第一章 人力资源规划简答题

第一篇：第一章 人力资源规划简答题

人力资源管理师复习资料——第一章简答

第一章 人力资源规划

一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？

（一）直线制

直线制特点：

1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；

2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）直线职能制

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。

（三）事业部制

事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。

事业部制的优点：

（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。

（四）矩阵制

矩阵制的特点在于具有双道命令系统。

矩阵制的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变

之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。

其缺点：在于组织关系比较复杂。

二、影响和制约组织机构的因素有哪些？

（一）信息沟通

（二）技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。

（三）经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，在组织起步阶段，重点是扩大规模，不需系统完整的结构；在地区开拓阶段，则需设立若干职能部门；在产品多样化阶段，组织结构重大变革，从集权向分权制转变。

（四）管理体制

（五）企业规模

（六）环境变化

三、部门结构的模式有哪些？

部门结构的模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。

1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。

3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。

四、什么叫正式组织、非正式组织？

正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。

1、正式组织的内容是以组织人格为特征的行为。

2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。

3、正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计，是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。

4、正式组织是动态的、发展的。

所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

五、企业战略与组织结构的关系是什么？

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场部都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

（1）增大数量战略。

（2）扩大地区战略。

（3）纵向整合战略。

（4）多种经营战略。

3、战略前导性与结构滞后性。

六、企业组织机构的外部环境有哪些？

1、政治和法律环境

2、经济环境

3、科技环境

4、社会文化环境

5、自然环境

七、岗位分析的主要内容有哪些？

1、岗位名称的分析

2、岗位任务的分析

3、岗位职责的分析

4、岗位关系的分析

5、岗位劳动强度和劳动环境的分析

6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析

以上第1-5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。

八、改进岗位工作设计的内容是什么？

1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作；采用包干负责制，降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等。纵向扩大工作可将经营管理人员工的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工作工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。

（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要。A、多样化；B、任务的整体性；C、任务的意义；D、自主权，员工自行设定目标，提高工作责任感；E、反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。

2、工作满负荷

3、劳动环境的优化

九、岗位设置的基本原则

某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？

2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？

3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？

4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？

十、劳动定员的原则、标准是什么？

劳动定员原则：

1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。

3、各类人员的比例关系要协调。

4、要做到人尽其才，人事相宜。

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

劳动定员标准：

1、按其范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准。

2、按其综合程度，分为单项标准和综合标准。

十一、人力资源管理制度规范的类型

1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。

2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。

3、技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。

4、业务规范。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。

5、个人行为规范。

十二、制定人力资源管理制度的基本要求

1、从实际出发。

2、根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。

3、建立在法律和社会道德规范基础上。

4、系统和配套。

5、合情合理。

6、先进性。

十三、工资项目预算的基本程序和要求

1、工资项目的预算

首先要做以下三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度最低工资标准地增长幅度。（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长幅度后，以此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的建议。

在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算。

第二篇：人力资源规划部份简答题

第一章

1、简述组织机构的类型以及不同类型的组织机构的特点。P3~

5直线制(军队式结构)结构简单,指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求领导人员的管理能力强 规模小或业务活动简单、稳定企业直线职能制（集权分权相结合的组织结构形式）

事业部制（分权制）直线职能制演变而来 “集中决策，分散经营”原则。权力下放，有利于领导人员摆脱日常事务 组织机构重叠，管理人员膨胀，容易忽视整体利益 经营规模大、业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性的企业采用矩阵制 具有双道命令系统，便于协作沟通，解决问题；组建方便 组织关系比较复杂 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。

2、简述企业战略与组织结构的关系。P1

11）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。

2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略3）战略的前导性与结构的滞后性。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定发应滞后性的特性，不可操之过急。

3、岗位分析的主要内容有哪些？（岗位描述的主要内容）P13岗位分析的主要内容有：岗位名称分析（工种 职务 职称 等级）；岗位任务分析（任务性质 内容 形式 执行任务的步骤 方法 使用的设备 器具 以及加工影响的对象）；岗位职责分析；岗位关系分析；岗位劳动强度和劳动环境分析前面5项综合分析构成岗位描述的主要内容。岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析（侧重于岗位对员工必备资格的分析）

4、企业人员需求分析的方法有哪几种？请简述其主要操作。P31～3

3集体预测法；因归分析法；劳动定额法；转换比率法；计算机模拟法

德----法，一般采用问卷调查的方式，听取专家们对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。德---法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求。一般分四个步骤进行：1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

2）提出预测问题，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后有预测组织统计整理。3）修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。回归分析法;根据回归原理对人力资源需求进行预测。先确定产量或服务的业务量，然后研究员工人数随着这种因素变化的规律，得到业务规模变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再对未来的人力资源需求进行预测。劳动定额法：N＝W/Q(1+R)在已知计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。转换比率法：计划期未需要的员工数量＝目前的业务量+计划期业务的增长量／目前人均业务量*（1+生产率的增长率）

5、简述劳动定员的原则。P2

5原则：1）定员必须保证实现企业生产经营目标为依据；2）定员必须以精简、高效、节约为目标；3）各类人员的比例关系要协调4）做到人尽其才，人事相宜

5）创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境 能力高绩效差的应找出影响绩效的因素，帮应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科

6、简述人力资源管理制度的规范类型及人助他们在今后的工作中提高绩效，对于能力学测量方法.力资源管理制度制定的基本要求 P35~37依低绩效差的，关注他们是否能改善现状，或根据岗位和才能要求选择对应的方法:应根照制度规范涉及层次和约束的不同内容可分培训或搞好激励，或调整岗位，以使人与事据单位的具体情况岗位的要求才能需求侧重为以下五种类型：企业基本制度、管理制度、匹配。点的不同,选择相应的方法进行人员选拔:1技术规范、业务规范、个人行为规范招聘策划包括哪些内容，相应的技巧有哪些：经营管理能力:情境模拟中的文件筐方法2企业组织管理中各项制度的制定和形成，要

（一）招聘计划处策略：1）人员需求清单2）人际关系能力: 情境模拟中的无领导小组讨满足以下基本要求：从实际出发、根据需要招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选4）论3智力状况：笔试方法4工作动机：心理制定、建立在法律和社会道德规范的基础上、招聘者选择方案5）招聘截止日期（6）新员测试情境模拟面试等5心理素质：心理测试系统和配套、合情合理、先进性。工上岗时间7）招聘费用预算（8）招聘工作中的投射测验6工作经验：资历审核面试中

7、简述工资项目预算的程序及其内容。P38时间表（9）招聘广告 的行为描述法等7身体素质：体检等 工资项目的预算：首先应当进行以下三个方

（二）招聘人员策略。A主管的积极参与。B离职面谈的技巧：1离职面谈的准备：面谈面的分析检查1）分析当地政府有关部门本招聘人员的胜任特征。C热情公正文明，高地点应选择轻松明亮的房间，时间以20～40发布的最低工资标准对工资预算的影效，具备专业知识，有良好的职业道德。分钟为宜。准备好离职者的个人基本资料，响，如有新的变化将影响到企业工资标准水

（三）招聘地点策略1．招聘范围的确定：离职申请书，以往考核记录掌握离职的真正平，需要进行必要的调整，以此为依据，测根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招原因。2离职面谈中的咨询技巧：先建立相算出上一与本的最低工资标准的增聘范围。2．成本的考虑：比较不同招聘地点互信赖的关系，面谈过程中，应随时察言观长幅度；2）分析当年同比的物价指数，是否所需成本，进行成本收益分析，确定最优方色，专注倾听，可以做记录。3面谈后的作大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情案。地点固定才能节约成本。业：将面谈记录汇总，针对内容分析整理出况下，物价指数只会大于或等到于最低工资

（四）招聘时间策略1遵循劳动力市场上的员工离职的真正原因，提出改善建议。并将标准的调整幅度，因为最低工资标准时根据人才规律。在人才供应高峰期到劳动力市场了解到的情况汇报，还要了解员工看中的另物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物上招聘，可节约成本，提高招聘效率。一家公司的情况，并与自己的公司做出比较。价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，2制定招聘时间计划。根据工作经验，计划第三章 应在确认最低工资标准增长幅度后，经此增好招聘各阶段的时间。节约成本尽快网罗人

一、如何运用绩效分析的方法确定培训需求长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取才，并有助于树立高效的组织形象。与培训对象？ 其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标

1、通过绩效考评明确绩效现状。绩效考评能准，以保证公司既合法经营，又不降低员工如何分析岗位胜任能力。

1、关键胜任能力分提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运生活水平；3）分析 当地政府有关部门发布析： 是指任职者的哪些能力因素是在未来工用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的工资指导线，作为编制费用预算参考指标作中取得成功的关键因素。A必要的任职资的各种方法，确定哪些工作领域是最重要的之一，更重要的是还要掌握并理解企业高层格是任职资格的最低要求。B理想的任职资和哪种培训效果是最好的及哪些人最需要培领导对下一工资调整的意向，这种调整格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想训，并尽可能的收集和分析数据，在此基础的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅的工作能力有任职能力，工作风格，人际交上决定是否真正地需要培训及培训对象。度与物价指数两者增长幅度最高的比例即往能力等，有时对成功的作用更大。

2、胜任

2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标可。这是因为政府虽然对计划期内的工资指特征分析：A发现胜任特征，一方面查阅现准或理想绩效。工作说明书明确工作对任职导线即基准线、预警线和下线提出了建议，有的资料，另一方面对关键的事件分析，通者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、但采取何种工资调整策略，完全取决于企业过典型案例分析找到导致成功或失败的原因技能和能力可以通过任务目录或技能目录来高层领导者的决策。在职能部门工作的人力—常是关键胜任特征B界定胜任牲：常包括描绘，在职工作人员的知识、技能和能力是资源管理人员虽然不是决策者，但可以根据对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为什么？通过资料收集来确定工作需要同个体自己的分析判断，针对上述三类指标，通过描述划分为几个等级。C评估胜作画牲水平：能力之间的差距，以及对工作绩效的影响状对比分析，写出研究报告，提出工资调整的运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依况。建议。如当企业对下一工资调整的意向据。

3、确认理想绩效与实际绩效的差距。在工作小于最低工资标准调整幅度与物价指数二者如何选择合适的招聘渠道。

（一）招聘渠道选领域中，未达到理想绩效水平的员工的比值增长幅度的最高比例时，应建议企业适当提择程序。1．分析招聘要求2．分析招聘人员表明，工作的哪些方面存在差距、差距有多高调整幅度，以求正确解决现存问题，切实特点3．确定招聘来源。大、哪些人员应对这些差距负责等。

4、分析保证企业合法经营。4．选择招聘方法。5．选择发布信息的大众绩效差距的成因及绩效差距的重要性。主要在上述分析研究的基础上，按照工资总额的传媒。6．收集应聘者资料。分析理想绩效与实际绩效的差距对个人、部项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工

（二）招聘来源分析。内部招聘：优点：对门、组织的后果是什么。资预算表。员工了解全面，准确性高，了解本组织，适

5、根据绩效差距原因分析培训需求和培训对第二章 应快，鼓舞士气、激励性强、费用低。缺点：象。根据上述原因可以确认否需要培训、在1、简述人员配置状况分析的内容与调整方法.来源少、难保质量、“近亲繁殖”，因不会有哪方面培训、需要多少培训及哪些人需要培（1）人与事总量配置分析。矛盾。外部招聘：优点：来源广，有利于招训、哪些人俦培训。如果考评结果表明工作A、它是指人与事的数量关系是否匹配。即高质量人员，带来新思想，新方法，树立组效率低的程度并不明显，先派人员参加培训多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入项目的必要性就不大，如果不是因培训不足对的，而是随着社会的发展而变化。组织中角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，产生的绩效问题，应寻找其他可行的有效的的任务处于变化中，人的能力处于变化中，影响内部员工积极性。渠道：广告—中下： 一解决方案。因此，这种数量匹配是动态的。B、实际中三般中介—中下；猎头—热门、尖端；上门—

6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划：种情况：·人力资源过剩—利用多种渠道妥初级；熟人—专业人员 谁将设置培训优先权？选择何种类型及内容善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，不再须签合同等。·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构（2）人与事结构配置分析.A它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。B工具：单位岗位与人员配置表（3）人与事质量配置分析A它是指人与事之间的质量关系即事的难易程度与人的能力

三、如何根据培训目的和培训内容选择培训办公室员工，单位经理或主管外部招聘——水平的关系。实际中的两种情况：人员素质方法？

1、保证培训方法针对具体的工作任务 生产服务类，专业技术类，销售类 低于岗位要求—职业培训，降职。人员素质

2、保证方法与培训目的课程目标相适应 3．猎头公司使用A对猎头公司进行资质考察高于岗位要求—晋升到更高的岗位B怎样看

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相B约定双方权利，义务C选择猎头公司最好待人才高消费负面效应：1高才低用的浪费适应：学员构成、工作可离度、工作压力

4、的顾问服务 2/高成本 培训的方式方法，要与企业的培训文化相适如何选择合适的选拔办法：

1、面试是一种最（4）人与工作负荷是否合理状况分析。体现应

5、取决于培训的资源与可能性（设备花古老而又最基本的选择方法：让应聘者在试在事的数量是否与人的承受能力相适应是人销场地时间等）卷笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的力资源能够保持身心健康。使工作量既成为

四、如何做好培训规划？包括哪些必要的环正确程度予以评定成绩的一种选择方法

2、一种压力，又成为一种动力。节？做好培训规划要遵循这样的原则：政策面试：最常见的招聘方式，应聘者与面试考（5）人员使用效果分析。A 它是指管理者保证、系统完善、广泛适应与务求实效官直接交谈,面试考官根据应聘者在面试中 将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比包括的环节：1、培训项目的确定2、培训内的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符较，分析问题，提高员工的能力，并与员工容的开发：要适应需求突出能力具有超前性合应聘岗位要求,3情境模拟:非常有效的方共同制定改进绩效的措施。B 工具：人员使

3、实施过程的设计：要充分考虑各个环节和法,将应聘者放在一个模拟的真实环境中,让用效果分析：对于能力高绩效好的，单位要阶段，合理安排培训进度，要考虑教学方式，应聘者解决某方面的一个现实问题或达成一留住重用他们，对于能力低绩效好的员苛，要考虑培训环境

4、评估手段的选择

5、培训个现实目标.4心理测试:比较先进,通过一鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，培资源的筹备

6、培训成本的预算 系列手段,将人的某些心理牲数量化,来衡量训提高能力使其向能力高的方向发展。对于

五、为什么在培训过程的每个阶段都要重视

评估问题，其重要意义如何？

评估是一个由几个核心成分组成的系统，大多数成功的评估方案是在进行需求分析、提出影响该培训项目的问题过程中就有所计划的，在实施培训项目之前之中之后都要考虑评估问题。在实施培训项目的过程中，练习和活动都是为达到即定的结果而设计的，在培训项目完成之后，还要对更多的数据进行收集分析和汇报，评估活动贯彻于培训项目的全过程的每一步，因此在培训过程的每个阶段都要重视评估问题。企业培训评估的价值与作用在于，对培训是否达到预期的目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果返馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。第四章

一、说明企业绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点 准备阶段

1、：明确绩效管理的参与者：考评者 被考评者 被考评者的同事下级企业外部人员

2、绩效考评方法选择：应考虑的三个因素是管理成本，工作实用性，工作适用性

3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系：指标要具有代表性和典型性，标准要具体明确

4、对绩效管理的运行程序的要求：时间的确定和工作程序的确定 实施阶段

1、收集信息资料积累：所采集的材料要以文字的形式证明所有的行为，详细记录事件发生的时间地点以及参与者，并尽可能地对员工的行为过程环境和结果做出说明，汇集并整理原始记录，并做好保密工作

2、绩效沟通与管理：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四

考评阶段

1、提高绩效考评的准确性；考评的偏差：标准缺乏客观性和准确性，考评者不能坚持原则，观察不全面记忆力不好，行政程序不合理、不完善，政治性考虑，信息不对称、资料数据不准确，以及其他因素的影响等

2、保证绩效考评的公正性：绩效评审系统和申诉系统

3、考评结果的反馈：主要目的是为了改进和提高绩效，开展绩效面谈

4、考评表格的再检验：指标相关性、标准准确性、简易程度

5、考评方法的再审核

总结阶段：各个考评人完成考评工作、形成考评结果分析报告，针对问题写出分析报告，制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬奖励员工升迁与补充调整计划，汇总各方面的意见提出调整和修改的具体计划。

1、全面论断：是对企业绩效管理中各个五一节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程，通过透视和分析，揭示并分析组织中现存的问题，并及时反馈给有关的员工和主管

2、各个单位的主管应当履行的重要职责：召开月度或季度、绩效管理总结会

应用与开发阶段：1考评者绩效管理能力开发

2、被考评者职业技能的开发3绩效管理的系统开发

4、企业组织的绩效开发

二、为了保证企业绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施？

可以对考评参与者进行培训与动员：

1、对考评者和被考评者进行培训，以短期的业余培训班为主，内容主要有企业绩效管理制度的内容和要求，基本理论和基本方法，指标和标准的设计原理，程序、步骤、贯彻实施的要点，各种误差与偏误的杜绝和防止，以及如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等

2、思想和组织上的动员：做好宣传解释工作，使所有的人对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有一个深入和全面的正确认识，具体的策略是：获得高层的全面支持，羸得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入

可以进行绩效管理的面谈：

1、做好绩效面谈的准备工作，先拟定面谈计划，收集与绩效相关的信息资料

2、提高绩效面谈的有效性，及时做好绩效面谈的反馈工作

绩效改进和方法：

1、分析工作绩效的差距：运用目标比较法，水平比较法，横向比较法

2、查明产生差距的原因

三、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点： 行为导向型主观考评方法：

1、排列法：简单易行，花费时间少，不能比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己的优点或缺点的反馈。

2、选择排列法：易发现极端，不容易发现中间的心理

3、成对比较法：能发现每个员工哪些方面比较出色，哪些方面存在不足和差距，但费时费力，适用于涉及的人员范围不大进用

4、强制分布法：克服平均主义，如果员工的能力呈偏态就不适用了

行为导向型客观考评方法：

1、关键事件法：为考评者提供了客观的事实依据，内容不是员工的短期表现，以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效改进和提高绩效的。观察和记录费时费力，难作定性分析不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较

2、行为锚定等级评价法：精确度高，考评标准明确，具有良好的反馈功能、连贯性和较高的信度。

3、行为观察法：费时费力会使员工和考核者忽略行为过程的结果

4、加权选择量表法：打分易核算简单便于反馈，适用范围小

结果导向型评价方法：

1、目标管理法：战略目标设定，组织规划目标，实施控制

2、绩效标准法：适用于非管理岗位的员工，全面的评估，对员工具有导向和激励作用，需要较高的管理成本

3、直接指标法：简单易行节省成本

4、成绩记录法：需要从外部请来专家参与评估，费用高时间长。第五章

一、说明两种制定薪酬方法，即自上而下，自下而上法各自的优缺点

自下而上法：实际、灵活、可行性高，但不易控制总体的人工成本

自上而下法：可控制总体成本，但缺乏灵活性，且由于主观因素过多，降低了准确性，不利于调动员工的积极性。

二、列举薪酬调查的实施步骤 薪酬市场调查工作程序：

1、确定调查的目的:整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整

2、确定调查范围：确定调查的企业（可比性）、岗位（可比性）、数据（货币性和非货币性薪酬）、时间段

3、选择调查方式：企业之间相互调查，委托调查，调查公开的信息，调查问卷

4、统计分析调查数据：数据排列（25％、50％、75％点处的薪酬水平），频率分析：了解企业的平均薪酬情况，回归分析：制图：形象的分析工具，可以直观的反映调查数据，包括直线图柱状图饼状图等 薪酬满意度调查工作程序：

1、确定调查对象：所有员工

2、确定调查方式：常用发放调查表

3、确定调查内容回收的调查问卷要进行统计分析。

三、岗位评价与薪酬等级的关系，怎样根据岗位评价来确定薪酬等级？

岗位与薪酬的对应关系可以是线性的：薪酬差距大，遇激励作用也大。也可以是非线性的：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。

四、说明确定薪酬结构的各种方法适用范围和主要特点？

传统的薪酬结构类型：

1、以绩效为导向的薪酬结构：员工的薪酬根据近期的劳动绩效来决定，随着劳动绩效量的不同而变化，优点是激励效果好，但是员工不重视长期发展，没有学习新知识技能的动力，只重视自己的业绩，不重视与人合作交流。适用范围：任务饱满有超额工作的必要，绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等

2、以工作为导向的薪酬结构：员工的薪酬主要根据期所担任的职务（岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。可以激发员工的工作热情和责任心，无法反映在同一职务上工作的员工回技术能力和责任心不同而引起的贡献差别，适用于各工作之间的责、权、利明确的企业3以能力为导向的薪酬结构：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定，有利于激励员工技术能力，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也较高，适用范围小，只适用于技术复杂

程度高，劳动熟练程度差别大的企业，或者处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业4组合薪酬结构：音乐会 薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效技术和培训水平职务年龄和工龄等因素确定薪酬额。全面考虑了员工对企业的投入，适用于各种类型的企业。新型薪酬结构：将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，在此结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资业绩工资奖金等短期的激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分。一般情况下，高级管理人员的中长期激励部分比重大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重小。

五、说明薪酬设计应包括的内容及可能出现的问题和注意事项

薪酬水平及薪酬结构的设计：薪酬策略有三个层次的薪酬水平，第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平，第二，企业有能力支付的薪酬水平，第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。从性质上可分为三类：高弹性类，员工的薪酬在不同时期个人收入起伏大，绩效工资与奖金占的比重大，以绩效为导向的薪酬结构属于此类，高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪醉相对固定，给人一种安全感，在薪酬结构中，工资占的比重大，如日本的年功工资。折衷类：高弹性成分，以激励员苛提高绩效，高稳定成分，以促使员工注意长远目标，如以能力、以岗位为导向和组合薪酬结构，采用该类型的企业较多。薪酬等级设计：

1、分层式薪酬等级：企业包括的薪酬等级较多，呈金字塔排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的，在成熟的等级型企业中常见。

2、宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈平等形，员工薪酬水平的提高即可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整提高的，在不成熟的业务灵活性强的企业中常见。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少，为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级间的标准可重叠。固定薪酬的设计：

1、薪酬级差：确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。在高级别岗位间的薪酬级差要大，低的要小一些。在同一薪酬等级中，高档次的级差大一些，反之则小一些。

2、薪酬浮动幅度：分层式员幅度小，宽泛式，幅度大。高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。

浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计：先确定浮动薪酬总额，然后确定个人浮动薪酬份额。

过渡办法：如何从旧的薪酬管理制度向新的制度过渡

其他规定：对新参加工作军队转业干部外单位调入员工病事例员工、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。还应对其他人力资源相关制度的接口问题做出规定。

第三篇：人力资源简答题

二．简答题

1.简述人力资源的特征。

人力资源具有能动性，产权的归属性，两重性，时效性，再生性与社会性的特征。

2.简述人力资源管理系统的职能活动。

人力资源管理的职能活动包括人力资源规划，工作分析，招聘与录用，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理。

3.简述人力资源管理的责任承担者

人力资源管理的责任承担者有高层管理者，直线管理人员，人力资源部门以及员工个人。

4.简述人力资源管理的基本原则

基本原则包括要素有用原理、个体差异原理、同素异构原理、互补增值原理、激励强化原理、公平竞争原理

5.简述人力资源管理的四大机制

约束机制（控制力）、激励机制（推动力）、牵引机制（拉力）、竞争淘汰机制（压力）

6.简述工作分析的结果

工作分析的结果是形成工作说明书。

7.为什么要进行工作分析？

为了实现高质量的绩效，组织必须了解工作要求和它的人员，并且把二者匹配起来。

8.常见的工作设计的类型有哪些？

工作设计类型有为脑力能力而设计的，为效率而设计的，为激励而设计的，为安全和健康设计的9.简述富有激励作用的工作的特征。

特征为技能的多样性——在多大程度上要求多种技能来执行有关任务、任务的完整性——在多大程度上要求从头到尾完成“整个”工作、任务的重要性——在多大程度上要求对他人生活产生重要影响、自主性——在多大程度上允许一个人自己决定如何开展工作、反馈——在多大程度上一个人能从工作本身得到有关操作效率的明确信息

10．简述人力资源规划的作用

预见未来，减少未来的不确定性、确保组织战略目标和经营计划的有效实施、对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号、更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人或进行裁员、使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量、为招聘提供依据

11.简述人力资源规划的过程

先进行需求预测和供给预测，若发现人力资源过剩或人力资源短缺，则采取相应措施，最后进行评估

12.影响外部供给预测的因素有哪些？

本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率、地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）、地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）、本地区经济发展水平、本地区物价水平（通胀率）、本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格、本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观、地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量、国家、地区法规的影响

13.为什么说招聘称为人力资源管理的经常性工作之一？

市场的竞争归根到底是人才的竞争，涉及到企业经营战略发展的各个阶段；一个企业不可能永远留住自己所需要的人才，不可控性，企业的正常性流动都使得人员招聘是正常性的活动。

14.招聘原则有哪些？

符合国家的有关法律、政策、和本国利益。如禁止未成年就业、不得歧视妇女（合法）、确保录用人员的质量（效果）、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率（效率）、公平、公正

15.俗话说，良好的开始等于成功了一半。请问，成功招聘的前提性工作有哪些？

进行人力资源规划，工作分析，完成工作说明书是成功招聘的前提

16.简述外部招聘和内部招聘的优缺点比较。

内部招募优点：了解全面，准确性高、可鼓舞士气，激励员工、可更快适应工作、使组织培训投资得到回报、选择费用低。缺点：来源局限，水平有限、近亲繁殖、可能造成内部矛盾。外部招募优点：来源广，余地大，利于召到一流人才、带来新思想、新方法、可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾、人才现成，节省培训投资。缺点：进入角色慢、了解少、可能影响内部员工积极性。

17.简述申请表和简历的区别。

申请表优点：直截了当，结构完整，限制了不必要的内容，易于评估。缺点：封闭式，限制创造性，制定和分发费用较贵。简历优点：开放式，有助创新允许申请人强调他认为重要的东西、允许申请人点缀自己、费用较小，容易做到。缺点：允许申请人略去某些东西、可以添油加醋、难以评估。

18.简述面试的真正目的。

评估应试者干好工作的能力、评估应试者是否适合担任这个工作、完成对应试者的剖析、信息的证实，能力的进一步考核、进一步论证素质与工作岗位之间的匹配性

19.简述面试中常常出现的问题。

考官对求职者的第一印像很关键、有对比效应、面试者缺乏工作的相关知识、考官受到求职者非语言行为的影响。

20．简述情商的内容。

情商主要指人在情绪、情感、一直、耐受挫折等方面的品质。情商主要分为5个领域，分别是了解自身情绪、管理情绪、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系。

21.简述培训的使命

从组织层面看，是为了引导新员工，改善绩效，提升员工价值，开发高层领导技能。从个人层面看，是为了使个人学会认知，学会做事，学会共同工作和生活，促进个人发展。

22.简述培训的四大要素

培训四大要素是受训者、培训内容、培训模式、培训师

23.常见的培训类型有哪些？

岗前培训、在岗培训、脱产培训

24.一次成功的培训需要哪些主体的支持？

高层管理人员的支持、主管的支持、受训者的支持、后勤等服务性支持、制度保障

25.在培训师的选择上，我们常常感觉到困惑。请简述内部培训师和外部培训师的优缺点比较。内部培训师优点：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果;与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅;培训相对易于控制;内容开发教师资源成本低。缺点：内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度;内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍;内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。外部培训师优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源;可带来许多全新的理念;对学员具有较大的吸引力;可提高培训档次，引起企业各方面的重视;容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险;外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低;学校教师会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”;外部聘请教师成本较高。

26.简述培训评估的内容。

评估内容包括反应：学员对课程是否喜欢、学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧、行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化、效果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效。

27.在职业生涯管理中，组织需要扮演什么样的角色？

组织要协助员工规划其职业生涯发展，为其提供实现生涯目标的各种机会。提供信息判断员工的优劣势，兴趣和价值观，就绩效评价结果及员工与公司的长期规划相匹配之处与员工沟通，确保目标具体，富有挑战性，可实现承诺帮助员工达成目标，确定员工达成目标所需要的资源包括培训课程、经验及关系等。

28.简述霍兰德的职业和性格匹配理论。

霍兰德的职业和性格匹配理论认为个体之间在人格方面存在着本质差异、工作具有不同的类型，当个体人格类型与工作环境协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职率。霍兰德关于人的性格分类：现实型（实际型）学者型（研究型）社交型（社会型）事业型（企业型）常规型（传统型）

艺术型。

29.简述绩效的性质。

绩效具有多因性、多维性、动态性。

30.绩效管理的系统构件有哪些？

绩效管理的系统构件包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考评、绩效评估会议、绩效诊断和改善、再计划。

31.简述绩效考核的内容。

工作态度、基础能力、业务水平、责任感、协调性、自我启发

32.常见的评价人来源有哪些？并简述每一个主体的优缺点。

直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员工所接受；容易掺入主管个人情感因素）、同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争）、下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复）、自我评价、客户评价、360度考核

33.简述亚当斯的公平理论的内容。该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

34.简述影响薪酬制定的因素。

内因：职务的高低、技能等级、工作的时间、工作环境（危险性、舒适性）、年龄与工龄、领导风格、企业的支付能力。外因：生活费用与物价水平、地区和行业间的工资水平、劳动力市场的供求状况、劳动力的潜在替代物（资本）、风俗习惯。

35.简述薪酬制定的基本原则。

合法性、经济性、激励性、竞争性、公平性、适用性

36.简述斯坎伦计划的主要原理。斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念、认知、技能、融合系统和分享利润构成等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。主要原理是合作、同

一、能力、参与制、收益分享。

第四篇：人力资源简答题

1.工作分析-般要进行哪些方面的分析?工作分析一般要进行四个方面的分析:(1)工作名称分析;(2)工作规范分析;(3)工作环境

分析刊的工作条件分析。2.影响考评的因素有哪些 ?答案要点:(1)考评者的判断;(2)与被考评者的关系;(3)考评标准与方法;(4)组织条件。

3.简述医疗保险制度改革的主要任务。答案要点:

医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围

内建立城镇员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员工基本医疗需求的社会医疗保险制度。

4这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？.答： 培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。

培训管理有五个过程：①分析培训需求；②制定培训技术；③设计培训课程；④实施培训；⑤评估培训效果。

5不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？

答：培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。

培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训成本，进行收益-成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。

6人力资源规划有何作用？

答：人力资源规划的作用归纳起来主要有：第一，保障组织发展所需的人力资源，即在充分研究组织现有人员结构和规模、人力资源市场供求关系和发展趋势、组织对未来人力资源要求的基础上，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求；第二，促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势；第三，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才、才尽其用，避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环；第四，优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理;第五，有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发;第六，有利于管理者进行科学有效的管理决策;第七，帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同、职业教育法和社会保障条例等。

7确定薪酬水平有什么要求？

答：确定薪酬水平既要体现内部公平性，又要体现外部竞争性。（1）内部公平性：薪酬要按照劳动者的劳动数理和质量来分配，并且，从事相同工作的员工，得到的报酬是相同的。（2）外部竞争：一个组织的薪酬水平与其他类似组织的薪酬水平大体相等。（3）内部公平性影响员工的劳动积极性，外部竞争性影响员工的忠诚度和就业的长期性，并且影响潜在员工的质量。

8.人力资源成本核算程序有哪些？ 答：一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：

(1)掌握现有人力资源原始资料。(2)对现有人力资源分类汇总(4)制定人力资源标准成本(5)编制人力资源成本报表。9简述员工招聘的途径。

答：招聘的渠道大致有：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、网上招聘、校园招聘、员工推荐、人才猎取等。

10简述薪酬制度设计的基本原则。

答：在现实中，不同组织可有不同的薪酬制度。但不论组织选择哪一种类型的薪酬制度，都必须遵循以下四项基本原则：（1）按劳取酬原则.(2)同工同酬原则.（3）外部平衡原则.(4)合法保障原则

11工作岗位设置的原则是什么？ 答：工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几条原则：

(1)因事设岗原则。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。应按照企业各部门职责范围设定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒

(2)规范化原则。岗位名称及职责范围应规范。对脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。

(3)整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

(4)最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。（5）人事相宜的原则。根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。

12培训方法的选择原则是什么？ 答：培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法以，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。

培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训成本，进行收益一成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。

13职业生涯管理的重要假设是什么？ 答：职业生涯管理的重要假设是，人们在某种程度上能够掌握自己的命运，能够谋求职业上的成功并从中获得满足。由于一生中，人的价值观，工作动机和处世态度会发生变化，因此组织在人力资源管理过程中，应该认清员工职业生涯的发展阶段，帮助他们在各个阶段获得发展。由于职业生涯管理，充分体现了“人本管理”的思想和原理，因而成为现代人力资源管理的一项比较重要的基础性工作。

14人力资源管理战略同组织战略和战略人力资源是什么关系？

答：（1）人力资源管理战略与组织战略之间具有相互依赖的互动关系;

（2）企业中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑;

（3）在制定企业整体战略的过程中不仅要考虑现有人力资源的问题，还要考虑将来企业发展所需要的战略人力资源问题，这样才能帮助企业实现竞争优势和基业常青。

15、请你对主要绩效考核方法进行比较。答：每个绩效考核方法都有其长处与不足，有的适合用于管理目的，而有的适合用于开发目的，一般来讲，如果能获得工作成果的客观资料，那么应该采取目标管理法来评价员工绩效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考虑使用行为法。如果绩效考核的目的是为了确定奖金、提薪和晋升，需要对员工进行相互比较，这时关键事作法就不适用，而作为锚定等级评价法、行为观察评价法、行为对照表法就比较理想。假如组织没有能力设计这样的评价系统，也可以采取比较排序法，但要辅之以统一的评价标准。如果绩效考核的目的是为了开发用工能力，那么行为锚定等级评价法、行为观察评价法、评价中心法都是不错的选择。当然，实际情况千差万别，选择也绝对不只一种。许多组织实际上在绩效考核中并不只用一种方法，而是使用多种方法。例如使用行为法和成果法的组合。这样既考核了员工的工作行为，又考核了员工的工作成果，从而使考核更加准确.16资源管理有哪些功能?

首先是管理功能，在这里是指人力资源

管理相对组织管理与发展的基本作用。人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面：(1)政治功能；(2)经济功能；(3)社会稳定功能：(4)其他功能。

17人力资源投资的范围是什么？

组织用于人力资源投资的范围主要

有以下几个方面：⑴员工招聘投资。⑵员工培训投资。⑶劳动力配置投资。⑷经济技术信息系统投资。⑸医疗保健投资。⑹员工福利及社会保障投资。

第五篇：人力资源简答题

人力资源管理基本原理：系统优化原理；激励强化原理；反馈控制原理；弹性冗余原理；互补增值原理；利益相容原理人力资源管理的职能:帮助组织实现目标；补充所需人员；培训员工；激励员工建设团队；职业规划；提高工作生活质量和满意度；承担所需社会责任 岗位分析的意义：

（一）优化整合资源，为组织带来效益 岗位分析能使组织增加高附加值的工作，减少低效益的工作，优化整合资源，创造整体效益；

（二）岗位分析是人力资源管理打分基石。岗位分析及其内容：岗位分析是指对某一特定的工作岗位作出工作职责任务内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。内容包括工作是什么；谁适合这个工作；谁最适合这个工作；谁来做岗位分析；何时做岗位分析。岗位分析是人力资源管理的基石：岗位分析能够确定岗位说明和岗位规范，岗位说明包括位置职责任务责任权力，岗位规范包括知识专业技能经验能力，这些决定人力资源管理。岗位评价的基本方法：排列法，分类法，配对比较法，要素计点法。员工招聘的新形势：招聘工作从以往的战术层面转到战略层面；应聘者的学历能力比他们获得的技能更为重要；对招聘通才的需要已经超过对专才的需要；需要对应聘者的价值观态度等方面进行考核 新理念：对应聘者坦诚相见；了解应聘者是否与本组织文化对味；招聘过程需要树立组织良好的形象；招聘需要人力资源部门与直线部门配合的好 新途径：通过租赁公司临时雇员；在实习中发现人才。能岗匹配的原则（某个人能力完全胜任该岗位；岗位要求的能力找个人完全具备）：人有能级的区别；人有专长的区别；同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求；不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求；能级高于岗位要求，个人才华无法施展，能级低于岗位的要求，企业凝聚力和竞争力收到影响。人才甄选步骤：初步筛选；初步面试；心理和能力测试；诊断性面试；背景资料的收集和核对；能岗匹配分析；体检；决策和录用。录用决策需要收集应聘者的信息：应聘人员不的年龄性别毕业院校专业学习成绩；应聘人员的工作经历原工作岗位的业绩，收集的背景资料，原单位领导和同事的评价；应聘过程中各种测试的成绩和评语工作能力=能做×愿做新员工培训的内容：公司的地理位置和工作环境；企业的标志及由来；企业的发展历史和阶段性英雄人物；企业具有重要标志和意义的纪念品的解说；企业产品和服务；企业的品牌地位和市场占有率；企业的组织结构和主要领导；企业的文化和企业的经营历年；企业的战略和企业的发展前景；科学规范的岗位说明书规章制度和相关的法律文件。绩效评估与素质测评交叉：转岗，轮岗，培训内容，培训方法，职业高度，晋升。绩效评估中存在的问题：管理者对评估的影响，员工对评估的影响，不适当的刺激行为，感情因素的影响，评估体系本身的障碍。绩效评估的创新：通过评估面谈加强对评估的管理；提高评估者的评估技能；对评估等级进行强制分布以规避集中倾向；提高评估的刚度或硬度，用潜在合同补充评估中某些不确定的因素。评估面谈的意义：主管让下属了解评估结果；一起分析结果；向下属提出工作建议；向主管提出工作困难；共同改进方案影响因素：让员工参与评估过程；采用更多的正激励方法；面谈前员工做好准备；评估结果应与薪酬紧密相连，兑现要干脆和及时。薪酬基本功能：保障 激励 调节 凝聚力 现行的工资制度：技术等级；职务等级；结构工资制；岗位技能工资制；提成工资制；谈判工资制；浮动工资制；年薪制。