岗位说明书的动态管理浅析

第一篇：岗位说明书的动态管理浅析

岗位说明书的动态管理浅析

（经济与法学学院人力）

[文章摘要] 工作分析是现代人力资源管理的一项基础工作，它决定着一个企业人力资源管理工作的整体水平。但是，动用大量人力、物力开展工作分析，其成果——《岗位说明书》在使用中，往往没有达到预想的效果。许多单位的《岗位说明书》出炉不久便被束之高阁，无人问津。究其原因，重要一点就是企业未能为岗位说明书建立动态管理模式，使岗位说明书与企业发展相脱节，中看不中用。本文探讨了其全方位的动态管理模式，从而保证其发挥应有的作用，实现岗得其人、人尽其才、人岗匹配。

[关键词]工作分析岗位说明书动态环境动态管理

在21世纪的今天，各大中小企业都在迅速发展，而这其中人力资源被视为最重要的竞争力之一。现代组织处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系不断创新的内部环境之中,组织所面临的一切都不是一成不变的。在这种变化的环境中,工作分析也面临着巨大的冲击。如何才能使详细、具体的工作分析更加灵活和创新,从而保持其活力以适应当今更加富有弹性的组织发展的需求,是目前在工作分析实践过程中面临的一个重大问题，而这其中最重要的一点就是工作分析的成果岗位说明书，随着环境的不断变化，对岗位说明书的动态管理显得非常重要！本文提出了一些动态管理的措施和方法。

1、工作分析的国内外研究综述

1.1 国外工作分析研究综述

“工作分析”(Job Analysis)产生于十九世纪末的美国，随着生产技术的变革和企业规模的扩张，传统经验化的管理模式与先进生产力的矛盾日益尖锐，于是由弗雷德里克·泰勒等人倡导的“科学管理运动”在美国迅速得到发展，而工作研究、工作分析的技术方法也随之在美国的工商企业中得到广泛应用。1911 年，泰勒（F.W.Taylor）出版了《科学管理原理》，提出了科学管理五项原则，其中有：对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；对工人进行科学的选择、培训和晋升。泰勒的研究被认为是科学工作分析的开始。西方工作分

析研究发展的三个主要阶段

（1）工作分析研究的初期（第一次世界大战以前）。初期的工作分析理论研究主要关注提高工作效率及员工选拔。

（2）两次世界大战期间的工作分析研究。两次世界大战期间，工作分析研究在对工作任务研究的基础上引进了任职资格的研究，并且工作分析开始被用作工资管理的基础。巴鲁什（Ismar Baruch）将工作分析的研究方法及研究结果运用于美国国会的“工薪法案”；1936 年，美国职位研究委员会编辑完成了《职业大词典》，辞典中各工作职位等级按照对任职者的知识、技能等要求为标准进行划分。

（3）二战后的工作分析研究。第二次世界大战后，工作分析的理论和方法日趋成熟完善，工作分析作为人力资源管理基础的地位逐步确立。在 20 世纪 70 年代，工作分析己被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力资源管理的最基本职能。

1.2国内关于工作分析的研究情况

在我国，虽然古代就有工作分析的思想与应用的历史，但科学工作分析的真正应用却只是在上世纪九十年代，至今有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。近年来，随着企业和社会对人力资源的广泛重视，工作分析在企业的应用也逐渐被关注，然而除了少数优秀企业外，人们对工作分析的认识却还远远不到位，有些管理者把工作分析看作是一种负担，甚至看作是可有可无的。理论学者们也往往缺乏深入实践的魄力，过于将研究重点放在工作分析系统的开发与技术的创新上，而且随着西方发达国家的理论创新，工作分析这个人力资源管理的基础在我国还没有打牢，就开始有些盲目学习国外先进企业的管理模式。

2、岗位说明书动态管理的定义

在人力资源管理培训和研究实践中，大部分企业对“工作分析”是重视的，不仅领导支持、人力资源部门重视，其他职能部门的同志也给与关注。但是，动用大量人力、物力开展“工作分析”，其成果——《岗位说明书》在使用中，往往承载不了人们对它的管理期望，一个重要原因就是企业在对待岗位说明书的态度上是一劳永逸，缺乏动态管理理念。

一个企业的岗位并不是一成不变的，环境的变化、战略重心的转移、职能的调整和程序的再设计必然引起岗位的变动，岗位变动势必要连带岗位说明书一起变动才能保证岗位说明书作用的有效发挥。因此，应建立动态的岗位说明书管理机制，及时根据岗位变动对岗位说明书进行更新。

3、企业处于动态环境对工作分析造成的影响

3.1 环境变化对工作分析实践的影响

3.1.1工作本身的不确定性增加。

工作分析以工作为研究对象,它是对职位中稳定的、确定性的内容规范化、标准化的描述,因此职位内容本身的确定性、可重复性是工作分析的前提。随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变,职位内容本身的变异程度将大大增加,职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。因此,工作分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。

3.1.2更加宽泛的职位界定。

挖掘并明确规定某一个职位工作与其他职位工作之间的内在差异——主要是职位目标与职责之间的不同,这是工作分析的主要目的。传统的工作分析强调对职位职责的明确界定,通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是,随着工作本身从重复性向创新性的变化,知识型工作不再强调这一点,而是允许、甚至鼓励职位与职位之间的职责与权限的重叠,以打破组织内部的本位主义与局限思考,激发员工的创新能力与意识。如何避免职责的明确界定所带来的进一步加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力的隐患?这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。

3.1.3团队工作和项目工作取代传统的个人职位。

从个人工作向团队工作,从职能型工作向项目型工作的转变,使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人直接的工作成果,而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的成果难以衡量。因此,在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位,这样,传统的工作分析就失去了研究与分析的对象。

3.1.4强调职位说明书的动态管理。

战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境和宏观环境的必然选择,这势必对企业组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了工作分析的动态管理原则,这一原则在知识经济初露端倪的时代,在知识工作本身缺乏稳定性的前提下,则显得尤为重要了。对职位说明书的动态管理,其核心在于根据内外部条件的变化,及时地对职位说明书进行更新。

3.2企业生命周期的变化对工作分析实践的影响。

企业处于不同的生命周期,其战略目标相应地也会有所不同。而这些变化会使工作分析更加复杂,工作分析者必须按照企业发展的战略阶段,着眼于公司的未来发展,做出恰如其分的工作分析。

3.3员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响。

随着社会的发展,人们越来越重视知识,越来越多的员工通过各种途径对自己进行人力资本的投资和再投资,而这就使员工队伍的素质越来越高。相应地,在企业中能胜任的工作也逐渐增多,其对企业的要求也就不仅仅局限于提供维持基本生活的工资、津贴那么简单了。他们追求更多的工作责任、更好的工作环境、更多的信任和尊重,寻求工作满足感、组织归属感等,而且他们的这些需求并不是一成不变的。所有这些都要求企业对现在的工作予以调整,从而引发出进行工作分析的条件需求。

4、实施岗位说明书动态管理的步骤和方法。

4.1合理的岗位设计是岗位说明书科学性的保障

岗位说明书的形成必须以科学的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现事得其人、人尽其才、人事相宜，因此，在进行工作分析之前一定不要忘记岗位设计环节。而在工作分析过程中，可以发现岗位设计不合理的地方，并采取有效措施改进，使岗位说明书等人事文件建立在科学的基础上。

4.2岗位说明书动态编制程序（P-D-C-A）

4.2.1P-D-C-A 理论概述

PDCA 是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，而是不断解决问题、水平逐步上升的过程。

4.2.2岗位说明书动态编制程序

大部分企业在耗费了大量人力物力编制出岗位说明书后，就以为大功告成，然而，岗位说明书的编制并不是一劳永逸的工作而是一个动态的过程。借鉴PDCA 的思想，将岗位说明书分为C 级版、B 级版和A 级版，岗位说明书的动态编制也分为三个阶段：第一个阶段，企业组织相关人员开展工作分析，设计岗位说明书模板，指导员工进行自下而上、自上而下的反复修订最终形成符合公司管理现状的岗位说明书C 级版（初级版）；第二个阶段，在岗位说明书C 级版运行3 个月后，企业应根据岗位说明书的实际运行情况综合考虑环境因素、经营重点对岗位说明书进行修正和调整，岗位说明书升级为B 级版（修正版）；第三个阶段，在B级版运行9个月之后，公司应进一步根据B级版的运行情况，结合当时的环境因素、经营重点、组织架构对岗位说明书进行修正和调整，岗位说明书升级为A级版（终极版）。经过以上三个阶段的不断分析评和改进，岗位说明书得到不断升级，最终进入稳定运行阶段。

4.3建立岗位说明书动态管理流程

岗位说明书进入稳定运行阶段，并不是结束。组织环境的变化、经营重点的转移、职能的调整都必然引起岗位的变动。因此，应建立岗位说明书动态管理流程，及时进行岗位重新设计和岗位说明书的更新。岗位变动涉及到增设新岗位、原有岗位的拆分、合并等责权的重新划分、撤销原有岗位三大类情况

根据岗位变动范围的大小，可以把岗位动态管理划分为两个层次：一是企业局部岗位变动的管理，二是企业范围岗位变动的管理。

4.3.1．企业局部岗位变动的动态管理流程。

企业局部岗位变动是指企业由于业务调整、市场开拓、组织结构变动等因素需要进行的岗位调整。这种岗位变动应采用自下而上的方式进行管理。

4.3.2企业范围内的岗位变动

当局部岗位调整不能有效适应并促进企业的精简高效运行时，就要进行企业范围的岗位调整，企业范围的岗位变动包括整个层级的岗位调整（如整个中层的岗位调整）和全公司范围的岗位调整即组织架构的重新设计。公司范围的岗位变动动态管理应采取自上而下的管理流程，具体如下：

(1)成立岗位调整研究小组，研究、确定岗位调整方案。成立岗位调整研究小组，成员可由公司领导、人力资源部门和其他企业重要部门的部门负责人及部分员工代表组成，主要负责根据公司当时面临的内外部环境和自身实际的经营状况、组织结构状况，研究出岗位调整方案，并在讨论确定后在公司范围内公布。

(2)人力资源部根据岗位调整方案，协同相关部门负责人进行岗位设计，科学合理的定岗定员。

(3)以科学的岗位设计为基础，人力资源部负责组织开展工作分析，编写岗位说明书。

(4)人力资源处及时将发生变动的岗位的具体情况在公司范围内公布。并负责及时对原有存档的岗位说明书进行调整和更新。公司范围的岗位动态管理，重点是做好岗位调整方案的设计，岗位调整小组要充分认识组织当时所处的外部环境，客观估计公司的内部环境，明确公司的发展战略和管理实际，制定科学可行的岗位调整方案。

参考文献：

[1]加里·德斯勒:人力资源管理(第六版)[M].北京:人民大学出版社.[2]蔡厚清:对工作分析几个有争议问题的思考.企业活力[J].2007 年9月.[3]余顺坤:工作分析为何中看不中用.中国人才[J].2006年2 月上半月号.[4]付亚和:工作分析[M].上海：复旦大学出版社.[5]萧鸣政.工作分析的方法和技术[M].北京:中国人民大学出版社,2006.[6]高卫中.工作分析中的员工恐惧及应对策略.商业研究.2009.3.[7]袁媛.工作分析发展动态研究.商场现代化.2009.2.[8]王平.浅谈企业管理中工作分析存在的问题及对策.中国商贸.2009.19.

第二篇：岗位动态管理标准

岗位动态管理标准 1 主题内容与适用范围 1.1本标准规定了本公司岗位动态管理的控制要点和方法。

1.2 本标准适用于本公司岗位动态的管理。3 术语

岗位动态指设立、调整、变更岗位或者增减岗上人员。4管理内容

4.1岗位动态管理的原则.4.1.1 设立、调整、变更岗位或者增减岗上人员应与公司的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。

4.1.2 设立、调整、变更岗位或者增减岗上人员应遵循精简的原则，在保证工作正常开展的前提下，岗位数量应尽量减少，保证每个岗位的工作量尽量饱和。

4.1.3设立、调整、变更岗位或者增减岗上人员须经人力资源部审核备案，集团董事长批准。4.2岗位变动的程序。

4.2.1单位负责人填写《岗位变动申请表》，详细阐明新设立或减少岗位或者岗位职责调整的具体情况和原因。按公司的规定和格式编写《岗位说明书》。

4.2.2分管副总审核。

4.2.3人力资源部审核：人力资源部在审核时应对岗位设立、调整的原因、岗位名称、岗位职责、岗位权限、岗位任职资格等方面与申请单位充分沟通。

4.2.4集团董事长审批。

4.2.5董事长审批同意后，人力资源部与申请单位一起对岗位进行评估，确定岗位的薪酬系数，并报董事长审批。

4.2.6人力资源部根据岗位变动后的情况进行备案，并修改《岗位结构图》。4.3岗上人员的调整。

4.3.1岗上人员调整的条件：

4.3.1.1因身体、知识技能不能满足岗位需要者。

4.3.1.2岗位人员的知识技能明显高于岗位任职资格或有一项专长者；集团公司认为某些岗位需要补充人员时。

4.3.1.3因思想、作风、纪律等特殊情况，不适合在原岗位工作者。

4.3.2岗上人员调整的程序。4.3.2.1满足3.3.1.1者，由本人或单位负责人填写《岗上人员变动申请表》，详细说明调整的原因和理由，并经分管副总签字同意后报人力资源部。人力资源部经调查了解，认为符合条件的，于每月的25日前提交董事长审批后，月底之前办理调配手续。

4.3.2.2满足3.3.1.2者，根据人力资源部发布的岗位人员需求信息，由本人申请，单位负责人和分管副总签字同意后，报人力资源部，人力资源部审查符合条件者，报董事长审批同意后，办理调转手续或者人力资源部直接下达调配通知。

4.3.2.3满足3.3.1.3者，由人力资源部直接下达调配通知，并办理手续。4.3.3按照《人才库管理标准》和《竞争上岗管理标准》的规定进行调配。待条件成熟后，制定《岗位轮换管理标准》，并按规定进行调配。

4.4所涉及岗位薪酬系数的管理。

4.4.1 对于正式工人数（以定岗定员的标准为准，本标准以下所涉及的同此标准）大于等于10人的部室及子（分）公司，当所涉及的变动使人员减少时，在没有补充新人员之前，减少人员的薪酬系数继续保留在原单位，由单位负责人决定内部如何分配；增加的新岗位，由人力资源部与申请单位一起对岗位进行评估，确定岗位的薪酬系数；被临时抽调到项目组的岗上人员，抽调期间内，薪酬系数继续留在原单位，由单位负责人决定如何分配。

4.4.2对于部室以及正式工人数小于10人的子（分）公司，当所涉及的变动使人员减少时，在没有补充新人员之前，减少人员的薪酬系数的20%继续保留在原单位，由单位负责人决定内部如何分配；增加的新岗位，由人力资源部与申请单位一起对岗位进行评估，确定岗位的薪酬系数；被临时抽调到项目组的岗上人员，抽调期间内，薪酬系数的20%继续留在原单位，由单位负责人决定如何分配。4.4.3调到新项目上的人员，当月在项目上工作不满20个工作日的，继续从原单位领取原来岗位的薪酬系数，大于等于20个工作日，其薪酬系数按照其在项目组内承担的岗位计算；在离开项目组的最后一月，在项目上的工作日大于等于20个工作日，继续领取其在项目组的薪酬系数，在项目上的工作日小于20个工作日，领取其原单位的薪酬系数。4.5员工解聘和辞职的管理

4.5.1 公司因下列原因，可对有关员工解聘：

4.5.1.1受聘人因本业务、技术水平等原因，经考核不能胜任岗位要求。

4.5.1.2受聘人在规定的一段时间内不能完成岗位任务。

4.5.1.3因违反国家法律和公司规章。4.5.1.4受聘人因脱产进修、长病假、长期外借，难以履行岗位责任。

4.5.1.5无正当理由长期旷工。4.5.1.6因身体健康状况不能胜任岗位工作。

4.5.1.7受聘人因劳动合同趋于届满。

解聘可由员工或公司各方提出，须于离职前1个月前提出。由公司提出的解聘要求，按双方劳动合同进行补偿。4.5.1.8其他公司认为需要解聘的。

4.5.2辞职程序。4.5.2.1正式员工应于辞职前至少1个月向其主管提出辞职请求。

4.5.2.2员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。

4.5.2.3辞职员工填写辞职申请表，经各级领导签署意见审批。

4.5.2.4员工辞职申请获准，则办理离职移交手续。公司应安排其他人员接替其工作和职责。4.5.2.5在所有必须的离职手续办妥后，到财务部领取工资。

4.5.2.7公司可出具辞职人员在公司的工作履历和绩效证明。4.5.3离职谈话。

4.5.3.1员工辞职时，该单位负责人与辞职人进行谈话；如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容：审查其劳动合同；审查文件、资料的所有权；审查其了解公司秘密的程度；审查其掌管工作、进度和角色；阐明公司和员工的权利和义务。

4.5.3.2离职谈话过程中完成如下交接工作：收回员工工作证、识别证、钥匙、名片等；回答员工可能有的问题；征求对公司的评价及建议；了解离职原因；提出希望公司或部门改进工作意见。

4.5.3.3辞职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。

4.5.4 解聘和辞职手续。

4.5.4.1解聘和辞职员工应移交的工作及物品：公司的文件资料、电脑磁片；公司的项目资料；

公司办公用品；公司工作证、名片、识别证、钥匙；公司分配使用的车辆、住房；其他属于公司的财物。

4.5.4.2清算财务部门的领借款手续。

4.5.4.3转调人事关系、档案、保险关系。

4.5.4.4解聘和辞职人员若到竞争对手公司就职，应迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料。

4.5.4.5解聘和辞职人员不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请人代理交接工作。

4.5.4.6单位负责人应把解聘和辞职人员该交的物品在单位内公示，接受群众的监督。

4.5.4.7人力资源部牵头，相关部门参加。

4.6工资福利结算

4.6.1解聘和辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期, 辞职员工结算款项：

4.6.1.1结算工资。4.6.1.2应付未付的奖金、佣金。

4.6.1.3解聘补偿金。按国家规定，每年公司工龄补贴1个月、最多不超过24个月的本人工资。

4.6.1.4公司拖欠员工的其他款项。

4.6.2须扣除以下项目： 4.6.2.1员工拖欠未付的公司借款、罚金；

4.6.2.2员工对公司未交接手续的赔偿金、抵押金；

4.6.2.3原承诺培训服务期未满的补偿费用。

4.6.2.4如应扣除费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才予办理手续。

4.7 其他事项

4.7.1公司辞职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。

4.7.2辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在3个月内提出的复职要求。5检查与考核

本标准由人力资源部按《专项管理考核标准》检查与考核。

第三篇：库房管理岗位说明书

库房管理岗位说明书

岗位说明书是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。下面小编给大家带来库房管理岗位说明书，欢迎大家阅读。

库房管理岗位说明书篇1：

1、完善和执行仓库物料管理的相关制度，提出改善、提升建议

2、负责物品进、发、存的管理，保证材料收、发、存，安全、及时、合理

3、负责仓库物料的放置区域规划、定置、执行

4、依据生产及业务情况调整、控制库存数量，及时配货

5、核对物料的出、入库凭证，清点入库货物，与送货员、领料员(按单进行领料)办理交接手续

6、负责日常退货的及时处理和每月的盘点对帐工作

7、对仓库物料进行建账、跟踪，编制采购物品的入库、退货日报表

8、及时处理物料收、发单据，定期、不定期盘点，做到账实相符确保电脑库存报表及时性、准确性

9、管理范围内的安全和“5S”执行、责任承担

10、完成上级临时交办事项

1、物料收、发、管理执行权

2、安全库存数量制定参与权

3、物料收、发、存制度制定及人员分工建议权

4、对公司领料人员的奖惩提报权

1、初中或以上文化，受过物料管理等方面的培训

2、一年以上相关岗位经验

3、具备良好的物料控制理念

4、较强的数据观念、能力。熟练使用办公软件

5、优秀执行能力、沟通能力，能承受较大的工作压力，较好的团队协作精神

1、公司相关管理制度系统

2、产品及行业知识安全培训

1、仓储管理工作目标

1、仓库帐物卡相符率100%

2、物料收发及时及正确率100%

3、物料库存损耗率%以下.4、账目及资料制作及时率100%

绩效关键指标

仓库帐物卡相符率

账目及资料制作及时率

1、自查前一天工作情况，制定当天的个人工作计划

2、进行物料的收、发、存，和备料作业，对生产现场的物料使用异常情况适时跟进、汇报

3、与用料单位的工作协调

4、积极参与的会议，认真汇报工作，客观反映问题，提出合理需求

5、制作日常的报表和汇整资料

6、执行相关管理制度、规范

7、完成上级临时交办的任务

8、仓库物料的安全检查、点检及改善

9、按制度对物料异常反馈

10、仓库及库存物料“5S”

库房管理岗位说明书篇2：责任

对成品仓库库存数据不准确，各类报表数据不及时上报相关部门负主要责任;

对成品发货出错造成的经济损失负主要责任;

对退货产品、滞销产品处理不及时负主要责任;

对成品出入库不按时、不准确影响日常发货时间负主要责任;权限

有权选择快速、质优、价优的物流公司;

有权拒绝有关销售部门不合理的发货安排;

有权拒绝有关销售部门不合理的翻包装及拼箱;

对于退货、滞销产品的处理有权提出建议;

对于成品无数量、无规格型号、无合格证、无标签、无包装 有权拒绝出、入库;物流管理

配合收集各物流公司的信息(如运输价格、时间、服务质量、诚信度)，掌握运输行情，有效控制运输成本;

对于所发货物的查询电话在一小时内给予答复(时间、地点、提货电话)，如不能按时答复的，将信息反馈给有关销售部门，以便于和客户沟通;

配合每月对运输托运单据进行审核，结算运费;发货管理

组织安排好每天发货各个环节(接单、翻包装、配货)的人员，保证货物在12点以前配发准确、完毕;

与驾驶员做好货物交接手续(产品品名、型号、发货点、姓名、地址、电话、价格);仓库管理

做好每天成品出、入库的台账、卡片登记、电脑审核工作，并做到账、物、卡三者一致;

在两个工作日内对退货产品的整理，并把整理数据上报相关部门(质检部、销售管理部、供应部);

每月2号前对上一月度滞销产品的整理，并把相关数据上报董事长、副总、销售管理部、供应部;

完成成品仓库各类报表的制作(货运日报表、生产入库明细表);

每月底对成品库存进行盘点工作，确保帐、卡、物一致;

合理安排成品仓库的日常卫生工作，保证仓库干净、整洁;

做好成品库位的防潮、通风工作;其他

做好配货员、样品员日常工作的检查与考核任务;

配合完成上级领导交办的其他任务;学历:物流专业或高中以上;工作经验:仓库管理工作经验三年以上;身体素质要求：身体健康;个性特点：心思慎密;工作能力：较强的沟通能力、团队协作能力和敬业精神;采用月度考核方式，由储运部经理进行考核;按工作内容与要求进行检查、考核。

第四篇：阿米巴管理岗位说明书

阿米巴管理岗位说明书

内部文件

山东万事兴农牧集团

阿 米 巴 管 理 岗 位 说 明 书

2015年4月

阿米巴管理岗位说明书

内部文件

目 录

一、福利费控制阿米巴…………………………………1

二、可控管理费用阿米巴………………………………2

三、财务费用阿米巴……………………………………3

四、编织袋耗用阿米巴…………………………………4

五、废旧编织袋收入阿米巴……………………………6

六、损耗阿米巴…………………………………………8

七、生产部管理（制造费用）阿米巴…………………11

阿米巴管理岗位说明书

内部文件

一、福利费控制阿米巴

巴长

任职岗位：财务经理/生产经理/厨师 职责：

1、菜谱的制定；为员工提供卫生、可口的饭菜；

2、食用品采购：整合资源、降低成本；

3、对标：每月对标，找差距，学习优秀做法；

4、组织巴内员工会议，听取建议，提高服务及饭菜质量；

5、负责巴员的考核和奖罚的分配。工作要点解析：

1、每周制定菜谱并公示；每月员工评议，听取员工建议，达到员工满意；

2、大宗、高价物品集中采购：肉、米面、油、酒水、调料等；

3、每天审核菜价；

4、每五天统计福利费数据，及时监控费用情况；

5、每月计算贡献，并公示。巴员

包含岗位：厨师、生产经理、核算 职责：

1、保证饭菜的质量和数量，让员工吃好且不浪费；

2、物资采购：负责原材料的采购工作；

3、厨房资产、物资管理：维护好厨房资产；饭菜数量根据用餐人数及时调整，定量、适量供应，不浪费饭菜。工作要点解析：

1、每天与销管、生产沟通用餐人数，根据人数调整饭菜数量；

2、小餐厅用酒品、饭菜单独统计；便于费用控制和对标；

3、米面油肉调料等集中采购、青菜类多对比价格，不能固定点采购；

4、每天采购价格公示，便于监督；

5、保管好伙房的资产和物资，防火、防鼠、防盗。

阿米巴管理岗位说明书

内部文件

三、财务费用阿米巴

巴长

任职岗位：财务经理 职责：

1、应收款的控制：严格执行集团赊销制度；

2、及时上交资金；

3、定期下拨资金；

4、每月组织会议；

5、每月贡献公示；

6、负责巴员的考核和奖罚的分配。工作要点解析：

1、应收款控制，保证资金及时回收；

2、每天将自己及时上交总部；

3、原料付款日，下拨资金根据应付款情况控制合理的下拨金额；

4、关注原料库存；防止库存积压，资金沉淀；

5、积压原料及时沟通处理，及时变现； 巴员

包含岗位：总经理、原料经理、出纳 职责：

1、总经理：赊销控制；

2、原料经理：原料库存控制、付款进度控制；

3、出纳：及时、全额上交资金；按计划付款； 工作要点解析：

1、总经理每天关注赊销余额；对超期的及时催收；禁止超额度赊销；

2、原料经理：控制合理的原料库存，将库存放在合同或生产厂家，防止库存过大，资金占用多；合理安排付款计划，根据进度和比例付款，尽可能占用信誉额度；

3、出纳每天及时将资金上缴总部；每周统计好上缴和下拨的金额，防止超额下拨。

阿米巴管理岗位说明书

内部文件

四、编织袋耗用阿米巴

巴长

任职岗位：编织袋保管 职责：

1、负责编织袋入库的抽检；少一罚十或按照采购量的比例扣罚；

2、每天监督编织袋领用表、及时退款；

3、换包编织袋：领用新袋，退回旧袋，严格监控；

4、监督好损耗的原因，定目标，定责任人；

5、每月会议汇报情况，找差距，定措施；

6、每月贡献公示；

7、负责巴员的考核和奖罚的分配 工作要点解析：

1、编织袋入库：抽检不得低于采购量的50%；少、错严格扣罚条数；

2、编织袋领用：按照计划量领用，登记编织袋领用表；每班生产结束，与打包工共同清单剩余数量，并退库；审核领用数量的准确性，与成品入库数量核对，差异及时查找，及时汇报给财务主管；

3、破包换包单独统计：换包后收回相应的旧编织袋；

4、生产事故换包编织袋由责任人承担，做销售处理，不计算在损耗之内；

5、客户退货根据情况，收回机费的，也视同销售；质量问题的，确定责任人，编织袋费用由责任人承担，视同销售。

巴员

包含岗位：销管、成品保管、带班长、打包、装卸、叉车工/倒运 职责：

1、销管控制好特殊料号的成品库存，订货管理，防止过期；

2、成品保管：及时报送成品库存情况，防止过期；

3、带班长、打包工：严格控制产品质量，防止不合格产品打包，造成包装浪费；

4、装卸、倒运、叉车负责破包的控制。

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内部文件 工作要点解析：

1、特殊料号因为产销量小、实行订货制度；产出后销管及时通知客户提货，并且按照产量提货，不得剩余1包或两包造成浪费；

2、成品保管每天将产品库存、生产日期信息提供给销管，据以安排当天计划，并对长期库存及时与市场沟通，尽快销售；

3、带班长、打包工生产过程中发现不合格产品，用吨包或废袋将成品接出，不得用完好包装打包；

4、每班设定破包数量，超出数量由当班相关人员承担。

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内部文件

五、废旧编织袋收入阿米巴

巴长

任职岗位：大料保管/车间核算 职责：

1、负责编织袋的分类存放；

2、负责编织袋采购商的开发、谈价；

3、及时变卖，防止积压；

4、每月组织会议，找问题、定措施；

5、每月对标，学习优秀做法；

6、每月公示贡献；

7、负责对巴员的考核和奖罚分配。工作要点解析：

1、将编织袋按照小料袋、杂粕袋、解扣袋分类封闭存放；

2、尽量多开发编织袋采购商，多比价多训价，提高收入；

3、可以与附近公司联合销售；共同谈价；

4、根据产量情况，与生产沟通尽量多解扣，提高收入；

5、豆粕袋严谨割口；严谨用豆粕袋装杂质、垃圾。

巴员

包含岗位：投料、保管 职责：

1、每天投料后，将废袋按照巴长要求存放的相应的位置；

2、需要解扣的袋子，按照要求解扣，不得倒解扣

3、对解扣袋进行单独统计； 工作要点解析：

1、每天投料结束，将废袋按照要求存放在相应位置，不得放在打包扣，不得所以废袋堆放在一起；

2、需要解扣的袋子，按照50条或20条一捆，整齐存放在库内；

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内部文件

3、保管每天检查废袋是否按照要求存放；

4、保管每天统计解扣袋子每天投料数量，废袋回收数量，差异原因分析；及时汇报给巴长；

5、库存大时及时汇报给巴长进行销售。

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内部文件

六、损耗阿米巴（包括原料损耗和制程损耗）

巴长

任职岗位：品管经理/生产经理 职责：

1、对原料的采购、验收、入库、仓储、出库环节严格控制；

2、对原料的使用、回机料、成品水分合理控制；

3、成品的入库、出库环节严格控制； 工作要点解析：

1、做好日常阿米巴推动工作，定期组织阿米巴培训与会议；

2、每天组织巴员盘点，做到帐实相符；

3、定期校对检查地磅，严格监控出入车辆；

3、目标：整体损耗≤1‰，制程损耗为负损耗。巴员

包含岗位：品管、化验、大料保管、原料经理、投料、装卸、中控、看仓、制粒、维修、打包 职责：

各巴员恪尽职守，原料损耗控制在3‰以内，制程损耗为负损耗。工作要点解析： ——品管：

1、做好原料验收工作，确保所收原料各项指标质量合格；

2、原料车卸车时现场监督抽查避免参假；

3、调质前后取样要及时，取出样品应及时封口，化验数据反馈及时；

4、监控生产制程，降低制程损耗。——化验：

1、保证化验数据准确为生产和原料及时提供数据；

2、出现大的数据异常及时反馈。——大料保管：

1、合理安排原料垛位、现场监督原料卸车；

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内部文件

2、检查原料卸车后车厢的清扫情况；

3、每班抽查投料残留是否超标；

4、做好原料库落地料的检查监督；

5、做好物料先进先出。——原料经理：

1、原料到货均匀避免集中到货；

2、和供应商商讨尽量用袋装原料；

3、监督原料到厂损耗情况；

4、及时处理原料库不合格原料； ——投料：

1、每个品种投完后做好现场清理工作；

2、路面与垛位落地料及时清扫；

3、投料完毕后原料托盘上用气清理；

4、每班对投料口除尘布袋、粉碎机除尘布袋进行清理；

5、编织袋投料残留不超过5克；

6、及时清理地下室堵机料。——装卸：

1、原料卸车时出现破包，应及时打扫，避免散落；

2、原料卸车后，及时把卸车现场、车厢清扫完毕；

3、筒仓滚筒筛、磁铁每班清理，提高除杂效率；

4、成品库卸车区落地料及时清扫回收；

5、及时更换成品破包，按6S现场管理标准，每天打扫仓库及周边卫生区卫生。——中控：

1、认真核对配方，计算配料百分比，生产时观察配料误差并及时调整；

2、合理选用筛片、原料做到集中粉碎；

3、原料进仓做好与投料工、看仓工的沟通工作；

4、检查粉碎机除尘器布袋、二楼配料系统、四楼仓群的密封是否正常，出现跑冒滴漏及时维修；

5、根据物料的流动性，及时调整仓位及下料顺序。

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——制粒：

1、根据季节变化和成品水分变化合理调整风机风门、变频器和冷却器料位器；

2、严格按要求调整调质温度；

3、制粒机接出回流做好标记；

4、每个品种生产完核实待制粒仓是否清空；

5、关注刹克龙是否堵料，避免跑冒；

6、控制目标：成品水分不低于半成品水分；

7、制粒机、调质器清理料及时回机；

8、保证制粒的一次性合格率。——维修：

1、做好车间所有设备的密封工作，特别是配料绞龙与刮板机；

2、每天检查设备、杜绝跑冒滴漏现象。——打包：

1、生产时做好成品标包工作，保证包重在正常范围内；

2、接出包头包尾料及时回入同品种内；

3、打完一个品种仔细核对成品数量和计划是否一致；

4、核对成品入库数量与本班生产计划，及时与中控沟通确认。

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七、生产部管理（制造费用）阿米巴

巴长

任职岗位：生产经理 职责：

1、做好日常阿米巴推动工作，定期组织阿米巴培训与会议；

2、对生产团队进行细分，组成若干生产费用控制小阿米巴，小巴人数控制在10人以内，制定每个小巴岗位说明书，责任到人，目标一致；

3、做好生产计划安排和数据分析；

4、带领全体巴员严格控的制造费用，目标为去年同比降低1%；

5、煤质、配件做好性价比的评估。工作要点解析：

1、制定本月和本季度生产费用控制目标；

2、每五日测算后，分析数据（电耗、煤耗、维修费、工资等）变化与差异，并及时查找原因修正；

3、做好日常监督检查工作； 巴员

包含岗位：带班长、制粒、维修、打包、投料、中控、锅炉工 职责：

1、按计划生产，每个巴员应知道生产每班生产计划和费用控制目标；

2、在保证人员安全与质量安全的前提下提高生产效率，减少浪费； 工作要点解析： ——带班长：

1、组织召开班前会，总结上班存在的问题，本班注意事项；

2、根据生产计划合理安排生产顺序；

3、生产时确保人员安全与质量安全，严禁违章操作；

4、做好各岗位的协调调度和监督工作；

5、制造费用比去年同比降低1%。——制粒：

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内部文件

1、及时和中控、打包工序沟通协调，提高生产效率，减少生产等待时间；

2、合理选用环模压缩比，在保证产品质量的前提下提高生产效率，降低费用；

3、每班检查压棍、切刀、刮刀的磨损情况；

4、及时清理环模内铁块，提高出孔率；

5、压棍加油时按说明书要求少加、勤加，控制好使用量；

6、更换品种时，及时彻底清理冷却器、分级筛等设备，杜绝或减少交叉污染。

7、制粒电耗比去年降低1%。——维修：

1、每天对车间设备进行检点，发现问题及时处理，并填写设备巡查日点检表；

2、制定维修计划，定期对设备进行保养（清理、润滑、坚固）和维护；

3、做好设备的改造和创新工作；

4、维修费用比去年降低1%。——打包：

1、生产下料后及时查看成品感官、硬度、气味；

2、标签、编织袋严格按保管要求领用；

3、控制好封包线线头长度；

4、与制粒、中控工序协调好，确保产品合格方可打包。

5、打包效率提高1%。——投料：

1、每个品种投完后及时通知中控工停设备；

2、定期对刮板机绳头进行清理；

3、投料时检查原料是否异常并及时反馈，能解口的不要划口；

4、编织袋每条投料残留不超过5克；

5、下班前按6S现场管理要求打扫本区域卫生。

6、杜绝设备空转，投料效率同比提高1%。——中控：

1、按照生产计划，合理安排生产顺序；

2、原料集中粉碎提高设备利用率；

3、认真核对配方输入保证产品合格率；

4、做好各岗位沟通协调工作；

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内部文件

5、制造费用同比降低1%。——锅炉：

1、每班取锅炉软化水进行化验保证锅炉安全；

2、根据生产需要合理调整煤层厚度和风门大小；

3、每班检查安全阀和压力表是否正常

4、和中控沟通好锅炉启停时间，避免蒸汽浪费；

5、随时检查锅炉的跑漏风以及炉渣燃烧情况；

6、煤耗同比降低1%。

第五篇：数据库管理岗位说明书

数据库管理岗位说明书

数据库管理员主要负责公司数据库服务器的架构设计，配置管理，升级维护确保数据库服务器正常运营。现将数据库管理员的岗位职责、工作范围、工作流程、与相关部门沟通做如下说明：

一、岗位职责：

1.负责数据库的日常维护与监控；

2.负责数据库的集成安装，测试，升级等；

3.制订数据库备份，恢复流程策略，并保证正确实施；

4.定期对数据库运行状况进行巡检；

5.快速处理业务数据库运行中出现的问题，保证业务数据安全、可用；

6.迅速处理数据库常见告警；

7.快速分析数据库性能异常，升级故障处理流程；

8.根据项目需要，进行数据库结构更改、跟踪、优化等操作；

二、工作范围：

1.和升级数据库服务器（如Oracle、mysql）以及应用程序工具；

2.根据公司业务发展情况进行存储系统的设计和规划；

3.根据开发部门数据库方面的需求，处理相关问题（如创建数据库存储结构、创建数据库存储结构）；

4.负责数据库项目的模型设计及实施；编写数据库设计文档；

三、工作流程：

1.数据库数据修改流程：

(1)业务部门相关人员填写“任务申请单”或“帐号激活单”等；

(2)部门负责人签字；

(3)DBA 依情况操作，需求申请部门验收。

2.数据库操作管理:

(1)业务部门要求的数据库操作需要有书面申请,DBA 应保留原始文件一份;

(2)在做数据库更改操作前,必须和研发部门核对业务逻辑,在完全清楚业务逻辑后进行数 库操作，所有数据库更改操作,必须先进行测试,并将操作放在事物中,分步执行，保留重要操作的脚本,操作前数据,操作过程结果,以便日后查对；

(3)在完成操作后,要给操作需求方最终结果报告,使需求方可以及时核对； 对于一些核心机密数据,需要遵守公司相关的保密协议,不能向外泄露；

(4)维护数据库服务器的硬盘空间,及盘阵上磁盘状态，按流水记录数据操作日志,作为以后查对凭证；

(5)以后有关数据库手工操作之前,一定通知所有应用程序开发人员,以便评估,保存操作结果； 当数据库需要调整时,严禁按照网上查找的资料操作数据库,一定是先查看官方完整文档或权威文档,通过严格测试,书写完整报告,经评估后,填写数据库维护申请表, 报部门负责人审核，然后进行相关操作；

3.操作流程：

(1)填写数据库直接操作申请单 业务部门业务人员提出申请；

(2)业务部门负责人审核；

(3)运营 DBA 执行,操作完成后,需在“DBA 操作结果”中写明操作语句和影响记录条数； 运营

核查；

(4)业务部门任务申请人员检验操作结果,并签字确认;单据由运营部门保留；

四、部门沟通：

1.根据需求部门的要求，和相关人员沟通，确定所需数据库的要求，并结合数据库方面确定执行方案；

2.需要和网络工程师沟通，协调解决数据库网络相关问题；

3.和开发部门协调解决有关数据库方面的应用开发；

康卫

2011年3月23日