家 长 应 树 立 正 确 的 人 才 观

第一篇：家 长 应 树 立 正 确 的 人 才 观

马克思说过：家长的行业是教育子女。这的确是精辟的见解，它指出了每个家长所理应承担的教育子女、使之成才的社会职责。对于我们社会主义中国的家长来说，我们更有义务把子女培养成祖国“四化”建设所需要的合格人才，培养成社会主义事业的坚强可靠的革命接班人。

为了把孩子培养成又红又专的社会主义的新型劳动者，我们家长自己先要树立正确的、科学的人才观。所谓人才观，就是对人才的看法、观点、主张。那么，什么是人才呢？工具书上的解释，可能会对我们有所帮助及启发。《辞海》的解释是：人才是指“有才识学问的人，德才兼备的人。”《辞源》的解释是：人才是指“有才学的人”。不难看出，两本工具书的共同解释是：人才乃是德才兼备或者有才学的人。可以看出，人才是人中的一部分佼佼者。近些年来，我国兴起了人才学这门新科学，它以人才现象和成才规律，作为自己的研究对象，具体涉及5方面内容：①人才的概念；②人才形成的内部因素和外部因素；③成才规律和发展战略；④人才的发现、培养、使用与管理；⑤古今中外人才问题上的经验教训。由史仲文编著的《人才学》（上）里，对于人才下了一个定义：“人才，是指那些在各种社会实践活动中，具有一定的知识、技能和能力，并以自己的创造性劳动，对认识、改造自然和社会，对历史进步做出某种贡献的人。人才的能级，视他的贡献的大小和对历史进程影响大小而确定。广义的人才是指各种社会实践活动中的骨干分子。狭义的人才，是指那些智能很高，贡献很大，影响深远的杰出人物。”了解一些系统的人才学知识，自然会有助于家长们形成正确的人才观。从我国的具体国情出发，家长们要树立的正确的人才观，都应包括哪些内容呢？我们以为主要有以下3个方面：

第一，树立为国教子的观念。

中央书记处批转的《全国儿童少年工作协调委员会关于1987年‘六一’国际儿童节庆祝活动的请示报告》中指出“每个家庭都要树立为国教子的观念，使国家、社会、学校、家庭密切配合，精心培育新一代。”家庭是以婚姻和血缘关系为基础的社会单位，是社会的细胞。繁衍后代，培育后代，保证人类的延续与发展，乃是家庭的基本任务之一。在剥削阶级掌权的奴隶社会、封建社会和资本主义社会，子女被家长视为家庭的私有财产；在劳动人民当家做主人的社会主义社会，家长们懂得，子女虽是父母所生，但却不能视为家庭的私有财产，他们是父母和国家所共有，他们也是家庭的社会的成员。家长教育子女，即是为国家造就人才。我国宪法中明确规定：“父母有 1

抚养教育未成年子女的义务。”这就告诉我们，社会主义的家庭，具有教育子女的职能，家长应当树立为国教子的新型的观念。

第二，要把子女培养成社会主义新人。

面对国际变幻的风云，我国的家长应当竭尽全力，与学校、社会配合，把子女培养成适应社会主义现代化建设需要的有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义新人，马克思早就指出了教育成长的新一代的重要意义：“最先进的工人完全了解，他们阶级的未来，从而也是人类的未来，完全取决于正在成长的工人一代的教育。”（《临时中央委员会就若干问题给代表的指示》，见《马克思恩格斯全集》第16卷第217页）列宁也强调了对青年进行现代教育的迫切性：“每个青年必须懂得，只有受了现代教育，他们才能建立共产主义社会，如果不受这样的教育，共产主义仍然不过是一种愿望而已。”（《青年团的任务》）社会主义中国的家庭，肩负着培养四有新人的历史使命。要振兴中华，使祖国早日成为社会主义现代化的强国，从根本上说要提高劳动者的素质，要培养大量的又红又专的合格人才。若是我们的每个家庭，都能按照四化的要求，遵循党的教育方针，培养出德才兼备的社会成员，必将大大推进我们的社会主义物质文明和社会主义精神文明的建设。由于前些年资产阶级自由化思潮的泛滥，青少年犯罪率有所上升；独生子女的教育，已成为一个引起社会普遍关注的大问题。因此，每个家长都应认真研究家庭教育中的新情况、新问题、新特点，切实担负起把子女培养成社会主义新人的神圣职责。

第三，实事求是，顺势利导，继承我们民族重视家教的优良传统，为子女的健康成长创造必要的家庭环境与条件。

“望子成龙”的心情是可以理解的，我们子女的情况是各不相同的，因此，家长要树立正确的人才观，就必须从自己子女的实际情况出发，顺势利导，因材施教。首先要保证把孩子培养成有文化有觉悟的社会主义普通劳动者，培养成有社会主义品德的新人。其次，要促使子女充分发挥他们的天赋，尽可能培养他们的探究精神、想象能力、思维能力、组织本领和创造本领等。为了子女的早日成才、健康成长，我们家长必须做出应有的牺牲，自己要以身作则，全心全意为人民、为社会主义服务。

第二篇：企业如何树立正确的人才观

浅谈企业如何树立正确的人才观

谈到人才观，一百个企业有一百种管理人才、培养人才的理念和方式。松下公司的创始人松下幸之助被誉为“经营之神”，在经营管理和培养人才方面拥有独到的看法和经验。本文结合松下的七个用人观念，谈谈企业应该如何树立正确的人才观。

首先，松下认为应该选用70分人才，因为那些最出色的人往往不能人尽其用，有时还会惹来抱怨，而且企业需要花更多的代价才能留住这些人才，反而70分的人才更容易为企业所用，更能发挥所长。结合企业的招聘工作来看，这就要求我们在招聘时，不选用过高水准的人，应该选能力和素质与招聘岗位匹配的人才。另外，定义优秀人才的标准并非仅仅是名校毕业、高学历，而是要看这个人是否具有潜力，是否符合企业发展的要求，能否认同企业文化和企业精神。常柴每年都要进行校园招聘，在选择时不妨考虑选择一些70分人才，这样的人通常对企业的认可度和忠诚度更高，更容易培养。

第二是松下认为人才不是“捡来的”，是需要培养的。现在有很多企业在用人上有个误区，认为与其花时间和财力去培养一个人才，不如用较高的薪酬吸引外部的成熟人才。关于这一点，笔者认为无论是什么样的人才，是企业内部成长的或者是外部招聘所得的，企业都必须着力培养。前者的优势在于了解企业内部的实际情况，认同企业的文化和管理方式，但是有可能墨守成规，因此培养的着重点在于知识水平、岗位能力、管理能力、创新能力等等；那么通过外部招聘获得的优秀人才，企业应该着重培养人才的忠诚以及对企业文化等的认同感。

第三是培养人才应该根据企业的战略目标进行。说到底，企业人力资源管理的每一个步骤都是围绕企业的战略目标和经营方针展开。因此，笔者认为企业首先必须具备明确的的战略目标，领导者根据战略目标，进行战略运营和有效管理，员工认同经营理念并且根据企业的战略确定自身的努力方向和目标。比如常柴近几年加大了对外合资合作的力度，通过与国外的企业合资合作提升自己的生产技术水平和管理水平，相应地就需要培养更多懂技术、懂产品、懂外语的复合型人才。

第四是训练人才重在启发独立。松下认为培养人才不应该培养只懂得服从的庸才，而是应该培养培养出具有独立完成工作、执行力强的人才。现实中，很多领导在向下属部署工作的时候，总是习惯性地指导下属如何去工作，甚至条条框框都规定死，不给下属独立操作的空间，通过这样的方式训练出来的员工，通常依赖性强、工作方式机械而不灵活。笔者认为懂得用人的领导通常会将整体或部分思路传授给下属，由属下自主完成工作，并在下属工作遇到困难的时候，给予适当的点拨和启发，让下属在完成工作的同时，保持自己独有的特性。

第五是松下认为不景气时是培养人才的大好时机。经济不景气的时候，企业经营出现困难，生产不足、销售停滞，大多数员工处于开工不足的状态。这时，如果企业将重心放到人才的培养上，将平时因为生产经营繁忙而拖下的培训工作开展起来，正是为经济再次景气时，企业的迅速崛起奠定基础，同时也有助于稳定军心，消除员工的恐慌，避免员工的非正常流失。08年经济危机的时候，常柴也受到了严重的冲击，但公司领导没有松懈对培训的坚持，仍然是按计划完成了全培训目标，这也为09年和10年生产经营的快速增长提供了强大的人力支持。

第六是不可雇佣朋友。这句话我们可以理解为，如果说招聘的员工是经过熟人推荐、员工介绍等等，那在雇佣之初，就应该要让被招聘的人明白，进了企业就是企业的一员，就必须服从企业的各项管理制度，如果违反企业的规定，企业会严格按照相关规定处理。这样的情况在我国比较常见，人情关系总是充斥着经济社会的各个角落。但我们应该坚持做到制度大于人情，奖惩分明，否则规章制度只能是形同虚设。

第七是不要挖墙脚。松下幸之助不认同主动挖别的公司的墙脚，是因为他认为从别的公

司挖过来的人，不一定优秀，有的不可信任。关于这点，不同的经营者就见仁见智了。21世纪的竞争力取决于人才的竞争力。优秀的人才总是众星捧月，被众多企业追捧。笔者认为，松下先生说的这点运用到当今社会，可以这么操作：首先是加强内部人才的培养；然后对于通过猎头挖到的优秀人才，要着重培养其对企业战略和文化的认可度和忠诚度。

松下的用人七招中也体现了日本企业用人的普遍特点，跟我国的用人情况不尽相同。但经营者可以深层次思考一下其中包含的用人哲理，根据自身企业的特点，取其精华。常柴即将迎来建厂百年的辉煌时刻，人才是保证常柴持续快速发展的支撑。希望到那时，我们能看到一个充满活力、生机勃勃的常柴。

第三篇：组工干部应树立正确的“三国人才观”

组工干部应树立正确的“三国人才观”

再读《三国演义》，感慨其中战争的残酷无情、计谋的扑朔迷离、人物的栩栩如生，笔者从选人用人的角度看，其中最值得关注的还是三国中最给人瞧不起的刘备。刘备与曹操、孙权相比，既无“一城一域”，也无“金融资本”，个人能力更不及曹操,但作为“将将之才”、尽人之智的“聚才高手”，刘备长于用人之道和领导艺术，终从“织席贩履”的一介布衣,成长为蜀国之君。

精选人才，不拘一格。刘备在选人上不重多，而在精。其所用之人都在某些方面具卓越之能力，能独当一面，横扫千军。“状乎神而近似妖”的诸葛亮、善于奇谋的法正、善于揽财的刘巴以及关张赵黄马“五虎上将”都是当时不可多得的人才。在选人才时，他能听取司马徽、徐庶等人之真言，礼贤下士，“三顾茅庐”礼请诸葛亮出山，成千古佳话。他能不拘一格降人才，能够不歧视种族地域，从西凉收服马超并委以重任，封为“五虎上将”，用人胆识过人。“论帝王之秘策，揽倚伏之要最”却又“容貌丑陋，态度傲慢”的庞统，其才能一旦被刘备了解，刘备立马自责“屈待大贤，吾之过也！”，“敬请庞统到荆州”，“下阶请罪”，“拜庞统为副军师中郎将，与孔明共赞方略”，让庞统既参谋决策，又统御兵权，弥补诸葛亮“分身乏术”的困境，为刘备集团提供了进一步飞跃的契机。通过一系列的人才组合，刘备如鱼得水，如虎添翼，组建了他完备而坚强的作战、后勤、组织等创业团队，尽可与天下豪杰争雄。

知人善任，优势互补。知人，敢用比自己强的人，是刘备的高明之处。诸葛亮、法正以及“五虎上将”等都是个性非常鲜明之人，能攻能守。刘备作为一个蜀国的核心，非常注重人员配置平衡，岗位设置优化，权责明晰，使整个团队达到了最完美的人才组合，提升了核心的竞争力。诸葛亮在其《心书》一文中的知人七条策（问之以是非而观其志、穷之以辞辩而观其变、咨之以计谋而观其识、告之以祸难而观其勇、醉之以酒而观其性、临之以利而观其廉、期之以事而观其信），或许是刘备知人识人的真实写照。诸葛亮叹为“运筹策於帷幄之中，吾不如子初远矣！”的刘巴，刘备苦苦追求了十九年，终为所用，一招之下，刘备军营“数月之间，府库充实”。庞统、邓芝、马忠等也都因与刘备谈话而受到赏识。刘备临死时，告诫诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用，君其察之”，可是诸葛亮不以为然，在初次伐魏时用马谡为先锋，招致街亭之败。

用人不疑，唯才所宜。刘备对属下一群文武众臣充满信任，而不像曹操那样生性多疑，处处设防，其中充分授权是其用人的成功之处。三顾茅庐，刘备请得诸葛亮出山并出任丞相兼三军统帅，把军中大事一概交给他打理，很少干预，这样才使诸葛亮有机会把才能发挥得淋漓尽致。刘备通过封候，使五虎上将分管五大区域，各自有了事业上的定位，才使其在三国中占有一席之地。当刘备被曹操击溃于当阳时，有人言赵云已北去投降曹操，刘备立即以手戟之曰：“子龙不弃我走也”。不久，赵云果然抱着备幼子阿斗（即后主刘禅）回来了。又如刘备领益州牧后，有人诬告李恢谋反，刘备立即“明其不然”，并在后来提升李恢为庲降都督。李恢感知遇之恩，在南中立下了很大功勋。魏延怒杀韩玄，献城投降，被诸葛亮认为其不忠不义，同时被指出脑后有反骨，久后必反，但刘备爱惜人才，仍将魏延收留，委以重任。

坦诚相待，感情留人。一个人才，他最希望、最渴望、最需要得到的是什么？尊重。“刘备威而有恩，勇而有义，宽宏而有大略”，最善于作感情投资，以笼络人心，使自己的中坚团队牢而不破，以至于有人说“刘备的江山是哭出来的”。从创业之初到建立霸业，从四处奔走逃命到建都成都，都对自己的部属仁爱有加，而不像一些古代帝王可以共患难而不能同享乐，或者怕功高盖主，来个“杯酒释兵权”，更有甚者落个“狡兔死，走狗烹”的结局。过目不

忘却又是典型小人的张松因受其礼遇而为其献上西川地理图，并作为内应，帮助其入川。刺客刘平准备刺杀刘备，因其待客甚厚而罢手。刘备一生重用诸葛亮，如鱼得水，成就了大业，特别是“三顾茅庐”、“白帝托孤”又使诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已。刘备通过“桃园三结义”使关张二人死心塌地，关羽方能“身在曹营心在汉”、“千里走单骑”弃曹奔刘;当阳长坂坡，刘备被曹操大军追杀，弃妻丢子仓皇逃命，赵云杀入曹军多个来回，最后救出刘阿斗，刘备却顺手将阿斗摔于地上，说“为汝孺子惜失吾一员大将”。兵败当阳，刘备带领十多万百姓逃难，“夫济大事必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去！"此情此景，让人为之一动。

赏罚分明，激励到位。刘备善用感情，屈伸求才，“士下者，必与同席而坐，同簋而食，无所简择。众多归焉”，对部属爱兵如子，但同样重视制度化，军纪严明，“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。惟贤惟德，能服于人。”是其一生受人敬重的政治品格。对结义弟兄张飞犯错也一视同仁，决不姑息，奖惩分明，使大家心服口服，增加了凝聚力，以至“徐庶进曹营——一言不发，不谋一策”。刘备慈善好施，对有功之人，出手大方。益州平定后，刘备重奖孔明、法正、关张等人，每人金五百斤，银千斤，钱五千万，锦千匹。

但是在育人上，刘备有着最大的不足，也是最终导致蜀国破败的主因。“卧龙、凤雏得一者得天下”，刘备二人俱得却失了天下，原因何在？刘备容易感情用事，重用老人、旧部和“裙带关系人员”，而无意提拔后进，后备干部得不到实践锻炼，最后导致“蜀国无大将，廖化当先锋”。诸葛亮“在内为相，在外统军”，每逢征战总是老将挂帅。五虎将死后，姜维和关兴攻力不足，诸葛亮个人苦苦支撑，六出祁山，最后累死五丈原，出师未捷身先死。“事无巨细，事必亲躬”，没能有效放权，培育接班人，这可说是刘备最大败笔，也是诸葛亮的不明之处。

谁拥有了人才，谁就掌握了竞争的主动权。作为一名乡镇组工干部，结合《三国演义》中刘备用人之道的启示，对照湾头的实际，对照自己的工作，笔者以为应在以下几个方面重点努力：

一、进一步增强“人才是生产力”意识。在组织人事工作中坚持以人为本,注重发现人才、培养人才，打造优秀人才、后备干部的活水源头，为人才发展打造优秀平台。通过充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性，充分激发他们干事创新创业的潜能，为湾头经济社会的发展提供源源不断的内在动力。

二、进一步强化组织人事工作创新。切实提高组织人事工作技能，力争做优秀的“将将之才”。谨记“人才资源是第一资源”、“庸才是放错地方的人才”和“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智”，积极成为优秀的聚才高手，通过创新人才评价、选用、竞争、流动、激励等管理机制，大力实施人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新,以人才优先发展推动湾头经济社会又好又快发展。

三、进一步掌握识人、用人谋略。以“因事求才、因才施用、人尽其才、才尽其用、用当其所”为统领,在人才引进上，注重广大门路，不拘一格，“外举不隐仇，内举不隐子”，构筑人才梯次;在人才使用上，注重知人善任，催生“亮点”;在人才培养上，注重奖惩分明，积极打造“催化”平台，让人才在招商、维稳、拆迁等难重险急岗位锤炼、“闪光出彩”;在人才吸引、人才尊重上，注重以德服人，注重情感留人、待遇留人和发展空间留人。

第四篇：领导干部要树立正确的人才观

领导干部要树立正确的人才观

当今世界的竞争归根到底是科学技术的竞争，而掌握科学技术的人才资源就成为当今社会的第一资源，当今世界的竞争说到底是人才的竞争。继中国首届人才发展论坛开幕以来，人才的重要性越来越引发人们的重视，各级各部门也制定了一系列的方法来发现和重用人才。

要想让党的事业后继有人，国家的前途更加辉煌，我们就必须树立正确的人才观念，尤其是领导干部必须要有正确的人才观。

一要有人才危机感。诸葛亮最大的悲剧就是不注重人才的培养，“蜀中无大将，廖化作先锋”，以致于丧失蜀国江山；刘邦据说是个无赖，却能君临天下，现在的美国横行世界，都是因为他们拥有天下最好的人才。历史和现实告诉我们得人才者得天下，失人才者失天下。

二要树立凭实绩衡量人才的观念。要把实绩作为发现和识别人才的根本途径，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。“得民心者得天下。”我们党的执政资源来自于人民群众。是不是好干部，要人民群众认可。要使用那些人民满意、群众高兴、百姓支持的好干部。在用人上注重扩大民主，充分尊重民意，重视群众公论、避免少数人选人，在少数人中选人的弊端。从而在干部队伍中形成一种践行宗旨、密切

联系群众的良好导向和风气。

三要树立人人都可成才的观念。能负一岗之责，能成一岗之事的人就是人才。每个人都有自己的特点和特长，要努力营造有利于各类优秀人才脱颖而出的良好环境，让他们的积极性、主动性和创造性得到充分发挥，开创人才辈出的生动局面。

第五篇：企业跨国要树立正确的人才观

对于走出国门，开展并购和收购业务没有多少年的本土企业来说，为什么“跨国”的风险如此之大，甚至有资料显示“跨国并购失败率高达70%”？我本人不擅长研究管理学或者企业经营学，只是想从人才的角度发表我的一些见解。在我看来，跨国并购可以并购到产品、市场份额、专利技术，但是却很难并购到人才，企业在走出国门的时候如果没有树立正确的人才观，其失败的风险就会增加。

不同的国家，其民族、文化、风俗、习惯有着很大的不同，这些差异都会从个体身上有着明显的体现。因此跨国企业在不同国家的管理人才，最好是选择从当地聘请，而不要选择从总部派遣，因为一个当地的企业高管，首先从价值观上就与员工没有差异，也更容易将总部的策略贯彻执行下去。

当然有人会说统一派遣企业高管易于管理，也容易“上情下达”。毕竟在全球化的今天，很多中国的高管也能够说一口流利的外语，他们也同样能够胜任到不同国家去从事管理工作。但是有时候沟通的障碍，并不完全体现在语言上，一个当地的管理者，更具备亲和力和说服力。但这其中还有一点不容忽视，那就是不要就此忽视了当地企业高管与总公司在文化上、价值观上的差异，虽然当地企业高管更多是与当地员工、客户、市场、渠道打交道，但是如果对总公司没有透彻、准确的理解，他们难以有效执行公司整体布局和命令。这也就是为何收购公司后，当地公司业绩容易下滑或者当地企业高管、人才容易流失的原因所在。

此外，跨国企业高管的聘请和任用，不要光看其业绩，因为对于一家刚刚完成收购或者并购的跨国公司来说，短时间内追求业绩并不是主要的，最关键的是该位企业高管的融合能力。这种融合能力，既包括将不同文化、价值观、风俗习惯的员工进行融合，也包括不同业务特点、业务范围、市场渠道的融合能力。

另外在我看来，虽然人才的培养非常重要，但是对于跨国企业来说，培养人才费时费力，并且因为文化、价值观不同，所培养的人才不一定能够立即为我所用。这时候就要考虑引进外援，并且不能排斥引进外援。