第一篇：移动公司危机公关实战演练
移动公司危机公关实战演练实述
文/叶东
2009年，山东移动由于将客户信息外泄而被中央电视台3.15晚会曝光，山东移动由此陷入了巨大的舆论漩涡中并导致了消费者的不信任。这不是个例，相当多的地方公司都存在这样的违规事件。这可能是部分员工行为不是公司行为，但这些部分员工也代表了整个公司。顾客也是通过部分员工的行为来判定整个公司的理念与价值观。此外，媒体环境日益复杂特别是不可控制的网络出现以后，顾客在网络上的一篇帖子就很有可能引起一场对企业形象与运营有着巨大冲击的危机事件。因此，学会进行危机管理包括如何进行策略的制定，如何进行网络公关、如何应对处处给你设陷阱的记者、如何进行危机后的形象修复等成了很多企业在不差钱的今天必修的功课之一。
2009年3月14日到3月18日，我受某省移动公司的邀请给来自这个省各个地区的30位高层进行了为期四天的危机管理的培训。当时正赶上山东移动的危机事件，由此我决定就以此次危机事件为案例进行现场演练。假定我们遇到了同样的危机事件，究竟该如何应对？现场演练是以小组竞赛形式进行的，30名学员被分成了四个小组，每个小组都选派了一位做为组长。当确定了组长以后，大家就开始了危机后的危机策略的制定工作。危机策略的制定是有时间限制的，当时设定的时间为半小时。哪个小组在规定的时间内很好的完成任务就能获得胜利。
当我计时后，四个小组在组长的带领下迅速进行策略的制定。有的小组讨论非常热烈，有的小组始终一两人说话，有的小组完成速度很快，有的小组在规定的时间内没有完成任务。作为小组长，在危机爆发后的第一时间内应迅速组建危机管理团队，将小组里的每一个学员都分派到具体的职位中，充分调动他们的积极性与协作力是危机管理成功的保证。没有做到这一点的小组特别是那个始终一两人说话的小组在我心目中早早被淘汰了，因为我相信危机管理的最终胜利不是靠一两个人而是一个团队。危机策略的制定也是有时间限定的，危机关头是不允许企业有那么多的时间去思考，如果不能在第一时间内做出反应往往会丧失对危机控制的主动权，因此没有在规定时间内完成任务的小组也被淘汰。但是不是在规定时间完成任务就能获得胜利呢？答案是否定的。
时间太慢会丧失对危机控制的主动权，时间太快会有很多最新信息照顾不到，这对企业的挑战是很大的。但在还没有明确的信息前，企业应首先拿出态度来，“没结果，有态度”是危机管理成功的保证之一。因此我首先看的就是哪个小组在一开始就拿出了态度特别是对消费者的态度，因为对于客户资料的泄密最大的受害者就是消费者。因为此次确实是移动公司本身的错，因此对消费者道歉是移动公司最先要做的工作。并不是一遇到危机就道歉，道歉是在确认是自己的过失后；如果不是自己的过失就不能道歉，因为道歉是要承担责任的。除了道歉更要有实际行动，行胜于言，只有道歉没有行动根本不能挽回大家的信任。因此还有看每个小组拿出的实际行动。有些小组做的很好，比如说找出相关责任人并进行处罚，并告知大家采取了哪些措施保证以后此类事件不发生。
四个小组的总体思路都没有多大问题，但在一些策略与细节上也还有待改进，比如说不能老自己说自己，危机关头应邀请专业的第三方说，这样才有可信度。我发现每一个小组都没有想到这一点，始终自己说自己怎么样怎么样。比如说有的小组长危机管理的素质不能满足要求，不能够担任危机管理的重任但并没有及时调整。比如说有的小组过多纠缠于某一点而没有跳出来看问题。比如说有的小组没有集大家的智慧去解决危机。比如说有的小组对媒体的关注不够没有制订应对媒体的策略等等。每一个小组都有值得其他小组学习的地方，也有很多的不足。制定完策略后，每个小组着手的是挑选新闻发言人以及新闻发布会的召开。
新闻发言人的要求是非常高的，他的一言一行都会影响公众对企业的看法，小组在选择新闻发言人时要非常谨慎。我发现四个小组选择新闻发言人都选择了小组里最能说、逻辑思维最强的一位，没错，能说善道是新闻发言人最基本的要求，当然也有很多其他的要求比如说形象要好、要承受较大的压力、不能说谎话、知识要渊博等等。在策略制定好以及确定新闻发言人后，就开始召开新闻发布会。我想这是最有意思以及最容易发生冲突的场所，一开始还能“侃侃而谈”的新闻发言人在“记者”的穷追猛打下显得非常窘迫有的甚至非常紧张。看样，光平时能说还是不行的，关键时候才能见识真功夫。
当一个小组上台后，其他三个小组的成员就充当“记者”，对台上的新闻发言人提出各种刁难问题。四个新闻发言人只有一个新闻发言人表现不错，回答问题有理有据，逻辑思维特别强同时也有较强的媒体素养知道如何应对媒体；而其他三位新闻发言人表现的不尽如人意，回答紧张，思路混乱，多次陷入“记者”摄入的圈套，事前准备的很多“台词”也都没有用上。有几个记者所提的问题就很有代表性：
一是“如果下次还发生客户资料泄密事件，你们该怎么办？”，有的新闻发言人就说“如果再发生，就怎么样怎么样”。很显然这中了记者的圈套，新闻发言人不能回答任何假设性的问题，因为问题还没有发生。
二是有“记者”一次性提出了很多问题而且很具有煽动性与挑逗力，新闻发言人根本没有时间一一回答，这时可以说“由于时间有限，其他问题我们私下沟通，我想把更多的时间留给其他记者”。有一位新闻发言人还一一回答了记者提出的所有问题，这不但延长了新闻发布会的时间，其他记者也显得非常不耐烦。
三是“听说有位顾客因为你们公司泄密资料而导致被骗，要起诉你们进行索赔，你们会怎么办？”对于这种问题新闻发言人要表达出对这位顾客的关心，然后表示会与有关部门协商最终解决的方案。有位新闻发言人竟然说了“无可奉告”，直接加剧了与记者的对抗性。
四是有位新闻发言人在回答某个问题时，被其他记者打断，这位新闻发言人显得非常不耐烦。其实大可不必，面对这种记者不能慌张，应说：这个问题很重要，请耐心听我把这个问题讲完。
。。。。
面对记者提出的各种刁难问题，千万不能紧张，但新闻发言人务必要掌握应对刁难问题的技巧。四位新闻发言人除了一位表现良好外其他三位还有很多技巧没有掌握。通过现场演练，大家非常清楚地认识到自身的不足。接着我与大家分享了危机处理的应对策略、应对流程以及与媒体打交道的技巧包括如何应对记者、如何回答记者提出的问题、如何接受专访等。在最后，四个小组又进行了危机处理过程的演练，之前遇到的很多问题都能够迎刃而解，记者提出的各种刁难问题也能应对自如，我想这就是实战演练所带来的实际效果吧。
第二篇：公司危机公关
公司危机公关
随着世界经济与科技的不断发展，社会环境日益复杂多变，受众尤其是消费者需要的多样化以及大众传播媒体的推波助澜，使得企业危机事件越来越呈现出多发性等特征。此次双汇“瘦肉精事件”给其品牌号召力和企业形象带来重创，而双汇面对“瘦肉精”危机，其公关手段却不尽如意。
瘦肉精”事件始末
3月15日，据央视曝光，双汇宣称其产品“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。在此之前，河南多地“瘦肉精”猪被卖到双汇集团旗下公司。
3月16日，双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。
3月17日，双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品。
3月20日，河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。
3月23日，双汇紧急召开全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重启市场。
3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。
3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。
4月6日，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。
媒体及消费者的不买账，使得“万人大会”毫无意义。下面联系实际情况分析双汇危机公关，权衡得失。
双汇“万人道歉”，存在多处败笔，双汇道歉根本就不需要特别去策划包装，而是需要搞清楚消费者需要什么，按民意期待策划，而不是以高喊“万岁”的方式戏弄民意。出了问题，企业不是忙着给消费者损失一个说法，却忙于计算自身损失，企图通过“表演”蒙混过关危机公关异化为“秀”意十足的“表演”，引来的只能是更大危机。其一，道歉诚意与民意期待有很大距离。从表面上看，这次策划迎合了民意民意希望看到双汇道歉。然而，从万人道歉大会的表现来看，诚意明显不够。民意希望双汇反思深刻、道歉真诚、整改到位，而双汇呢，道歉的诚意明显不够相关批评文章很多，这里不再赘述。
其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。大家知道，万人道歉大会最滑稽的一幕是经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”。一个企业刚刚有些名气有些实力就出现了问题产品，何谈“万岁”？毫无疑问，道歉本来是非常严肃的一种行为，但因为高喊“万岁”，让人反而乐了起来，产生了戏剧效果。这显然与道歉的主题格格不入。
其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是向职工和经销商道歉。而且，双汇万人道歉大会也像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。看上去让上万人参加道歉大会，一是想把人数多作为亮点；二是想让这些人扮演“人证”的角色。但我以为，这个道歉大会似乎与消费者关系不大。
其四，本来，道歉大会的败笔之后，双汇公关公司还可以调整思路、做法，亡羊补牢，可是，双汇公关公司却昏招迭出，败笔不断，极不专业不说，简直是跟双汇有仇，非要把双汇阉割或者彻底毁掉。看看道歉大会之后双汇的表现，就知道如果双汇不彻底换掉之前的公关公司，只会让自己死得更快、更彻底一些。重庆的区域经理当众吃火腿肠，毫无新意、诚意。网络上雇佣一些不成器、连话和中国文字都说不好、写不好的低层次水军在有关双汇的文章后面胡搅蛮缠，让人对双汇更加生厌，这哪里是最大的肉产品民族企业，简直就是一群乌合之众和民族无赖。更不成器的，是收买某些网站编辑，封杀发布有关双汇文章的博客和ID。
正是双汇公司这次危机公关的不当处理，才导致了危机本身的升级和转化：从产品质量危机升级为品牌危机，从双汇公司的信任危机转化成殃及肉制品甚至整个中国食品行业的信誉危机。
从《公共关系的基本原理与实物》一书中，我们得知“危机指的是突然发生的，可能严重地影响或危及组织机构生存和发展的事件。危机公关指的就是发生此类事件时的公共关系管理活动，即运用公共关系的手段对此类事件的处理。”与其他类型公关相比，危机公关具有以下特点：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性。而作为国内肉制品龙头企业的双汇，由于其并未直接面对消费者，导致长期以来公关意识淡薄，而“瘦肉精事件”提醒双汇应改变以往对公关的不重视态度，进一步提高公关处理能力，重塑企业形象。
1.基于“5S原则”的危机公关应对策略
“5S原则”是游昌桥先生率先提出的危机公关对策分析原则，即承担社会责任原则（SHOULDER THE MATTER），真诚沟通原则(SINCERITY)，速度第一原则(SPEED)，系统运行原则(SYSTEM)，权威证实原则(STANDARD)。
1.1承担社会责任原则
危机事件发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论孰是孰非，双汇应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此双汇应该站在消费者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向全社会致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
1.2真诚沟通原则
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。企业在处理危机事件中若做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
(1)诚意。双汇应该在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现双汇勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，尽最大努力赢得消费者的同情和理解。
(2)诚恳。双汇要一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，并及时与媒体和公众沟通。
(3)诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。或许社会公众会原谅一个企业的错误，但不会原谅其说谎。
1.3速度第一原则
中国有句古话叫做“好事不出门，坏事行千里。”在危机出现的最初12-24小时内，消息会如病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠、真实、客观、准确的消息往往不多，社会上充斥着流言甚至谣言。因此双汇要想处理好公关危机，就必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态向恶性循环方向发展。
1.4系统运行原则
危机的系统运作主要是做好以下几点：
(1)、以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。
(2)、统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
(3)、组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
(4)、果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
(5)、合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
(6)、循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
1.5权威证实原则
在危机发生后，双汇不应该自已整天拿着高音喇叭为自己辩解，而要“曲线救国”，请重量级的第三者尤其是该领域的权威评估检测机构进行检查，使消费者解除自已的警戒心理，重获消费群体的信任。
危机一旦出现，邀请专业公关机构参与应对，组织公关活动，这本身不是问题。但危机公关有一个前提，就是以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。仅靠公关手段，绝不可能代替危机的真正化解。那些只会“捂盖子”、花钱“删帖子”，而不是忙着解决问题、舒缓公众情绪的做法，无疑是本末倒置。事实证明，“秀”出来的危机公关不是、也成不了真正的“丑闻消音器”。只有真诚地道歉、及时地弥补、积极地查处、主动地改进，才能及时挽回形象；也只有积极承担企业的社会责任，才能赢得消费者的同情理解，重新找回公众的信任尊重。
参考文献：
山西日报.2011.4.9.《双汇莫把危机公关当法宝》 新浪姚小远博客
新华网《双汇公关策划多败笔》 游昌桥《危机公关》
第三篇：《危机公关技巧提升及实战演练》课程
《危机公关技巧提升及实战演练》课程
【课程对象】：
1.董事长、总裁及其它董事会成员 2.总经理或副总经理等高管
3.首席危机官（危机管理小组组长）4.公关部经理 5.新闻发言人
6.其它中高层管理人员
【课程目标】：
1、理解危机，增强危机意识，认识到危机公关的重要性；
2、掌握企业危机发生的原因与影响；
3、学会与企业各类利益相关人沟通的技巧；
4、协助学员根据企业具体情况建立有效的危机公关小组与应急团队；
5、从危机案例总学会危机处理的基本原则、流程与操作技巧 ；
6、提高与媒体包括新媒体以及记者打交道的能力；
7、掌握危机预警制度的制定方法以及危机预警手册的编写；
8、掌握网络舆情管理体系的建立方法与具体要点；
9、实战演练案例训练学员的临场反应能力以及团队配合力；
10、实战演练案例学会如何应对记者以及回答记者提出的各种刁难问题。
【涉及案例】：
7.23温州动车追尾事故、达芬奇家具曝光事件、日本地震、河南双汇瘦肉精事件、锦湖轮胎事件、上海大火事件、江苏响水化工厂爆炸谣言事件、李刚校园肇事案、河南航空伊春空难事件、海尔网络监控体系、金岩石丑闻事件、新航空难、东航空难、圣元激素门事件、平安保险集会事件、郭德纲绿地门、诺胶囊危机、EXXON漏油危机、金龙鱼酸价超标危机、光明乳业回奶事件、INTEL芯片缺陷危机、杜邦特富龙中国“毒锅”危机，宝洁SK-II、雀巢碘含量超标现象、三全食品菌超标危机、巨能钙双氧水事件、中国移动短信门危机、百度裁员门危机、三鹿三聚氰胺事件、晋商乔致庸危机应对、哈大天价药费事件、分众传媒短信门、华为辞职门、富士康跳楼门、丰田召回门事件、北京福寿螺致病事件、江苏宿迁医改之争、耐克广告门、周久耕事件、康师傅“水源门”事件、东航返航事件、章子怡捐款门事件、南海罢工门事件等。
【课程大纲】：
一、危机管理概论
1、什么是危机
A、危机的概念 B、危机的六个特点
2、危机的四个阶段
A、危机潜伏期 B、危机爆发期 C、危机延续期 D、危机痊愈期
3、有关危机的三个法则
A、海恩法则 B、蝴蝶效应 C、墨菲定律
4、什么样的企业容易遭遇危机
5、受众接受信息途径的变化 A、AIDMA法则 B、AISAS法则
6、危机的类型
7、危机状态下的利益相关者
政府 媒体 社区公众 股东 竞争者 供应商 经销商 员工 意见领袖 工会 民间组织
8、危机管理的原则
A、战略先行原则 B、制度保障原则 C、预防第一原则 D、全局利益原则 E、勇于担责原则 F、积极主动原则
9、中国式危机公关的三层含义 A、政府 B、媒体 C、消费者 案例：宝洁SK2事件 案例：百度裁员事件
案例：立邦漆中国龙广告事件 案例：周久耕事件
二、危机预警系统的建立
1、风险信息的收集与应对策略（1）收集潜在的风险信息 A、媒体：传统媒体、新媒体等
B、实地调研：座谈会、交流会、研讨会等 C、头脑风暴：概念、原则以及应避免的误区（2）评估风险
A、风险信息类型分析：
1、影响企业效益的信息；
2、影响企业形象的信息；
3、对企业运营产生破坏的信息
B、风险信息等级排序：高危害高概率、高危害低概率、低危害高概率、低危害低概率 C、风险信息对策研究（3）危机的出现
2、预警机制建立的内部架构设计（1）信息畅通
A、危机信息报告书 B、危机事件报告书（2）内部人员权责清晰（3）确保有危机管理小组（4）有一整套的授权体系
3、危机管理小组的建立
（1）危机管理小组的人员构成 A、组织领导者
1、领导者应具备的素质 案例：诸葛亮是好领导吗？ 案例：刘邦为何能赢得天下
2、领导人能否可以担任新闻发言人 案例：南京冠生园违规事件 案例：王石地震后的不当言论 案例：光明回炉奶事件
3、领导者的媒体驾驭能力 B、公关人员
C、危机涉及到的专业领域的管理人员 D、行政后勤支持人员 E、新闻发言人 F、财务主管
G、律师或法律顾问 H、热线接待人员 I、心理咨询专家 J、意见领袖
（2）危机管理人员选择的三大标准
（3）危机管理团队成员配置的五个小建议
4、企业危机预警的信号
（1）预警信号一：销售额与利润（2）预警信号二：财务指标（3）预警信号三：员工表现差（4）预警信号四：老板事必躬亲
（5）预警信号五：人力资源费负担过重
三、危机处理的步骤与策略
1、危机处理的五种错误心理
2、一位省委宣传部长的总结
A、视频欣赏：秦大士的危机公关 B、视频欣赏：乔致庸的危机应对
3、危机处理的两个核心问题
4、危机处理的两个维度
（1）事实层面：告知、疏导、转换（2）价值层面：迎合、引导、重建
5、危机沟通的三大原则（1）3F原则（2）3O原则（3）3T原则
6、危机处理的五个步骤 A、分析判断：四个要点
B、制定目标：定性、定量分析 C、策略制定：四个阶段的策略 D、组织策划：三个步骤
E、管理实施：五个原则，二种机制，四类问题
7、危机出现的几个关键点
8、关键时刻的正确反应及操作要点
9、企业危机利益相关者的重要性排序
10、公众对危机信源的可信性评估
11、危机处理中的隔离策略
（1）时间：多久反应比较合适？对内或者对外（2）制度：制度隔离的几个要点
（3）现场：设置隔离带、现场隔离的三大要点（4）网络：网络隔离的四大方式
（5）信息：谣言隔离的方法，媒体需要什么样的信息（6）受害人：与受害人沟通的细节、关键点与步骤（7）责任人：处理责任人常用的招式
（8）原因：大事化了小事化了的方法与步骤
12、与消费者沟通的三个层面（1）态度层面：六个要点（2）行为层面：四个要点（3）行动层面：四个要点 案例：日本地震的启示
案例：东京电力公司核危机处理的荒唐做法 案例：河南航空伊春空难事件 案例：双汇瘦肉精事件 案例：惠普蟑螂门事件
案例：圣元奶粉激素门事件 案例：力帆汽车侧翻门事件 案例：锦湖轮胎曝光门事件 案例：创维黄宏生被拘事件 案例：西门子/百度裁员危机
四、媒体关系建立与维护的十大问题
1、媒体与新闻运作的基本规则 媒体的功能和基本运作方式 媒体组织类别及运作特点 什么是新闻
正确把握与记者的关系 如何维护与记者的关系
2、企业为什么被曝光
企业与媒体各自不同的利益与观点
企业与媒体沟通不畅，新闻点的选择与判断差 民众情绪的推波助澜，危机处理不当 新闻发言人技巧缺乏引起信息误导
3、让媒体免费为企业宣传的秘诀 关注敏感问题 自己制造新闻点 给急着独特的内容 新瓶装旧酒
策划与热门新闻相关联的活动 目标指向最合适的记者 利用好新闻淡季
将新闻发布渠道扩大化
发生危机时也正是宣传的好时机 适度炒作
4、面对媒体的大忌 保持沉默 掩盖事实 推诿他人
对记者反唇相讥
态度不愠不火，漠不关心 没有统一的信息源头 最高领导人过早出场
5、如何接受采访以及专访中的注意点
接受记者采访前的准备：形象、内容、观点 采访中的注意事项 采访后的后续工作 采访方式的选择 专访的四个注意点 底线法则 专访中的陷阱 专访的四种形式
电视镜头前的身体语言
永远不能与记者说的十五句话
6、与记者的沟通法则 与媒体沟通的要点 与记者沟通的原则把握
媒体对危机类型的关注度（图）媒体在危机传播中的价值排序（图）媒体在危机传播中的议题排序（图）记者沟通法则
（一）记者沟通法则
（二）记者沟通法则
（三）记者沟通法则
（四）记者沟通法则
（五）7、如何应对不同类型的记者 “百事通”型及对策 “旁敲侧击”型及对策
“机关枪”型及对策 “偷换概念”型及对策 “飞镖投手”型及对策 “迫不及待”型及对策 “套近乎”型及对策 “幽默搞笑”型及对策 “沉默寡言”型及对策 “故作糊涂”型及对策
8、新闻发布会的组织 新闻发布的主要形式
（1）正式发布新闻的主要方式（2）非正式发布新闻的方式
新闻发布会的会前准备
（1）舆情调研及设定发布会主题（2）新闻发布会时机的选择
（3）新闻发布会时间和地点的选择（4）媒体名单的选择规划（5）准备新闻背景材料
（6）确定发言人及会议主持人（7）做好接待的礼仪工作（8）彩排及备用方案
新闻发布会前发言人的准备重点 新闻发布会的会务及后续评估
9、网络媒体关系的建立 网络社会的特点
两个舆论场的相互转化 互联网的信息传播效应 网络公关的七个建议 网络负面帖子的处理方法
10、战略性媒体关系的建立 建立媒体名单与记者通讯录
上升到战略高度，高层应有针对性地与媒体沟通、交流 了解各类媒体的特点与需求 定期与媒体沟通，了解舆情走向
时刻为记者考虑，向记者提供各种服务 定期召开联谊会与沟通会 案例：跟朱镕基学答记者问 案例：银行行长的“愤怒” 案例：李肇星设计的“圈套” 案例：克林顿是如何获胜的 案例：王银峰“风水门”事件 案例：雀巢碘含量超标现象 案例：巨能钙双氧水事件 案例：南京天价烟事件
五、危机处理中的网络舆情管理
1、加强日常监测
A、加强日常监测并上升为制度层面。B、应有专门部门或者专门人员来负责
2、锁定监测的主要渠道
思考：有哪些渠道？最重要的渠道是什么？
3、与舆情内容进行分类 A、网民舆论 B、媒体舆论
4、网络舆情的监测周期 A、常规监测 B、非常规监测
5、舆情阅评工作 A、定时定点收集 B、及时向领导汇报
6、敏感问题重点查办 思考：什么叫三不分原则
7、组建网络发言人队伍 A、网络发言人的责任与要求 B、网络舆情评论员的任务 C、网络舆情疏导的四种方法 D、网络舆情疏导的具体步骤
8、寻求意见领袖 A、意见领袖的作用 B、意见领袖的特征 C、意见领袖的确定标准 D、意见领袖言论操作的细节
9、加大与网民的沟通
A、通过各种方式加大与网民的沟通 B、对网民反映的问题要及时回应 C、对网民提出的建议进行梳理
案例：中国平安成功化解集会的启示 案例：南京儿童医院徐宝宝死亡案件 案例：海尔的网络监测系统
六、危机管理计划的制定
1、危机管理计划撰写的前期工作（1）社会组织内外的调查工作
（2）可能发生的各类危机的预测工作
（3）危机管理措施和对策的研究、拟定工作
2、危机管理计划的要素和撰写要领 完整的危机管理计划所包含的要素：（1）标题
（2）前言
（3）危机管理政策
（4）危机定义和分级标准（5）危机管理机构及其职责（6）危机预警工作程序
（7）危机事件处理程序和实施细则（8）危机信息控制与新闻发言人制度（9）危机管理工作的奖惩条例及其他（10）危机管理基本守则
3、危机管理其他文案（1）危机信息报告书（2）危机事件报告书（3）公告（4）对外声明
（5）危机事务交涉涵
4、危机管理手册
（1）组织危机管理机构主要成员的联系电话（2）有关政府部门与社会团体常用应急电话（3）主要新闻媒介基本情况及常用应急电话（4）危机信息报告书（样本）（5）危机事件报告书（样本）
（6）突发事件登记及处理结果记录单（样本）（7）媒体询问电话记录单（样本）（8）公告和对外声明（样稿）
范本：某知名国际酒店集团危机管理手册 范本：某知名食品企业危机管理计划 范本：某电信企业的危机预案手册 范本：江苏某知名医院危机管理体系
范本：某家电企业内部的网络公关指导文件 范本：某家电连锁企业的危机预警手册 范本：巨能公司的公告与对外声明
范本：山东某三甲医院的新闻发言人制度 范本：某大型快消类品牌媒体评分卡 范本：某石化公司的危机沟通评估表
七、现场练习及演练
练习一：危机应对策略演练——全体学员（分2-3组进行）
－考察学员在具体危机下的反应，包括策略的制定，团队的任务分配及讲师点评 某食品企业的旗下A品牌被中央级的媒体曝光，之后被全国媒体迅速转载，形成了对企业形象与市场销售产生较大冲击的危机事件。危机管理小组需要迅速制定沟通策略。模拟过程中学员将学习如何在舆论压力下做出决策、如何与其他部门进行沟通、如何在充满变数的舆论环境中制定正确策略等
练习二：模拟新闻发布会——全体学员（分2-3组进行）
－模拟新闻发布会，包括短时间的准备，记者招待会及讲师点评
在危机处理的后期，学员代表将共同出席一个模拟新闻发布会，他们将推举一个新闻发言人对此次危机事件做出正式声明。另外，他们还将接受媒体采访，并随时准备回答各类问题，力争变被动为主动，利用危机事件传递企业的正面信息。练习三：模拟突发事件情况通报会（分2-3组进行）
－模拟情况通报会，包括短时间的准备，情况通报会及讲师点评 背景（1）：6月13日晚22：30左右，佛山市B陶瓷厂突发污水渗漏事故，9100立方米废水外渗引发东平河流域局部污染，造成沿江出现鱼类死亡和水质污染现象。背景（2）：6月14日上午9：20，B陶瓷厂刚刚建设的应急中转污水池又发生渗漏，此次污水渗漏约500立方米。背景（3）：2011年3月广东省有关环保部门检查时发现东朋工业陶瓷厂排洪洞有超标污水排入东平河，要求企业立即进行整改，但直至本次事件发生企业仍未整改到位。背景（4）：6月15日上午，佛山市政府举行情况通报会，通报B陶瓷厂污水渗漏事件的有关情况。
练习四：模拟铁道部7.23温州动车事故新闻发布会（分2-3组进行）－模拟新闻发布会，包括短时间的准备，情况通报会及讲师点评
7．23温州发生动车追尾事故，作为铁道部的发言人需要在第一时间召开新闻发布会对外发布信息以及回应媒体记者提出的各类问题。考察新闻发言人如何在复杂多变的环境下随机应变，为铁道部挽回形象。
第四篇：联想公司公关危机
联想公司公关危机
1、简介
联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的个人PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。
联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本，联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。
2、公关危机
第五篇：危机公关
危机公关——不仅仅是“公关”
危机公关，又称“公共关系”，是指为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识，理解及支持，树立良好组织形象，促进商品销售的一系列公共活动。
公共关系专业，即公共关系学，是以公共关系的客观现象和活动规律为研究对象的一门综合性的应用学科，它研究组织与公众之间传播与沟通的行为、规律和方法。这一专业是从美国传入的，是我国高等教育的新兴专业。我国开设公共关系专业的高校：中山大学、中国传媒大学、上海外国语大学、南京大学等。其中，中山大学是我国开设最早，实力最强的。
危机是指由于内部和外部的种种因素严重损害了组织的声誉和形象，使组织陷入巨大的舆论压力和发展之中的一种公共关系状态。如果不改变这种状态，就会影响组织的生存和发展。危机具有突发性、聚焦性、紧迫性、破坏性的特点。尤其在现代社会，计算机技术与传媒业的迅速发展，将信息的传播速度提升到了前所未有的程度。一旦负面信息出现，在分秒钟之内，便可传遍全球，产生极大的影响力。这使得种种危机的破坏力大大增强。危机公关也显得日益重要。
经典的危机公关案例常被人津津乐道。如：在洛克菲勒旗下公司出现劳资纠纷时，艾维·李建议洛克菲勒，聘请劳工领袖参与解决这次劳资纠纷，广泛进行慈善捐赠，创建基金会;增加工资、方便儿童度假、救贫济困等。丰田章男在“召回门”事件发生后道歉。阿迪达斯在遭到环保组织抵制小袋鼠皮做成的球鞋时，发起“保护袋鼠”运动等等。美国总统克林顿在他与莱温斯基的性丑闻被证实后，为自己的撒谎行为做出了诚挚的忏悔，最终赢得了谅解。
纵观政府部门以及各大企业在面临危机时所采取的策略，无非是：及时遏制事件进展，寻找事件发生原因，与外界媒体公众积极沟通、承认错误、让别人为自己说话、转移视线等等。说直白些，就是改变公众视线，控制话语权，把自己“洗白”，重塑良好形象。
但是，仅仅有这些是不够的。紧靠言语沟通和做好表面工作等措施，只能在短期内安抚大众，并不能完全性挽回企业形象，实现企业长远发展。
在泰诺胶囊出现致死7人的案例后，强生公司积极采取措施，药品全部回收，停止一切泰诺胶囊的流通，并调查事件真相，及时向公众公布进展，最终发现并公布胶囊中的氰化物是人为投放的。然而，从他们所做的民意调查来看，绝大多数的顾客都表示不会再服用泰诺胶囊，甚至强生公司的其他药品。可见，强生公司的上述策略只在短期内遏制了事件进展，并没有完全扭转自身形象。为挽回公众信心，做了一项新发明，使用三层密封包装。新包装更加安全、可靠，在很大程度上避免了投毒事件的发生，至此打消了公众疑虑，强生公司重新夺回了市场份额。
危机公关绝不是“塑造形象”那么简单，而是对企业领导者的眼光、判断力的考验。比如西南航空公司，在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空业亏损。面临各大航空公司的强有力竞争，西南航空公司实行了低成本的战略：短途飞行、不提供正正餐、没有头等仓、使用燃烧率最高的机型等，不仅降低了经营成本，它也因为高效、便捷、低价，赢得了一批忠实的消费者。促使公司成为逆境下盈利的极少数公司之一。
可见，“公关”不是与政府搞好关系，也不是“丑闻消音器”，仅靠实施一些暂时性的、表面性的措施，忽悠大众就能解决问题。这种方式只能掩盖企业的漏洞，解决的了一时的形象问题，解决不了企业内部真实存在的长期性、实质性危机。真正的危机公关还需要企业从长远出发、视危机为机遇，从危机当中发现企业的短板、漏洞，及时进行补缺，并对企业的未来发展做出更好的定位，实施更有利于企业发展的战略，使企业从危机当中获取能量，实现更好地发展。这才是真正的公关。
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