浅论高新企业知识型人才的管理创新

第一篇：浅论高新企业知识型人才的管理创新

浅论高新企业知识型人才的管理创新 2011-11-10 15:51:56来源：《人力资源管理》2011年第6期

马秀英

摘 要：本文根据员工职业发展的相关理论，针对高新企业知识型人才的特点和其职业发展现状，提出完善高新企业知识型人才职业发展的对策，使得人才在实现自我价值的同时又能增强高新企业的创新能力，有利于实现个人与企业共同发展的双赢局面。

关键词：职业生涯，人力资本，绿色管理，专业化

管理的核心是对人才的管理，而对人才管理的关键是规划好其今后的职业发展，最大化地激发出他们的积极性和创造性，让其实现自身价值的同时也为企业带来最大的效益，增强企业的创新能力，提高企业的核心竞争能力。现今知识型人才在企业里创造的价值呈现出增长速度快、个体差异性大等特点。如果企业的人才管理政策跟不上人才发展的个性需求，就有可能会挫伤人们设计创新的积极性，压制他们对所从事领域的热情，不能满足体现个人价值的欲望，进而会造成部分人才的流失，使企业浪费了大量的人力资本，阻碍企业的快速发展。因此，根据知识型人才的特点，合理的、分层次使用人才，实行绿色管理，走专业化人才管理的道路，才是企业人才管理的发展方向。

一、知识型人才的合理使用

根据著名心理学家戴维·麦克里兰描述的“胜任结构冰山图”，知识与技能属于表层是外显的，很容易发现，而冰山层以下的社会角色、自我概念、人格特征和动机的需要是深层次的胜任特征，是内隐的是隐藏在水下，且越往下越难发现。结合知识型人才进行分析，其最根本的特征就是拥有知识资本；其次是独立自主，富有创新；同时，知识型人才更追求自我价值的实现。因此，企业如何挖掘各种层次的知识型人才潜力，给予其合理的分工，使他们体验到所从事工作的满意度和成功感，进而充分发挥其内源性动机，为企业创造更大的经济效益，就尤为重要。

一个人的职业生涯具有不同的阶段，一般情况下：职业生涯探索期也就是早期阶段，专业资历二年以下的员工是确定职业兴趣、工作能力、让自我的知识与工作相匹配，是协助、学习遵循方向的阶段；职业生涯建立期是专业资历五年以上的员工，随时间的积累专业技术水平的提高，他们能够独立承担产品设计工作，为企业的发展做出贡献，而且企业对他们还有安全感，又有晋升的机会；职业生涯维持期阶段是专业资历十年以上的员工，主要任务是开拓市场，研究开发新产品更新换代，衰退期应改变工作与非工作之间的平衡，重点工作在帮助和培养新员工技术水平和专业能力的提高。根据劳动力供给生命周期，一般情况下人的时

间密集型闲暇消费活动主要发生在青年和晚年，而在工资率较高的中年阶段，人们往往会把较多的时间用在有酬劳的工作上。

二、根据职业生涯理论确定有效的薪酬体系，推行合理的激励机制

根据斯达西·亚当斯的公平理论分析，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。因此，对于知识型人才的使用，应结合其所处职业生涯的阶段，相应建立有效的阶梯型薪酬激励机制。根据员工对工作和组织的投入给予报酬，以保持员工的公平感和成就感。这样才能对知识型的人才发展产生正面的积极作用。

1、制定合理的薪酬机制。根据弗罗姆的动机理论，他认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。即效价×期望×工具＝动机。因此，对于人才的绩效管理，必须在遵循这三个因素的前提下进行。建立与人力资本投入相匹配的薪酬机制，对企业和个人都是比较有益。在职业生涯的早期阶段，实行薪酬 “减额支付”，其工资收入低于边际收益；而在后期则实行“超额支付”，其工资收入则高于边际收益。采用这种薪酬机制，可以有效培养员工对企业的忠诚度，进一步激发员工的工作动力。对企业而言，可以依据员工工作业绩进行奖惩，弹性把握超额支付工资的兑现；同时，可以将延期支付工资作为一种信号机制，进而了解员工对企业的忠诚度等通过其他途径无法获得的信息。但是以上论述是建立在薪酬体系和考核管理方面合理制定的基础上。这一点应该引起企业高度重视。

2、加强对各层次人员的绩效管理。提升个人、部门和组织的绩效，强调组织目标与个人目标的实现。长期的物质和非物质的激励与短期的物质和非物质的激励相结合。

①退休保障金刺激。为企业服务多年并为企业做出重大贡献，到退休年龄的员工，实行高额的企业退休保障金制度。通过建立退休保障金帐户，帐户资金持有人可以提前支取，但必须配套有相关约束。当其达到退休年龄，企业分数次或一次性支付一份优厚的退休保障金。这样既减轻了工资激励性差的不足，同时进一步激发员工为了获取更高水平的退休金资格而勤奋工作。

②实行企业年金制。企业年金是一种辅助的养老保险是员工退休后得到的，由企业和个人共同承担的累积帐户制，退休后全部归个人所有，不存在再分配，因此有较强的激励机制。

③弹性福利计划。包括：附加型弹性福利计划、混合匹配福利计划、核心福利计划、标准福利计划。

三、提升软文化，通过“事业留人”和“感情留人”，营造良好的人才成长环境

戴维·麦克里兰曾经提出人的三重需要理论，即成就需要、权力需要和亲和需要。同时，结合现代社会自然人的社会属性进行分析，人们的需求并不完全、单纯出自对追求金钱的动机，在有一定的经济保障条件下，还有社会方面的、心理方面的需要。也就是追求人与人之间的友情、安全感和受人尊重等需求，即人的“社会人”属性。因此，要抓住“社会人”这个特点，通过打造、提升企业文化等软实力，在对知识型人才工作岗位安排、业务分工、工资待遇、激励机制等方面要结合实际情况，进一步提高其对所从事工作的满意度和成功感，通过“事业留人”和“感情留人”等手段提高人才凝聚力。

作为高新企业，要通过创新事业吸引和凝聚人才，推进创新实践中识别和造就人才，使各方面创新人才大量涌现，建立了与创新型企业相适应的人才队伍。要进一步完善人才开发机制，调整和完善相关职称、称号的评选办法；同时通过分配导向，更加体现了对技术创新、专利、标准等基础研究人才的重视，从而为知识型人才的培养创造一个良好的氛围。

四、推行绿色管理，走专业化发展道路

现代经济发展是绿色经济时代，是资源——产品——再资源的循环发展。面对悄然兴起的世界性绿色经济浪潮，绿色管理已迫在眉睫。现代的高新企业也应该是推行绿色经济的先锋和主体。而实现绿色经济的最根本途径，则是对人才的绿色管理。因此，应进一步培养知识型人才绿色管理意识，通过推行绿色管理措施，利用知识型人才的聪明才智将新产品技术转化为设备产品投入使用，运用绿色管理组合策略，通过先进的设计方法和设计手段优化产品，缩短产品设计周期，减少差错率，为产品质量提供保障，进而实现绿色经济模式在高新企业的应用及推广。

五、结论

上文通过对高新企业知识型人才管理进行探讨，提出完善高新企业知识型人才职业发展的对策。高新企业可以根据人才职业生涯阶段，制定合理的薪酬机制及激励机制；并通过软文化提升、实行进行绿色管理等多种措施，为人才的发展提供良好的外部环境，从而达到个人与企业共同发展的双赢局面。

第二篇：企业如何管理知识型员工

摘要

20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体--知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理--知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。

第1页

在知识经济时代，推进历史进步的是知识和人才。而作为知识和人才聚合体的知识型企业将是未来世界的中流砥柱，而主流生产力的代表阶层就是那些一直活跃在一线中的知识型员工。知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。

在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。

一、知识型员工的特点

知识型员工与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工应该是这样一群人：

1、他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；

2、他们的思想有一定的深度和创造性；

3、他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。知识性员工的特点具体归纳有如下几点：

1、自主性

知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应诸设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。

2、劳动具有创造性

知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。比如说，一个工厂的机修班就得不断的从生产线取得经验，为满足设备的需要而不断的维护和改装机器。他们的劳动就得需要创造性。

3、劳动过程很难监控

知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。比如说，广告商要求广告公司拟定一个比较有创意的广告。这创意得来自于灵感，是在不经意间的一种触发，不是想要有就能立即拿得出来的。

4、劳动成果难以衡量

在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个模具设计人员的功绩就难以衡量，原因不仅在于成品零件的合格率，也在于一套模具从开发到检验、到投入生产是许多人共同合作的结果。

5、较强的成就动机

与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因

此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

6、流动意愿强

知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。

二、知识型员工的管理策略

知识型员工是企业创造价值最多的人，也是“最难以管理的人”。的确，知识型员工能为企业创造出更多的财富，但是也可能给你制造最大的灾难。因为他们都是一些有创造性而且能独立思考的人。由于企业对他们的工作不易做出明确的界定，这就为如何管好用好他们增加了难度。

在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，作为企业管理者，在培养和建设自己的企业文化中，特别是如何管好和用好知识型员工的领导实践中，请注意如下的策略：

1、管理者不摆架子

知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。

3、讨论和命令并重

知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。对于这一点，管理者掌握起来是比较有困难的，必须学会随机应变。

4、敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以

下三条意思：

1、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；

2、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；

3、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性

可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要至始至终坚持下去。

6、必须对知识型员工忠诚

谁都希望别人对自己忠诚，但很难做到自己也对别人忠诚，尤其是老板你自己。首先要做到你对知识型员工忠心耿耿，以换取他们对你的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗他们，否则，你会失去他们对你的支持和信任。你应该像对待自己的朋友一样对待他们。当出现外界冲突时，你首先应该积极维护他们的利益，在证据不足时，要假设他们是无辜的。并且要尽量多表扬他们，即使他们工作中出现了差错，也要积极承担你作为领导的责任，千万不要推卸责任。

比如，在一个企业里，对待知识型员工我们可以采用“处罚”文化，但是第一次千万不要罚，否则，没有人愿意承担责任，只是对重复犯错的才给予重罚。只有鼓励创新才可以形成健康的知识文化氛围，才有利于管好与用好知识型员工.7、参与企业管理

与一般性人才不同,知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性,所以,在企业的人力资源管理中要照应到这一特点,给予知识型员工以一定的权力,参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题,可使员工感到上级主管的信任,从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时,主管人员与部属们商讨组织问题,对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会,从而给人以一种成就感。

8、提供自主、宽松的工作环境

由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工对工作自主性和创新方面的授权。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法,建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求,能使信息快速传递和决策快速执行,提高企业的市场快速反应能力和管理效率,并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义,而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激,以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动,明基建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。

比如，在一个企业里，工会定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动,通过这些活动,不但可以加强人与人之间的联系,管理者还可以倾听员工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈,管理者应经常深入下属,平等对话,并经常组织集体活动,加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭,使得员工有明显的归属感,而不是成为组织的边缘人。

9、重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展

经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

知识型员工更注重的是个体的成长，基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，短训班超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

比如说，由于知识型员工极端重视自己的职业生涯，这要求公司要能帮助员工做好职业生涯的规划，包括：制定企业员工培训的整体计划安排，给予员工国内外不断学习、提高的机会以扩大发展空间的机会；倡导公司内部形成竞争机制，鼓励员工以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念。与员工一起进行职业生涯的规划，并为员工创造机会，使更多的员工成为专业化方面的专家，并在此基础上实现公司与个人的共同发展。

总结陈词：

以上提到的一些管理策略只是针对大部分的知识型员工，管理策略也并不是很全面。比如说，除了上述一些管理策略外，我们管理者还千万不要忽略了用经济、荣誉和提升的激励方式去管理知识型员工，毕竟现在是一个经济的时代。在一个工厂里面，其实并不是任何一种管理方式都是一尘不变的，每一种管理制度都会有它的局限性。比如说，第四项敢于批评，我们的管理者就不能随便的乱用。因为并不是全部的知识型员工都能理所应当的接受。一些自命清高的，或自信心比较小的员工就很不容易被接受，如果对样的员工加以批评，不但达不到预期的效果，反之还会产生敌对情绪。再比如说第一项管理者不摆架子，并不是任何时候都得要这样做，毕竟我们管理者还要在员工面前树立起一种威信。当然，最重要的还是要以德服人。

其实，并不是每一种管理策略都能达到管理者预期的目的。我们的管理者要想做到恰倒好处，就得学会抓住员工的新心理，学会随机应变，尤其是我们的知识型员工，毕竟他们代表的是企业的竞争力量。那么，在实施管理的过程中，要把握好一个度。纯粹的，单一的激励会让员工觉得管理者很虚伪，那么就要求我们管理者实施管理过程中要多种管理策略并存，综合的灵活运用，所以要求管理者要全面的系统的用好每一种管理策略，这与工厂的效益息息相关，作为管理者，我们更多的是要让员工感觉我们是在给他们一个安心舒适、可以遮风避雨的家，而不是一个笼子。作到了这一点，他们怎么可能不竭尽所能的为你工作？那么，企业又怎么可能不蓬勃发展呢？

参考文献

[1]雷明秋，张钢：《浅淡知识型员工的管理》，企业管理出版社，2001年.[2]吕兵：《企业知识型员工的激励机制建设策略》，西北大学出版社，2001年.[3]肖光强：《知识型员工的管理策略》，中国人民大学出版社，2001年.[4]孙建国：《论信息经济条件下知识型员工的管理》，中国人民大学出版社，2001年.[5]张向前：《知识经济与人力资源管理》，湖南大学出版社，2000年.

第三篇：浅谈企业知识型员工的管理

浅谈企业知识型员工的管理

摘要：在人类踏入二十一世纪已经十年有余，从市场经济时代已迈入知识经济时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工在企业经营活动中有着不可替代的作用。因此，如何培养和管理知识型员工是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识员工的特点、重要性以及企业对于知识员工的管理策略，希望能给国内的相关研究工作者带来一些启示。关键词：知识经济 知识员工 管理策略

引言

当今社会，新经济迅猛发展，信息化速度加快，世界面临信息化，全球化得两大趋势。随着的发展和经济的全球化信息技术运作，企业竞争变化的强度和频率、企业间竞争的激励程度在不断增强，而企业要在激励的市场竞争中生存和发展必须基于知识、技术组织的不断变革与创新，因此知识员工将在企业中发挥原来越重要的作用。在知识经济时代，信息是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻，所以对知识员工的培养、重视与管理成为了企业成功的关键因素。探索企业如何将强知识型员工的管理问题是很有现实意义的。

一、知识型员工对企业发展的重要性。

“知识型员工”是由美国学者彼得·德鲁克首先提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。而在现在知识型员工实际上已经扩大到绝大多数的企业职工。那么知识型员工的发展到底有什么重要作用呢？

1.现在社会在市场经济的作用下飞速的发展，从而使任何企业都要不断的提高自身的竞争力来面对日趋激烈的市场竞争。要加强企业自身的竞争力，就要不断的改进、创新，而推陈出新的原动力就是靠企业员工不断加强自我学习，提高业务技能。俗话说：众人拾柴火焰高。企业职工就像拾柴人一样，努力的学习拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才会越烧越旺经久不息，而那堆火就是企业本身的发展缩影。当然员工的学习过程并不是某一个特定人的事，是整个企业所有员工都要参与的、非常关键的一项重要任务。这样，每个职工都在一点一点的提高，而企业的实力也就水涨船高，使企业的整体业务实力始终都保持在一个稳健上升的态势。企业的根基越来越稳固，才能使企业不断的发展壮大！

2.知识型员工要有六个重要的特点：(1)较高的个人素质(2)很强的自主性(3)有很高的价值的创造性劳动(4)劳动过程难以监控(5)劳动成果难以衡量(6)强烈的自我价值实现愿望。而这六个特点也正是社会进步所需要的员工标准。企业发展了，带动了社会的进步;而社会的进步也会催生许多更为先进的生产工具，这是一个相互促进的关系。所以知识型员工能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。

二、当前企业对知识型员工管理的现状

面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识型员工队伍，关系到企业的生存和发展。但是目前多数企业对知识型员工管理还存在很多问题。

1.没有真正了解知识型员工的特点和独特性。我们的企业往往在管理上，对知识型员工和普通员工不加区别，以管理普通员工的方式对待知识型员工，知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，甚至人才流失。

2.没有真正重视知识型员工的重要作用。在新经济时代，掌握知识的知识型员工是企业最重要的资源，没有他们企业就没有核心竞争力，只有充分发挥他们的能力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

3.对知识型员工的管理方式还很简单，基本上以传统的“控制和命令”和物质激励为主，同时缺乏高效、科学的绩效评估制度、全面激励制度和适当的分配制度。

4.人力资源管理上投入不足和资源浪费并存。虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时，宝贵的资源没有用在重要的对知识型员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上。

三、完善企业对知识型员工管理的对策

知识经济时代的今天科知识经济学技术迅猛发展，知识型员工的竞争呈白热化，企业应该前瞻性的采取哪些具体举措才能够吸引来、培育好、使用好、激励好并最终留住知识型员工，使其愿意“为我所用”使其更好的“为我所用”成为每一个企业都不得不面对的问题和不得不努力解决好的问题。知识型员工有较强的自主管理意识和心理诉求，他们通过个人有意识、有目标的知识学习，交流和共享，产生创造性的思维，创造性的开展工作，从而实现知识保值、增值和创新，确保个人绩效和生存发展能力的持续提升，彰显自我人生价值。组织应该主动创新知识员工的管理理念和模式，对组织未来可持续发展的根本——知识型员工进行积极的、创造性的人性化管理，这是组织管理和组织人力资源管理的核心。

1调动知识型员工的自主管理的积极性。个人知识的获取、整合，其实是个人学习知识、与人分享知识、经验和阅历不断增加的过程。是一个将自己转变和锻造成真正的学习主题的过程。知识型员工应该结合自己的职业理想和自己目前所从事的工作来考虑，明确学习目标。理性的给自己一个定位，确定自己学习的方向，培养学习知识的强烈愿望，有意识地学习，与时俱进，提升自身素质，牢牢的把自己的命运掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基础上，积极参加和促成学习型组织和团队的构建；知识型员工应该积极拓展自身专业知识的广度和深度，构建只属于自己的完整立体知识体系，使其真正成为自己的不可替代的核心竞争力；知识型员工应该创新知识使用模式，发挥个人知识的能量，发掘个人知识潜能。知识型员工必须明确，其拥有知识的目的是使用它，把它转换为现实的生产力，以实现知识的保值、增值。知识型员工必须有主动创造性的运用知识的强烈意愿，知识的获取和使用对知识型员工的自主管理同样重要。

2.充分尊重知识型员工的个性，建立学习型的个人和组织。具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识型员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。

要吸引个性化的知识型员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识型员工的个人素质和能力起了积极作用，因此企业对知识型员工的吸引力大增。

3.建立科学的考核评价机制，加强对知识型员工的有效管理。知识型员工具有很强的创造能力和对企业的贡献，而同时他们的工作环境复杂、难以监控，所以必须利用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就激励。企业要破除平均主义，逐步形成以员工业绩考核为主体的制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制。

（1）要掌握好考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值。在企业人力资源考核中，被考核者要接受来自四个角度的即直接领导的考核、自我考核评价、被考核者所在部门的平

行部门的考核、公司上级的考核。按照不同的权重组成的四方面考核形成全方位的考核体系，体现合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般包括三个方面：工作态度，工作能力和工作业绩。

（2）考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。

（3）逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好知识型员工管理的新趋势。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。

4．重视培训开发，育好人，留住人，调动其积极性、主动性和创造性。由于科技发展高速化、多元化，知识更新速度加快，知识型员工需不断地学习新知识，才能持续的保有自身的竞争优势，企业举办的各类有针对性的培训，能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，保有自身的竞争优势，并将这种优势转化为企业的核心竞争力。知识型员工往往把企业对他的培训看成企业对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，回馈企业，彰显自我。

5.企业必须确定全面的薪酬分配制度，充分激励知识型员工。对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，即企业付给知识型员工的薪酬分为外在和内在两部分。外在报酬主要为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如基本的工资、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比如住房津贴等等。内在报酬则指非货币性质的各类激励因素。比如工作满意度，为完成工作而提供各种便利工具，培训的机会，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，构成了完整的薪酬体系。这样才能更好的满足知识型员工的全面需求，真正留住人才。

6.加强新型员工关系管理，建立新型战略伙伴关系。今天知识型员工同组织的关系已经发生了大的变化。员工和企业的关系不再是传统的不平等的雇主与雇员关系，更多的是平等的伙伴关系。知识型员工既是企业的员工又是企业的拥有者。知识型员工可以通过技术、专利等知识方式像资金提供者那样提供“资本”——智力资本。这类变化使得知识型员工与雇主的关系可以转化成战略伙伴关系。作为战略伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前面临的问题，还是规划自己的未来的工作性质，都应该有实质的发言权。在报酬方面，知识型员工除了获得工资报酬，他们作为财富的直接创造者，还应该与出资者一起分享成功、参与剩余价值的分配。知识型员工还应该与企业决策者分享决策权。透明、民主的决策使知识型员工觉得他们受重视和尊重，有助于提高他们的士气。因此这是一种全新的员工关系管理。创造一个良好的“软”环境，增强知识型员工的凝聚力。良好的软环境及注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感安慰。为知识型员工提供“软福利”——那种能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，这种福利使企业在他们心目中是个有人情味的家庭，并注重加强人与人之间的联系，管理者去倾听员工的心声和对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应该经常深入下属中去，平等对话，并经常出席各类集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得知识型员工有强烈的归属感，而不是组织的边缘人。

7.全面加强对知识型员工的压力管理，保证他们的身心健康。“水激石则鸣，人激志则宏”，一定程度的压力是动力的源泉，无压力则无动力。要对知识型员工形成适度压力，第一可以赋予知识型员工挑战性的工作，相对于普通员工，知识型员工更关注自身价值的实

现，他们并不满足于被动的完成一般性的任务，而追求完美的结果，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式，当然这也是一种潜在的压力；第二赋予知识型员工更多的责任和信任，对知识型员工的信任和尊重，让其承担更大的责任，则在无形中形成一种压力。

同时也要积极缓解知识型员工工作压力。他们从事的是创造性的工作，往往是高强度的脑力劳动，压力过大会产生很负面的后果。所以，为了缓解与释放知识型员工的压力，有必要建立良好的沟通机制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，逐步实现无缝沟通。良好的团队沟通可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。同时要创造合作上进的企业文化和氛围，在相互协作和影响中工作。如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且独自承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。

结束语

现代企业的管理者们应该认真研究、合理利用知识型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使现代知识型企业朝着更加健康、稳健的方向发展。知识型员工的管理，是知识经济时代，企业求得生存和发展，获得竞争优势的关键。知识型员工的特点是客观存在的，即使知识型员工的管理策略是全面立体的，世界上也没有“放之四海而皆准”的知识型员工的标准管理范式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开知识型员工的管理活动。在管理的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴一切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。

总之，对照知识员工的个性和特点，我们必需将人性化的管理和科学化的控制有机的结合起来，提出更科学的管理方法和措施，使员工最大化的发挥个人价值，实现组织目标。

参考文献

韩大勇.《知识型员工的激励策略》，中国经济出版社，2007年1月第1版

沈军.《知识经济企业管理新技术》，南京大学出版社，2009年1月第1版

王芳华.《企业战略管理》，复旦大学出版社，2008年1月第2版

朱文双.《如何加强企业资金集约化管理》，财会月刊（综合），2010年第1期

致谢

行文至此，本人已完成毕业论文的写作。在即将结束学生生涯之际，本人怀着崇敬的心情，向在学期间所有关心和帮助过本人的师生致以诚挚的感谢！

第四篇：《知识型人才如何学习》报告

《知识型人才如何学习》报告

学习这个活动一直伴随着我们的生活，从呱呱坠地开始，我们就在学习着如何行走，如何组织语言，如何成为一个有独立行为能力的人。然后，在经历了小学，初中，直到大学，十几二十年的学习生涯，我们是否真正的清楚，何谓学习，又应该如何学习呢？

在读完克里斯·阿吉里斯的《知识型人才如何学习》，我突然有个感悟：如果当年在学习的过程中，能追本溯源，带着批判性思维去学习，或许，我对世界的认知，会有更深的理解，也不至于如今，连物理学中的重力加速度的由来，以及产生的背景全然不知所以。唯一知道的，就是这是一个常数。

我所理解的学习，应该是一个追本溯源，带着批判性思维思考的过程。克里斯·阿吉里斯提出的双回路学习，其实就是带着自我批判性思维的反思过程。

克里斯·阿吉里斯在文章的开头，就表明了研究的背景：“20世纪90年代，企业要想从日益艰难的商业环境中获得成功，必须首先解决一个基本的难题：赢得市场要越来越多地依赖组织的学习能力，但是大部分人不知道如何学习”。这个论断，很容易让我们产生疑问，为什么企业赢得市场在这个时代，需要依赖组织的学习能力了？在此之前，企业赢得市场不是主要依赖组织学习能力吗？组织学习能力是在什么背景下产生的？又经历了哪些发展呢？克里斯·阿吉里斯提到的学习型组织，跟其他的组织又有什么区别呢······

基于对问题的研究，我们不难发现，“组织学习”的概念最早出现在1965年美国《管理科学季刊》发表的“组织学习：对理论的观察”一文，之后阿吉里斯在1977年发表的《组织中的双回路学习》中，初步定义了“组织学习”的概念。而也就在20世纪70年代，西方发达国家提出了“学习型社会”的概念，学习逐渐向组织建构的意义延伸。90年代之后，彼得·圣吉在《第五项修炼》中，正式提出了“学习型组织”的概念。

主报告对《知识型人才如何学习》一文进行了深刻的剖析，也拓展了关于组织学习与个体学习之间的关系，以及组织知识对于组织的作用，为我们清晰地展现了关于组织学习以及学习型组织的概况。当然，基于主报告，有以下几点作为补充。

一、组织学习与学习型组织产生的背景 我们都知道，从科学管理之父泰勒的经济人假设，到梅奥的社会人假设，以及马斯洛的自我实现人假设，麦克雷戈的复杂人假设等等，管理学经历了不断的发展，而学习型组织研究的人性假设，是认为学习动机是人与生俱来的，人为了生存，需要不断的学习，组织为了生存，也要不断的学习。

学习型组织的产生，一定程度上，是由于20世纪80年代之后，全球的社会经济形态发生了很大的变化，工业社会向知识经济社会过渡，社会经济活动的规模巨大而且变化速度很快，在经济全球化背景下，企业不见要在本土与本土企业、国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企业竞争力提出了更高的要求。同时，随着企业经营范围的扩大、多元文化的交融，导致协调控制工作的难度空前复杂，企业不能将原来的经营管理方法简单地推广到全球，必须重新思考自己的战略、方针、政策以及管理制度、组织机构等，及时根据市场环境和各国实际情况调整组织。这就需要企业组织具有良好的柔性和高超的学习能力。再者，随着社会的发展、物质的丰足，人们的工作观正逐渐改变。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观转变为较“精神面”的工作观。大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。这是促使人们向学习型组织迈进的深层次的社会动力，而这种变化也是工业社会演进的一部分。在这种变化下，学习型组织应运而生。

二、学习的类型

各个学者根据学习的深度，对学习的类型做了不同的区分。单就我们本次研究的作者阿吉里斯，在文中提出了两种类型的学习，第一层次的单回路学习，第二层次的双回路学习。其实阿吉里斯还有一个更深层次的学习，即再学习。彼得圣吉在《第五项修炼》中也提出了第一层次的适应性学习和第二层次的创造性学习。

单回路学习是最基本的学习，主要在于发现错误和纠正错误，是一种以既定的模式、方法和规则来应对环境变化的反应方式。

双回路学习则是在单回路学习的基础上，对既有的假设产生质疑，并验证假设的有效性。实际上就是带着批判性思维去思考。再学习，则是在双回路学习的基础上，找出影响学习的因素，并提出新的策略来提高学习能力和效率。就笔者的理解，举物理中最简单的重力加速度而言，单回路学习，就是我们知道了解了有重力加速度，应用重力加速度去解决现实生活中关于重力加速度的问题；双回路学习就是我们在原有的基础上，去思考，重力加速度为什么是一个定值9.8，以及为什么会有重力加速度，产生的根源是什么？也就是对事物的追本溯源。而再学习，则可能是对固有思维模式的创新。如附图

以上提到的学习的类型，都是基于个体学习而言，而也有学者对关于组织学习提出三回路学习。其对单回路学习的理解是通过实践，经验的学习理解，然后应用到下一次的实践过程中，也就是科尔比模式，如下图所示：

例如人们在执行一项计划的过程中，通过实际执行情况与计划的比较发现了偏差，于是采取措施加以纠正。这就是一种单回路学习的方式。但即使纠正了偏差，却不知道偏差产生的原因，以及如何从根本上避免偏差的再次发生。双环学习，就是在单环学习的回路中增加第二个回路，将观察、思考的过程引深到思维框架，找到隐藏在思维模式深处的问题，进而改善自己的思维模式，再去修正行为。如下图所示：

对于组织而言，单回路学习和双回路学习，都是个体的学习，并不能对组织产生影响。因为个人的学习是独立于组织进行的，个人思维模式的改善并不必然会影响、融入组织的思维模式。要实现组织的学习，关键在于将个人在学习过程中对思维模式的改善提炼出来，生成新的知识，并把个人获得的隐形知识转化为显性知识，在组织成员间共享，以改善组织的思维模式。所以，三环学习就是在双环学习的基础上，增加一个总结反思环节，对总结反思进行提炼生成和交流传播。如下图所示：

三、组织学习能力的定义

组织学习能力的定义研究主要有从三种研究视角进行阐述：

1、知识传播的视角 Cohen将企业的学习能力定义为企业从外界鉴别、消化、开发知识的能力，企业的学习能力对企业获取外界的知识、技术产生积极的影响。但从知识传播的视角，不管组织从外部还是内部吸收、利用知识，学习都是学习型组织的灵魂，知识是学习的对象。

2、适应环境的视角

David将组织学习能力定义为组织内部的各成员在组织所处的环境、面临的情况，以及组织内部的运作、奋斗的方向等方面，通过对信息即使认知、全面把握、迅速传递、达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是一个组织在知识经济时代拥有比自己竞争对手学习得更快得自创未来得能力。

3、创新的视角

Yeung等学者从新思想的产生和应用方面对企业学习能力进行了界定的观点，将组织学习能力定义为产生具有影响力的思想，并利用多种管理方法、跨越多种边界传播这种思想的能力。

四、组织学习能力的度量

1997年以前，基本没有学者对组织学习能力的度量进行系统的研究，1997年之后，才逐渐有学者对组织学习能力的度量做了系统的研究。

Sinula、Baker和Noordewier从市场信息的角度出发，提出用学习承诺、共同愿景和开放的心智三个构面来衡量组织学习能力。如下表所示：

五、组织学习的工具

组织要进行学习，就需要借助学习工具，进行有组织有系统的学习。Fulmer等人在对6个国家200多名CEO进行访谈后，对企业常用的学习工具进行了归纳，将学习工具分为以下四类：

1、维持工具：主要解决企业当前面临的问题，如通过标杆研究，可以发现本企业与先进企业之间的差距，并制定缩小差距的方法；2交叉工具：解决企业现在或将来可能发生的问题。如TQM通过全员参与、全过程管理来避免生产过程中的质量问题；

3、应用工具：与交叉工具一样，也用于解决企业现在和未来的问题，如顾客调查可以让企业了解顾客的需求状况，避免企业盲目生存；

4、预测工具：主要解决与企业发展有关的问题。如下图所示：

总结

1、学习过程中要带着疑问去发现并解决问题，即应该有追本溯源的想法，要有批评性思维，去进行思考和反思；

2、空杯心态，即时刻提醒自己，人无完人，错误并不可怕，可怕在于不去改变，不去突破；

3、真正做到知行合一，不做道德标榜者，做一个道德的践行者。

第五篇：高新企业人力资源管理与创新

由于入世后高新技术人才短缺等原因，使某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了众多的人才，谁就有一流的企业”。笔者认为：“

谁拥有了一流的人力资源结构，谁就有可能成就一流的企业”。

1)传统企业：以职能为中心的结构

这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。

职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。

“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门,按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……。如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。

2）高新企业：以项目为中心的结构

“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（Project Management Professional）认证委员会主席Paul· Grace最近这样断言道。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。

这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减小了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。

在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离出来，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。

目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，见到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了10天，单利息一项就节约了1000万元。

3）初露端倪的、基于“二八定律”的人力资源结构

合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。

现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者，全面的组织者，踏实的执行者，机敏的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。

现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！

在人力资源结构问题上，犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴：大家知道，在犹太人5000年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”——世界上财富的78%永远是22%的人创造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的财富。

笔者观察认为：“二八定律”同样适于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此，企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。需要强调的是，这里所讲的20%，即是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须对这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这20%是一个动态的概念。

据悉，国内外一些著名的IT企业如IBM、HP、华为、香港天时软件集团等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中香港天时软件集团从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带

动”的运营机制，取得了明显的效果。

如何根据高新企业的现状和发展需要，整合和调整上述人才结构，这应当是现代高新企业老总和HR主管们的头等大事和永远有创意的话题。