基于家族企业成长的员工职业生涯规划研究

第一篇：基于家族企业成长的员工职业生涯规划研究

基于家族企业成长的员工职业生涯规划研究

摘要：我国家族企业的产生和发展有着深刻的必然性，存在于特定的历史文化渊源和社会现实背景之中，经过二十多年的蓬勃发展，已经成为国民经济中一股不可忽视的力量。然而,企业未来的生存和发展依赖的不是拥有什么资源,而是如何使用这些资源。企业只有充分开发和管理人力资源,取得人力资源优势,才可能使企业保持长久的竞争力。从某种意义上说,职业生涯规划与管理正是企业通过对人力资源开发来进行资源管理的一种理想工具。使其能够适应家族企业的可持续发展，这是一个既具有理论意义又具有现实指导性的课题。

关键词：家族企业职业生涯规划

Abstract : Since the reform and opening, the family Enterprise in our country has gained great development.It has deeply effected the development of the national economy and has been the important part of the national marketing economy.Career planning and management are essential both for the enterprises and the employees.From the angle of enterprises, if staff career planning and management activities are not effective, it is not only difficult to find a suitable successor manager at the critical moment, but also affect the stability of enterprises.That only because the employees feel that the enterprise pay little attention for their career Development, so morale dropped, the Development of the enterprise frustrated and the sense of corporate loyalty decline.This will beg the entrepreneurs to make a response as soon as possible, making excellent measures adjust to the business enterprise human resource management mode.Keywords: Family EnterpriseCareer Planning

中图分类号：F127文献标识码：A

家族企业在我国具有悠久的历史，“文革”期间曾被转让和取缔，改革开放以后再度兴起，近几年呈现出蓬勃发展的势头。有关家族企业今后的发展问题，诸如家族企业的发展战略、融资渠道、社会化信誉机制、社会化人力资源条件等等，在理论界已引起了热烈的讨论。

一、什么是家族企业?

台湾学者叶银华提出了以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的定义，同时具备以下三个条件就可认定为家族企业：(一)家族的持股比率大于临界持股比率；(二)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(三)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。此外，也有学者认为，家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克

菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。

二、家族企业存续中职业生涯规划问题的提出

据1997年的一个调查统计，90%以上的家族企业家希望他们的企业将来能继续由其家族控制。而实践表明，这种愿望实现的可能性很低。大多数家族企业超过不了创业者的任期，30%的家族企业可以传到第二代，10%能够传到第三代，3%传到第四代。因此，家族企业继承问题引起了广泛的兴趣。在70年代至90年代之间的战略管理文献中，关于家族企业继承问题的文章增加了250%；90年代初期，有关家族企业继承问题的文章翻了1倍，而且家族企业继承的话题至今仍受到广泛关注。

家族企业的存续与很多因素有关，比如金融市场、税收制度、技术进步、政治法律环境、社会经济发展状况等。Astrachan and Kolenko认为家族企业可能由于人力资源计划的缺乏以及复杂性导致组织能力受限。在研究中，他们发现，很多企业失败的原因在于高层职位人力资源管理不善，与非家族企业相比，家庭价值观和文化使家族企业人力资源战略计划产生了一定的复杂性，当家族企业作人事决策的时候，更有可能受其家族价值观和个性的影响。诸如此类的研究表明，人力资源管理是家族企业存续的重要影响因素。我们认为，家族企业中关键岗位人员的职业生涯规划对家族企业的存续有重要作用。下面我们将通过对家族企业继承模型的分析，说明关键岗位人员职业生涯规划的作用，以及如何在家族企业中实施职业生涯规划。

三、家族企业继承分析

如上所述，部分家族企业是可以由下代继承下来的，目前，美国历史最长的家族企业达200多年，延续14代人。但是，家族企业延续的可能性是有限的。那些非家族延续的企业，要么兼并，由外部人控制性所有与经营；要么卖掉，完全失去控制权；要么关门倒闭，企业不再存在。企业是去是留，受很多因素的影响。Darshan Bachkaniwala等人在研究英国的南亚家族企业继承问题时认为，家族企业存续受家族企业内、外部因素的影响。内部因素包括：第一，家族企业后代的准备情况，如接受正规教育的程度、参与培训的机会，工作经验，加入家族企业的动力，与家族企业生意有关的各种社会关系等等；第二，家族企业内部家庭成员之间的关系，如家庭成员之间的沟通、信任程度，前辈对后代的信任与放权，同辈之间的嫉妒、怨恨，不同代人之间的价值观、传统习惯等；第三，计划与控制活动，即家族企业内部业务活动不能盲目行事，要与上市公司一样，有很好的计划与控制，特别是对于即将退休的CEO一定要对企业和自己的生涯有长远计划。多数研究者都主张家族企业制定继承和财产计划，聘请外部董事参与董事会，聘请家族企业顾问和成立家庭委员会。外部因素包括子女的就业机会以及企业本身的发展情况。如果外部就业容易，很多孩子可能就会选择外部“职业化”工作。当然，如果家族企业发展红火，孩子们自然会认为在家族企业可能也能干出一番事业，实现自我价值，从而愿意继承家族企业。

Birley、Handler、Eleni等人分别根据前人的研究，对代际继承问题进行了卓有成效的实际调查研究，形成了代际继承的三阶段理论，即第一，个人发展阶段：潜在的继承人集中于学校学习、宗教信仰培养、兴趣养成等其他形式的学习；第二，企业发展阶段；潜在的继承者进入家族企业，全职工作；第三，领导职位转移阶段：潜在的继承者通常在其30-50岁之间，开始担任家族企业高层管理职位，享有企业经营管理决策权。

Birley、Davis、Handler等人认为，许多家族企业创始人的后代在18-28岁的时候决定他们是否在家族企业就职或将之作为一种职业化工作。在作这个决定的时候，他们考虑很多复杂的事情，其中也包括对他们进入家族企业的原因的思考。这又把我们带到了前文所述的家族企业继承模型图，它再一次暗示了继承人与现任CEO职业生涯规划的重要意义。

四、关键岗位人员职业生涯规划

职业生涯是指一个人一生中所从事的各种职业的名称，它包括反映一个人的需求、动机、渴望以及社会和组织期望与约束的各个阶段以及各阶段之间的过渡。职业生涯规划则是指在这个职业体系中沿着可供选择的路径对职业生涯中的各阶段规划其行为步骤的过程，它包括人生的整个职业旅程设计，因此，职业生涯规划发生在求职、在岗就业、退休等各个阶段。日本绝大多数企业实行终生雇佣制，对于日本人来说，职业定位主要集中在从学校毕业后的求职阶段，一旦进入某企业工作，员工变换工作单位以及工作领域的概率相对较低，其员工在岗就业阶段的生涯规划主要是表现在工作轮换、工作扩大化和工作丰富化方面。但是，针对家族企业一般业务领域较单一，经营空间分布较有限，以及企业中较固有的家长式管理模式，我们认为家族企业的成功继承需要对关键岗位的两类人作职业生涯规划：一是对潜在的继承者进行进入企业之前的准备规划以及进入企业之后的职业前景规划，二是对即将离开控制岗位的CEO进行退休计划设计。

职业生涯规划受很多因素的影响。从个人方面来说，包括过去的工作经验、发展经历、个性、兴趣、价值观、工作期望、职业目标、工作角色偏好、职业阶段、自身知识水平、工作机会与职业道德等等；从组织方面来说，包括组织类型、组织现状、人力资源计划系统、人力资源配置决策与支持系统、职业计划活动、培训开发活动、上级与其他决策者、管理潜力评估系统、绩效评估系统等等。对于潜在的继承者的生涯规划，必须综合考虑以上各方面因素的影响，使其对继承家族企业有充分的准备，对家族企业的前景充满信心，使其个人价值最大化，实现工作生活质量的高度满意。Stavron等人对年青人继承家族企业的原因的分析给我们铺垫了理论依据，据此可从以下四方面阐述继承者职业生涯规划的关键措施。第一，继承者个人方面。这里需要考虑个人的价值观、信仰、观念、需求、目标和技能与能力。对于创业者来说，如果希望自己的企业还是由家庭成员继承，那么就应该让孩子从小介入到企业中，培养孩子对企业的产品和市场的兴趣，产生对企业前景的憧憬，引导孩子的教育向着企业发展方向，形成其应有的技能。因为选择一份职业并最终获得独立是孩子们形成自己的健康形象(Identity)的一个必要过程。这样，年青人可能加入家族企业，以求将来某一天可以控制该企业，因为对于部分继承者来说，家族企业可能会作为自己在周围社区的一种权利的象征，还有一些人可能利用家族企业作为其与外界交往的平台，以期为将来寻求职业化生涯铺垫基础。第二，家庭方面。从家庭的角度，主要是由于家庭成员、家庭动态、价值观、相互关系、需求和希望等而引起的行为。比如，许多后代是为了分享利益，与其所爱的家人在一起，增加代际彼此的尊敬和理解，延续家庭财产等。而家长如果不经常向孩子们灌输他们希望孩子们在家继承企业的愿望，或者经常谈论企业的一些问题，可能孩子们也会离开家庭，或者家庭给孩子们施加压力，使得孩子们产生逆反心理，而执意离家寻找外面的就业

等。同时，家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，以及家庭成员各自接受自己的角色也会影响继承的满意度。所以，现任CEO应该提早作出继承计划安排，以便于潜在的继承人与其他人之间关系的协调。第三，企业方面。潜在的继承人在进入企业之前会对企业本身进行评价，确定对企业经营管理的兴趣，比如，很多后代认为家族企业规模很小，工作时间很长，业务范围有限，社交面很窄，财务前景不够乐观，因此，而选择外面的职业化工作。还有一些家族企业缺乏组织与计划，缺乏计划会使公司缺乏职业化、未来不清楚，这样有可能使得素质高的孩子离开家族企业。另外，家族企业的组织结构通常是层级式、家长式、企业主常常将企业的事情保密，很少授权，后代很少有参与管理的机会，这样会使孩子们的兴趣转移到企业之外，也不利于后代的能力培养，而使家族企业继承受挫。所以，建议一定程度的授权，聘请部分外部董事和顾问，成立家庭委员会。第四，市场方面。主要是企业周围社区的就业行情。工作场所的全球化、就业人员的多元化、工作的专业化、经济市场集团、竞争的激烈、亚洲国家经济的突起等等都会对后代职业生涯规划带来影响。有些孩子可能认为家族企业是一个很容易、很安全的选择，但是还有一些孩子认为外部市场的竞争更有挑战性，更能体现自己的价值，同时，对于外来的移民，由于语言、文化、种族等原因，多数第一代移民一般对自已经济地位的考虑重于社会地位的考虑，他们寄希望于下一代，希望下一代能够找到一份好工作，所以，自己建立企业尽量挣钱，以供自己的子女读书，对于子女未来是否在自己企业里面工作，不太介意。下一代往往被当地的文化所同化，而且接受了较好的教育，他们进入社会、大公司寻找一份“职业化”工作的障碍就小多了。所以，想留住高素质的后代，还必须创造一种能够与市场竞争的职业吸引力。

当然，光有继承者的良好准备与规划，家族企业成功继承只是具备了一个必要条件。Sharma等人在讨论家族企业继承问题时，把影响因素划分为五类，即：现任CEO下台的倾向，继承人接替企业的倾向，继承计划，家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，以及家庭成员各自接受自己的角色的程度。显然，现任CEO下台的倾向占据了首要位置，只有在现任CEO满意“下台”的情况下，家族企业才能成功继承，这就要求我们对现任CEO作有效的退休计划安排。而Mass Mutual所进行的一份研究表明，在想让其企业延续的所有者中，只有21%的人写过继承计划，54%的人选了继承人。

Potts,Tom L.,Schoen,John E.,Loeb,Margery Engle,and Hulme,Fred S.通过对全美63位经验丰富、经常为家族企业家设计退休生活的计划人员调查发现家族企业CEO有效退休的条件可以分为6个方面。下面通过对六个方面的分析，说明对即将退休的CEO进行生涯规划的要点。

1、退休者的财富及其开发。除了具有健康的身体外，使退休CEO及其配偶保持一定的生活水平和生活方式也是很重要的。这就要求通过家族企业的不断发展保证其足够的收入，减少负债风险，来保持财务的稳定性；同时，通过一定的生活方式，CEO可以继续保持其在周围社区的地位，赢得他人的尊敬，这也需要一定的财力做保障。因此，现任CEO退休以后，其留在企业的财富开发至关重要，这就要求退休的CEO在临退休前与潜在的继承人作好退休以后的财产发展计划

2、成就感。家族企业家如果对其所经营的企业具有一定的成就感，将有助于他们尽早退休，相反，如果企业家总觉得事业没有完成，而且只有自己才是最佳人选，那么，就会总也舍不得把事业交给别人。因此，继承者应该鼓励退休者建立企业以外的兴趣和活动，保持与家庭成员之间和亲戚之间和朋友、部下之间的良好关系，感受别人的尊重。

3、财富转移。调查表明，退休者对财富转移的税收和对后代的激励作用很在意，财富多了，会增加税收，也会减低后代创业的动力与刺激。在子女之间，调查结果更偏向于根据绩效平等分配财产，而不是完全根据血缘关系“平均”分配，这也需要退休者事前作好继承计划。

4、企业的延续与活力。退休的经理认为企业继续发展下去是相当重要的。除了前面第一点所叙述的原因以外，还有一方面就是感情因素。很多企业家把自己的企业看作自己的孩子一样，希望他们能够继续生存下去，让孩子们通过企业的发展来光宗耀祖。由于企业发展代表了祖先的形象、力量、成就和一定程度的永恒，因此，需要继承者充分计划并证实其发展企业的能力。

5、所有权转移和公司治理。80%的被调查者认为，退休者对企业的控制性所有权应该在其退休前或退休时进行转移，并且在转移所有权的同时转移领导权。当然，所有权不必作为一种资产平均转移到下一代每个孩子，只需转给积极参加企业活动的孩子。至于公司治理，是否需要外部董事与顾问，调查结果不明朗，但是，股票持有者协议与股权回购计划是很重要的，有利于所有权转移和前任退休。

6、领导权的继承和发展。退休者退休以后，还会起一些作用，比如教练和指导等，作为非正式的、顾问类的角色。完善的继承计划应该考虑到这些因素。

小结

针对上述情况，建议家族企业在对员工职业生涯规划过程中，不仅需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革以吸引到企业所需的各类人才，并合理地使用人才，否则企业就不可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。建立健全企业人力资本战略性机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是企业持续发展的根本出路和必然选择。人力资源管理的对象是人,人力资源管理的根本目的是最大限度地激发人的主观能动性和创造性,从而推动企业的发展。员工是企业唯一有创造力的、有主观能动性的资源,为了更好的发挥家族员工与非家族员工的才能,激发他们的工作积极性,挖掘他们巨大的潜能,家族企业需在企业职业生涯规划上痛下功夫,综合运用上述讨论的方法与措施,建立符合自己企业特点的有特色的长效机制,保障家族企业的稳定健康发展。

参考文献：

[1]王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析.[J].新乡教育学院学报.2008(3):12-15.[2] 黎永泰.我国家族企业人力资源管理模式改进研究.[J].四川大学学报.2006

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[6]盛珂．打造新型家族企业．中国职工出版社.2002．

[7]郭跃进．家族企业经营管理．经济管理出版社.2003．

第二篇：员工职业生涯规划

员工的职业生涯规划书

1、基本资料

姓名：；性别：男；血型：B型；性向：领航兼增值型；出生地：四川成都；出生年月：1970年8月3日；学历：本科。目前年龄：30岁（2000年）。

个人情况分析：

优势：

①有较坚实的制造企业管理理论基础（但仍须不断吸收新观念、新知识）；

②有3年工厂基层技术及管理经验和5年的工厂中层管理经验（但仍须充实这方面的经历和经验）；

③善于沟通，善于与人相处，适应能力强（才干一）；

④分析问题时头脑冷静,善于发现和解决问题（才干二）。

弱势：

有时缺乏冲劲，做具体工作动作较慢（弱点）。

机会与威胁：目前所处工厂属于稳定期，调薪较慢，升迁机会极小。应抓紧时间多学习，打下基础，为下一步突破蓄精养锐。

2、整体生涯规划

整体事业生涯目标——希望成为一家中型制造型企业的总经理。

阶段目标：

30～32岁，仍在现企业任职，争取调换职位，熟悉制造、品管、工程、物料等部门的运作；一边自学MBA的主干课程。

33～35岁，跳槽应聘制造业企业管生产的副总经理等相关职务，从事工厂的全面管理工作，一边自学营销方面的课程。

35～39岁，从事制造业的高层管理。

40岁，应聘一家中型制造型企业的总经理。之后，一边从事管理工作，一边不断学习和实践，逐步成为一名优秀的职业经理人。

家庭目标：目前已婚。31岁开始以10年期供楼，32岁时育一子。

健康目标：人身保险至少50万，注意身体健康，不要成为家庭与事业的负担。

学习目标：2000～22002年，自学完MBA主干课程；2003年～2005年，自学完营销管理主干课程；2005年以后每月至少看10本以上相关管理书籍，并将学到知识用于管理工作之中。

3、2000——2005年的生涯规划

①拥有更详细，更具有实效性的工厂全面管理的专业知识。②对重要事件细节保持敏锐度。③对问题刨根问底的追溯精神、全面分析、判断问题与解决问题的能力。④抓住机会，勇于行动。⑤保持对新事物的敏感、创新和创意力。⑥不断改进、追求完美。⑧均衡的学习技巧与习惯。行动目标——五年内应全力完成的目标如下：①在任职企业中完全胜任其职位工作，并争取换岗，熟悉各部门的运作规律。②在企业运作、实践、学习和掌握除所有工业企业管理知识和实操能力。③自学完12门MBA主干课程。④每年至少参加100小时以上的相关管理培训课程。⑤每月至少读一本相关专业的书籍。⑥每周体育锻炼3小时。⑦在2004年底之前跳槽成功，并从中层管理职位转变为高层管理职位。

4、规划（2002年的生涯规划）

①对自己的追求的不满足和追求卓越的能力。②工厂全面管理与操控能力。③培养自己的行动能力。理念——只要一想到，马上去做到。

行动目标——今年内应全力完成的目标如下：①上半年将所任职之制造部的工作理顺，培养出接班人；下半年争取转岗去工程部任主管。②积极参与全公司的QS-9000推行工作由此对品管工作有更深的认识。③自学完5门MBA主干课程，参加至少100小时的公司以外的培训。

第三篇：员工职业生涯规划

员工职业生涯规划

职业生涯规划概念

笔者对职业生涯规划定义为：个人发展与组织和社会发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，选择自己的岗位（职业），确定一个人的生涯发展目标，并编制相应的工作、教育、培训、轮岗和行动计划，制定出具体措施，使自己的事业得到顺利发展，获得最大成功。

从职业生涯规划概念可以看出，一是员工的发展必须与本企业的发展相结合，员工的生涯目标必须同本企业的发展目标相吻合，员工的成才必须是企业所需要的人才。这是企业员工开展职业生涯规划的前提条件。因为员工在这个企业工作，在这个企业发展，只有企业有需要，员工才能发展。如果不考虑企业的需求，只考虑个人发展，职业生涯规划就失去意义，生涯目标就很难实现。企业没有需求，也就没有位置。二是员工的职业生涯规划重点是岗位的选择，也就是在自己所在的企业内选择适合自己的岗位，而不是职业的选择。一个企业有各种各样的岗位，不同的岗位需要不同个性的员工，员工可根据自身特点进行岗位选择和生涯规划设计。

职业生涯规划设计操作流程与方法

员工职业生涯规划包括六个步骤：自我分析、环境分析、岗位选择、生涯目标抉择、生涯路线选择、具体计划与措施。其操作流程如图1所示。

自我分析

人都有长有短。通过自我分析，认

识自己、了解自己。了解自己的性格，判断自己的情绪；找出自己的特点，发

现自己的兴趣；明确自己的优势，衡量

自己的差距。只有认识了自己，才能用

己之长，避己之短，才能对自己的岗位

做出正确的选择，才能对自己的生涯目

标做出最佳抉择，才能选择适合自己发

展的生涯路线。

自我分析的内容主要包括：自己的性格、兴趣、能力；自己的知识、技

能、经验；自己的绩效、成果；自己的情商和心态；在社会中的自我，即自己在社会中的责任、权力、义务、名誉，他人对自己的看法以及自己对他人的看法等。自我分析的方法有：自我测试法、计算机心理测试法、笔迹分析法和自我评估法。如何利用这些方法进行自我分析，请参阅笔者撰写的《职业指导与事业导航——职业生涯规划技术》一书（机械工业出版社，2007年2月）。

环境分析

每个人都生活在一定的环境中，其成长和发展都与环境息息相关。俗话说，适者生存。所以，在制定个人职业生涯规划时，要分析环境的特点，环境的发展变化，自己与环境的关系，自己在特定环境中的地位，环境对自己提出的要求或挑战以及环境对自己有利条件与不利条件等。只有对这些环境因素充分了解，才能做出与环境相适应的职业生涯规划，使自己的职业生涯规划得以发展与实现。

环境分析主要包括三个方面：组织环境、社会环境和经济环境。

1.组织环境分析

组织环境分析，主要包括组织的发展战略分析、组织文化分析、组织的发展阶段分析、管理制度分析、岗位任职资格分析、用人机制分析、人才需求分析以及用人标准分析等。分析的重点是本企业的未来人才需求和用人标准。

2.社会环境分析

社会环境分析主要包括：法规政策环境、人才市场供给环境、科学技术发展环境、科技发展对职业稳定性影响、科技发展对人才素质影响、文化环境、人文氛围环境以及社会价值观环境等。在这些社会环境因素中，要重点分析科技发展对自己的知识、技能以及职业稳定性的影响。

3.经济环境分析

经济环境分析主要包括：经济模式变化、经营环境变迁、经济国际化、经济增长率、经济景气度、经济建设速度等。分析的重点是经济环境变化对人才需求以及素质与能力提出的要求和挑战。

岗位选择

岗位选择是人生事业发展的定位问题。岗位的选择，重点考虑三个匹配，即性格与岗位匹配、兴趣与岗位匹配、特长与岗位匹配。

1.性格与岗位匹配

不同的人有不同的性格，而不同的岗位需要不同性格的人来做。这一点是不能含糊的，如果一个人从事了不适合自己性格的工作，如一个性格外向、大大咧咧、马马乎乎、不拘小节、敷衍了事的人，从事财务工作，自己会感到很不舒服，组织上对此人的工作绩效不会满意，自己也不会长期在这个岗位干下去，即使在这个岗位工作，也不会有好的绩效。因此，在制定职业生涯规划选择自己的岗位时，要首先考虑自己的性格与岗位的匹配。

2.兴趣与岗位匹配

不同的人有不同的兴趣，如果从事了自己不感兴趣的工作，干起来就没有劲头，工作就不会主动，往往是被动地应付。对工作持“应付”态度，就不可能把工作做好，也不可能成为优秀人才。一个人要想把工作做好，充分调动自己的工作积极性，就要考虑兴趣与岗位匹配。如果自己对某项工作感兴趣，工作就有积极性。感兴趣就要钻研和投入，钻研和投入必然产生好的绩效，工作干得漂亮。据研究，如果一个人对某一工作有兴趣，能发挥他全部才能的80％～90％，并且长时间保持高效率工作不感到疲倦。而对工作没有兴趣的人，只能发挥其全部才能的20％～30％，也容易筋疲力尽。因此，兴趣与岗位的匹配是职业生涯规划应当考虑的重要方面之一。

至于是爱一行、干一行，还是干一行、爱一行的问题，从职业发展的角度出发，应当是“爱一行，干一行”，因为对特定的职业具有浓厚的兴趣，容易激发人的工作热情，很容易融工作、生活、事业于一体，更加有利于人的才能发挥，更加有利于人的事业发展。至于“干一行，爱一行”，这对人提出了更高的要求，需要较强的毅力，需要具有较强的成就动机，其智商、情商较高，具备比较全面的能力，也能够适应某些岗位的要求。也就是说，兴趣是可以培养的，但需要付出较大的努力，付出一定的代价。

3.特长与岗位的匹配

特长是一个人的强项，是一个人的特点，是一个人的天资。如果一个人的特长与岗位吻合，就很容易成功。如某人有音乐特长，音感非常好，你把一首歌曲放三遍，他就能不走调地模仿出来；而没有音乐特长的人，让他听十遍，也模仿不出来。这就是有没有特长的区别。每个人都有自己的特长，都有自己的强项，只不过是有的人没有发现而已。开展职业生涯规划就是要通过自我分析有意识地发现自己的特长，并与岗位匹配，这一点极为重要，它关系到一个人能否成为优秀人才的问题。职业生涯目标抉择

在确定了岗位后，就是目标抉择问题了。人生要确立一个什么样的生涯目标，这要根据主客观条件和可能性加以设计。每个人的条件不同，所以目标也不可能完全相同，但确定目标的方法是相同的。下面将其基本要点作一介绍。符合社会与组织需求

制定职业生涯目标，如同生产一种“产品”。这种“产品”有市场，才有“生产”的必要。故在确定职业生涯目标时，要考虑到内外环境的需要，特别是要考虑到社会与组织的需要。有需求，才有位置。

适合自身特点

不同的人有不同的特点。这种特点就是自己的性格、兴趣、特长等。这些特点就是个人的优势。将目标建立在个人优势的基础上，就能左右逢源，处于主动有利的地位。自己的特点与自己的目标方向一致起来了，才能长驱直入，事半功倍。

高低恰到好处

人的生涯目标，应追求符合实际的远大目标。在与实际相符合的范围内，自我确定的目标越高，其发展前途也越大。此外，有了远大目标，能起到激励作用，能促进学习，改进工作方法，为达到目标而发奋工作。所订目标如果仅限于自己已发挥出的能力范围之内，只求工作轻松省力，回避新的激励，结果就会使人陷于畏缩不前、消极保守的状态。

当然，目标也不能过高。如果目标过高，则使人飘逸在幻想的高空，在现实生活中必然一事无成，目标就失去意义。盲目地过分提高目标中的“勉强度”，也会因好高骛远而招致失败。

那么如何设定自己的目标呢？要根据具体情况而定。个人的经验、素质水平和现实环境的条件是我们制定目标的依据。比如建房屋，在经验不足时，可先做小房子，当有盖大房子的经验时，便可超出常规盖大房子，盖摩天大厦。如果一点没有盖小房子的经验，却突然要制定盖大房子的目标，这就不现实可行了。幅度不宜过宽

在设定目标时，目标幅度是宽一点好，还是窄一点好呢？一般来说，专业面越窄，所需的力量相对较少。也就是说，用相同的力量对不同的工作对象，专业面越窄的，其作用越大，其成功的几率越高。所以，职业生涯目标的专业面不宜过宽，最好是选一个窄一点的题目，把全部身心力量投放进去，较易取得成功。长短配合恰当

生涯目标的确立，应该是长短结合。长期目标为人生指明了方向，可鼓舞斗志，防止短期行为。短期目标是实现长期目标的保证，没有短期目标，也就不会有长期目标。特别是在职业生涯发展过程中，通过短期目标的达成，能体验到达成目标的成就感和乐趣，鼓舞自己为了取得更大的成就，而向更高的目标前进。但是，只有短期目标，就没有明确的方向，看不到远大的理想，也会影响奋斗的激励作用，还会使人生发展左右摇摆，甚至偏离发展方向。因此,目标的设定至少应当分为长期目标、中期目标和短期目标。具体几年为一个目标阶段，要根据自己的具体情况确定。

同一时期目标不宜多

在前面谈到目标幅度不宜太宽，现在又提出同一时期目标不宜太多。这两点有什么区别，是否涵义相同？这两点是不相同的。目标的幅度变窄，并不等于目标数量可以减少。如从事人事人才研究的某个人，把目标定为：“要成为薪酬方面的专家”。这个目标，就幅度而言是变窄了。但就“薪酬研究”而论，仍然可以设定很多目标，如公务员工资研究、事业单位工资研究、企业工资研究、岗位工资研究、绩效工资研究等等，可以设定很多个目标。目标即为追求的对象，你见

过同时追逐五只兔子的猎手吗？别说五只，就是两只也追不过来，因为那几乎是不可能的事。这不是说你不能设立多个目标，而是你可以把它们分开设置。具体说，就是一个时期或一个阶段设定一个目标，拉开时间差距，实现一个目标后，再实现另一个目标。

目标要明确具体

目标就像射击的靶子一样，清清楚楚地摆在那里。干什么，干到什么程度，要有明确具体的要求。比如，从事某一专业，到哪年，学习哪些知识，达到什么程度，都要明确、具体地确定下来。

如果目标含糊不清，就起不到目标的作用。如有人打算决心干一番事业，具体干什么，不知道，这就等于没有目标。自以为有目标，而没有明确的目标，不仅起不到目标的作用，还可能造成假想。投入了时间、精力和资金，却起不到“攻击”目标的作用，十年过去了还是一事无成。

无论是什么目标都应有“度”的要求。所谓“度”，一是时间，二是高度和深度，只有这两个方面完全结合，才能成为明确的目标。

目标要留有余地

生涯目标要留有余地，就是要留有机动时间，即便发生某些意外，也有时间和精力机动处理。实现目标的时间安排要从实际情况出发，不慌不忙，不急不躁。在工作安排上不要刻板，要灵活机动。在要求不变的情况下，完成时间和做法可以调济变换。不同的要求，有些可以提前，有些可以拖后。身体不适，外部干扰过多，可以暂放松些；其它事情较少时，可以多抢几步。只要总的进度不慢，职业生涯目标就能实现。

职业生涯路线选择

在确定岗位和目标后，如何从现在的岗位出发到达目的地，实现自己的职业生涯目标，有一个路线选择问题。职业生涯路线的选择要考虑三个要素：1.我想往哪一路线发展？2.我能往哪一路线发展3.我可以往哪一路线发展？

第一个要素，是通过对自己的兴趣、价值观念、理想、成就动机等因素分析，确定自己的目标取向。即，自己志向是在哪一方面，自己非常希望走哪一条路线。这是一个人的兴趣问题。

第二个要素，是通过对自己的性格、特长、智能、技能、情商、学识、经历等因素分析，确定自己的能力取向，即，自己能向哪一条路线发展。也就是说，自己走这一条路线，是否具有这方面的特长，是否具有这方面的优势。这是自身的特质问题。

第三个要素，是对当前和未来的组织环境、社会环境、经济环境分析，确定自己的机会取向。即，内外环境是否允许自己走这一条路线，是否有发展机会。这是环境条件问题。

对上述三个要素进行综合分析，确定自己的职业生涯路线。这三个

要素是缺一不可的。在路线选择时，要综合分析这三个要素。其分析过程如图2所示。

制定具体计划与措施

在确定了生涯目标发展路线后，行动便成了关键环节。没有实现目标的行动，就不能达成目标，也就谈不上事业的成功。这里所指的行动，是指落实目标和生涯发展的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作绩效？在业务素质方面，你计划如何提高你的业务能力？等等，都要有具体计划与明确措施，同时要明确每项计划的起讫时间和考核目标。并且这些考核目标要特别具体，以便于定时检查。

作者简介

罗双平，中国人事科学研究院党委副书记，研究员。长期从事人力资源开发与管理技术研究，在国家、省市级刊物上发表论文70余篇，撰写《职业生涯规划》、《从岗位胜任到绩效卓越：能力模型操作实务》、《职业选择与事业导航——职业生涯规划技术》等多部著作，录制出版《职业生涯规划技术》、《大学生职业生涯规划》、《工作分析技术》、《工作绩效量化考核技术》、《岗位工资设计技术》、《能力模型建立与评价方法》、《人事管理操作技术实务》等多套VCD教学片，在全国公开发行。

第四篇：员工职业生涯规划模版

员工职业生涯规划模版

一、个人基本情况

姓名

性别

婚否

出生年月

性格倾向

血型

政治面貌

联系电话

家庭住址

E-MAIL

所在岗位

到岗时间

教育情况

类别

学位

学校

毕业日期

主修课目

技能

技能（职称）种类

证书

工作经历

时间

单位

行业

职位

工作愿望

对现在从事岗位的工作是否满意?

满意

□

不满意

□

是否愿意担任其他岗位的工作?

愿意

□

不愿意

□

如果可能,你愿意从事哪一方面的工作?

如果有机会提升,你认为自己哪一方面还需要得到进一步的培训和加强?

工作现状

我现在的职位

知识现状

技能现状

其他方面

我的差距

知识差距

技能差距

其他差距

我需要的帮助

知识帮助

技能帮助

其他帮助

二、自我分析

自我评估

个人需要

职业价值观

自我评估

职业性格

兴趣爱好特长

情绪情感状况

意志力状况

已具备经验

已具备能力

个人优点

个人缺点

人际关系状况

社会中的自我评估

关系

姓名

对你的看法与期望

父亲

母亲

亲戚

朋友

领导

其他

自我分析总结

三、社会、职业环境分析

家庭环境分析（如经济状况、家人期望、家族文化等以及对本人的影响）

社会环境分析(如就业形势、就业政策、竞争对手等)

行业分析（如行业现状及发展趋势，人业匹配分析）

职业分析（如职业的工作内容、工作要求、发展前景，人岗匹配分析）

企业分析（如单位类型、企业文化、发展前景、发展阶段、产品服务、员工素质、工作氛围等，人企匹配分析）

1.你认为你所服务的企业是

A.非常有发展潜力的企业

□

B.发展潜力一般的企业

□

C.毫无发展潜力的企业

□

D.不知道，从没考虑过

□

环境与职业认知

2.打算在现在的企业工作多久？

A.长期性

□

B.2年以内

□

C.5年到10年

□

D.从没考虑过，做一天是一天

□

3.与同事间关系相处得如何？

A.好

□

B.一般

□

C.不好

□

D.时好时坏

□

4.在工作之中感觉快乐吗？

A.非常快乐

□

B.一般

□

C.有时感觉快乐，有时感觉倦怠、烦恼

□

D.不快乐

□

5.你对单位环境的满意状况？

A.满意

□

B.一般

□

C.不满意及原因（）：

a.制度不规范

b.氛围不好

c.看不到发展机会

d.领导在能力方面有问题

e.工资、福利待遇不好

6.你最擅长的知识能力（）

最不擅长的知识能力是（）

A.计划能力

B.执行能力

C.沟通协调能力

D.组织能力

E.专业知识

F.写作能力

G.创新能力

H.学习能力

I.自我控制能力

J.理解与思维能力等一上九种知识与能力

7.如何看待职业规划？

A.人生要有目标，并为之而努力

□

B.做给别人看，自欺欺人□

C.走一步看一步

□

D.从来就没有职业规划意识

□

8.对目前的职业生涯满意吗？

A.非常满意

□

B.比较满意

□

C.说不上，一般

□

D.不满意

□

9.你的职业困惑的类型是什么？

A.不知道自己适合做什么

□

B.职业发展遇到瓶颈

□

C.职业倦怠，工作提不起精神

□

D.工作压力过大

□

E.工作环境人际关系紧张

□

F.健康与生理状况等原因

□

J.现在的薪资水平低于自己的能力与付出

□

10.对职业规划你最看重哪些方面

A.对自己的事业发展有帮助

B.对提高自己的薪资水平有帮助

C.对提升自己的技能与经验有帮助D.对实现自己的人生理想有益

11.选择职业规划最看重哪些因素

A.效果

□

B.金钱

□

C.名利

□

D.心境

□

职业分析小结：

四、确立初步目标（含计划实施一览表）

描述初步的职业理想

职业类型

职业名称

具体岗位

职业地域

工作坏境

工作时间

工作性质

工作待遇

技能等级

职业发展期望：

实现目标的优势

目标S

W

O

T分析

实现目标的劣势

实现目标的机会

实现目标的障碍

计划实施一览表：

计划名称

时间跨度

总目标

分目标

计划内容

策略和措施

备注

短期计划

中期计划

长期计划

第五篇：员工职业生涯规划[范文]

员工职业生涯规划

一、职业生涯规划与管理

1．职业生涯规划与管理的含义

职业生涯指的是一个人一生中从参加工作到结束工作的全部过程。职业生涯规划与管理是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的各种因素进行分析、总结和测定，确定个人奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先对个人一生的职业发展作出战略设想与计划安排的过程。

职业生涯规划与管理包含两个方面的内涵：规划主要从员工角度出发，员工是自己的主人，自我规划是职业发展成功的关键。管理主要从企业角度出发，协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

2．职业生涯规划与管理的关系

规划与管理之间目标不同，既相对独立又相互配合。以下简要进行说明：

两者目标不同。表现在：规划是个人为了在职业生活中感到满意、快乐和成功。管理是企业为了实现自身战略和发展目标，引导和影响员工职业规划的过程。

两者相对独立。表现在：规划是以员工为中心的活动，是员工在了解自身能力特点和职业特性的基础上，考虑自身实际情况和社会状况，做出职业选择或职业转换的决策。管理是以企业为中心的，在企业目标基础上，进行具体的人力资源规划，然后再通过一系列人力资

源管理手段来恰当地配备、控制和管理员工。

两者需要相互配合。大多数人员的职业生涯都要经历相类似的几个阶段，在不同阶段，工作动机、价值观、目标具体而又有区别。同时，随着企业的发展，所需配备的人员也随着变化，职业管理的侧重面也相应改变，以适应变化的外部环境和内部条件。在这些变化中都需要规划与管理之间相互配合。

二、开展职业生涯规划与管理的意义

（一）对员工个人的重要性

电力企业只能是少部分员工从事管理工作，更多的人从事技术工作。从整个社会来看，都认为从事管理工作就是当官，就是成功；从事技术工作就是当兵，就是发展不好。员工不安心技术工作，认为干技术没有出路，会给员工个人的职业发展带来非常大的影响。如何让从事技术工作的员工找到职业兴趣，感受职业成就，享受成功的职业生涯，对于电力企业的员工个人来说非常重要。

（二）员工与企业双赢

职业生涯规划与管理是个人与企业双赢的需要。员工从职业生涯规划中，明确自我定位，清晰规划未来，从而迈向职业发展的成功目标，最终实现自己的人生价值。企业从职业生涯管理中，吸引和留住需要的人才，保证未来人才的需要，使人力资源得到最有效的开发和使用。企业也得以发展壮大，为社会提供更好的服务，为社会经济发展保驾护航。企业平稳发展为员工提供更为宽广的职业舞台，员工从企业发展中自身得到不断发展，最终实现员工与企业的双赢。

通过开展以上几个方面的工作，为职业生涯管理体系搭建了一个基本框架，但还需要建立统领整个职业生涯规划与管理的制度体系。结合电力企业实际，可以从以下几步开展：首先要让员工充分了解企业组织文化、经营理念和管理制度。其次要让员工详细了解各个职务的工作内容、方法、任职资格和职务升迁路线。最后要让员工根据自己的兴趣、能力、个性和实际的工作经验与体会，制订分阶段的职业生涯目标，包括短期目标、中期目标和长期目标