人力资源管理的主要工作

第一篇：人力资源管理的主要工作

人力资源管理的主要工作

现代人力资源工作的重点从原来只是按劳动法规进行工资计算、人员调配等具体执行性的工作转到对企业人力资源的开发。由于工作重点的改变，其工作与以前相比也有较大的差异。现人力资源管理工作主要围绕着人才的引进、建立良好的用人机制、留住人才、将不适应企业工作的人员流出去四个方面来开展的。根据人力资源部承担的责任，其工作主要是分为员工关系、内部分配、企业干部选拔和员工培训等方面。

一.基础工作

1.组织机构设置

根据企业实际情况设置，设置的原则是：

 在企业管理日常运转正常的情况下，组织机构设置尽可能简洁。 有利于人员精干地配置，机构运作高效。

 指令的下达和执行情况的反馈畅通和快速。

 减少扯皮

2.根据确定的机构设置进行职位描述。职位描述的目的是明确岗位的任职资格、工作内容、从事岗位人员的权利和责任及与内外部的关系等。

3.根据职位描述进行定员和人员配置。

4.制定企业人力资源管理系统正常运转的各项制度。

二.员工关系的建立

1.人员招聘

 根据企业的发展规划，制定一定期限的滚动的企业人才发展规划。 年初各部门上报人员需求。

 根据人才发展规划和各部门上报的人员需求，制定年度招聘计划，并经总经理批准。

 实施招聘计划

 招聘途径登报、设摊、人才中介公司介绍、学校、其它企业中挖  招聘程序初选、面试（笔试、业务考试）、体检、录用

2.建立劳动关系

 制定劳动合同，合同中应包括：合同期限、工作内容、劳动报酬、劳

动保护和条件、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违约责任及其它约定等内容。

 签订劳动合同。

 办理录用手续。

3.用好人

每个人都有长处和短处，了解每个员工的长短处，扬长避短，充分发挥每个员工的长处，用好人是人事经理工作的重中之重。

 为企业有用人才制定个人职业生涯发展计划。

 创造良好的工作环境（工作目标清楚、管理程序化、团队合作、奖罚分

明、对人评价科学）。

 将每个人放到其合适的岗位上。

三．员工的业绩评估

业绩评估条件是：已进行职位描述，工作要有书面记录。

1.部门经理以上人员——以考核工作目标完成情况为主（以书面形式）。考评方法是：

 年初本人制定工作目标并经主管经理批准。

 主管经理对分管的下一级经理进行年中工作检查。

 检查工作目标完成进度。

 提出下半年工作建议。

 年末各主管经理对分管下一级经理进行业绩评估。



 本人对全年自己工作的述职、评价。从工作目标完成情况、工作质量、领导能力（计划决策能力、创新能力、分析判断能力、沟通能力）、个人形象等方面进行自评和主管经理打分评估。



 得出业绩评估等级，提出改进建议。以谈话形式将评估情况和改进建议告诉被评估人，并双方在评估表上签

名。

2.一般管理技术人员——以考评工作职责履行情况为主。评估方法与部门经

理经理以上人员不同之处是：

 年初根据工作职责，制定年度工作计划。

 评估内容为完成工作数量、质量、工作能力（计划能力、表达能力、协调能力）、工作态度等方面。

3.销售人员——以考核销售业绩为主。

应制定适应本企业的，与销售业绩挂钩的销售人员考核办法。

对各类人员的业绩评估应作为员工职务升降、工资晋级、年终奖励、劳动合同续签的依据。

四.薪酬福利体系设计

1.薪酬体系设计

员工薪酬高低应由其从事的岗位等级、业务水平、工作表现等因素来确定。 对公司的岗位从任职资格、脑力和体力的支出、承担的责任、工作条件

等方面进行评价（打分），得出各个岗位的薪点。

 对每个员工的业务（技能）水平进行考评（打分），得出业务水平薪点。

两项薪点相加作为确定每个员工岗位工资的依据。

 工作表现评价，主要是业绩评估。评估后按评估等级确定奖励工资。 其它要素，如技术、特殊贡献等可作为增加员工薪点的要素。

通过上述，可确定各类行政系列的工资等级表。由于有些人员技术很好，但承担行政管理工作是其弱项，所以同样可以确定几个技术评价要素，经评价得出其薪点，并确定出各类技术系列的工资等级表。

做好上述工作，关键是合理的确定评价要素和制订科学的评价标准。现薪酬体系设计的方法很多，也可尝试其它的分配办法。

2.福利体系设计

企业的福利计划有许多，确定什么样的福利，要看企业的承受能力，现企业一般有以下几项。

享受对象为公司骨干

补充公积金

 根据企业福利基金的余额，确定投入金额。

 由于员工的收入已考虑了从事的岗位、业务水平、工作表现等，所以

将享受对象在一定时期内的收入乘上一定的比例，作为补充公积金，用于解决这一部分人员的住房问题。

 补充养老金，确定的方法与补充公积金相同，将确定的补充养老金购买商业保单，等其退休后给予本人。

 补充医疗保险，每年为上述对象购买商业医疗保险，用于看病的补贴。 其它福利

上述福利计划，主要目的是要留住企业的有用人才。

五.员工培训

1.在职管理技术人员培训

 年初进行培训需求调查。

 根据需求调查和员工业绩评估后工作上存在的带有普遍性的缺陷，制订

年度培训计划。

 按年度计划中培训的内容，制订每项培训的实施计划，计划应包括的内

容为：培训的目的、时间、内容、参加人员、师资、费用等。

 对每次培训效果进行评价，撰写评价报告，报告应包括的内容为：此次

培训的实施计划、参加人员的考勤表、参加人员对上课效果的评价及工作改进意见等。

2.在职生产人员的培训

 根据年度培训计划，明确培训目标。

 进行技术等级培训。

 考核发证，统计。

3.新进员工的培训

 制订新进员工培训程序文件。

 编写培训教材。

 对新进员工按程序文件进行入岗培训。

 考核合格才能进岗。

六.干部的选拔、培养

干部的推荐。

确定后备干部。

制订培养路线（基本素质的培养、业务知识的培训、挂职锻炼）。培养后进入领导岗位。

七.企业文化建设

企业文化建设的目的是统一员工的价值观、全面提升企业形象、增强企业竞争力。

企业文化的内容为CIS设计及导入。

CIS有理念识别、行为识别、视觉识别三部分组成。

1.CIS设计

 调研

 内部调研内容为：在行业中所处的位置、企业营运方针、企业发展战

略、组织机构、员工状况。

 外部调研内容为：行业、市场的发展趋势；竞争对手的经营战略及其

形象定位；企业关联者（用户、供应商、经销商、社会公众）对企业的评价、企业未来形象的期望。

 分析

 整体形象分析

 技术形象分析

 产品形象分析

 营销形象分析

 员工形象分析

 制度形象分析

 组织形象分析

 环境形象分析

 设计

 理念识别在调研分析的基础上，用一句或几句话来表达企业一种价值

观，并作为企业的理念。

 行为识别根据企业的理念，制订企业员工的行动规范，使公司员工的言行都能体现出企业的理念。

 视觉识别确定统一的司标、司徽、专用色、固定字体、宣传介绍资料、统一服装、办公用品、产品设计与包装等。

2.导入

通过不断地对员工行为规范的培训和视觉识别部分的制作并通过传播媒体传达给社会公众、政府机关，使他们对企业有一致的认同感，从而达到前面所提到的企业文化建设之目的。

第二篇：人力资源管理工作

做好人力资源管理工作，首先要知道人力资源部门的职责和作用。在本次调查中，笔者发现，很多企业的人力资源部门经理竟然不知道该部门的职责和作用。

泉州某企业的总经理认为：企业首先是一个创造财富的组织，而这组织是要靠人来推动发展的，但绝对不是过分依赖个人能力，而是组织流程，人力资源就是要起到研究如何实现企业目标的核心作用。他告诉笔者：“我们提倡把人力资源工作触及到每个部门，即一个合格的主管首先必须是一个合格的人力资源主管。”

我认为，人力资源部门是现代企业职能部门的重要组成部分。随着知识经济的到来，人力资源作为企业竞争的核心资源之一，在全球化和高度市场化的资源配置中，要想建立企业核心竞争力，人力资源部门的作用非常重要，必须突破传统意义上的流程性职能，成为企业的战略伙伴，实施战略管理职能。人力资源管理的重点

做好人力资源管理工作，主要要做到以下几点：一是培训工作；二是绩效考核；三是建立良好的企业文化，培养员工的认同感。

培训工作是在人力资源管理中不可缺少的一个环节。不管是新人，还是老员工，统一思想、与时俱进，都是企业管理所要求的一部分。在此次调查中，一个民营企业的管理人员提出：培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。科学的培训将不断提高企业经理和员工的个人技能，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理更新、更具挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。他认为，要做好培训工作首先要对受训者进行培训需求调查，最好是设计问卷，也可以与受训者直接沟通，作为需求调查的补充。只有这样，才能做到更有针对性得有的放矢，为避免走进培训误区。

绩效考核是促进工作效率，减少内耗的主要措施之一。关于绩效考核，目前很多企业认为不仅仅是人力资源部门的工作，应该是关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。其实这是一种错误的认识。笔者认为，绩效考核是人力资源管理中最为关键的一部门。但涉及到各个部门，需要各个部门的紧密配合完成。由于绩效考核面比较广、现成案例比较多，在这里笔者重点谈六点注意事项：一是：绩效考核的目的要明确；二是：考核实施工作要分步骤进行；三是：考核指标或要素的选取和设计工作要根据实际需求；四是：关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重；五是：绩效考核的配套组织体制要健全；六是：要树立正确的绩效考核思想。

建立良好的企业文化、培养员工的认同感。因此，我认为，人力资源管理的重点是认识人性、尊重人性，要以人为本，最大限度地调动人的积极性和创造性。因为，人是现代人力资源管理工作的出发点和落脚点。

以人为本，就是要充分地认识人、尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、造就人、培养人，最大限度地满足人的各种需求，发挥人的潜能，促进人的全面发展。以人为本，必须树立正确的人才观。以人为本就是把人作为发展的目的。人才是第一位的生产要素，因而要建立科学的人才评价体系，要不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，而要把品德、知识、能力作为评价人才的唯一标准。以人为本，必须努力营造尊重人的社会环境。要尊重人的社会价值和个体价值，尊重人的独立人格，尊重人的劳动和创造。以人为本，必须始终关注人的价值和意义。

坚持以人为本，就必须为人创造最大价值提供最优条件，要不断冲破一切束缚人聪明才智充分发挥的体制、机制和观念，营造出一种鼓励人们干事业、支持人们干成事业的社会氛围，最大限度地释放人的潜能，使人创业有机会，干事有舞台，发展有空间，使人得到真正的解放，从而实现人的最大价值。总之，人力资源管理是一个非常细致、非常系统的工程，必须因企业而异、因人而异，不能千篇一律，理论只能作为思想指导，切莫按部照搬。

第三篇：人力资源管理工作设想（定稿）

～年分公司人力资源管理工作，继续以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，以认真贯彻落实上级有关人力资源管理工作精神为重点，以改革、调整、完善、发展为切入点，与时俱进，锐意进取，服务全局，加大力度，深化改革的工作思路，重点做好以下几个方面的工作：

一、切实加强干部队伍建设。

～年重点加强干部队伍思想、组织和作风建设，加大教育和考核力度，改变安于现状，不思进取的问题，同时加强后备干部队伍和优秀人才队伍建设，保证人才队伍的健康成长和质量。

二、进一步完善劳资管理制度，规范绩效考核和劳动用工管理。

（一）加强工资总额的计划控制，做好工资预算管理工作，进一步推进在部分工种和岗位实行“计件考核工资制”，配合相关部门进一步完善具有激励性奖励的绩效工资管理办法，把考核结果与员工薪酬分配、岗位变动、培训开发及劳动关系变更等结合起来，充分调动员工的积极性。

（二）进一步清理整顿劳动用工队伍，规范劳动用工管理。对劳动用工队伍进行清理整顿，完善劳动用工合同、技术、岗位责任、目标任务、管理教育等资料手续或在岗位上所发生问题后的处理管理办法。

（三）围绕企业经营发展战略，继续加强全员培训工作力度，提高员工队伍整体素质，努力创造“学习型企业”。

（一）根据上级创建学习型企业的要求，加强组织领导，明确责任部门，结合企业文化建设，联系生产实际，制定创建活动计划和相关制度，努力树立终身学习、团队学习、创新学习的基本理念，形成浓厚的学习氛围。

（二）加大培训力度，继续抓好职业技能签定工作。在抓好普遍培训的基础上，重点抓好各工种的分类培训和技能签定工作，不断提高员工岗位适应能力，保证员工持证上岗。

（四）进一步做好社会保障工作。

按照盛市社会保障局和省公司的要求，继续做好～年个人帐户缴费数据统计，缴费基数的核定和上缴实施工作。做好社会保险财务结算，及时准确上报基本养老保险和失业保险基金，及时下达～年社会保险缴费基数，比例和标准。同时继续做好退休人员审批工作，及时为退休人员办理相关手续并纳入社会统筹。

（五）切实加强安全生产管理，坚决遏制重特大事故的发生。

～年安全生产工作坚持持之以恒，标本兼治，警钟长鸣，常抓紧不懈的工作思路，认真贯彻落实各项法律法规和上级有关安全生产精神，增强责任感和使命感，切实加强安全生产管理，坚决遏制重特大事故的发生。一是坚持以人为本，继续抓好安全生产宣传教育活动。二是认真落实安全生产目标责任制，进一步完善目标责任制考核管理办法。三是继续加大安全生产配套设施建设，为员工创造良好安全生产环境。四是切实加强车辆安全管理，杜绝交通安全责任事故。五是加大隐患治理力度，进一步搞好“三线交截越”保护治理和通信线路整治，消除事故隐患。六是开展经常生的安全生产大检查活动，重点对通信大楼和通信要害部位、防火、防电、防高处坠落和车辆安全管理等方面进行经常性的检查，发现问题及时整改。

（六）加强自身建设，努力提高工作效率和人力资源部管理水平。

～年在人力资源管理人员中一是进一步加强政治、思想、业务理论学习，强化敬业精神，不断提高思想政治素质和业务能力，转变作风，增强服务意识，努力提高工作质量和工作效率。二是加强业务学习，熟练掌握本岗位有关知识和政策规定及工作流程，及时准确、客观真实做好人力资源报表的统计与报送工作。三是加强人力资源信息管理，力求做到各种信息资料更加完整准确。

第四篇：民营企业如何加强人力资源管理工作

民营企业如何加强人力资源管理工作

当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低。已成为决定企业竞争的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。”

世界上成功的企业都是全体员工奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

人力资源管理工作就是研究如何建立企业的管理组织模式？如何吸引企业需要的人才？如何培养企业急需的人才？如何激励员工发挥潜能？如何把企业目标与员工目标紧密结合起来的管理工作？

人力资源管理师将“人”视作一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。它具有以下特点：

人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性。

人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济钟，人力资源的创新能力是企业的最大财富。

人力资源师一种战略性资源。

人力资源是可以无限开发的资源。

人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、绩效考评、薪酬管理、激励措施、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”、“人”与“环境”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。

一、民营企业人力资源管理的现装

1、人力资源管理基础薄弱

由于每个企业发展的经历不同，企业在人力资源管理发面缺乏必要的、系统的研究和了解，特别是企业发展到一定的平台后，管理的重要性日趋显现。多数的企业人力资源管理已经制约了企业的自身发展，有的人力资源管理工作已严重的阻碍企业的发展，甚至企业走向恶性循环。

许多中小型企业至今对人力资源的管理仍处于简单、粗放式的管理模式，缺乏对人力资源管理体系的研究。部分企业还处于原始的计划经济人事管理模式，没有充分发挥现代企业人力资源管理的开发、利用、培养等职能的优势。人力资源管理师企业的一项系统工程，许多企业的人力资源管理基础工作普遍存在着体系不完善、制度不适用、薪酬体系与市场规则脱节、员工的满意度低等基础薄弱的问题。

其主要原因：

1）对人力资源管理知识缺乏必要的了解和认识

中小型民营“股份”企业因为技术或市场的原因，得到了快速的发展。许多企业领导人和决策人在经营管理的过程中只认识到技术、产品和市场的重要性，而忽视了对人力资源工作的管理，有的企业还至今认为人力资源管理的工作无所谓、不重要。所以在人力资源的岗位设置和人员选用时随意性很强，更谈不上人力资源管理的专业化问题。导致这些企业没有专职的人力资源岗位，或者人力资源管理者基本上是身兼多职，他们既没有时间、也没有意识去研究本企业的人力资源管理的专业问题。造成民营企业的人力资源管理工作处于简单的事务性工作，许多企业从事人力资源管理专业的人员只知其然，不知其所以然。

有的企业人力资源管理工作完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，没有从企业的实际需求出发研究和规范人力资源管理工作，长期以来人力资源管理的工作没有受到足够的理解和重视，这样的企业，其整体经营管理水平可想而知，特别当企业在二次创业时，才会认识发现到人力资源管理的重要性，那为时晚也。

部分企业的高级管理人员不但缺乏对人力资源专业知识研究和了解，对现代企业的计算机技术、网络信息技术以及现代市场经营理念也十分缺乏了解，人力资源管理的实际水平与市场的发展要求存在着一定的差距。

2）有一定基础知识，但实际经验很少

这类企业的认识管理人员基本上是人力资源管理或相关专业近期毕业的学生。他们虽然有系统的专业理论知识、有十分活跃的思想、并想学敢干，责任心强。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。即使是MBA管理等专业毕业的人才，如果没有经过实战的演练，没有在管理岗位的锤炼，他们的人力资源管理的实际水平是要大打折扣的。

一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得人力资源专业知识，更要拥有大量的企业管理实际经验；不仅要懂得人力资源管理专业知识，更要懂得市场营销、技术、质量、生产、财务等多专业的管理知识，对企业各个岗位的专业素质、工作标准及目标考核都要十分清晰的了解和掌握，否则是做不好人力资源管理的全面工作。

一个优秀的人力资源高级管理者需要五年或十年才能培养锻炼出来。

3）有经验但管理观念陈旧、管理知识老化、需要更新型

这类企业的人事管人员是从国营大中型企业人事管理干部转化而来的，他们的工作带有许多计划经济时期形成的管理经验与模式，计划经济在他们的头脑中留有深深的时代印痕。他们有经验、会管理、责任心强，但是缺乏市场竞争意识与现代企业管理的基础知识，面对当前人力资源市场如此之大的流动性和劳动关系的复杂性，他们的专业知识储备明显不足，特别对计算机、网络、外语、营销等方面的专业知识缺乏必要的掌握。

如果对现代人力资源的开发、储备、培养、适用的专业技巧缺乏了解和掌握，是不能完全胜任现代企业人力资源管理工作的。

2影响民营企业人力资源管理的因素

1)企业管理水平滞后市场发展水平的问题

企业市场发展速度过快，企业管理管理工作的提升落后于市场的发展速度，管理瓶颈现象突出严重，企业内部各部门对人才的需求增长，特别对中层干部的需求突出。

虽然许多企业通过了ISO900、1400的管理体系认证，但由于企业的基础管理工作的薄弱，企业管理的整体水平有待于进一步提高。

2)企业领导对人力资源管理重视程度的问题

重技术、重市场、轻管理，对人力资源的工作缺乏认识，由于企业的不同发展阶段对人力资源的管理要求不同。从严格意义上说，企业领导干部人力资源管理意识决定着企业人力资源管理的水平，如果要提高企业的人力资源管理水平，必须先提高企业领导的人力资源管理的意识。企业领导在研究企业战略、技术、市场、产品等问题时，忽视了对人力资源管理的规划研究，势必造成企业的人力资源管理的发展落后企业市场、技术的发展，最终又影响了企业的技术、市场、产品的发展。

3)企业内部管理人员专业素质、专业技能的问题

由于企业领导人的观念、意识、资金、成本等问题，企业人力资源的专业水平（岗位设置、部门职责）、专业技能、专业人员素质的提高落后于市场、技术人员水平的提高，造成企业的人力资源管理只能限于招聘、考核等事务性工作。

4)企业的组织体系设计不合理

企业的组织设计不合理，企业的人、事、岗、责、权、利未能有效的结合。许多企业的管理工作时围绕着“人”转，而不是围绕着“市场”或“客户”转。业务流程不合理，岗位设置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推诿现象严重、工作态度消极、工作效率低下、人治大于法治、员工流失率高等等。有的企业员工年流失率高达100％，对企业的人力资源是极大的浪费，员工年流失率超过30％就属于不正常的范围。

有的民营企业虽然成立了人力资源部，但是，为了节约成本，具体管理岗位如薪酬、培训、考核没有设置专职人员，实际上人力资源管理工作没有发挥应有的功能，比如薪酬设计不合理、培训实施无措施、绩效考核效果差、基础管理不完善、上下左右都埋怨，难以体现人力资源管理的公正、公平、公开的原则。

5)人力资源专业人才的市场短缺

由于社会经济的发展，特别是民营企业的快速发展，市场对人力资源专业的人才需求极大，客观上造成市场对人力资源专业人才出现供不应求的短缺。

由于我国人力资源的管理刚刚起步，人才的社会资源还存在着不尽人意之处。国家教育体系与实际企业的需求脱节、教育体系与社会实际需求有较大的差距，院校在专业设置、人才培养与社会需求不符，虽然近期院校培养出许多人力资源专业人才，但是，人力资源高级管理人员需要一个较长的培养过程，不但懂得专业知识，同时还要具备经营、市场、技术、财务、质量、管理等多方面的知识，企业在不同的发展过程对人力资源管理专业的需求是不同的，所以人力资源的人才培养需要一定的过程。

二、企业为什么需要人力资源管理

1市场发展的需要

随着市场经济的发展，企业的竞争也趋于白热化，如何保持企业的竞争优势？如何提高企业人力资源管理的水平？如何提高企业的核心竞争力？

由于企业规模的快速发展和市场竞争的需要，企业原有的人事管理工作都将滞后于企业经营管理的发展。企业现有的各种人才（高级管理人才、专业技术人才、高级营销人才）的短缺、用人标准、岗位设置、企业自身的局限性，会造成对企业的人力资源聘用、培训、考核等难形成规范的制度化，标准化，也难以实现企业对人才的公正、公平、公开的管理氛围。

企业在经营管理中将遇到许多的困惑：招聘不到好的人才；自己想培训成本又太高；不培训人员的素质与市场的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便

飞走；薪资给高了，企业的成本又会增加；薪资给的不足，人才会流失；人的问题将已经成为许多企业持续发展的主要瓶颈。

企业如果没有合适的人力资源管理体系，企业在市场未来的竞争中将处于被动局面。因此如何选才？如何培训？如何考核？如何留用？做好人力资源的管理是市场发展对现代企业管理新的要求。

2企业经营战略发展的需要

人力资源战略作为企业经营战略（市场、技术、产品、财务、人力资源五大战略）的主要组成部分，是企业未来竞争的重要资源保障问题。人力资源战略是指根据企业自身的经营发展战略，对企业未来的人力资源的需要和供给状况进行客观地分析及估计、对职务编制、人员配置、招聘选用、教育培训、考核激励、人力资源策略等内容进行具体的资源全面规划。

企业人力资源的保障问题是人力资源战略中必须解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部合理流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。对现有人员进行科学的分析、评价和培训，才能有效地解决企业的人力资源供给不足的问题，才可能更深层次地对企业的人力资源进行有效的开发和储备，更多地培养符合企业发展需要的有素质的人才。

如果不妥善解决，不解决未来经营“战争”重要的人力资源（高级人才、专业人才），不解决企业经营管理中的组织体系、岗位体系、业务流程体系、薪酬体系、培训体系、目标考核体系以及企业文化建设的问题，那么企业在未来竞争中将打一场没有胜算、无准备的仗。

所以，做好人力资源管理是企业经营战略的需要。

3人才职业生涯发展的需要

人力资源管理不仅是面向企业的资源管理，也是面向员工的人才职业生涯发展管理。企业经营的发展和员工职业生涯的发展是相互依托、相互促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工职业生涯的发展，则会有损企业发展目标的完成。成功的人力资源管理，一定是能够使企业各员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的管理。

企业经营的最终目标是追求客户的最大利益（满意度）和企业的最大利润。客户的满意度是通过员工的满意度来实现的，没有员工的满意度更没有客户的满意度。

4人力资源管理的目的需要

人力资源管理为企业经营战略服务的，最终目标是促进企业目标的实现。

1）企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；

2）为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；3）人力资源管理政策应该与企业商业目标寻求统一；

4）创造理想的企业环境，鼓励员工创造、培养积极向上的作风，人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；

5）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；

6）提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；

7）维护和完善员工的队伍以及产品和服务；

8）客户的满意度是通过员工的满意度来实现的。

三、民营企业人力资源管理自我诊断提纲

为了帮助民营企业自行诊断人力资源管理现状，我们设计一套人力资源自我诊断提纲，供民营企业参考。

1、企业领导对人力资源管理工作是否重视？重视程度如何？

2、企业人力资源管理是否有专门的部门和人员？人力资源管理工作是否具有体系？

3、企业人力资源管理人员的专业素质（文化、经验、能力）如何？

4、企业是否对经营战略和人力资源战略进行规划和研究？

5、企业经营的组织体系的设置是否合理？业务流程是否合理？

6、企业各部门工作范围是否明确？部门的岗位职责是否明确？

7、企业是否拟定《岗位职责说明书》？《岗位职责说明书》是否可行、规范？

8、企业各岗位业务工作是否有岗位标准和工作标准？业务流程是否进行规划和研究？

9、企业的招聘工作是否规范？员工聘用、调动、离职、辞职有无严格的控制程序？

10、企业招聘效果如何？是否有重复招聘现象？招聘资源是否浪费？

11、员工入岗前是否对工作能力进行评价？是否对任职资格进行评价？

12、企业是否进行岗前培训？岗前培训效果如何？

13、员工薪酬体系是否合理？是否体现公正、公平、合理的原则？

14、工资薪酬是否与企业经营绩效挂钩？是否与员工绩效进行挂钩？员工对工资薪酬满意度如何？

15、员工考核是否规范？考核效果是否达到预期目标？

16、企业的经营管理目标是否与员工工作目标挂钩？

17、员工的保险福利是否有保障？员工满意度如何？

18、员工培训效果与人力资源管理目标要求如何？

19、企业文化建设如何？人际关系是否复杂？企业有无人文环境？

20、企业的人力资源管理制度管理是否完善？有无一套吸引、培养、使用人才的机制？

第五篇：人力资源管理工作概述

工作概述

经济全球化、技术进步与消费者地位的提升使得服务行业的外部环境变化越来越快，不确定性成为主要特征；如何能最大限度的发挥公司员工的能效是众多企业家关注的焦点？

其实，人力资源管理是个系统，基础模块有公司人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理六大模块，附加模块有岗位分析、人才测评、职业生涯规划、企业文化建设；在内地企业运用最多的是招聘、培训、绩效；人力资源从业人员由于资历与能力的限制，操作方式各有千秋；现将各模块的情况做如下说明：

一、人力资源规划：主要是通过合理的分析和预测组织所处额动态环境系统，以及自身的优势与不足，实现在恰当的时间、恰当的岗位获得恰当人选的一个动态过程；人力资源规划的内容主要是公司人员总量的需求预测、供给预测以及综合平衡，实务操作中主要是组织结构设计、公司人员定编定岗计划、晋升规划、培训规划、薪酬规划；这些实质性工作在公司运作中一般都做不细，原因是这些工作的从业人员自身素质有一定的局限性，更重要的是公司的高管被日常事务缠身，分身乏术；做好公司的长期、中期、人力资源规划有如下好处：1.有利于公司战略目标的制定；比如公司做战略目标和发展规划时，首要考虑的问题就是公司拥有的以及可挖掘的潜在资源，特别是人力资源；如果公司高管能全面深入了解公司内部人力资源的配置情况，在最终决策时一定能有所帮助；2.在一定程度上能满足公司发展对人力资源的需求；在服务行业日趋竞争的环境中，产品的更新速度不断加快，我们要想方设法降低运营成本、实行差异化战略来适应竞争的需要，提高竞争力；如岗位调动、晋升、离职等内部因素也会影响公司人员的数量与结构；一般而言，公司人力资源规划的定稿时间截止在年初，并根据环境的变化适时调整；所以鉴于内外环境的变化，综合平衡供需缺口，要提前做好公司的人力资源规划。

二、招聘与配置：这是人事部额日常工作，也是最令老总头痛的工作，需要人的时候招不来人，导致用人部门工作滞后；发生这样的情况原因如下：1.在前期没做好人力资源规划，对人员的数量、结构没做到合理的预测，对供需没做好综合平衡；用人部门出现岗位空缺时向人事部提出招聘需求，具体要求不详细，越快越好，于是就出现了人事部整天为招聘而奔波，效果则不太理想；2.招聘渠道未及时拓宽，目前的招聘渠道除了网络招聘、人才市场招聘以外，还有一个渠道是大家众所周知的，内部竞聘；有些员工具备岗位空缺的素质，但是公司没有横向发展的机制，导致部门人才被埋没或离职；建立合理的竞聘机制对公司的发展、员工的发展是百利而无一害；3.面试的标准不具体：不专业的面试人员会把重点放在是否有从业经历、是否能胜任工作这些层面；对于一个岗位来说，从业人员必备的知识、技能、能力、动力才是胜任岗位空缺的才能；4.面试的问题设计不合理，如直接让应聘者陈述自己的能力、特点、个性等问题，因为应聘者的回答对于面试者来说在短期内很难考证，如果让应聘者举一些成功的案例来证明自己的答案，效果就会明显不同，应聘者如果含糊其词或前后矛盾，那么应聘者的回答则会大打折扣；就像苏总您问的，“你有什么成功的案例，讲一下过程”，只要没有这样的推行经历，应聘者一定会含糊其辞，说的前言不搭后语；5.面试官的偏见：因为每一个面试人员的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，其实这些在一定程度上都会影响正常的判断，如第一印象、对比效应、以偏代全、录用压力都属于偏见的范围；6.结构化面试的缺失：招聘管理人员，其面试问题的选择应该与普通员工有所区别，要根据岗位的特殊性进行面试问题的设计，重点突出“背景、任务、行动、结果”，在应聘者简历上无法考察到的信息就会客观的表现出来；7.薪资过低：新增岗位、特殊岗位的薪资标准应根据行业、地区、从业人员的经历综合平衡，然后确定薪资水平，否则公司于所缺人才擦肩而过，岂不悲哀？岗位分析、人才测评虽是独立模块，也属于招聘与配置的范畴；随着公司人力资源管理在公司的应用而逐步应用；所以我个人认为只要解决上述问题，招聘效果就能很快提升；

三、培训与开发：企业最常见的方式就是找一家培训公司对基层、中层员工进行培训、高管的培训是外部参观为主，培训结束后却感觉效果不理想，没去找原因在哪里？这是因为前期没做好培训需求的调查分析，且培训公司培训的内容与员工的工作理念、内容存在差距，没做好培训效果的分析与调查，盲目性太大，培训费无节制；所以钱花出去了，出发点都不正确，效果不明显的原因所在；公司在开班前会、周例会、月度经营分析会、甚至总结会也是一个比较好的培训方式，也是公司企业文化建设的层面，不知公司的高层领导有什么体会？做培训规划首先要根据岗位、任职人员的素质出发，理论联系实际，弥补员工的不足之处，这才是培训的宗旨；任何一笔培训费的支出，其实都是公司的纯利润在减少，所以培训费要管控，要用在要害之处；参与培训的员工在培训之后要写出个人感受、获得什么养的启发、如何在工作上应用，管理人员据此才可以整整写出培训效果分析，取长补短，提高培训的实用性；如团队的凝聚力、企业文化并不是通过培训就能在短期内培养出来的，而是在工作中不断提炼、互相支持才能逐步显示出来的；人员的开发，主要是管理人员、核心骨干人员的培养问题；首先公司内部要建立一套自己的内部培养机制、晋升机制，让员工有奔头，内心里明白以后自己的发展方向，以便员工自我激励；一套切实可行的培训计划是每个公司的焦点，这要根据公司的不同发展阶段、公司的战略方向拟定，以达到公司利益的最大化；

四、绩效与薪酬：绩效管理是个世界难题，很多老总害怕做绩效，因为做绩效考核负面影响太大；众所周知，绩效考核是把双刃剑，用好了可以倍增业绩，用不好会严重打击员工的积极性，导致不同层次的员工抱怨；有个问题要清楚，考核要为管理而考核，不能为奖罚而考核；考核的内容要与员工的工作紧密挂钩，这是考核的关键点；不同的岗位考核的内容不应该相同，相同的岗位工作内容不同考核的重点也不该相同；考核的指标应以量化为主，不能量化或难以量化的指标要慎重考核或者不考核；另外考核的流程要明确，即设定考核指标---绩效考核----沟通反馈---申诉----考核结果的运用；在考核的过程中，沟通反馈至关重要，沟通不畅或没有沟通的危害是巨大的，能导致员工的抱怨增大，直至离职；沟通反馈（含申诉）的目的是对考核周期内的工作总结，用来提升下一个考核周期的工作质量；例如我在安奇华联推行的 KPI考核时，采购部对“替换率”存在异议；原因在于采购部对引进单品尤为重视，忽略了滞销商品的淘汰，无疑增加了无效库存，降低了资金使用率；鉴于这些原因，我与采购总监沟通后达成一致意见：淘汰的单品数低于单品引进数量时，替换数量以淘汰的单品数计算；淘汰的单品数高于单品引进数量时，替换数量以单品引进数量计算；

薪酬，顾名思义，即薪水及酬劳，它包括物质方面和非物质方面的含义；物质方面就是我们常说的工资，有固定工资、基本工资+绩效工资、基本工资+提成、纯提成四个方式组成，企业不同的发展阶段运用的方式也不相同，如固定工资对

从业人员来说是个高保障，但对于一部分优秀员工却缺乏激励性，体现不出来多劳多得的层面，时间一长惰性增加优秀员工也变得普通了；零售行业、服务行业常用的是基本工资+绩效工资、基本工资+提成两种；总的来说，企业不同的发展阶段运用的薪酬战略差异化很大，主要体现在地区间、行业间的工资水平的高低；非物质方面主要是福利方面，基层员工主要表现在短期的福利，如各种保险、荣誉、外出参观旅游、补贴等；管理人员的福利主要表现形式为红利、补贴、股份及相关保险，主要为双方建立长期合作为目的，包括现在常用的年薪制、相关利润分享、员工持股都是为了建立更好的合作关系，使员工与公司成为利益共同体，共同承担风险并分享利润，也就是说增强了员工的风险意识，把市场竞争的压力、利益机制的驱动力、主人翁的责任感融合在每个员工身上，从而充分调动员工的积极性，在一定程度上增加了公司的凝聚力，从而大幅提高公司的整体绩效；只要公司能提供平台，我自信能把绩效薪酬管理工作做好！

五、劳动关系管理：在商丘地区，乃至河南省90%以上的民营企业，对劳动关系的意识都比较淡薄，劳资纠纷出现的基率较低；如保洁、保安等劳务派遣的岗位，以口头协议为主。况且内地企业的规模限制，一般都是自行拟定的用工合同或协议，甚至不签任何协议；自2008年新劳动法执行以后，企业的用工风险逐步增大，劳资纠纷也是越来越多；根据公司的情况，即使不能签正式的劳动合同，也要签相关协议，尽量降低公司的用工风险；如果公司出资的技能培训，即使不签培训协议，也要保留相关记录；如此一来，谈何共同发展，谈何利益共同体？我个人认为但凡公司录用的员工，还是签劳动合同或相关协议更为稳妥一些；

六、职业生涯规划：一名员工进入工作岗位，不可能一直做这项工作；在公司出现岗位空缺时要根据其知识、技能、特长、兴趣爱好给予调整岗位，一方面调动了员工的积极性，另一方面适时填补了岗位空缺；当然这与公司的人才培养机制、晋升机制密不可分；在人才竞争激烈的今天，如何吸引、留住优秀的人才是一个大问题；员工的职业生涯不能在公司实现，那么他就有可能离开公司去寻找另外的发展空间，对公司、对个人都比较遗憾；所以对于员工，以后能做什么、怎样做、做到什么职位是职业生涯规划中的重中之重；作为公司，有义务让员工发挥出最大的工作能力，并且为每一个员工提供一个不断成长、挖掘个人潜力以及建立职业成功的机会；满足了公司需要，满足了个人需要，也就实现了“双赢”的局面；

七、企业文化建设：公司的企业文化是公司在发展的过程中，不断的沉淀、提炼然后逐步显现的一种独有的行为规范，它既是公司的灵魂，也是贯穿公司经营管理的纽带；现在公司做行为文化、制度文化、执行力文化、流程文化的较多，方式以会议、员工手册、联谊会、晨操、游行、相关统一规范的方式贯彻执行！打个比喻，员工如果是珍珠，那么公司就是连贯珍珠的红线，只有连在一起，才是最佳组合；

以上观点是我这几年工作的概述，人事管理工作是我的强项，当然这与以前的同事的帮助是分不开的，我感谢他们，感谢培养过我的公司！如能进入贵公司，我会尽最大的努力发挥专长，与贵公司一起发展！