第一篇：企业人力资源管理师简答题
一、问答题(本题共20分，每小题10分)
1、组织设计要遵循哪些重要的原则?
2、企业人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要的责任?
二、计算题(本题共20分，第1小题12分，第2小题8分)
1.某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表1所示。
工作岗位
A B C D E F 合计
最终排序：
A 0
B + 0
C + + 0
D + + — 0
E + + — — 0
F + — + + + 0
序号
请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。2.会计岗位工资水平的确定
某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A企业3500元，B企业2000元，C企业1200元，D企业、E企业都是1400元，F企业、G企业是2200元，H、I企业是2500元。如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将会计岗位的工资设定为多少?
三、案例分析题(本题共40分，每小题20分)
1、某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课问和课后小刘和小钱俩人总在一起，：很少跟其他学员交流;也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，向事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化。小刘和小钱地也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：
1.该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗?2.该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么?3.根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
2、某因企业无法安排工作引发的劳动争议
周某与企业订立8年期劳动合同，应于2000年6月30日到期。1999年7月5日周某体息日外出会友时摔伤腰部，遂住院治疗，两个月后出院，企业指定医院证明：“可以上班，两个月内避免腰部剧烈活动，两个月后来院复查。”周某的身体状况不能适应原工作岗位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个月后医院复查结果再定工作岗位。企业表示既然不能从事原岗位工作，而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息1个月，休假期间按当地最低工资标准支付病假津贴;随后于1999年10月6日以“非因工负伤，不能从事原岗位工作”为由，解除了与周某的劳动合同。周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。
1)请对本案提出您的分析意见。
四、方案设计题(本题共20分)新星公司所面临的员工考评问题
新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考讲评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;、且员工的销售业绩连续下很，他会
找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取;现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题业出现了：员工的流失率一直居高不，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。结合本案例请您回答以下几个问题
(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。
(2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
一、问答题(本题共20分，每小题10分)
1.在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，应注意哪些方面的问题?2.企业应该按照什么样的程序订立集体劳动合同?
二、计算题(本题共20分，第1小题12分，第2小题8分)
1.某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表1所示。表
1工作岗位
A B C D E F 合计
最终排序：
A 0
B + 0
C + + 0
D + + — 0
E + — — — 0
F + + + + + 0
序号
请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。2.某公司目前已有的福利项目如表2所示。
福利项目 班车 工作服装 带薪休假 通讯费和交通费 社会保险 带薪培训
费用（元）30000 200000 210000 150000 60000 300000
公司明年准备增加5万元带薪培训的投资，参加40万元的企业补充养老保险和4万元的医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发放车补10万元。请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。
三、案例分析题(本题共40分，每小题20分)
1.RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00～9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30
人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：
(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方?
(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?
2.某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?请回答下列问题：
(1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么?
(2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题?
四、方案设计题(本题共20分)
北京FT科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。
自1999年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信工程公司，与20余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。
该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。
本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。
2003年，FT公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销售工程师。
请根据案例中的信息为FT公司设计一份员工招聘申请表。
第二篇：企业人力资源管理师
企业人力资源管理师
第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
一、人力资源规划的基本概念
（一）人力资源规划的内涵
广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划（即具体的实施规划）的统一。
狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划；
中期规划：规划期限在一年至五年的计划；短期规划：一年及一年以内的计划。
（二）人力资源规划的内容
1、战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资
源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组
织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包
括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企
业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。
（三）人力资源规划与企业其他规划的关系
企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物等）彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
（四）
第三篇：人力资源管理师一级第一章简答题
高师第一章书后简答题
1、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点？
答：现代企业人力资源管理共经历三个发展阶段：
一、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段：特点：
1、人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；
2、管理工作的范围不断扩大和深入；
3、企业雇主的认知发生了重大变化；
4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
二、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：特点：
1、人事管理的范围继续扩大；
2、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也对效果全面负责；
3、企业人事管理也对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；
4、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，把人力即劳动力当做一种财富的价值观。
三、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段：特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。
2、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准？ 答：战略性人力资源管理概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系；战略性人力资源管理特征：
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变；
4、管理模式的转变：即由交易性实务管理到方向性战略管理的转变。战略性人力资源管理衡量标准：
1、基础工作的健全程度；
2、组织系统的完善程度；
3、领导观念的更新程度；
4、综合管理的创新程度；
5、管理活动的精确程度。
3、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素？ 答：人力资源战略规划的概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源战略规划的特点：
1、除具有企业战略的目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性；
2、还具有鲜明的精神性和可变性、可调性。人力资源战略规划的构成：
1、时限上：长期战略规划（5年以上）和中短期战略规划（3-5年）；
2、层级和内容上：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；
3、性质上：吸引策略、参与策略和投资策略。人力资源战略规划的主要影响因素：
1、企业外部环境和条件：包括：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用；
2、企业内部环境和条件：包括：企业文化、生产技术、财务实力。
4、简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求？
答：企业经营策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略，而人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，是为企业发展战略和经营目标服务的，企业确定采取某种经营策略之后，企业人力资源管理将与之配合，充分发
挥积极的推动作用，人力资源策略与经营策略的关系：廉价—吸引、优质—参与、创新—投资；人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性：信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；远景是企业发展的宏伟蓝图；任务是企业所肩负的责任和义务；目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；策略是实现战略的具体措施和办法。
5、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容？ 答：企业外部环境分析包括：社会环境、劳动力市场的环境、劳动力市场功能、劳动人事法律法规和政策的环境分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析；企业内部能力分析包括：企业人力资源的现状、各类专门人才的需求情况分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织结构分析、人力资源管理规章制度分析、劳动人事政策的分析、企业文化的分析。人力资源战略的决策内容包括：
1、人员招募、甄选、晋升和替换的模式；
2、员工个体与组织绩效管理的重点；
3、员工薪资、福利与保险制度设计；
4、员工教育培训与技能开发的类型；
5、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；
6、企业内部组织整合、变革与创新的思路。人力资源战略的实施与评价内容包括：
1、确定评价的内容；
2、建立评价衡量标准；
3、评估实际绩效；
4、根据分析结果采取行动；
6、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构？ 答：企业集团概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团特征：
1、是由多个法人企业组成的企业联合体；
2、是以产权为主要联结纽带；
3、是以母子公司为主体；
4、具有多层次结构（核心层、控股层参股层协作层企业、一级子公司关联公司再投资设立的二级子公司关联公司）。企业集团作用：
1、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；
2、是国家技术创新体系的支撑主体；
3、是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；
4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。企业集团的优势：
1、规模经济的优势；
2、分工协作的优势；
3、集团的“舰队”优势；
4、垄断优势；
5、无形资产资源共享优势；
6、战略上的优势；
7、迅速扩大组织规模的优势；
8、技术创新的优势。企业集团产权结构：
1、法人股东和个人股东之间的结构；
2、法人股东内部的结构。企业集团的治理结构：
1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；
2、股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；
4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。
7、说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法？ 答：企业集团的管理体制：企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性，国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型即欧美型和日本型。欧美型即“母公司—子公司—工厂”或“集团本部—事业部—工厂”；日本型即“经理会—公司—工厂”。企业集
1团的组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。企业集团的组织结构层次包括核心企业、控股子公司、协作（关系）企业。企业集团组织结构的联结方式包括层层控股型、环状持股型和资金借贷型。企业集团的影响因素：外在因素：
1、市场竞争；
2、产业组织政策；
3、反垄断法。内在因素：
1、共同投资；
2、经营范围；
3、股权拥有。企业集团的变化趋势：企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式，同时由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团组织结构模式的选择：
1、从企业结合形态的角度可分为横向结合型、纵向结合型（企业系列和控股系列）；
2、按集团总部的数量可分为：多总部型和单总部型，还可分为H型（控股型）、U型（直线职能型）和M型（事业部型）。企业集团职能机构设计：
1、依托型的职能机构；
2、独立型职能机构；
3、智囊机构及专业公司和专业中心。保障企业集团组织有效运行的基本方法：
1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。
2、对各级组织机构的工作效率进行评定。
3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。要使企业组织有效运行，需正确处理好以下三种重要关系：
1、直线主管与参谋人员的关系；
2、组织集权与分权的关系；
3、主管与下属的授权关系。
8、简述人力资本的含义与特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象，主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容？ 答：人力资本的含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。人力资本的特征：
1、是一种无形资本；
2、具有时效性；
3、具有收益递增性；
4、具有累积性；
5、具有无限创造性；
6、具有个体差异性。人力资本管理与人力资源管理的关系：
1、人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式；
2、人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排；
3、人力资本是蕴涵于人体之中且能够为企业创造现在或未来收益的人的知识、技能和体能；
4、人力资本管理就是对人力资本的激励与约束；
5、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题；
6、人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。人力资本管理的研究对象：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。人力资本管理的主体与客体：
1、每个员工都是其自身人力资本的管理主体；
2、股东对董事会人力资本的管理；
3、董事会对经理层人力资本的管理；
4、经理层对企业内部人力资本的管理。企业集团人力资本管理：就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用：包括
1、人力资本的战略管理；
2、人力资本的获得与配置；
3、人力资本的价值计量；
4、人力资本投资；
5、人力资本绩效评价；
6、人力资本激励与约束机制。企业集团人力资本战略：是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。
9、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法？ 答：企业集团人力资本战略制定的方法包括：１、双向规划过程：自上而下和自下而上；
2、并列关联过程；
3、单独制定过程：在企业集团总体战略之前进行、与企业集团总体战略同时制定、在企业集团总体战略制定之后进行；人力资本战略实施的模式：
1、指令型；
2、变革型；
3、合作型；
4、文化型；
5、增长型。企业集团人力资本战略实施过程评价与控制：战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略 的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标，主要包括：
1、环境评价；
2、问题确定；
3、战略制定；
4、行动计划和资源分配。
第四篇：2018年一级人力资源管理师简答题提炼总结
第一章
人力资源规划
一、战略性人力资源管理基于的五种理论：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论
二、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性
三、企业战略的特点
a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性
四、人力资源规划的重要意义：
（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位
（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势
（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
五、人力资源战略规划的影响因素
1、企业外部环境和条件：
（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用；
2、企业内部环境和条件：
（1）企业文化：a家族式 b发展式c 市场式
d 官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力
六、企业人力资源管理战略规划设计要素
1信念是企业文化内涵，属于精神范畴 2远景是企业发展的宏伟蓝图
3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺
4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位
5策略是实现战略的具体措施和办法
七、人力资源战略从六个方面做出评析和平衡：
（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资/福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合/变革与创新思路
八、企业人力资源战略规划实施的有效管理
1、认真做到组织落实
2、实现企业内部资源的合理配置
3、建立完善内部战略管理支持系统
4、有效调动全员的积极因素
5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
九、企业集团管理体制的特点
1、管理活动的协商性
2、管理体制的创新性
3、管理内容的复杂性
4、管理形式的多样性
5、管理协调的综合性
6、利益主体多元性和多层次性
十、国外企业集团管理体制的特点
1、组织严密性①职能化系统②权力系统③决策系统
2、因地制宜性
3、重视人的作用
国外企业集团管理体制的类型： 欧美型：母公司---子公司---工厂 集团本部---事业部---工厂 日本型：经理会----公司---工厂
韩国型：集团会长--运营委员会--子公司-工厂
十一、企业集团管控内容 ① 管控基础（三会一层）
② 管控体系（集团战略、组织结构、管
控模式）
③ 职能与业务管控（战略、财务、人力
资源等）
④ 管控机制(规划、评价、绩效等)⑤ 管控环境（文化、高管领导风格）
十二、企业集团内部集权与分权的关系
1、母子公司型企业内部集权与分权(1)集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。
(2)母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动
(3)母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。
2集团本部----事业部型企业集团内部集权与分权
首先：集团本部对事业部实行集权。集团本部对事业部的控制措施主要有： 1资金控制不能向外借钱2计划控制3分配控制60%上缴4人事控制兼任 其次：事业部具有较大的自主权
十三、企业集团组织结构再设计的主要程序
1诊断分析包括内部和外部
诊断的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。2组织结构再设计①组织结构的选择（UHM）②集团职能部门的设置（依托型、独立性）3制度体系的健全完善（集权分权）4组织运行的反馈调整（环境复杂程度和变化程度）
【（招聘）特加】、员工变动率主要变量的测量与分析
1对员工工作满意度的分析评价2员工在企业内未来发展的预期和评价3员工对企业外工作机会的预期和评价4员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响5员工流动行为倾向
十四、企业集团组织结构的影响因素
1、外在因素 ：（1）市场竞争（2）产业组织政策（3）反垄断法
2、内在因素：（1）共同投资（2）经营范围（3）股权拥有
十三、企业集团组织结构体系组成 ①职能结构②层次结构③部门结构④职权结构
2、企业结构的基本类型
（1）U型组织结构（2）H型组织结构（3）M型组织结构
3、企业集团组织结构类型
①直线职能制②事业部制③控股子公司制
4、企业集团组织结构的层次
(1)核心企业：a资本参与b人事结合c提供贷款
(2)控股子公司：垂直/水平/混合；
(3)协作企业：a企业系列化b人事参与c提高协作企业的素质。
5、企业集团组织结构的联结方式（1）层层控股型（金字塔）（2）环状持股型（3）资金借贷型
6、企业集团组织结构设计原则
①管理高效②顾客满意③合理利用资源④适应外部环境⑤集权与分权相结合
十五、集团总部组织结构类型
1、运作型总部
2、战略型总部
3、资本经营型总部
十六、集团总部组织结构设计基原则除了追寻一般原则还需依据：
1、战略导向原则
2、流程质量原则
3、基于母子公司体制原则
十七、集团总部组织结构再造前提
1、社会需求、科技进步
2、产业结构和行业方向发生变化
3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化
4、集团高管层及员工素质发生变化
5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化
十八、集团总部职能的定位
1战略中心2人力资源中心3制度中心 4资本中心5文化中心
十九、集团总部组织结构设计原理 1幅度与层级的原理2核心的原理 3能级的原理4系统的原理5协作制衡的原理6权责对等的原理
二十、集团总部组织结构设计的基本要素 1职能分工2业务流程3协作关系4权力分层5控制幅度6责任链
二
一、人力资本管理内容1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制 二
二、企业集团人力资本管理特点 4）人力资本管理具有多种层次结构 ①集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督管理②集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理③集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理④成员企业内部的人力资本管理⑤母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。二
三、企业集团的人力资本战略
1、制定与实施人力资本战略的任务
①通过研究现有人力资本配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能预期变化，制定配置计划②落实以人为本思想，成本企业伙伴③控制人力资本短期需求，增加资本供给
④运用管理教育人力资本不断增值⑤重视企业人力资本投资
⑥致力于招募稀缺技能领域的人力资本 二
四、人力资本战略实施的模式
1、指令型（高度执行、缺乏积极）
2、变革型（组织结构、激励、控制）
3、合作型（发挥集体智慧）
4、文化型（对员工素质要求高）
5、增长型（自下而上）
二
五、战略性人力资源管理的衡量标准
1、基础工作的健全程度
2、组织系统的完善程度
3、领导观念的更新程度
4、综合管理的创新程度
5、管理活动的精确程度
第二章
招聘与配置
一、岗位胜任特征按内涵的大小分：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征六种类型。
（二）、岗位胜任特征模型的分类
1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、结构方程式模型。
2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为A、层级式模型是对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效。B、簇型式模型多方面的行为进行描述。C、盒型式模型绩效行为的描述。主要用于绩效管理。D、锚型模型是同水平层次给出相应的行为锚。
二、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤
1定义绩效标准2选取效标分析样本 3获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。（行为事件法、专家小组法、问卷调研法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，但一般以“行为事件访谈法”为主）4建立岗位胜任特征模型。5验证岗位胜任特征模型。
三、构建岗位胜任特征模型主要方法
（一）、属于定性研究的主要有：A：编码字典法、B：专家评分法、【德尔菲法为主】C：频次选拔法
（二）、进行定量研究的主要方法有： A：t检验分析、B：相关分析、C：聚类分析、D：因子分析、E：回归分析
四、沙盘推演法的内容
1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息
2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）
3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定短期策略
4、按照规定流程运营
5、编制会计报表，结算经营成果
6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作
五、沙盘推演测评的特点
1、场景能激发被试的兴趣
2、被试之间可以实现互动。
3、直观展示被试的真实水平。
4、能使被试获得身临其境的体验。
5、能考察被试的综合能力。
六、公文筐测试的不足
1、评分比较困难
2、不够经济
3、受书面表达能力的限制
4、试题对被试能力发挥影响比较大
七、公文筐的测试特点
1、公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员
2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。
3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。
4、考察内容范围十分广泛
5、情境性强
八、职业心理测试的种类
（一）学业成就测试适用于专业技术人员、科研人员。如大学四、六级考试和计算机等级考试
（二）职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。应用广泛的职业兴趣测试有： SCII、COPS
（三）职业能力测试分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试特殊能力测试包含：GATB、DAT、MAT、CAT
（四）职业人格测试它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。分为自陈量表和投射技术，自陈量表包含：16PFQ、MBTI、SDS是非、折中是非、二择
一、文字表、数字表式
（五）、投射测试应用较多的有罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试(TAT)
九、心理测试的设计标准和要求
（一）标准化
1、题目标准化
2、施测标准化
3、评分的标准化
4、解释的标准化
（二）、信度
1、重测信度高
2、同质性信度高
3、评分者信度高
（三）、效度
1结构效度、2内容效度、3效标关联效度
（四）、常模
常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）。
十、投射测试应用分为五种具体方法
1、联想法（文字、图片）
2、构造法（图片，主题统觉测试）
3、绘画法
4、完成法
5、逆境对话法（图片）
十一、选择测试方法时应考虑的因素
（一）、时间，测试时间过长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性。
（二）、费用，以最低的投入取得最好的效。
（三）、实施，除非专业人员足够，应采用简单且易于实施的测试。
（四）、表面效度，不是指测试实际测量的是什么，而是看起来是什么。
（五）、测试结果
十二、人才招募和甄选流程应注问题 1招聘人员对空缺岗位缺乏深入全面了解。2无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。3未能对面试小组进行正确的培训。4未能对面试小组进行协调和整合。5未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。
6在甄选过程中受非理性情感因素的影响。
十三、行为面试
步骤：1全面分析岗位信息2选定必测胜任特征指标3设计行为面试体系4评估设计出的体系5行为面试流程的实施
十四、员工晋升的基本程序
1部门主管提出晋升申请书2人力资源部审核与调整3提出岗位员工空缺报告4选择适合晋升的对象和方法5批准和任命6对晋升结果进行评估
十五、实施晋升策略应采取的措施 1管理者应该强调企业内部晋升政策 2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门
3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度
4企业定期公布内部岗位空缺情况 5采取有效措施克服防止员工晋升的歧视行为6企业员工晋升过程的正规化
十六、选择晋升候选人的方法
1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法
十七、工作轮换的益处
（1）、单一的工作内容会令人厌倦，而岗位轮换制可以避免这一情况。
（2）、岗位轮换是一个学习的过程，能使员工全面了解整个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作意识。
（3）、岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。
（4）、岗位轮换实际上可以成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会。
（5）、岗位轮换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。
（6）、在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率。
十八、员工调动的目的
1员工调动可以满足企业调整组织结构的需要2员工调动可以使晋升渠道保持畅通3员工调动可以满足员工的需要4员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法5员工调动是获得不同经验的重要途径
十九、员工处罚的管理
1员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤。2员工不服从上级领导，拒绝执行上级的正当指示获知有意蔑视上级的权威。3严重干扰其他员工管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性骚扰等。4偷盗行为
5员工在工作中违反安全操作规程的行为6其他违反企业规章制度的行为
第三章
培训与开发
一、战略导向下的培训体系特征
1从企业战略目标出发，满足组织发展的潜在需要2以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题4满足培训需求多样化、层次化的要求5避免培训的短视效应，为企业长远发展打基础
二、培训开发战略的保障措施
1文化保障2制度保障3组织保障4人员保障5风险防范6效果保障
三、有效的员工培训体系包括：
两大核心：企业战略与经营目标对人力资源的要求、员工职业生涯的发展需求 三个层面：制度层、资源层、运营层 四大环节：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织与实施、培训效果评估。
四、培训与开发运行模式类型
传统模式：1咨询型培训2持续发展型培训 新模式：1系统型模式2阿什里德模式（离散阶段、整合阶段、聚焦阶段）3企业大学组织模式
企业大学组织模式是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。是一个教育实体，也是一个战略工具。分离于企业人力资源部之外独立运营。
五、培训活动分解
1创业初期—培训需求强烈、外训 2中小型企业—专职岗位，聚焦教学 3企业规模扩大—建培训部，项目 4大型企业—培训中心/大学，纵向分离、横向集成。
5集团化企业—各子公司、机构转移
六、培训与开发运行的最佳模式
1为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架2确保有效评价系统的循环运行 3强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，扎根于组织内的需要，战略目标的联系。4培训功能之一就是将各种不同需求整合起来5不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同
七、企业大学的构建要求 1企业性2战略性3集成性 4自主性5针对性
八、企业大学类型
1指导型组织（人力资源子部门、费用中心）2合作型组织（与HR部门平行）3独立型组织（对外利润中心，外部输出，市场探测器）
4战略联合型组织（企业大学发展的最终模式，独立核算）
九、学习型组织六个行为准则
1、创造不断的学习机会；
2、促进学习者之间的探讨和对话
3、鼓励共同合作和团队学习
4、建立学习及学习共同系统
5、促使员工迈向共同愿景
6、使企业的学习组织与环境条件相结合相适应、。
十、学习型组织的构建（五项修炼）
1、自我超越
2、改善心智模型；
3、建立共同远景；
4、团队学习；
5、系统思考；
十一、学习型组织五阶段模型
1企业处于发展初期，企业中学习活动自发的、无意的
2消费性学习阶段，外训
3学习型组织的开端，内部开发符合自己的培训项目
4确定组织的学习日程，逐步成熟 5学习与工作实现融合
七、组织持续学习文化的六种因素 持企业竞争氛围、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争
八、影响培训转化的原因分析—受训者分析（学员）
1培训能力（学习能力、培训动机、自我效能）2自然遗忘3受训者转化（依样画瓢、举一反
三、融会贯通、自我管理）工作环境层面分析（大环境）1工作环境2组织转划分为3实践机会测量
九、促进培训成果转化策略 1明确关键人员在转化中的作用 2通过激励强化受训者学习动机
① 运用激励强化理论（目标设置、期望、需求理论）
② 采取有效措施促进受训者配合
受训者特征包括培训动机、文化水平、基本技能。
3积极营造有利于培训成果转化的工作环境①发挥人力资源管理部门的督导推动作用②管理者支持程度③增加应用所学技能的机会④简历受训员工联系网络⑤建立一对一辅导关系
4对培训效果及时跟踪调查 5开展培训全过程的沟通
十、管理者对培训支持程度
在训中任教（高）、目标管理（提供资源达成目标）、强化（一起讨论）、实践技能（应用）、参与（全程关心）、鼓励（安排工作日程）、接受（低）
十一、联想与想象的区别
1联想智能存入记忆系统的表象之间进行，想象可以超出这个范围
2想象可以产生新的记忆表象，联想不能 3联想思维的操作过程是一维的，想象思维则可以是多维、立体、全方位的
4想象思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间是开放的、无限的 5想象思维的结果可以超越现实，联想思维不能。
十二、逻辑思维在创新中的积极作用 a.发现问题b.直接创新c.筛选设想d.评价成果e,推广作用f,总结提高 逻辑思维在创新中的局限性： a：常规性，b：严密性、c稳定性
2、辩证思维在创新重的作用 a.统帅作用b.突破作用c.提升作用
十三、方法创新
（一）设问检查法（用于小发明小革新）a、以提问的方式寻找发明的的途径，抓住事物的普遍意义
b、从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活。
常用的有：奥斯本检核表法、5W1H、和田十二法
(二)智力激励法（头脑风暴）1基本原则
A：自由畅想原则、B延迟批评原则C以量求质原则D综合改善原则E限时限人原则 2步骤
A准备阶段B热身阶段C明确问题D自由畅谈E加工整理
（三）组合技法
常见的有：主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法
（四）逆向转换技法（逆向思维）
（五）分析列举型技法
1特性列举法2缺点列举法3希望点列举法4成对列举法
十四、组织职业生涯管理原则
1、利益整合原则
2、机会均等原则
3、协作进行原则
4、时间梯度原则
5、发展创新原则
6、全面评价原则
十五、组织职业生涯管理的任务 1帮助员工开展职业生涯规划
2缺点组织总体发展目标与职业需求规划 3开发与职业生涯管理相结合的评估工作 4对员工个人职业生涯发展进行定期评估 5员工工作岗位与职业生涯的调适 6员工职业生涯发展与技能培训开发
十五、职业生涯规划对个人的作用 1帮助个人确定职业发展目标2鞭策员工积极工作3有助于员工抓住工作重点4引导个人发挥自身潜能5评估员工目前工作成绩
十六、职业生涯规划的前期准备工作 1分析员工职业生涯规划影响因素2明确员工职业生涯发展方向（专业技术、管理、技术+管理、技能操作）3收集员工职业生涯规划信息a收集组织发展信息 b收集员工发展信息
1）员工基本情况2）员工个人发展愿望和规划3）所在职业领域构成要素4）人事面谈5）员工综合评价结
十七、制定员工职业生涯规划的模式 强调组织作用 1对员工进行评价
2员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐
3员工上级与员工面谈 4制定发展规划 5实施培训 6反馈、评价 强调个人作用
1举办职业生涯讲座让员工了解岗位设置和任职资格 2员工自我评价
3员工向主管报告自己发展目标 4直接主管与员工面谈
5双方通过协商制定个人发展规划 6实施培训 7反馈、评价
二十、制定组织的职业发展规划注意问题
1、为员工考虑新的或非传统的职业通道提供自我评价的机会；
2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；
3、为所有的员工提供均等就业与发展的机会；
4、注重员工个人发展需要的满足；
5、通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩
6、确定培训和发展需要的方法
二
一、职业生涯面谈有人力资源部门的职业生涯专业管理人员或员工的精神导师实施。
面谈发现可能的不足：
1目标选择不当2通道设计不当3规划不周密4培训不足
二
二、组织职业生涯管理的四阶段 1职业选择与准备阶段（招聘、挑选、配置，心里相互接纳）
2职业生涯早期阶段（发现才能，建立长期贡献区，职业锚）
3职业生涯中期（中期危机，激励奋进、分类指导）
4职业生涯晚期（退休准备、生活安排）二
三、为员工建立职业锚设置通道 1通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握
2组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究、确定职业需求
3员工个人目标与组织需求相匹配 4为每个员工设置职业锚通道 5实施计划方案
十七、自我评价收集的六种方法 1写自传、2志向和兴趣调查、3价值观调查、424小时日记、5两个“重要人物”面谈、6生活方式描写
【（绩效）特加】、作为绩效管理工作的平衡计分卡
考点：使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业相信什么？ 愿景：企业想成为什么？ 战略：企业将如何行动？
平衡计分卡：执行、跟踪、考评实施
第四章
绩效管理
一、战略性绩效的内涵及特点
传统绩效以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足对企业当前状态的评价。
战略性绩效是对企业长期战略制定实施过程及结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以激励机制。
特点：1体现组织战略性2战略管理与绩效考核协同性3组织内绩效目标一致性4完整的绩效管理过程
二、绩效管理系统设计的具体步骤：
1、前期准备工作；（1）明确企业的战略目标；（2）进行工作分析形成工作说明书；（3）在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；
2、指标体系设计；KPIPRIWAIPCI
3、绩效管理运作体系设计；
4、绩效考评结果反馈体系设计；（考评组织建立、考评与被考评者确定、考评方式和程序确定、考评信息数据收集管理、绩效管理制度建立与运行）
5、制定绩效管理制度；
三、战略性绩效管理系统模型构建 1组织架构2组织文化3战略目标子系统（使命、价值观、愿景、战略）
4绩效管理子系统（计划、执行、考评、反馈）5战略绩效管理工具MBOKPIBSC 四EVA优势和劣势：优势
a评价的是经济利润b最大限度缓解企业利益相关者矛盾c有效控制管理者短期行为，重视长期利益
劣势：a概念、公式尚未统一b调整比较复杂c指标本身存在局限，历史成本没有考虑通货膨胀。
五、绩效棱镜包含相互关联的五个方面： 1利益相关者的满意--利益相关者以及他们的愿望和要求。2利益相关者的贡献---组织对利益相关者的要求。3战略—所采取的战略要能够满足利益相关者要求的同时，也满足自己的要求4流程---能够执行组织战略的流程5能力---能够运作组织流程的能力。
六、关键绩效指(KPI)标体系的设计
（一）战略地图
1、战略地图是用来描述企业如何创造价值，战略与实际工作的桥梁；
2、作用：（1）可以建立起企业的关键绩效指标，“战略性衡量项目（2）提炼企业层面的KPI；
3、BSC四个层面（1）财务（2）客户（3）内部流程4）学习与成长
（二）任务分工矩阵（落实到部门）
（三）目标分解鱼骨图（到班组、岗）（5M1E）六个方面：管理、人、方法、物资、机械、环境；
七、关键绩效指标的内容和要求（SMART原则）
八、团队与团队绩效
1团队特点a共同目标b相互依存c共同承担d协调对团队的运作必不可少 2团队绩效与部门绩效比较
a传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核团队和个人。
b传统部门考核关注结果，团队考核关注过程c传统职能部门偏重个人奖励，团队须同时对个人和团队进行奖励
九、绩效指标计分方式:百分率法(最准确)、区间计分法、0—1法（强制性指标）、减分考评法（扣减而不加分）、说明法（比较简单的考评方法）；
十、绩效考核的一般程序
1确定考评指标、考评者和被考评者； 2确定考评方法； 3确定考评时间； 4组织实施考评；5计算考评的结果； 6绩效面谈与申诉；7制定绩效改进计划；
十、团队绩效指标设计流程
1由公司团队绩效管理专家组根据职责提出同一层面各个团队的关键绩效指标 2由专家组成员分别与团队负责人沟通，汇总意见3召集团队开会，讨论汇总的指标 4专家组整理不同职系团队的标杆指标 5参照标杆的关键指标，由团队主管领导与负责人共同协商确定指标
6绩效考评委员会在公司范围内讨论确认，审核通过后正式实施。
十一、绩效反馈面谈的技巧（1）考评者要摆好自己的位置；（2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处；
（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；
（4）鼓励被考评者参与，并提出看法与意见；
（5）针对结果和被考评者协商，提出未来工作目标与发展计划；
十二、绩效管理评估的内容
1、对管理制度的评估
2、对绩效管理体系的评估
3、对绩效考评指标体系的评估
4、对考评全面全过程的评估
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估
十三、绩效管理系统评估方法
a座谈法、b问卷调研法、c查看工作记录法、d总体评价法（总体的1功能分析2结构分析3方法分析4信息分析、5结果分析）、e总体的结果分析
十四、绩效总体评估指标的设计 系统构建指标
1高层支持程度2转换条件具备情况3构建目的恰当性4层次划分合理性5指标划分合理性 系统实施指标
1绩效管理系统机会成本的大小2绩效信息客观完整的程度3考评公平公开的成都4绩效反馈的面谈满意度5绩效改进方案实操性
系统整体指标
1内部各环节设置的合理性2各层次整合的有效性3内部循环的有效性4对绩效改进的提升程度5与企业其他方面的关联程度 信息系统指标
1信息系统的经济性2信息传递的及时性3系统界面的满意度4信息系统的实用性5信息系统的安全稳定性
十五、作为战略管理工具的平衡计分卡
1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；
2、对企业所处的内外部环境分析；
（SWOT/PEST/价值链等分析方法）
3、制定企业战略目标；
4、战略执行与跟踪；
5、战略的评估与控制；
十六、平衡计分卡技术上的障碍（1）指标的创建和量化；（2）所包含各个指标数值的确立；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长重要性；（5）如何处理企业与部门级关系；（6）如何实现组织与个人考评衔接；
十七、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系
1、建立企业愿景与战略；（swot、pest、利益相关者分析、价值链分析）
2、从四个方面设计平衡计分卡；（KPI指标种类:业绩和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标）
3、利用战略地图、任务分工矩阵建立部门平衡计分卡的；
4、岗位（个人）平衡计分卡设计；
5、企业KPI库的建立（企业、部门、班组、个人）；
【劳动关系特加】企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序和要求
1事故报告（重大伤亡事故10人以上30人以下死亡、或50人以上100人以下重伤、或5000万以上1亿元 以下直接经济损失的事故）2事故调查
3事故处理（直接、主要、领导责任）【劳动关系特加】内部EAP和外部EAP的区别
1内部EAP更节约成本 2外部EAP更获得员工信任 3外部EAP提供更广泛的服务网络 4先试试外部EAP后建立长期、内部的EAP
第五章 薪酬管理
一、薪酬的形式
1.基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。反映了员工的工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异。2.绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。3.激励工资：和业绩直接挂钩，但具有一定的弹性，可变性薪酬，可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。与绩效工资的区别：
激励工资是未来行为，绩效工资是对过去业绩的认可。激励工资是已经确定的，一次性付出。绩效工资是持久性、补充添加。4.员工福利保险：企业薪酬的一种重要的补充形式，大约占企业人工总成本的30%。5.其他形式：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和学习机会等。
二、薪酬战略的目标：
1效率目标(优先考虑)
2公平目标：对外的公平（薪酬总水平）、对内的公平（一岗一薪、同岗同薪）、对员工的公平（多劳多得、少劳少得）3合法目标：遵守各种全国性和地方性的法律法规
三、薪酬战略的构成
1内部一致性：指在同一企业内部的不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。内部一致性影响着三个薪酬目标。2外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。3员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平。
4.薪酬体系管理：薪酬政策和策略
四、影响薪酬战略的因素分析 1.企业文化与价值观
2.社会、政治环境和经济形势3.来自竞争对手的压力
4.员工对薪酬制度的期望 5.工会组织的作用
6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
五、对劳动力供求模型的理论修正 1.对劳动力需求模型修正的三种理论： a薪酬差异理论
b效率工资理论（高薪酬提升企业效率，好处：1吸引高素质应聘2减少流失3员工对企业高度认可4避免怠工5减少管理及其相关人员的配备）
c信号工资理论（释放企业战略信号）2.对劳务力供给模型修正的三种理论： A保留工资理论（员工心理底线）B劳动力成本理论（自我投资、教育）C岗位竞争理论（凭借自身条件）
六、影响薪酬水平、竞争力三要素：1产品市场、2劳动力市场、3企业组织 薪酬水平控制两个基本目标：1劳动成本可控2各类专门人才吸纳维系
七、激励理论
1需要层次论（马斯洛）：生理、安全、社会、自尊、自我实现。2双因素理论（保健、激励）
3需要类别理论：成就需要、权利需要、亲和需要
4期望理论：动机=效价（需要报酬）*期望
（成功绩效概率）*工具
八、高级主管的薪酬分配特点（具体薪酬政策和措施：a薪酬取决于企业规模、福利能力b薪酬取决于企业效益，分红、奖金c享有特别绩效奖金、目标奖金d享有额外的福利e高级主管通常享有非财务性补偿）3.销售人员的薪酬
九、企业优化薪酬制度的特征 劳动者角度，薪酬应达到的要求
1简单明了、便于核算2工资差别的认同3同工同酬4保证基本生活5对企业未来有安定感，能调动积极性
企业角度，薪酬制度应达到的要求 1促进企业提高效益2发挥劳动能力3有助于团结协作4吸引高效率人才
十、对工资方案进行评价的内容
a工资方案管理现状b工资方案明确性c工资方案能力性d工资方案激励性e工资方案安全性
十、经营者基本年薪的确定
（二）单一企业指标模式 1单一企业指标模式 2单一企业规模类型系数模式
3单一所有者权益指标确定岗位系数模式 4单一企业规模倍数模式 5单一企业净利润指标模式
十一、风险抵押金
1Ｇ模式：企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金留存企业，存入经营者专户。经营者未完成核定的利润基数，在风险基金中扣除相同的比例，离任给付。
2.Ｎ模式：实行年薪制的企业，风险抵押金为基础年薪标准的50%。
3.Ｙ模式：经营者上岗时，必须按照基本年薪的2倍缴纳风险抵押金
4.ＷＸ模式：完成比目标值下降幅度超过20%的，扣除全部风险抵押金。5Ｊ模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金
十二、团队薪酬设计的原则
1激励与控制相结合2个人与团队绩效相结合（搭便车）3内部公平与外部公平相结合 4固定薪酬与浮动薪酬相结合 5经济薪酬与非经济薪酬相结合
十三、不同团队薪酬模式设计 1团队宽带薪酬（带宽、浮动范围）2自助式团队薪酬模式（多样化）3团队薪酬目标管理模式（自我控制，工作目标、薪酬目标）
十四、股票期权的特点
1股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。2这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”
3股票不能免费得到，必须支付“行权价” 4期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本。5股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。
十五、期权与期股的区别
1购买时间不同，期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。期权是未来的购买行为，可即买即卖。2获取方式不同，期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。期权不能赠与。
3约束机制不同，经营者被授予期股后，在到期前只有分红权，不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。期权获得了一种购买股票的权力，股价下跌，经营者可以放弃行权。
4适用范围不同，期股适用于所有企业，期权适用于上市公司
十六、福利分配型员工持股，主要形式： a年终分享利润以股票形式发放
b美国的员工持股计划（ESOP），有计划组织员工购买企业股份，非借贷型和公司担保型
c按月、季度、年终赠送员工股票、期权 d想员工提供购买股票的权限和优惠 e储蓄换取购买股票的权利
十七、股金来源 1.员工个人出资购买
2.历年工资储备金或公益金结余 3.企业担保员工个人贷款
4.用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工
5.科技人员科技成果折股
二十.专业技术人员薪资制度设计原则（1）人力资本投资补偿与回报原则（2）高产出高报酬的原则（3）反映科技人才稀缺性的原则（4）竞争力优先的原则
（5）尊重知识、尊重人才的原则 二
十一、福利的作用 对企业：
1福利可以为企业合理避税
2福利可以为企业减少成本支出3福利成为企业吸引保留人才的工具4福利可以提高工作效率
5福利起到激励员工的作用 对员工：
1增加收入，免交个税 2解除员工后顾之忧
3保障员工身心健康和家庭和睦4增加员工对企业的认同感、忠诚度
二
二、福利的种类（要求会区分）1保险福利（1）基本养老（2）基本医疗（3）失业保险（4）工伤保险（5）员工生育保险（6）公积金
二
三、弹性福利计划优缺点：优点 a员工自主选择，增加福利价值 b让员工感受到尊重
c提升员工满意度、企业竞争力 不足：设计难度大，管理成本高 二
四、弹性福利计划类型：
1套餐式福利2附加型弹性福利3核心加选择型弹性福利
二
五、弹性福利计划设计原则
1企业支付能力2充分需求调查3清晰界定项目之间关系
【劳动关系特加】集体谈判双方坚持点取决因素：
1劳动力市场供求状况与雇员组织程度 2宏观经济状况。3企业货币工资的支付能力
4其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。5双方谈判技巧
第六章
劳动关系管理
一、集体协商谈判策略的应用
1系统的掌握相关信息（人工成本水平、行业工资水平、消费价格指数等）2创造和谐的协商谈判氛围 3妥协让步
a一次到位（不留余地、坚守底线）b分两次作等比让步(缺乏诚意)c四次等比让步（刺激进一步让步）d递增式让步（强化对方让步需求）e开始递减，最后又增加让步幅度（不确定，既可能感到诚意、也可能刺激）f递减式让步（遏制无限制让步）
4目标分解（确定多套协商方案）5其他措施手段（休会、记录完整）
二、突发事件的表现形式
（一）重大劳动安全卫生事故：
1、重大工厂安全技术事故； a厂房、建筑物、道路
b工作场所、爆炸危险场所、危险化学品、放射性物品的生产、经营单位 c机器设备的安全事故 d电气设备的安全事故
f动力锅炉、压力容器的安全事故
2、矿山安全事故。
3、建筑安装工程安全事故。
（二）重大劳动卫生事故（有毒有害物质危害、粉尘危害、噪声）
（三）重大劳动争议（集体、团体）
（四）劳资冲突（5人以上上访罢工）
（五）其他突发事件（泄密、违法）
三、应急预案评审步骤：
A地方安全生产监督管理部门应当组长有关专家对本部门编制的应急预案进行审定 B矿山、建筑施工单位和易燃易爆物品、危险化学品生产经营单位
C参加应急预案评审的人员应当包括应急预案设计的政府工作人员和安全应急的专家D注重应急预案的实用性、要素完整性、措施针对性、组织体系科学性、响应程序操作性、保障措施可行性
E评审论证后由生产单位主要负责人签署
四、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件
1提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人
2必须符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，经过仲裁程序
3必须有明确的被告、具体诉讼请求和事实根据。
4起诉时间在有效期内
5起诉必须向有管辖权的法院提出
五、反诉提起条件 A本诉被告向原告提出
B本诉被告法院受理后直至法庭辩论终结前进行中提出C向受理本诉的法院提出，且法院有管辖权D与本诉使用同一诉讼程序E反诉与本诉之间存在牵连关系 法院原则上应将两诉合并调查和辩论，一并裁判。
六、用人单位申请撤销仲裁裁决的法定理由有：
①使用法律法规错误②仲裁委员会无管辖权③违反法定程序④证据伪造⑤对方当事人隐瞒了足以影响公正裁决的证据⑥仲裁员在仲裁该案时有索贿、徇私舞弊行为。
七、工作中压力源主要有：
1、工作本身因素；
2、组织中的角色；
3、职业发展；
4、组织结构与气候；（缺乏参与）
5、组织中的人际关系。（相处融洽）
八、组织水平上的压力管理策略 1：工作任务和角色需求；(1)控制组织气氛(2)提供控制能力(3)提供社会支持(4)强化员工正式的组织沟通(5)目标设置:当员工的工作目标比较具体又有挑战性，而且能够及时得到有关情况的反馈时，员工会做得更好。利用目标设定可以减轻工作压力，增强员工的工作动机。如果目标比较具体而且可以达到的，就会有助于降低员工的工作绩效的不确定性。这样能够相应地减轻员工的受挫感、角色模糊感和压力感(6)：工作再设计
九、员工援助计划的操作流程：
1问题诊断阶段（关注组织、团队、个人，方法：观察、访谈、问卷等）2方案设计阶段（书面形式）3宣传推广阶段（管理者、一般员工）4教育培训阶段（管理者、员工培训）5咨询辅导阶段（普遍性和个别员工）6项目评估反馈阶段
十、工会可以请求当地政府依法处理：（1）：克扣职工工资的
（2）：不提供劳动安全卫生条件的。（3）：随意延长劳动时间的
（4）：侵犯女职工和未成年工特殊权益的（5）：其他严重侵犯职工劳动权益的
十一、SA8000和ISO26000对我国的影响 积极影响：
1有利于促进构建和谐的劳动关系 2有利于企业可持续发展战略的实施 3有利于落实科学发展观 消极影响：
1产品出口受阻或被取消供应商资格 2降低出口产品的国际竞争力 3降低我国国际贸易的比较优势。
十二、国际劳动立法特点：
1国际劳动公约以保护雇员为目的，兼顾国家和雇主利益，但其总的指导思想是保护各国劳动者。
2国际劳工公约覆盖覆盖劳动关系各个方面。
3既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国参照实施。
4对公约批准国发生效力，对其会员国劳动立法有规范指导作用。
5某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点。
6国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。
第五篇：企业人力资源管理师职业资格鉴定
附件1
企业人力资源管理师职业资格鉴定
综合评审论文撰写题目
1.试论现代企业制度的组织机构设置和调整
2.提高人员招聘有效性对策
3.试论企业管理人员培训的新思路
4.试论企业绩效管理中存在的问题及其对策
5.企业薪酬（福利）制度的完善与创新
6.试论和谐企业劳动关系的策略
7.试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策
8.试论企业人才流失的原因及应对策略
9.提高企业人力资源管理人员素质的基本方法
10.加强员工沟通，提升人力资源管理水平的初探4
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