工的职业生涯、对员工进行企业文化宣传和教育、强化员工对自身和企业未来的信心等，投资员工的未来，使员工的素质持续得到提高，以保证企业的持续发展，获得企业自己的未来。但许多企业只注重短期效果，注重员工的短期业绩，大多数是典型的“业绩导向”关系，即“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，我就不给你发钱，甚至叫你走人”。久而久之，管理者和员工之间的关系就靠钱来维系，在企业发展顺利的时候，双方相安无事；企业发展不顺利的时候，许多事情就无法搞定，双方的矛盾就会激化，甚至演化成管理者和员工的严重冲突。这样的企业焉能做大做强？从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。
企业文化就是企业的灵魂。可以说有了崇高灵魂的企业，将万众一心，具有坚强的生命力和强大的竞争力；有了崇高灵魂的企业，企业将长盛不衰，立于不败之地，员工将最大限度地实现自己的人生价值。所以说没有企业文化是万万不能的。
总之：“企业文化不是万能的,但没有企业文化是万万不能的”企业文化不是墙上的口号，企业文化不是贴上去的，也不是喊出来的。也不是只要企业有企业文化存在，企业就一劳永逸、高枕无忧了。需要经过企业的酝酿、积累、认可、信赖然后释放才会破茧而出，只有长期的经营中形成共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。这样的企业文化的企业才有了企业的灵魂，有了坚强的生命力和强大的竞争力，才能真正的使企业长盛不衰，立于不败之地
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