企业人力资源管理师试题1

第一篇：企业人力资源管理师试题1

企业人力资源管理师 二级 专业技

能试卷

一、项目策划：（1至2题，每题30分，共60分）

背景资料1：

安然公司是一家高新技术企业，主要经营软件产品的开发和销售工作。近年来，市场竞争压力越发激烈，销售人员的业绩压力非常大，奖金兑现率不高，纷纷离职。

管强是这家公司的负责人，他觉得这都是因为绩效和薪酬设计不合理造成的，只要有足够的激励，再高的目标都能达成。所以就对公司人力资源经理要求调整整个公司的绩效考评方案和制度。人力资源经理根据管强的想法，在保持整体薪资不变的情况下将销售奖金比例从原来的30%上调为50%，并且上调了封顶奖金，将销售量和利润率作为考核的唯一指标实行月度考核；研发人员和管理人员将奖金比例从原来的20%调整为30%，实行季度考核，考核目标和销售人员一样，按照公司当季整体销售量和利润率进行衡量。这样一来，情况并没有明显改善，公司内部反而更加怨声载道。有些销售抱怨道，这些指标的设定完全没有征询过他们的意见，指标设计的十分不合理，他们在一线辛苦的冲锋陷阵，却由于目标设计的过高而拿不到奖金，但是研发人员和管理人员却可以坐享其成，非常不公平；非销售人员认为他们工作辛辛苦苦，该做的都已经做了，销售业绩完不成，是销售人员能力不行，而他们却要受到连带影响；还有些员工认为，公司工资收入水平比竞争对手差很多，原指望业绩达成能提高收入，这样一来收入不升反降。公司封顶奖金的上调虽然激励了一部分业绩优异的员工，但是令大部分销售人员感到实现指标无望，结果离职率不降反升。

问题：

1、安然公司在绩效考核和薪酬管理中存在哪些问题？（18分）

2、如果你是安然公司人力资源部经理，你会如何设计安然公司的薪酬体系？(12分)

参考答案：

1、安然公司存在问题：（每点6分）（1）缺乏企业战略理解和激励策略。薪酬和绩效是企业实现激励策略的主要体系，安然公司业绩不理想，没有分析深层原因，仅仅是简单以销售量为导向，更改绩效考核和薪酬制度，没有充分考虑企业战略需求和员工期望的一致性，必然无法达到激励员工的目的，员工缺乏动力改变行为和发展能力，也无从提高业绩。（2）绩效目标和设计流程不合理。考核目标过于单一，无法全面衡量员工的付出和最终获得之比，避免一些投机的事件发生；考核目标的设定不公平，设立之初并无进行公示，也没有征求过业务部门主要人员的意见。

（3）薪酬体系设计不科学。不能准确的了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确确定整体薪酬水平和合理结构。薪酬分配原则不明晰，内部不公平，没有科学的分析不同部门职位之间、不同个人之间的薪酬差别。

2、安然公司薪酬体系应该从以下几个方面考虑：（12分）

（1）理清企业的人力资源战略，明确企业激励导向。

（2）进行内外部的薪酬调查，获得同行业同性质公司的薪酬水平数据。

（3）进行岗位相对价值评估，确定内部每个职位的相对价值，同时进行薪酬结构设计。

（4）完善绩效考核制度，薪酬激励设计应与考核导向一致。

（5）将薪酬方案进行管理层讨论。征询意见，避免不合理情况的出现。（6）最终沟通发布确定的薪酬管理制度。

背景资料2 家盛公司是一家国内知名餐饮企业，下属连锁餐饮品牌在全国30多个城市拥有近200家门店，有员工上万名，年销售总额接近20亿。今年准备在全国10个城市再新增20家门店，这样一来，店长的需求就变成了一个巨大的人员缺口。

公司高层就将这个任务交给了人力资源经理孙家诚，孙家诚觉得现成门店经理肯定最清楚这个店长的职责和要求，于是在没有明确职责说明书的情况下，私下与几个相熟的店长直接沟通，让他们推荐一些合适的人员。一个月之后，孙家诚陆续收到了店长们的反馈。在推荐的候选者中有一些是公司内已经有着一定门店经验的领班，有些则是外部人员，外部人员虽然没有餐饮行业相关经历，但是都有在酒店等服务业的工作经验，孙经理认为只要有服务业行业经验就可以了，所以经过简单面试之后就安排他们陆续上岗。

可是问题也随之而来。员工向领导反映，公司内部忽然有了那么多机会，员工却压根什么都不知道。这些被提拔的员工并不是最优秀的，公司这种暗箱操作的方式，让许多尽心工作的员工心灰意冷，觉得再怎么努力工作也没用，反正升职的机会都是内定的。领导非常重视员工的反映，于是到了一些新门店进行观察，发现虽然有些门店是管理得当的，但是相当大的一部分门店管理混乱，有些外招店长虽然有一定的管理经验，但在工作中习惯以自己以往的经验管理，对公司的管理要求理解不够，落实不到位。领导非常生气，叫人力资源部经理立即整改。

问题：

1、请简述人力资源经理孙家诚犯了哪些错误？（16分）

2、如果你是他，将如何选拔合适的新店长？（14分）

答案：

1、孙家诚犯的错误表现在：（每点4分）

（1）没有完善岗位说明书，没有明确胜任力的具体要求。导致招聘时选拔标准模糊且不统一，很有可能招到不适合岗位要求的员工。（2）在内部招聘时，特别是大规模招聘时，仅将熟稔程度作为录用的标准是十分不明智的，不符合内部招聘时“公平、公正、公开、权威”的四项原则，不但起不到推动员工内部发展的正面的积极的作用，还会让员工感到公司内部管理混乱且影响公司今后的日常正常运作，造成极大的负面影响。

（3）筛选过程不科学，没有全面评估，筛选过程仅靠人力资源经理面试。

（4）缺乏系统的岗位培训，对新晋升店长没有进行相关管理能力提升的培训，对外部新进人员缺乏入职培训。

2、该公司可以采取内部竞聘和外部招聘结合的方式，选择合适的新店长。（14分）

（1）进行岗位分析和合适人员的胜任模型的确定，由此决定应聘的条件。

（2）建立合适的竞聘团队，由人力资源部、业务部门和公司相关管理层参与。

（3）在公司范围内发布招募需求，不但为岗位挑选合适人才，也能在公司内部起到积极的影响。

（4）设立完善的的筛选机制，淘汰不符合要求的申请者。并产生最终的录用者。（5）最终公示录用的名单，如还有岗位空缺是内部无法满足的，可启用外部招聘。

（6）外部招聘过程仍需要依据岗位的具体要求，通过完善的招聘流程进行选拔。

（7）对入职人员包括新晋升和新加入人员进行针对岗位要求和企业文化方面的培训。

二、案例分析 背景资料3：

盛业广告公司创建于2008年，当初仅有五名员工，主要承揽一些中小型企业的包装和宣传品设计印刷业务。创业之初，大家齐心协力，经过几年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为100多名员工的企业。有了相对稳定的客户，生存已不存在问题。公司走上了比较稳定的发展道理，但是仍有许多问题让公司总经理感到头疼。

创业初期，事情多人手少，总经理和员工不分彼此，大家也没有明确的分工，一个人顶几个人用。跑业务、谈判、设计、送货，大家齐心协力，不分昼夜，不计报酬，有什么事情在饭桌上就可以讨论解决。总经理为人随和，关心和体贴员工。由于总经理的工作作风以及给员工在工作中有很大自由度，大家工作相处融洽。

然而，随着公司业务的发展，尤其是经营规模不断扩大之后，总经理在管理工作中常常感觉不如以前得心应手了。

首先，让总经理头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”。他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从公司管理和安排。散漫的作风在公司内部蔓延开来，对新员工产生不良影响。盛业公司再也看不到创业初期那种工作热情。

其次，总经理感到公司的沟通不畅，谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，很少提出解决问题的建议，导致许多工作需要总经理亲自去推动。另外总经理还感到，公司业务质量意识淡化，工作标准不如从前，客户的抱怨正逐渐增多。

再次，行政人事经理反映，公司各部门都要求增加人员，而且今天提出，明天恨不得就到位。理由都是任务多人手少。

总经理心里也明白，这样下去肯定要影响公司业务，他认识到必须加强管理，特别是在公司人力资源管理的建设。但要如何加强呢？抓纪律，把“元老”们请出公司，改变公司激励机制……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但是一时间又不知道从何处入手，因为总经理和其他“元老”们一样，公司创建以来一直一门心思搞业务，没有太多琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统的学过管理知识，实际管理经验也欠丰富。问题：

1、盛业公司在人力资源管理存在什么问题？（10分）

2、如果你是公司人力资源经理，你会采取那些改进措施？（10分）

参考答案：

一、目前公司人力资源存在的问题：（10分）

1、没有清晰的人力资源战略规划，组织机构和管理职能缺失；（3分）

2、没有合理的人力资源管理制度；（3分）

3、缺乏企业文化和沟通机制建设。（4分）

二、采取的措施：根据公司战略以及各个发展阶段进行：（10分）

1、进行人才需求分析，加强公司员工信息管理；

2、加强公司组织结构和管理制度建设，明确岗位职责与分工，明确规范工作要求；

3、加强公司绩效管理建设，摆正过去功绩与当前绩效的关系；

4、完善培训体系，提升员工能力，包括专业能力和管理能力；

5、加强企业文化建设和沟通机制建设，以文化凝聚员工。

背景资料

4、邦联公司是一家从事医疗软件产品研发、代理、销售和相关服务的责任有限公司，公司现在有人数100多人，每年销售总额超3亿。新上任的人力资源部许伦经理，在一次研讨会上获得了大数据发展趋势的信息，他认为作为互联网行业，每个员工都应该具备这样的意识，才能保证企业处于行业的前沿。回来后就向公司主管领导提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期三天的脱产培训。

不久，该计划书就获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费，请外部培训公司上门为大家培训。可三天的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷：培训以讲授为主，互动较少，上面老师讲，下面学员讲；培训内容引用了其他行业的案例，唯独没有互联网行业的案例；培训过程全员同时参加，在少有的讨论环节，讨论话题互动性很差……

此次培训，除几名中层管理人员觉得有所启发，略有收获之外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学无所获，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只卖来了一时的“轰动效应”。有的学员甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后，许伦觉得很委屈，他百思不得其解：当今竞争环境下，前瞻性的知识应该是很有用的呀！怎么会不受欢迎呢？

问题：

1、导致这次培训失败的主要原因是什么？（10分）

2、企业应当如何把员工培训落到实处？（10分）

答案：

1、该企业的不足之处表现在：（10分）（1）没有做好培训需求分析。该企业本次组织的是前瞻性培训，对公司长期发展有一定的必要性，但是在规划培训的过程中需要与企业实际情况相结合，做好培训设计和实施。（2）培训内容、对象、考核要求等层次不清。

（3）没有明确的培训目标。（4）没有进行培训效果评估。（5）缺乏员工沟通，员工对培训的必要性认识不足。

2、企业要想把员工培训工作落到实处，要注意以下几个方面：（10分）

（1）培训前做好培训需求分析，包括企业分析、工作分析、个人分析。

（2）建立科学的培训制度体系，培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核制度、培训风险管理制度。

（3）科学合理的做好培训计划，设立操作性强、可以衡量、标准化的培训目标。培训计划主要要素包括培训教师、培训对象、培训教材、培训方法、费用、要求等。

（4）实施培训计划过程管理，确定有效的培训方法，围绕培训目标实现培训中的互动。

（5）重视培训的价值体现，达成培训目标，科学实施培训效果评估。

企业人力资源管理师 三级专业技能

试卷A

一、项目策划（1至2题，每题30分，共60分）

1、背景资料：

启程公司是家汽车销售公司，业务遍及全国，因为业务发展和组织架构调整，需要增补一名销售副总监，考虑企业老员工较多以及工作能尽快熟悉介入，所以公司讨论决定，这个职位将从企业内部人员中选拔。

人力资源部考虑到销售副总监是销售管理岗位，要求竞聘本职位的必须为企业目前在职的销售副经理以上的销售管理人员，并通过企业邮箱发布了这个内部招聘的启示，要求一周内提交竞聘申请。人力资源部原本以为这是一件很小的事，但是消息发布后，却引发了销售团队的震动，很多销售人员，尤其是一些资历较深的销售人员和销售主管，对企业表示强烈不满，他们认为，企业有这样的一个岗位，要给大家机会，他们的能力不比那些销售副经理或经理差，很多工作事实是他们在做，而不是销售经理们，对企业人力资源部用论资排辈的方式表示不满。更让人力资源科始料不及的是，由于网络问题，有近三分之一的销售经理或副经理没收到邮件。因此公司内部四处流传这个职位已经由人力资源部内定，同时，这件事也引发了其他非销售管理岗位的管理者异议，指责人力资源部剥夺了他们想通过换岗增加自身能力、影响了员工提升和发展的机会、阻碍了员工自我价值的实现，最后引发了员工对公司管理的不满。问题：

1、人力资源部在组织内部招聘过程中未遵循哪些原则？（10分）

2、请你结合案例设计一个销售副总监的招聘计划。（20分）

参考答案：

1、未遵循的原则：

（1）未遵循机会均等原则。没有在企业内部公开发布招聘要求，让员工产生暗箱操作的误解。单凭人力资源部自己的感觉来确定那些人员合适、哪些人员不合适，缺乏客观性，未能提供合适人才到合适岗位发挥才能的机会。（5分）

（2）未遵循激励原则。未能体现通过内部招聘将员工安排到更合适的岗位、提高员工的工作能力、提供组织內更大的发展空间，从而失去调动员工的积极性、激励员工的作用。

2、招聘计划：

1）成立招聘小组，确定招聘团队人选。成立一个由公司决策层、相关职能部门主管、人力资源部、员工代表组成的内部招聘的评审团队。（5分）

2）拟定招聘需求，确定竞聘资格，并由评审团队共同确定招聘的要求和范围。（5分）

3）编制和发布招聘信息，多途径在公司内部公示相关招聘要求，并公示招聘邮箱、电话，方便员工应聘，保证招聘工作的真正公开、透明。（5分）4）制定竞聘选拔方案。包括选拔方式、场地、时间等。（5分）

2、背景资料：

瑞智公司是一家生产日用小家电的民营企业，现有员工500人。为了能在激烈的竞争中站稳脚跟，公司总经理认识到培训的重要性，提取销售收入的3%用于员工的技能培训。虽然培训投入加大了，但总经理还是觉得公司绩效没什么提高。

在新任人力资源经理的安排下,人力资源部对目前公司内部人员结构和过去的培训情况进行了初步分析，发现公司培训只有一些过程的时间安排表，以往的培训内容都是由人力资源部借鉴培训公司提供的培训课程确定的，培训经费主要运用在外部培训上，同时培训时间安排比较混乱，常常迁就培训师，导致有些培训课程时间安排不合理。在实施培训过程中，各部门经理根据工作忙闲程度选派工作量较少的人员参加培训，员工也普遍感觉培训对自己的工作能力提升影响不大，而有些重要的技能也没有进行培训。为此，人力资源经理要求培训主管拿出改善的方案，以提高培训的效果。问题：

1、瑞智公司培训管理中存在哪些问题？（12分）

2、如果你是该公司的培训主管，将如何进行培训需求调查。（18分）

你

参考答案：

1、存在的问题：

（1）缺乏培训需求分析。培训需求应来源于组织层面、任务层面和员工层面，现有培训需求缺乏这些方面的调研。（4分）

（2）缺乏培训计划。未明确培训的目标，缺乏完整的培训计划。（4分）（3）缺乏有效的培训组织实施。很多员工因为工作忙而未参加培训，会导致培训效果不显著。技能培训主要采取外训方法缺乏针对性，与内部技术需求结合不够。（4分）

2、培训需求调查：

（1）做好培训需求分析准备。（5分）

1）理解组织使命和战略； 2）了解组织的整体能力结构和绩效状况；

3）做好分析前动员。（2）选择合适的调查方法开展调查，比较合适的是访谈法、问卷法和观察法等。（5分）

（3）进行培训需求的确认。（4分）

（4）完成培训需求分析报告。（4分）

二、案例分析

3、背景资料：

精致公司是一家专门生产家用洁具的合资企业，自1997年成立至今，已逐渐发展成为研发、生产、销售一条龙服务的中型企业，有员工1000多名，销售额达亿元。

精致公司在进行薪酬体系设计时，采用了同行业其他企业的薪酬方案，把自己公司的薪酬等级确定为12级，不论部门，只按照年资进行分级。

随着时间推移，市场环境变化，渐渐地员工离职开始增多。近一年里研发部门的员工流失率达20%，人力资源部调查后发现，研发人员的薪酬等级属于12级中的第6级，按照精致公司这一级别的薪酬标准在平均8000元人民币，而精致公司的竞争对手支付给研发人员的薪酬平均在10000元以上。同时，人力资源部门尽管规定需要定期对员工绩效考核，并与薪酬挂钩，但考核标准不清晰，各部门经理也不太愿意给员工打低分，影响他们的薪酬，绩效考核形同虚设，不少高绩效的员工开始明显不满。

问题： 1.精致公司在薪酬体系上存在什么问题？（8分）

2.你认为该公司的薪酬设计应从哪些方面进行改进？（12分）

参考答案： 1.存在的问题：

（1）缺乏公平性，没有进行岗位评价，导致内部缺乏公平性。（2分）（2）缺乏竞争性，薪资水平低于同行，没有竞争力。（3分）（3）缺乏激励性，由于没有有效的绩效考评，导致高绩效与低绩效的员工收入差不多。（3分）2.（1）根据公司发展战略进行工作分析，岗位评估。（3分）（2）进行市场调查了解行业薪资水平，并确定公司薪酬结构。（3分）

（3）明确各岗位的工作标准要求，建立相应的考核制度。（3分）（4）将薪资分成固定和浮动两部分，固定部分参考市场水平，浮动部分与考核结果挂钩。（3分）

第二篇：企业人力资源管理师

企业人力资源管理师

第一章 人力资源规划

第一节 工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

一、人力资源规划的基本概念

（一）人力资源规划的内涵

广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划（即具体的实施规划）的统一。

狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划；

中期规划：规划期限在一年至五年的计划；短期规划：一年及一年以内的计划。

（二）人力资源规划的内容

1、战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资

源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组

织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包

括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企

业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。

（三）人力资源规划与企业其他规划的关系

企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物等）彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

（四）

第三篇：人力资源管理师复习试题三

人力资源管理师复习试题三(含答案)

2007-10-30 10:31:00来源：考试大频道：人力资源管理

一、单项选择题

1、绩效管理的对象是组织中的（）。

A 管理者B 一般员工C 特定部门的员工D全体员工

2、在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度应以（）作为信息的主要来源。

A该员工的同事B该员工本人 C该员工的直接主管D该员工的最高主管

3、在绩效管理的(),为提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管

理体系进行一次全面的诊断分析。

A实施阶段 B考评阶段 C总结阶段 D应用开发阶段

4、绩效不佳的原因可分为()。

A总体原因和个体原因 B总体原因和组织或系统原因C个体原因和组织或系统原因 D总体、个体原因及组织或系统原因

5、从考评的效标上看，可分为()。

A实用性效标、行为性效标和结果性效标

B特征性效标、适用性效标和结果性效标

C特征性效标、实用性效标和适用性效标

D行为性效标、特征性效标和结果性效标

6、绩效诊断应先考虑()。

A总体原因 B个体原因 C考评者的原因 D组织或系统的原因

7、在绩效管理的准备阶段,除了需要明确考评者与被考评者之外一项重要的任务就是（）。

A培训专职工作人员 B培训一般考评人员C培训中层干部 D培训考评者和被考评者

8、在对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，主要应考虑的问题是()。A考评期限和工作程序的确定 B考评对象和考评时间的确定C考评指标和标准及考评时间的确

定 D考评时间和工作程序的确定

9、为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立()。

A公司员工间沟通系统和公司员工申诉系统B公司员工绩效评审系统和公司员工间沟通系统 C公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统D公司员工间沟通系统、公司员工绩效评审系统

和公司员工申诉系统

10、()是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

A选择阶段 B准备阶段 C总结阶段 D应用开发阶段

11、在绩效管理应用开发阶段,最终目的是()。

A推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展

B使员工的绩效得到不断提高

C增强企业各级主观对本部门员工工作状况的了解

D使企业管理系统运行更加顺畅

12、()可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,但只能把员工分为有限的几种类别,难

以具体比较员工差别,不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。

A横向比较法 B强制分布法 C排序法 D成对比较法

13、绩效管理的最终目标是为了()

A.确定被考评者未来的薪金水平

B.帮助员工找出提高绩效的方法

C.制定有针对性的培训计划和培训实施方案

D.促进企业与员工的共同提高与发展

14、绩效面谈的质量和效果取决于()。

A.考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态

B.双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度

C.考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度

D.双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态

15、下列关于有效的绩效反馈信息应达到的要求的叙述不正确的是()。

A.具有广泛性B.具有主动性和能动性C.具有针对性和及时性D.具有真实性

16、与自己前一期业绩水平进行比较的业绩改进方法称之为（）

A 目标比较法 B 水平比较法 C 横向比较法

17、从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于（）。

A第一印象 B对比效应C晕轮效应 D录用压力

二、多项选择题

1、公司员工申诉系统的主要功能是()。

A允许员工对绩效考评系统提出异议,就自己关心的事件发表看法B监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作

C给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事D减少矛盾和冲突,防患于未然E作为升降职、任

免的直接依据

2、影响和制约员工工作绩效的因素包括()。

A发展前景空间 B个人体力条件 C智力 D能力经历阅历E 性别年龄

3、考评阶段关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也涉及到员工当前和长远的利益,需从

以下方面做好考评的组织实施工作()。

A提高考评结果的权威性 B提高绩效考评的准确性C保证绩效考评的公正性 D保证信息及时

传达E 保证绩效考评的平等性

4、绩效考评过程中，考评形式可以为（）

A 上级考评 B 自我考评 C 同级考评 D 下级考评 E 客户考评

5、绩效管理系统设计的基本原则有（）

A 公开与开放原则 B 反馈与修改原则 C 定期化与制度化原则D可靠性与正确性原则 E 可行

性与实用性原则

三、判断题

1、考评方法的准确性是选择考评方法时应该考虑的唯一指标（）

2、只能由员工的主管来对其进行考评（）

3、员工的工作业绩完全由其个人的能力水平决定（）

4、绩效管理中的“绩效”不包含潜在劳动。()

5、绩效考评和绩效管理的含义完全相同（）

6、绩效管理的唯一作用是为员工报酬的发放做依据。（）

7、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。（）

8、绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。（）

9、非正式的考核方式显得过于随意应当杜绝。（）

10、目标管理法属于行为导向方法（）来源：考试大

11、“系数相乘法”为考评评分方法中的单一要素的计分方法()

11、360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。()

13、本着“公平、公正、公开”的原则，360度反馈评价不应采用匿名的方式()

14、行为主导的考评方式具有短期性的缺点。()

15、业绩主导的考评方式适合用来考评事务性人员。()

四、简答题

1、简述员工绩效管理的程序

2、简述人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。(上册P221364)

五、案例分析

人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为100分，上级打分占70%，同事占30%。在考评时，不区分技术人员和生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。刘某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮接伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产

人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。

钱经理对刘某说：“你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作的积极性很差，工作效率不

高，造成了技术人员的流失，应该重新设计方案了。”

刘某说：“的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。今天我来，就是

想和你商量怎么设计新的绩效考评方案。”

请您回答以下几个问题：

（1）评价现行的绩效考评方案。

（2）若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则？(下册P138-150)

答案部分:

一、单项选择题D 2 C 3 C 4 C 5 D 6 D 7 D 8 D 9 C 10 D11 A 12 B 13 D 14 C 15 A 16 C 17 C

二、多项选择题ACD 2 AD 3 BC 4 ABCDE 5 ABCDE

三、判断题1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6 N 7 N 8 N 9 Y 10 N 11 N 12 Y 13 N 14 Y 15 N

四、简答题

1、简述员工绩效管理的程序

1)工作说明书2)确定工作要项

3)确定考评标准4)考评实施5)考评面谈6)制定改进计划7)绩效改进指导

3、简述360度实施评价的6个环节。

1）组建评估队伍2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。

3）实施360度反馈评价4）统计评分数据并报告结果5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练

6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立

第四篇：企业人力资源管理师的复习资料

P7：附加性劳动力假说和悲观性劳动力假说的含义

附加性劳动力假说认为，在经济总水平下降时期，由于衰退，一些一级劳动力处于失业状态。此时，为了保证家庭已有的收入水平，二级劳动力走出家庭，以期寻找工作，因此，二级劳动力参与率与失业率存在着正向关系：失业率上升，二级劳动力参与率提高。

悲观性劳动力假说认为，在就业率下降，失业率上升时期，一些一级劳动力处于失业状态，P117群体决策的优缺点

优点：

1、能提供比个体更为丰富和全面的信息。

2、能提供比个体更多的不同的决策方案。

3、能增加决策的可接受性。

4、能增加决策过程的民主性。

缺点：

1、要比个体决策需要更多的时间，甚至会困难以达成一致观点而浪费时间。

2、由于从众心理会妨碍不同意见的表达。

3、如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向。

4、对决但仍滞留在劳动力市场，而许多二级劳动力对寻找新的工作机会的前景持悲观态度，因而宁愿退出劳动力市场而不愿作为失业者。因此，二级劳动力参与率与失业率存在着反向关系。失业率上升，二级劳动力参与率下降。P13：劳动力市场均衡的意义

1、劳动力资源的最优分配。

2、同质的劳动力获得同样的工资。

3、充分就业。P24：对就业总量影响最大的宏观调控政策，是财政政策，货币政策和收入政策。

财政政策是指政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。因其目标的不同，可以分为两种类型：扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。

货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。货币政策也包括两种类型：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策。

1、收入政策有两种含义：一种是狭义的，仅仅是宏观经济调控的手段，用于控制货币工资与物价的增长，达到宏观经济的稳定。这是与财政政策、货币政策并列的三大政策之一。另一种是广义的，2、它不仅包括上述宏观调控，而且包括在一定社会总收入，一定工资总量的条件下，对以工资劳动者为主体的居民个人分配关系的调整政策，即人们常说的社会收入分配政策。P37：劳动力标准制度的名称解析

3、劳动力标准制度包括工作时间和休息休假制度，工资制度，劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护制度等。P41:劳动法律关系的特征 4、1、劳动法律关系是劳动关系的现实形态。

2、劳动法律关系的内容是权利和义务。

3、劳动法律关系的双务关系。

4、劳动法律关系具有国家强制性。

5、P４４：劳动法律事实的名词解析

依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象为劳动法律事实。

6、P54：进入战略包括什么？

进入战略分成购并战略、内部创业战略和合资战略

7、P56：撤退战略的方式

特许经营、分包、卖断、管理层与杠杠收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易。

8、P63：量本利分析法的名称解析

量本利分析法也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常用的有效工具。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。P68：决策树的分析程序

第一步，绘制树形图。第二步，计算期望值。第三步，剪枝决策。

P84：从产品的整体概念来理解，产品包含核心产品，有形产品和附加产品三个层次。核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，是产品概念的最核心部分。

有形产品是指核心产品借以实现的形式，通常表现为产品质量水平、外观、样式、品牌名称或包装等，产品的基本效用必须通过这些具体的形式才能得以实现。附件产品是指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益。P114：边界管理的含义

边界管理指一个团队和自己的团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动包括缘和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体进行协调和谈判等。

策结果的责任不清。

P120：周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的“暴露”和“反馈”分成四扇窗户，每一扇窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要从两个方面进行努力。一方面是增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己更多些，诚实坦率地与对方分享信息；有研究表明，自我揭示也促使对方更为友善。另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。

P131：心理测量的含义

心理测量就是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解释的过程。

P183：现代人力资源管理的特征

在管理内容上，现代人力资源管理以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发，利用和管理，重点在开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。在管理形式上，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

在管理方式上，现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚，；多表扬，少批评；多授权，少命令；发挥每个人的特长，体现每个人的价值。

在管理策略上，现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源整体开发、预测与规划。

在管理技术上，现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。

在管理体制上，现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。

在管理手段上，现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。

在管理层次上，现代人力资源管理部门处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。

P184：人力资源管理在现代企业中的地位和作用

地位：对人的管理是现代企业管理的核心。现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理。这是现代企业管理的一个重要趋势。企业要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人的因素，特别是要重视加强企业人力资源开发与管理。

作用：人力资源管理是现代企业管理的核心。这一重要地位的确立，取决于人力资源管理在现代企业中的如下重要作用：

1、科学化的人力资源管理是推动企业发展的内动力。

2、现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。

第五篇：企业人力资源管理师培训小结

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企业人力资源管理师培训小结

一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合原则。

二、新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团。

三、组织结构设计的程序：充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。

四、部门结构不同模式的选择：

1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。

2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。当企业规模很大且产品品种或颁区域很方时彩，优点：具有高度的稳定性和较强的适应性，缺点：需设置的分支机构较多，管理费用较多；当大型企业的不同组织部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分析结构比较适应，缺点：明确性不强，在实际工作中不易真正做到以成果为中心；

3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

五、企业战略与组织结构的关系：

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品 艾德教育：www.xiexiebang.com

和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

六、企业组织结构变革的程序：

（一)组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查，主要调查资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。4.组织关系分析。

（二)实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

（三)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

七、狭义与广义的人力资源规划及作用：广义：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划：除配备、补充与晋升计划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源利用效率、使组织和个人发展目标相一致； 艾德教育：www.xiexiebang.com

八、企业人力资源规划的环境：外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）、内部环境（企业的行业特征、发展战略、文化、人力资源管理系统）

九、制定企业人员规划的基本原则及基本程序：基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应原则、与战略目标相适应原则、保持适度流动性的原则）。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源善，为预测工作准备精确而翔实的资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正；

十、人力资源需求预测的内容和作用：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施扣留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势，（一）对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；

（二）对人力资源管理的贡献：人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性

十一、预测的局限性与一般影响因素：

（一）局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制；

（二）影响因素：顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向、政府方针政策影响、退休年龄的变化、工作小时的变化、社会安全福利保障；

十二、人力资源需求预测程序及原理、分析方法：程序：

（一）准备阶段：构建人力资源需求预测系统、进行预测环境和影响因素分析、进行岗位分类、资料采集与初步处理；

（二）预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；与部门管理者进行讨论，修正并得到出现实的人力资源需求量统计结果；对预测期内退休人员、未来可能离职的人员进行统计，得出未来人员流失状况统计结果；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量的统计结果；将现实人员资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源 艾德教育：www.xiexiebang.com

需求预测；

（三）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数；原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。分析方法:可分为定性预测和定量预测两大类

（一）定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法，又称专家评估法，（二）定量预测：转换比率法：计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量＋计划期业务的增长量）/（目前人均业务量×（1＋生产率的增长率））、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（包括：工作定额分析法N=W/(Q*(1+R）)、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

十三、内部与外部供给预测影响因素：

（一）内部因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）；

（二）外部影响因素：地域性因素、人员政策及人员现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）

十四、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业与流动人员；其他组织在职人员；

十五、企业人员供给预测的步骤：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状；分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素，得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。