人力资源三级简答题 小抄

第一篇：人力资源三级简答题 小抄

第一章 人力资源规划

一、简述人力资源规划的内容。

1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设臵等。

3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容：

在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析作用：

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

工作岗位分析程序：

（一）准备阶段

本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段

本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

三、简述工作岗位设计的原则和方法。工作岗位设计原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则。工作岗位设计方法：

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

四、简述企业定员的作用、原则。企业定员作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

1、产品方案设计要科学。

2、提供兼职。

3、工作应有明确的分工和职责划分。

（三）各类人员的比例关系要协调

企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

五、说明企业定员的基本方法。

（一）按劳动效率定员

是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。

（二）按设备定员

是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人 看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

（三）按岗位定员

是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。

（四）按比例定员

按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。

（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

六、介绍企业定员的新方法。

（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。

（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。

（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。

（四）零基定员法。

七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。人力资源管理制度体系特点：

（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。

1、录用。

2、保持。

3、发展。

4、考评。

5、调整。

（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。

人力资源管理制度体系构成：

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管

理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设臵调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设臵和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。

对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。

八、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。人力资源管理制度原则：

（一）共同发展原则

（二）适合企业特点

（三）学习与创新并重

（四）符合法律规定

（五）与集体合同协调一致

（六）保持动态性 人力资源管理制度要求：

（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；

（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；

（5）保持合理性和先进性。人力资源管理制度步骤：

（一）提出人力资源管理制度草案

（二）广泛征求意见，认真组织讨论。

（三）逐步修改调整、充实完善。

九、简述人力资源费用审核的方法与程序。人力资源费用审核的方法：

在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。

人力资源费用审核的程序：

在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某

种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。

在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

十、简述人力资源费用控制的作用与程序。人力资源费用控制作用：

1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。人力资源费用控制程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。

第二章 人员招聘与配置

一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠 道的特点。渠道： 内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。特点： 内部招募：

1、准确性高；

2、适应较快；

3、激励性强；

4、费用较低；

5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；

6、容易抑制创新。外部招募：

1、带来新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、树立形象的作用；

4、筛选难度大，时间长；

5、进入角色慢；

6、招募成本大；

7、决策风险大；

8、影响内部员工的积极性。

二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？ 方法：

一、筛选简历的方法

（一）分析简历结构；

（二）审察简历的客观内容；

（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；

（四）审查简历中的逻辑性；

（五）对简历的整体印象。

二、筛选申请表的方法

（一）判断应聘者的态度；

（二）关注与职业相关的问题；

（三）注明可疑之处。

三、简述面试的基本步骤。

（一）面试前的准备阶段；

（二）面试开始阶段；

（三）正式面试阶段；

（四）结束面试阶段；

（五）面试评价阶段。

四、简述面试的技巧。

（一）开放式提问；

（二）封闭式提问；

（三）清单式提问；

（四）假设式提问；

（五）重复式提问；

（六）确认式提问；

（七）举例式提问。

五、简述心理测验的分类。

一、人格测试；

二、兴趣测试；

三、能力测试；

1、普通能力倾向测试；

2、特殊职业能力测试；

3、心理运动机能测试。

四、情境模拟测试法；

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

六、简述情景模拟法的分类。

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

七、简述员工录用决策策略的分类。

一、多重淘汰式；

二、补偿式；

三、结合式。

八、简述如何进行员工招聘的评估。

一、成本效益评估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用评估；

（三）招聘收益成本比。

二、数量与质量评估：

（一）数量评估；

（二）质量评估。

三、信度与效度评估：

（一）信度评估；

（二）效度评估。

九、简述劳动分工的内容与原则。

内容：

1、职能分工；

2、专业（工种）分工；

3、技术分工。原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容：

企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理

制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。

2、实行经济合同制。

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。

形式：简单协作和复杂协作

十一、简述员工配置的方法。

以人为标准进行配臵；以岗位为标准进行配臵；以双向选择为标准进行配臵。

十二、简述“5S”活动的内涵。

1、整理。

改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

2、整顿。

对现场需要留下的物品进行科学合理的布臵和摆放，即把要用的东西，按规定位臵摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。

3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。

4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

5、素养。

即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。

十三、简述劳动环境优化内容。

（一）照明与色彩；

（二）噪声；

（三）温度和湿度；

（四）绿化。

十四、简述劳动轮班的组织形式。

1、两班制；

2、三班制；

1、间断性三班制；

2、连续性三班制

3、四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班轮休制。

十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。四班三运转：

也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：

即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

十六、简述劳务外派与引进的程序。

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。劳务人员接受出境培训。

5、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。

6、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。

十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：

（一）外派劳务项目的审查；

（二）外派劳务人员的挑选；

（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：

（一）聘用外国人的审批；

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。

（二）聘用外国人就业的基本条件；

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅

行证件。

（一）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

第三章 培训与开发

简答题：

一、培训需求信息的收集方法？

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

二、简述需求分析的基本工作程序。

（一）做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？

1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方

2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料

3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效

四、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；

方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；

方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；

方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分

析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验； 方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；

方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。

方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作

1、确认并通知参加培训的学员。

2、培训后勤准备。

3、确认培训时间。

4、相关资料的准备。

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段

1、课前工作。

2、培训开始的工作。

3、培训器材的维护、保管。

4、知识或技能的传授。

5、对学习进行回顾和评估。

（三）培训后的工作

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设臵方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估；

（四）培训效率评估。

九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；

对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；

培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。

应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可

靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授型培训法

（一）讲授法；

（二）专题讲座法；

（三）研讨法。

二、实践型培训法

（一）工作指导法；

（二）工作轮换法；

（三）特别任务法；

（四）个别指导法。

三、参与型培训法

（一）自学；

（二）案例研究法；

1、案例分析法；

2、事件处理法。

（三）头脑风暴法；

（四）模拟训练法；

（五）敏感性训练法；

（六）管理者训练。

四、态度型培训法

（一）角色扮演法；

（二）拓展训练法；

1、场地拓展训练；

2、野外拓展训练。

五、科技时代的培训方式

（一）网上培训；

（二）虚拟培训。

六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。

十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求 培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度：

（一）培训服务制度；

包括培训服务条款和协约条款两部分 培训服务条款

1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请

2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续

3、培训服务协议签订后方可参加培训 协约条款

1、参加培训的申请人

2、参加培训的项目和目的

3、参加培训的时间、地点、费用和形式

4、参加培训后达到的技术或能力水平

5、参加培训后在企业服务的时间和岗位

6、参加培训后如果出现违约的补偿

7、部门经理人员的意见

8、参加人与培训批准人的有效法律签署

（二）入职培训制度；

1、培训的意义和目的；

2、需要参加人员的界定；

3、特殊情况下不能参加培训的解决措施

4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）

5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）

6、入职培训的方法

（三）培训激励制度；

1、完善的岗位任职资格要求

2、公平公正客观的业绩考核标准

3、公平的晋升规定

4、以能力和业绩为导向的分配原则

（四）培训考核评估制度；

1、被考核一语道破估的对象；

2、考核评估的执行组织；

3、考核的标准区分；

4、考核的主要方式

5、考核的评分标准；

6、考核结果的确认

7、考核结果的备案

8、考核结果的使用

（五）培训奖惩制度；

1、制度制定的目的；

2、制度执行组织和程序；

3、奖惩对象说明；

4、奖惩标准；5奖惩的执行方式

（六）培训风险管理制度。

1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系

2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任

3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确

企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项

4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

第四章 绩效管理

一、说明绩效管理系统设计的基本内容。

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（一）准备阶段

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（二）实施阶段

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（三）考评阶段

1、考评的准确性；

2、考评的公正性；

3、考评结果的反馈方式；

4、考评使用表格的再检验；

5、考评方法的再审核。

（四）总结阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断；

2、各个单位主管应承担的责任；

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

（五）应用开发阶段

1、重视考评者绩效管理能力的开发；

2、被考评者的绩效开发；

3、绩效管理系统的开发；

4、企业组织的绩效开发。

三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？

为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：

（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：

（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）

有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：

（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略

（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾

四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容可分为：

1、绩效计划面谈；

2、绩效指导面谈；

3、绩效

考评面谈；

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈；

2、双向倾听式面谈；

3、解决问题式面谈；

4、综合式绩效面谈。措施与方法：

1、有效的信息反馈具有针对性；

2、有效的信息反馈具有真实性；

3、有效的信息反馈具有及时性；

4、有效的信息反馈具有主动性；

5、有效的信息反馈具有适应性。

五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。

（一）分析工作绩效的差距与原因

1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法

2、查明产生差距的原因

外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战

内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历、心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略

1、预防性策略与制止性策略；

2、正向激励策略与负向激励策略；

3、组织变革策略与人事调整策略。

六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点：

品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。

效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。

七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法 特点：

1、排列法：

简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：

不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

3、强制分布法：

可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法 特点：

1、关键事件法

对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法

设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）

考评的维度清晰。

3、行为观察法

行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法

加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法 特点：

1、目标管理法

目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法

本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法

本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以

客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出

发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产

出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章 薪酬管理

一、简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。工作岗位评价原则：

1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。

2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。

3、工作岗位评价的结果应该公开。工作岗位评价功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

3、使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单 位岗位归级列等奠定了基础。工作岗位评价步骤：

1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部

岗位划分为若干个大类。

2、收集有关岗位的各种信息。

3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位

评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具

体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主

要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。

6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗

位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先抓几个重要岗位进行试点。

8、全面落实工作岗位评价计划，按照预定方

案，逐步组织实施。

9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评

价报告书，提货给有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结。

二、简述工作岗位评价要素的分类，1、主要因素，即高度相关的要素；

2、一般因素，即中度相关的要素；

3、次要因素，即低度相关的要素；

4、极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素。

工作岗位评价指标的构成。

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

三、简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

四、简述人工成本的概念、构成和影响因素。也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。影响因素：

（一）企业的支付能力；

（二）员工的生计费用；

（三）工资的市场行情。

五、简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法。意义：

1、通过人工成本核算，企业可以知道自己使用

劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。

2、通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工

成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？

（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；

（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；

（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调

整后的确定；

（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；

（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素

（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄

影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略

第六章 劳动关系管理

一、什么叫集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？作用？原则？程序？

集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等 协商一致的基础上签订的书面协议。

集体合同与劳动合同的区别：

主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。

内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

二、工资支付应遵循哪些原则 工资支付的一般规则为：

货币支付，工资应当以法定货币支付，不得

以实物、有价证券替代；

直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；

按时支付； 全额支付。

三、职业病的分类

职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。

四、员工满意度调查应关注哪些方面？ 员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

五、哪些情况下可以认定为工伤？

1、劳动者有下列情形之一的，应当认定为工伤：（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（4）患职业病的；（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；（7）法律、行政法规规

定应当认定为工伤的其他情形。

2、劳动者有下列情形之一的，视同工伤：（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。

六、工伤的待遇有哪些？

（一）工伤医疗期待遇。

职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期，停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经社区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。

1、医疗待遇。

2、工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月去付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标

准的70%发给住院伙食补助费。生活护理费按照

生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3个不同等级支付，其标准分别为统筹地区上年度职工平均工资的50%、40%或者30%。

（二）工伤致残待遇。

1．职工因工致残待遇被鉴定为一至四级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。其待遇是：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：一级伤残为24个月的本人工资，二级伤残为22个月的本人工资，三级伤残为20个月的本人工资，四级伤残为18个月的本人工资。（2）从工伤保险基金按月支付伤残津贴，标准为：一级伤残为本人工资的90%，二级伤残为本人工资的85%，三级伤残为本人工资的80%，四级伤残为本人工资的75%。伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由工伤保险基金补足差额。（3）工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。（4）职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。

2．职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，享受以下待遇：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：五级伤残为16个月的本人工资，六级伤残为14个月的本人工资。（2）保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作。难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴，标准为：五级伤残为本人工资的70%，六级伤残为本人工资的60%，并由用人单位按照规定为其缴纳应缴纳的各项社会保险费。伤 残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由用人单位补足差额。经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。

3．职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的，享受以下待遇：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：七级伤残为12个月的本人工资，八级伤残为10个月的本人工资，九级伤残为8个月的本人工资，十级伤残为6个月的本人工资。（2）劳动合同期满终止，或者职工本人提出解除劳动合同的，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。4．职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金：（1）丧葬补助金为6个月的统筹地区上年度职工月平均工资。（2）供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。标准为：配偶每月40%，其他亲属每人每月30%，孤寡老人或者孤儿每人每月在上述标准的基础上增加10%。核定的各供养亲属的抚恤金之和不应高于因工死亡职工生前的工资。供养亲属的具体范围由国务院劳动保障行政部门规定。（3）一次性工亡补助金标准为48～60个月的统筹地区上年度职工月平均工资。具体标准由统筹

地区的人民政府根据当地经济、社会发民状况规定，报省、自治区、直辖市人民政府备案。伤残职工在停工留薪期内因工伤导致死亡的，其直系亲属领取6个月的统筹地区上年度职工月平均工资的丧葬补助金。一级至四级伤残职工在停工留薪期满后死亡的，其直系亲属可以领取丧葬补助金和供养亲属抚恤金

第二篇：三级人力资源考试简答题及答案

三级人力资源管理师考试 《专业能力》简答题及答案

1.简述情景模拟法的分类及特点

答：（1）情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试重于考察沟通能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试重于开叉失误处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。

（2）特点：将测试者放入一个模拟的真实环境当中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。2.面试时应该注意哪些问题？

答：（1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定…..”或“你没….”开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来，但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则应引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者的自己说法。（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做

好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，在提问下一个问题。（5）在面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。3.简述劳务外派与引进的管理。

答：（1）劳务外派的管理：A劳务外派项目的审查。为维护我外派人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须具有劳务外派权的劳务代理机构，同事还必须能够提供相关材料进行审查。B劳务外派人员的挑选。必须重视劳务外派人员的选拔工作，不能降低标准，不能仅仅把劳务外派当做解决劳动力就业问题的途径，二应该认识到外派劳务人员代表我国的形象，应在员工中选拔政治思想好、技术业务好、身体素质好的人员，或专门经过培训的人员出国服务。根据《中华人民共和国公民出境入境管理法》

意向书。③你聘用外国人原因的报告。④拟聘用的外国人的蠢事本想工作的资格证明。⑤拟聘用的外国人的健康状况证明。⑥法律法规规定的其他文件。用人单位只有从劳动行政部门获得了《中华人民共和国就业许可证明》，方可聘用外国人。B.聘用外国人就业的基本条件。用人单位聘用外国人就业的岗位应是有特殊需求，国内暂缺适当人选，且不违反国家规定。除了要满足用人单位的具体标准外，还必须满足下列条件：①必须年满十八周岁，身体健康。②具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。③无犯罪记录。④有确定的聘用单位。⑤持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。C.入境后的工作。①申请就业证。就业许可证是国家劳动行政部门批准用人单位聘用外国人的法律文件，其管理对象是用人单位。来华工作的外国人入境后，还应办理针对其个人的《就业证》，这一般有用人单位代为办理。批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。②申请居留证。已办理就业的外国人，应在入境后的30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的期限确定。4.如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？

答：绩效差距分析模型是培训需求分析模型中的一种，是一种重点分析方法，运用绩效差距模型进行培训需求分析的环节如下：①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，即理想绩效和现实绩效存在差距的地方，也就是i需要培训加以改善的地方。②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直接判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析工作的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度的结合在一起了。

5.简述制定员工培训计划的步骤和方法。

答：（1）培训需求分析。方法：可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“那种培训效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。要尽可能客观的收集和分析数据，并在

此基础上决定是否真正需要培训。（2）工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么有关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。（3）任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对他们进行分类，并分析他们的技术构成。另一种方法是理出工作人员在工作中的心理活动，然后去分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，由时间、费用等因素决定。（4）排序。通畅，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间的层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，在考虑到其他一些因素，排序就能完成。（5）陈述目标。方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（6）设计测验。方法：“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科。有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（7）制定培训策略。方法：设计者惠顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型，任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标，受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素，排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（8）设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。（9）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法、步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮试验中变换方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度，各部分内容的特点和问题，培训方法，培训环境、教师，以及改进方式方面的看法，一定

要充分反映到培训规划的改进中去，在实践中，以上九个步骤是不能截然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序，也可决定是否跨过或重复一个或几个步骤。6.如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

答：培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同的培训内容适用于不同的培训方法。（1）直接传授培训法适用于知识类培训。包括：讲授法，专题将作法和研讨法等。①讲授法。是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式将手、启发式讲授、画龙点睛式三种形式。讲课老师是讲授法成败的关键因素。②专题讲座。适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。③研讨法。指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。包括以教师或受训者为中心的研讨和以任务和过程为取向的研讨。（2）实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。包括：①工作指导法。可用于基层生产工人培训。也可用于各层管理人员培训。让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。②工作轮换法。由于其鼓励通才化，适合于一般直线管理人员培训使用，不适用于职能管理人员。③特别任务法通常用于管理培训。④个别指导法师通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（3）参与性培训法。其特征是每个培训对象都积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。包括：①自学。适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。②案例研究法。是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识培训和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。③头脑风暴法。其特点是培训对象在培训中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度的发挥每个参加者的创造能力，特供解决问题的更多更好的方案。④模拟训练法。这一方法跟侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者臵于模拟的现实环境中，让参加者反复操作，解决工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础，比较适用于对操作

技能要求较高的岗位培训。⑤敏感性培训法。适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格塑造训练，新进人员的集体组织训练，外派工作人员的异国文化训练等。⑥管理者训练。适用于培训中低层管理人员掌握基本的原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课，学员间研讨的培训方式。（4）态度性培训法。主要针对行为调整和心理训练，具体包括：①角色扮演法。适用于中层、基层管理人员、一般员工的培训。②拓展训练。适用于管理训练和心理训练等领域。（5）科技时代的培训方式。通畅有网上培训，虚拟培训等方式。（6）其他方法。包括函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等。7.简述提高绩效面谈有效性的具体措施。

答：企业大量证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进，可以克服的。如果一个人认识到自己的缺点无法改变，以及一些性格上的不足和缺陷时，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。（2）有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该去伪存真，是经过核实和证明的。不管上级主管出于何种目的、认识和想法，信息反馈总会给下属带来一定压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会.此外，有效的信息反馈还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述。（3）有效的信息反馈应具有及时性。信息反馈的有效性的一个重要表现就是他的及时迅速性，如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有重大的裨益。（4）有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。特别是对被考评者来说，主动获取信息反馈比被动的接受更为有效。（5）幼小的信息反馈应具有适应性。这里所说的适应性，有多种含义。①反馈信息时要因人而异，因适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，才能体现信息反馈的初衷。②有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而

不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主的选择适应性强的途径和方法，做出改进工作的决策。③有效的信息反馈应集中于重要的、关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量的关键信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。④有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调瞎说所说所做，以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这么做，其心理动机是什么。（6）配套措施。不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工的绩效提高。

8、影响考评准确性的主要因素有哪些？

替：考评的准确性是指采用的考评方法所得到的考评结果误差偏向的程度。在绩效考评的工作阶段、如何保证提高考评的精度是个极为重要的关键问题。正确的绩敞考评结果有利于人事决策的科学性，能有效的激励员工、鼓舞十气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因包括：(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽、远者严；(3)观察不全面，记录不准确：(4)行政程序下和理、不完善；（5）信息不对称，资料数据不准确；（6）其他因素的影响。

9、简述工作岗位评价要素和指标的基本原则。

答：确定工作岗位评价要素和指标的基本原则包括：(1)少而精的原则

工作岗位评价要素和指标的设计和选择应当尽量简化。结构精简的评价指标体系，便于测定人员掌握和运用.可以缩短测量、比较、汇总。整理等项工作的周期，减少数据采集、处理、存储、传输的费用，节省人力、物力和时间，提高工作岗位评价的效率。

(2)界限清晰便于测量的原则

对每个要素以及所包含的具体的评价指标都要给出明确的定义，使其内涵明确，外延清晰，范围合理。各要素及其具体指标的名称要简洁概括名副其实际，防止含糊不清、界限不明，避免产生错觉，影响测评的质量。

（3）综合性原则

要素及其所属评价指标的设计，一定要符合 “用尽量少的指标反映尽可能多的内容”的要求，将若干相近、相似的项目归结为同一个具有代表性的项目指标。有时，为了便于测量，对一个综台性很强的要素，也可以分解成2～3个子要素，并分别作出界定。

（4）可比性原则

在工作岗位评价指标体系的总体设计上，一定要坚持可比性原则。“可比性”应当体现在：不同岗位之间可以在时间或空间上进行对比，各个不同岗位的任务可以在数量或质量上进行对比各个不同岗位的评价指标可以从绝对数或相对数上进行对比等。

10、简述人工成本的概念和影响因素。

答：人工成本的概念

企业人工成本又称用人费（人工费）或人事费用，是指企业业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用，包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是企业成本费用中用人士的部分，还包括企业税后利润中用员工分配的部分。按照国际惯例，企业人工成本是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的人工费用。

(2)人工成本的影响因素 人工成本受以下几个因索的影响 ①企业的支付能力

企业的薪酬水平是由各种生产率所决定的，应当掌握的一个重要原则是：生产率的增长先于薪资的增长。影响企业支付能力的因素有：

a实物劳动生产率：是指某一时期内平均每一员工的产品数量． b销货劳动生产率，是指某一时期某一时期内每一位员工的销货价值．

c人工成本比率，是指企业人工成本占企业销货额的比重，也可以说是企业人均人工成本占企业销售劳动生产率的比重。它是衡量企业人工成本支付能力的重要尺度之一，也是分析企业人工成本支付能力最简单、最基本的方法之一；

d劳动分配率，足指企业人工成本占企业净产值（又称企业增加值或附加值）的比率。该比率相对于净产值劳动生产率而言较高，则代表人工成本过高

e附加价值劳动生产率，又称净产值劳动生产率，指平均每一员工生产的附加价值或净产值，是衡量企业人工成本支付能力的一般尺度

f单位制品费用，指平均每件或每单位制品的人工成本。理想的情况是：平均费用比其他公司高，但单位制品费用比其他公司低；

g损益分歧点，指企业利润为零时的销货额，是企业盈亏的分界点。在损益分歧点中，人工成本是不能超额支付的，如超额支出，就会造成企业亏损。

②员工的生计费用

生活费用是随着物价和生活水平两个因素变化而变化的。用于保障员工某一生活水准的生计费用的工资，是企业“非支付不可的薪资”，是合理用人费的下限，而不管企业的支付能力如何。即使企业经营不善，也不能支付低于员工生计费用的工资。因此，企业应把按支付能力计算的所能支付的适度工资与员工的生活费用所需要的工资相均衡后确定合理的人工成本。

③工资的市场行情

工资的市场行情又称市场工资率。所支付的薪酬即使在企业可支付能力的范围内，并且符台生活水准，但如果本企业支付的薪酬低于其他同娄企业有才能者就会外流。因此，确定台理薪酬还要考虑一般市场行情。确定薪酬水平要考虑工资的市场行情，这一条又称为同工同酬原则。

11、何为劳动法律事实？劳动法律行为中的意思表示应符合哪些基本要求？

答：(1)劳动法律事实是指依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客现现象，并不是任何事实都可以成为劳动法律事实，只有依据劳动法的规定，带来一定劳动法律后果的事实才能成为劳动法律事实。依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为两类：①劳动法律行为。是指以当事人的主观意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为等。②劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。例如企业破产，劳动者伤残、死亡，战争等。

(2)劳动法律行为中的意思表示应符合下列要求：

①行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；

②意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；

③行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观的加以识别。12.工资支付应遵循哪些规则？

答：工资支付遵循的规则包括：(1)货币支付

工资应当以法定货币支付，小得以实物、有价证券替代货币支付。(2)直接支付

用人单忙应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取工资时，可由其亲属或委托他人代领。用人单位可委托银行代发工资。用人单位必须书面记录领取者的姓名、支付付项目和金额、扣除的项目和金额、实发金额，以及支付时间等事项，并保存两年以上备查。用人单位在支付工资时应向劳动者提供一份其个人的工资清单。

(3)按时支付

工资应当按照用人单位与劳动者约定的日期支付，如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付；工资至少每月支付一次，对于实行小时工资制和周工资制的人员，工资也可以

按日或周支付。对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资。拨时支付工资意味着不得无故拖欠。“无故拖欠”不包括以下情形：

①用人单位遇到不可抗力的影响，如非人力所能抗拒的自然灾害、战争等原因，无法按时支付工资；

②用人单位确因生产经营困难资金周转受到影响，在征得本单位工会同意后．可暂时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制可由各省、自治区、直辖市劳动行政部门根据各地情况确定，除上述情况外，拖欠工资均属无故拖欠

(4)全额支付

劳动法规定，用人单位不得克扣劳动者工资，在正常情况下工资应当全额支付，但是，有以下情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资：

①用人单位代扣代缴的个人所得税；

②用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； ③法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； ④法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。此外，以下减发工资的情况也不属于“无故克扣”： ①国家的法律、法规中有明确规定的； ②依法签订的劳动合同中有明确规定的：

③用人单位依法制定并经职工代表大会批准的厂规、厂纪中有明确规定的； ④因劳动者请事假等原因相应减发工资等。

13、员工招聘渠道有哪些，简述各种员工招聘渠道的特点。

管；企业可以通过内部和外部两种渠道招募员工。(1)自部招募的特点

内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资

源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

自部招募的优点包括：

①准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，管理者对内部员工的性格、工作动机．以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。

②适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。

③激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取，追求成功的氛围。

④费用较低。内部招募可以节约大量的费用，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高，离职率低。避免了招聘不当造成的间接损失。

内部招聘的不足体现在：

①因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招聘需要竞争，竞争失败的员工可能心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招聘过程中，按资历而非能力进行选择，将会又发员工养成“不求有功、但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设臵了障碍，导致优秀人才外流或埋没，削弱企业竞争力。

②容易抑制创新。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”的现象，抑制了个体创新，尤其是当组织重要岗位由内部基层员工升任，就可能会因缺乏新人或新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于企业的长期发展。

③组织的高层管理者如多数是由基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创

新晋升的发扬。而冒险和创新则是新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。

（2）外部招募的特点;其优势体现在：

①带来新思想和新方法。通过从外部招聘优秀的技术人才和管理专家，可以在无形中给组织原有职工造成压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”，特别是在高层管理人员的引进上，这一优点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。

②有利于引进一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地大，能招聘到很多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。

③树立形象的作用。外部招聘也是一种很有效的外部交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好形象。

其不足体现在：

①筛选难度大、时间长。研究表明，仅仅依靠招聘时的了解，来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。②进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。③招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介进行招募，一般需要支付一笔费用，而且因为外部应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐和复杂，不仅耗费巨大的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。④决策风险大。外部招聘只能通过几次短时问的接触，就必须≠判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素而做出不准确的判断，进而加大了决策的风险。⑤影响自部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响。

14、简述校园招聘的方法以及招聘时应注意的问题。

答：校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面、双向选择。除此之外，有的单位则自己在学校自己召开招聘会，在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获取所需要的人才。

对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行。主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。

采用校园上门招聘是应注意以下问题：(1)要注意了解大学生在就业方而的一些政策和规定。(2)部分大学生在就业中又脚踩两只船的现象。(3)学生往往对走上社会的工作有不且实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。{4)对学生感兴趣的问题做好准备。

15、工资立付应遵循哪些规则？

答：工资支付的一般规则为：

货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；

直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；

按时支付。全额生付。

16、职业病可以分为哪些类型？

答案：职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病。职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。

17、进行员工满意度调查时应关注哪些方面？

答案：员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

第三篇：最新最精辟人力资源二级考试简答题(小抄)

第一章第二章

1.超事业部制

超事业部制首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品种类相近、地理位置相对集中或者顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。标，但工作岗位作为一个子功能单元来说，他还受到以下诸多因素的制约和影响。1相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响2劳动条件和劳动环境状况3服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性影响。4本部门对岗位任务目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导领导行为。5本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、2对负责本项人力资源管理机构的设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员责任、权限、义务和要求作出具体的规定3明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求4说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原则5详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象

第三章

13培训规划的主要内容： 1.培训的目的2.培训的目标 3.优点：1.可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快的形成新产品的拳头优势2.超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性3.同时能够使公司经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上4.有利于为最高领导层培养出色的接班人。

缺点：由于超事业部增加了管理层次，一方面会加大企业内部横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率，另一方面也会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题。

2.分权组织特征 ①只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征。

3.网络型组织与一般流程型组织相比，它具有以下特点：

1、具有更大更灵活性，是一种市场驱动型组织

2、组织结构的扁平化

3、流程的动态特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应

4、具有突出企业自身的核心能力

5、工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本

6、企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟

7、各个企业的核心能力得到最大程度发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势

8、企业规模小型化趋势更为明显

9、要求有更为完善的网络技术。

4决定工作岗位存在的前提 虽然岗位的任务和目标属于本单位亦即所属分支系统，决定于分之系统的总任务和总目个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。6企业生产业务系统的决策7工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响8软环境条件影响

5制定企业人力资源规划的基本程序：

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。

（3）在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正。

6企业各类人员计划的编制 编写人员配置的计划；编制人员需求计划；编制人员供给计划；编写人员培训计划；编写人力资源费用计划；编写人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。

7影响人力资源需求预测的一般因素：

一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。

8制定具体人力资源管理制度的程序：1概况说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的定位和作用限6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求。7对本项人力资源管理活动的结果应用原则要求，以及配套规章制度贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定8对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的总结、表彰活动和要求做出原则规定9对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定10对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明

9企业员工素质测评的具体实施

（一）准备阶段 1．收集必要的资料

2．组织强有力的测评小姐 3．测评方案的制定

(1)确定被测评对象范围和测评目的

(2)设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准

(3)编制或修订员工素质能力测评参照标准

(4)选择合理的测评方法

10笔试的设计与应用的基本步骤：1成立考务小组，有效推进整个过程的实施2制定笔试计划，包括目的科目确定，组织安排，试卷装订评阅，经费预算与效果预测3设计笔试试题4监控笔试过程5笔试阅卷评分6笔试结果运用

11面试的实施技巧 简答 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通

12员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要

培训对象和内容4.培训的范围 5.培训的规模6.培训的时间 7.培训的地点

8.培训的费用 9.培训的方法10.培训的教师11.计划的实施

14培训计划的基本内容：1培训目标2培训时间和地点3培训内容和课程4培训负责人与培训师5培训对象6配需教材及相关工具7培训形式与方法8培训预算

15培训计划设计的主要步骤1培训需求的诊断分析2确定培训对象3确定培训目标4根据岗位特征确定培训项目和内容5确定培训方式和方法6做好培训运算经费预算与控制7预设培训评估项目和工具8培训计划的确定方式

16实施培训计划管理的配套措施1企业全员培训文化教育2企业全员培训环境的营造3企业培训师资队伍的建设4企业培训课程的开发与管理5企业员工培训成果的跟进6全员员工培训档案的管理7员工培训激励机制的确立

17培训课程的构成要素

1.课程目标2.课程内容3.课程教材4.教学模式

5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间

9.课程空间10.培训教师11.学员

18培训课程设计的要素1课程目标2课程内容3课程模式4课程策略5课程评价6培训教材7培训时间8培训空间9学习者10执行者

19接班人计划实施流程：1评估关键岗位确定继任需求2确定核心人才素质特征，构件素质模型3选拔继任计划候选人4培养核心人才继任5接班人培训计划实施与反馈

20培训成果的四级评估体系：

（一）反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。

（二）学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。

（三）行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。

（四）结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、系

4．进行必要的修改和调整（考评前和考评后的修改与调整）

23战略导向KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别有哪些：1从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心而后者以控制为中心2从考评指标产生的学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。360度考评方法的优缺点 360度考评方法的优点 1.360度考评具有全方位、多角度的特点

注意的是：对不同的考评者，应使用相同的权数以保证公平。(5)防止考评过程中出现作弊、合谋等无违规行为。(6)准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响(7)对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。(8)不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。

第四章

21绩效考评指标体系的设计方法

（一）要素图示法

绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。

（二）问卷调查法

问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、（三）个案研究法

个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

（四）面谈法

面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。

（五）经验总结法

根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

（六）头脑风暴法

头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由“头脑风暴法之父”亚历克•奥斯本提出的。

22绩效考评指标体系的设计程序

1．工作分析（岗位分析）2．理论验证

3．进行指标调查，确定指标体过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效和目标产生的3从考评指标的结构上看，前者是通过财务与非财务指标相结合后者以财务指标为主4从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要而后者与组织战略的相关程度不高。

24提取关键绩效指标的程序和步骤

（一）利用客户关系图分析工作产出

（二）提取和设定绩效考评的指标

（三）根据提取的关系指标设定考评标准

（四）审核关键绩效指标和标准

（五）修改和完善关键绩效指标和标准

25绩效考评误差的识别1分布误差

2晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征3个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。4优先和近期效应：以时点代时段，只见树木，不见森林。所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应：以近代远的误差。5自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准：对比偏差、相似偏差6后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。7评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科

2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4.360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。

6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人发展。

（二）360度考评方法的缺点 1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。

2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

3.360度考评增加了收集和处理数据的成本

4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

27实施360度考评需要注意的问题

1)确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。(2)实施306度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评法(3)上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。(4)使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇兑核算多位考评者的评价结果，需要

关注的事项也有所不同。

28绩效反馈面谈的程序：1为双方营造一个和谐的面谈气氛2说明面谈的目的、步骤和市局3讨论每项工作目标考评结果4分析成功和失败原因5与被考评者讨论考评结果6与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求7对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论8双发达成一致，在绩效考评表上签字

29绩效管理系统总体评估的内容：1对管理制度的评估2对绩效管理体系的评估3对绩效考评指标体系的评估4对考评全面全过程的评估5对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

30绩效管理系统的评估方法 1座谈法2问卷调查法3查看工作记录法4总体评价法包括总体功能分析、总体结构分析、总体方法分析、总体信息分析、总体结果分析

第五章

31薪酬市场调查的基本程序

一、确定调查目的

二、确定调查范围

三、选择调查方式

四、薪酬调查数据的统计分析

32薪酬满意调查分析

发现问题：1该公司三类人员的薪资水平低于市场水平2对一般员工而言现行的技术等级工资制度不能反映岗位劳动差别3对中级管理人员而言中级管理人员所付出的劳动和实际贡献在薪资制度中得不到体现4对高级人员现行工资制度不能最大限度的调动他们积极性 解决方法

1通过市场调查队该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近市场同类企业薪2对盖公各类岗位进行系统分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据3确立严格的劳动定额管理制度完善各类人员的绩效考评体系4一般员工以工资技能工资为基础，采用组合薪资制度5公司高层应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上实施年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度

33生产岗位纵向分级方法 1选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表3按照要素评价标准对岗位打分4根据各岗位的岗级统一归入相应的岗等

34技能薪酬制概念

技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制的前提

（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系（3）将薪酬计划与培训计划相结合

技能薪酬的种类（1）技术薪酬

技术薪酬是以应用知识和操作技能水平上为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。（2）能力薪酬

与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大

35年薪制的固定内含是什么，具备什么组成形式

年薪制不能简单地理解为就是按照支付给经营者薪酬的制度，年薪制有其特定内涵1实行年薪制企业，经营者的利益与员工的利益相分离而与企业利益相联系2经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩3年薪不在员工薪酬总额内列支4经营者的年薪及调整由企业的董事会和股东大会决定

具备条件：1健全的经营者人才市场，完善的竞争及职能2明确的经营者业绩考核指标体系。3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 年薪制组成形式1基本薪酬加风险收入2年薪加年终奖金

36制定薪酬制度的基本程序

一、确定工资策略

二、岗位评价与分类

三、工资市场调查

四、工资水平的确定

五、工资结构的确定

六、工资等级的确定

七、企业工资制度的实施与修正

37薪酬制度的常见问题

1薪酬战略的缺失2薪酬理念缺乏3没有一套合理的薪酬体系4薪酬结构失衡5职业发展通道缺失6岗位价值没有量化7薪酬调整依据缺乏8薪酬和绩效关联性不强9忽视非经济薪酬的激励作用10薪酬激励不及时

38企业年金制度的设计程序 1确定补充养老金的来源2确定每个员工和企业的缴费比例3确定养老金支付的额度4确定养老金的支付形式 一次性支付 定期支付 相结合形式5确定实行补充养老保险的时间6确定养老金基金管理办法

企业补充医疗保险制度的设计程序

1确定补充医疗保险基金的来源和额度2确定补充医疗保险金支付范围3确定支付医疗费用的标准4确定补充医疗保险积极你的管理办法

第六章

39工资集体协商内容 工资集体协商的内容 1．工资协议的期限；

2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式； 3．职工平均工资水平及其调整幅度；

4．奖金、津贴、补贴等分配方法；

5．工资支付办法； 6．变更、解除工资协议的程序； 7.工资协议的终止条件； 8.工资协议的违约责任； 9.双方认为应当协商约定的其他事项。

40薪酬集体协商的实施步骤 1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行薪酬集体协商。2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与薪酬集体协商有关的真实情况和资料。

3．协商形成的薪酬协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。

4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式薪酬协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。

41职业安全卫生预算编制审核程序1企业最高决策部门决定

企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层基层单位2劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定的具体目标，跳出本单位的自编预算3自编预算在部门内部协调平和，上报企业预算委员会4企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行5编制费用预算6编制直接人工预算7根据企业管理费用预算表

42积极营造安全的卫生环境1企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念。建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。

2.营造劳动安全卫生制度环境 建立健全的劳动安全卫生管理制度。严格执行各项劳动安全卫生规程。奖励分明。

3.造劳动安全卫生技术环境 直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。完善劳动场所设计，实现工作场所优化。劳动组织优化。

43劳动争议仲裁的基本制度 1仲裁庭制度2一次裁决制度3合议制度4回避制度5管辖制度6区分举证责任制度

第四篇：人力资源小抄

人力资源的特点1具有生物性和社会性双重属性2智力性3能动性4再生性5时效性6共享性7可控性8变化性与不稳定性9独立性10内耗性11主导性

人性假设核心内容是经济人和社会人。经济人是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。其核心内容是1人的本性是不喜欢工作的；只要有可能，人就会逃避工作2由于人先天不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标去工作3一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切4人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响5一般人都是为了满足自己生理需要和安全需要参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励人们努力去工作。社会人是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。社会人假设认为驱使人们工作的最大动力是社会心理、需要，而不是经济需要，人们追求的是保持的是保持良好的人际关系。其核心内容是1管理人员不应只注意完成任务，而要把重点放在关心人和满足人的需要上2管理人员不能只注意传统的管理职能、更应重视人际关系，培养和形成员工的归属感和整体感3主张设集体奖，不主张设个人奖4管理人员应在员工和管理当局之间发挥沟通联络作用5实施参与式管理，吸引员工在不同程度上参与企业的决策和研讨。人本管理本内容1人的管理第一2以激励为主要方式3建立和谐的人际关系4积极开发人力资源5培育和发挥团队精神。

人力资源管理在组织战略中作用1决定组织中人员配置的方向。组织战略目标的实现必须依靠有能力而且愿意为组织发展作出贡献的员工，因此，合理的人员配置在组织战略实施过程中具有重要作用2决定组织中员工培训开发的方向。员工的培训开发是组织优化人员素质、提高人力资本价值的重要手段，也是影响组织人力资本投资决策的重要因素3决定对员工实施绩效管理。绩效管理对组织的业绩和发展具有重大的影响，是确保组织在战略指导下向正确的目标前进的重要控制环节4决定战略性薪酬方案选择。薪酬管理作为组织的关键战略，影响着组织对员工、求职者的工作预期，是组织为确保员工为了实现组织战略目标而付出最大努力的关键因素。

人力资源规划编制程序1预测未来人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型2预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型3供给与需求的平衡，即对人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求4制定能满足人力资源需求的政策和措施5评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

人力资源规划管理决策A人力资源短缺时的管理决策1利用组织的现有人员2从组织外部招聘短缺的人员3组织还可以通过一些其他方法解决这问题如把工作转包给其他组织，放弃增加生产以及用设备代替人工做一部分工作等B人力资源剩余时的管理决策1永久性裁员2人员的重新配置3降低劳动力成本

人力资源会计假设1人是人力资本的载体，是人力资源投资的承担者，是人力资本在组织中的占用形态2人是组织有价值的资源。这意味着人能够为组织提供服务，这些服务对组织具有经济价值，但不意味着人是为组织所有的3作为组织资源的人的价值受管理方式的影响。作为不同管理活动的结果，人力资源的价值可能增长、损耗或保持不变4用计量人力资源成本和价值的形式提供信息，对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。

工作分析过程1工作分析的准备阶段A确定工作分析的目标和测重点B制定总体的实施方案C收集和分析有关的背景资料D确定所欲收集的信息E选择收集信息的方法2工作分析的实施阶段A与有关人员进行沟通B制定具体的实施操作计划C收集和分析工作信息3工作分析的结果形成阶段A与有关人员共同审查和确认工作信息B形成职位说明书4工作分析的应用与反馈阶段A职位说明书的使用培训B职位说明书的反馈与内容调整

招聘流程有六个步骤1确定需求2制定招聘计划3招募4甄选5录用6评估甄选流程有六个步骤1简历筛选2初步面试3笔试测评4复查面试5背景调查6体检

就业指导含义作用含义：就业指导是指帮助新员工了解组织情况，熟悉工作岗位，尽快承担工作职责的过程。作用：（1）使员工尽快了解组织的情况。新员工对组织的了解一般局限于过去通过媒体的信息和面试了解的信息，这些信息不够系统、全面2使新员工更快地认同组织文化。新员工只有在意识上完全认同组织文化，才能在行为上完全融入组织3使新员工掌握工作中需要遵循的规则、流程等。新员工在以后的工作中需要遵循工作组织的各项规章制度。

培训内容分为三类1知识培训包括四个层次内容A与工作相关的知识B为各岗位所需的专业知识C包括组织发展战略、经营方针等D包括更广泛的其他相关知识2业务技能培训。业务技能培训的内容包括通用技能培训、专业技能培训和职业资格培训3价值观培训。员工的态度、观念对组织的生产经营能力及组织效益的影响日益加强。

培训程序分为五个环节1培训需求分析，可在组织分析、工作分析、员工分析三个层次上进行2培训计划制定：包含确定培训目标、对象、内容、时间、方式、地点等九方面3培训课程设计4培训实施5培训效果评价：一般培训产生三种效果：积极、消极和中性效果。绩效考核指标原则1绩效考核指标与工作绩效一致原则。绩效考核指标必须与工作内容密切相关，而且是员工能够影响和控制的2绩效考核指标的可观察原则。绩效考核指标应该可以直接观察、测量、计算或通过一定方法辨别、把握与计量3绩效考核指标的结构性原则。这是说考核指标体系应该由可以反映工作成绩的条件、过程与结果三个方面指标构成4绩效考核指标的独立性原则。为了获取精确的绩效评价，绩效考核体系中的各项指标应该相互独立，没有交叉。薪酬制度设计原则1按劳取酬原则:要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配2同工同酬原则:要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬3外部平衡原则:要求一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡4合法保障原则:要求组织的薪酬制度必须符合国家的法律、法规和政策。

薪酬功能有三个功能1补偿功能。员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法继续进行劳动2激励功能。薪酬的激励功能就在于它是全面满足员工多种需求的重要基础3调节功能。薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。

职业生涯设计步骤一目标的拟定1确立方向2评估3具体化目标4阶段性目标二计划的执行1考虑途径2选择途径3计划与措施4执行三评估和修订1成效评估2计划修订 员工保障管理建设原则1保障人权满足社会成员基本生活需求的原则2普遍性原则3社会保障范围标准与经济发展水平相适应的原则4公平与效率结合原则5政事分开原则 解决劳动争议途径1通过劳动争议调解委员会进行调解。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众自我管理、自我教育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点2通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。劳动争议仲裁应遵循调解原则，及时、迅速原则，一次裁决原则3通过人民法院处理劳动争议。

案例分析理论 人性假设内容

1、经济人2社会人3自我实现的人：假设认为，人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。4复杂人：假设的主要观点是a人的需要是多种多样的b人在同一期内会有各种需要和动机c由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机d个体在不同单位或同一单位的不同部门中工作，会产生不同的需要e由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。员工招聘内容1招聘的途径1）内部招聘和外部招聘。a内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前的员工。内部招聘的途径有内部人才库选拔和发布职位空缺公告招聘b外部招聘的方法主要有广告、就业服务机构、人才招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘等2优缺点:优点了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；招聘费用低。缺点：a来源局限于组织内，水平等可能受限；容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定式；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾b外部招聘优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；新员工能带来新技术、新思想和新方法；可以平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；节省培训投资费用。缺点：不了解组织情况，进入角色慢，较难融入组织文化；对应聘不够了解，可能招错人；内部员工的积极性可能受到影响3员工甄选方法a心理测验法：在筛选员工时，为了能够准确判断应聘者的气质、思想敏捷性、才能等，组织采用心理测验的手段。心理测验是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序对人的认知、行为、情感等心理活动予以量化的活动b面试：是指在特定时间、地点进行的，借助预先精心设计好的、具有明确的目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者双方对面的观察、交谈等沟通方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。绩效考核内容1考核标准a明确性：绩效考核系统有清晰的绩效标准，能够向员工提供情报明确的指导b敏感性：绩效考核系统具有区分不同绩效员工的能力c一致性：绩效考核系统作出的评价所具有的一致程度d准确性：绩效考核系统应该能够衡量绩效的所有方面e可接受性：绩效考核系统受使用者支持的程度f实用性：绩效考核系统的设计和使用应该符合组织的成本--收益原则2管理程序a横向程序：界定绩效→设计绩效考核系统→实施绩效考核→分析和评价绩效考核记录→反馈结果与修正误差b纵向程序：一般按组织层次，即先基层再中层，最后高层，形成自下而上的过程3考核者选择a直接上司。直接上司熟悉员工的工作内容，并可近距离地观察员工的工作情况b同事。同事更多机会观察员工的工作情况，并且也熟悉工作要求，尤其是在采取团队方式工作的情况c被考核者本人。被考核者本人是最了解自己工作的人，可以说采用自我评价十分有价值d下级员工。下级员工了解上司的工作情况，他们的评价与上级的工作绩效有很大的关联性e客户。客户可以提供上司、同事无法观察到的员工工作信息。薪酬管理2基本工资制1）岗位工资制度：是指工资制按照不同岗位或不同职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度2）技能工资制：也叫技能等级制度或职能工资制度，就是根据不同岗位培训或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式3）宽带型工资制度：是指人员配置不受工资制约、工资不依赖晋升也能增加的工资制度3绩效工资制度常见的形式有激励工资、绩效增薪、收益分享、利润分享、所有权计划、平衡计分卡等。其中激励工资、绩效增薪对个人绩效支付工资，收益分享、利润分享、所有权计划则对集体绩效支付工资，平衡计分卡是绩效增薪、收益分享、利润分享制等工资方案的组合，它从财务、顾客、流程、学习与成长等角度考核绩效，并据此支付工资。

激励理论1双因素理论认为1）激励因素，即导致人们满意的因素，主要与工作任务本身有关。它们是：成就、赞赏、工作本身、责任、进步，激励因素可以激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的2）保健因素。即令人不满意的因素，则与工作环境条件有关。它们是：公司政策与管理方式、监督、工资、人际关系、工作条件。保健因素可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的2公平理论认为，个人会把自己的所得和付出与别人相比，把自己现在的所得和付出与过去相比。比较的结果，如果公平就会给人带来满意情绪，如果不公平，就会导致个人产生以某种行为改变某种状况的欲望。

分析题薪酬制度、激励理论和薪酬的意义理论部分：薪酬制度设计的原则有按劳取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原则。不同的组织可以有不同的薪酬制度，但必须遵循四项基本原则。薪酬有补偿、激励和调节功能。双因素理论1激励因素，即导致人们满意的因素，主要与工作任务本身有关。它们是：成就、赞赏、工作本身、责任、进步，激励因素可以激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的2保健因素即令人不满意的因素，则与工作环境条件有关。它们是：公司政策与管理方式、监督、工资、人际关系、工作条件。保健因素可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的,该公司工程部经理收入与后勤部经理的收入相差很少，公司中层管理人员平均工资为一般基层员工的120~150%。从外部来说，一些关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低。这违背了按劳取酬和外部平衡原则，按劳取酬原则要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配；外部平衡原则要求一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡公司重新公制定了薪酬制度，同时，公司进行了巨大的投资用于对办公环境进行了重新装修。前者属于激励因素，激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的。后者属于保健因素，可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工工作热情增加，公司的精神面貌也焕然一新。这正是薪酬激励功能所起得作用，但薪酬激励作用是短时的。王总要建立科学合理的薪酬激励机制，以发挥最佳的激励效果，必须做到：1提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人2确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值3薪酬必须与工作绩效挂钩，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

成本控制特点1成本控制的被控对象一般存在多种发展的可能性2成本控制对价值运动实施直接控制，而对非价值运动实施间接控制3成本控制贯穿于企业生产经营的全过程4成本控制一般在事中进行5成本控制活动需要企业各个部门的通力合作 6成本控制工作可以促使企业的会计工作提高一个档次

作业成本管理内容1实施作业成本法2分析客户的需求3分析赢能力4进行作业价值分析5分析作业预算执行的结果6采用适时生产制度7全方位采取措施改善企业的生产经营成本管理原则1集中统一与分散管理相结合的原则2技术与经济相结合的原则3专业管理与群众管理相结合的原则4成本最低化原则5全面成本管理的原则战略成本管理特点1重视战略目标具有长期性2重视企业与外部环境的关系具有外向性3重视竞争优势的建立具有竞争性4重视企业生命周期的不同阶段具有动态性5提供的成本信息具有多样性和全面性

成本最低化原则？如何理解原则：成本管理的主要任务是在一定条件下，分析影响各种降低成本的困素，制定可能实现的最低的成本目标，通过有效的控制和管理，使实际执行结果达到最低目标成本的要求。理解这一原则时，应注意全面研究降低成本的可能性。其次，要研究合理的成本最低化。包含一是要从实际出发，而是要注意成本最低化的相对性。总之，应确定一个比较的标准，才能进一步确定最低化，从而解决降低成本的策略问题。

市场经济条件下完善成本管理体现应采取注意措施1经常对成本管理体系进行维护，使之渐趋完善，充分发挥成本管理体系应有的作用2积极吸收最新的成本管理的科研成果，使成本管理方法更加科学和先进3建立晚上的成本管理体系的运转程序4调整成本管理系统

相关成本与无关成本的种类，为什么要区分所谓相关成本是指与成本决策有关的一系列成本观念的总称，包括差量成本，机会成本，专属成本，重置成本。无关成本是与决策无关的一系列成本，包括沉没成本，共同成本。决策中必须区分相关成本和无关成本，凡是可以断定的无关成本，决策中不必考虑，可以剔除，以提高决策正确性和决策效率。

第五篇：人力资源管理师三级整理考前资料(小抄)

工作岗位分析的概念 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的程序 准备阶段

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料

2、设计岗位调查方案

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

简要说明岗位规范的定义和主要内容。（1）岗位规范的定义 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。（2）岗位规范的主要内容是：①岗位劳动规则②定员定额标准③岗位培训规范④岗位员工规范。

工作岗位设计的基本原则

1、明确任务目标的原则

2、合理分工协作的原则

3、责权利相对应的原则。企业定员的原则

1、定员必须以企业生产经营目标为依据

2、定员必须以精简、高效、节约为目标（1）产品方案设计要科学（2）提倡兼职（3）工作应有明确的分工和职责划分

3、各类人员的比例关系要协调

4、要做到人尽其才，人事相宜

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

6、定员标准应适时修订。按设备定员定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率 它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

核定定员的影响因素1.定员必须以企业的生产经营目标为依据2.定员必须以精简 高效 节约为目标3.各类人员比例关系要协调4.要做到人尽其才、人事相宜5.创造贯彻执行定员标准的良好环境6.定员标准适时修订。

工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评。

员工任务的指派方法

1、员工数目与任务数目相等

2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等

选择招聘渠道的主要步骤1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点3.确定合适的招聘来源4.选择合适的招聘方法。

参加招聘会的主要程序1.准备展位2.准备资料和设备3.招聘人员的准备4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作6.招聘会后的工作。

在初选阶段审查中申请表时应注意的问题1.重点看申请表的客观内容2.判断是否符合岗位资格要求和经验要求3.判断应聘者的态度4.关注与职业相关的问题5.注明可疑之处。

人员配置的原理1.要素有用原理2.能位对应原理3.互补增值原理4.动态适应原理5.弹性冗余原理。简要说明劳务外派工作的基本程序1）、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。2）、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选 3）、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函。4）、录用人员递交办理手续所需的有关资料。5）、劳务人员接受出境培训。6）、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。7）、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。（8）、离境前缴纳有关费用。

劳务引进管理聘用外国人的审批

1、拟聘用的外国人履历证明

2、聘用意向书3.拟聘用外国人原因的报告4.拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明5.拟聘用的外国人健康状况证明6.法律法规规定的其他文件。请简述企业培训的基本内容。一项具有良好适用性、实用性和可行性的企业培训制度应包含：1）制定企业员工培训制度的依据2）实施员工培训的宗旨与目的3）企业员工培训制度实施办法4）企业培训制度的核准与施行5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。

培训需求分析的实施程序

（一）做好培训前期的准备工作1.建立员工背景档案2.同各部门人员保持密切联系3.向主管领导反映情况4.准备培训需求调查

（二）制定培训需求调查计划1.培训需求调查工作的行动计划2.确定培训需求调查工作的目标3.选择合适的培训需求调查方法4.确定培训需求调查的内容

（三）实施培训需求调查工作1.提出培训需求动议或愿望2.调查、申报、汇总需求动议3.分析培训需求4.汇总培训需求意见，确认培训需求。培训需求信息的收集方法 1面谈法2.重点团队分析法3.工作任务分析法

4.观察法5.调查问卷。

培训规划的主要内容 1.培训项目的确定2.培训内容的开发3.实施过程的设计4.评估手段的选择5.培训资源的筹备6.培训成本的预算。

制定培训规划的步骤和方法1.培训需求分析2.工作说明3.任务分析4.排序5.陈述目标6.设计测验7.制定培训策略8.设计培训内容9.实验。

培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息2.通过观察收集信息3.通过访问4.通过培训调查。培训效果的跟踪与监控1.培训前对培训效果的跟踪与反馈2.培训中。。1)受训者与培训内容的相关性2）受训者对培训项目的认知程度3）培训内容4)培训的进度和中间效果5)培训环境6)培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师3.培训效果评估。

培训方法的选择直接传授型培训法1.讲授法2.专题讲座法3.研讨法 实践型培训法1.工作指导法2.工作轮换法3.特别任务法4.个别指导法。

选择培训方法的程序1.确定培训活动的领域2.分析培训方法的适用性3.根据培训要求优选培训方法4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性。

入职培训制度入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了先培训后上岗的的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。简要说明绩效面谈的种类。（1）按照绩效面谈的内容和形式，绩效面谈可区分为：①绩效计划面谈②绩效指导面谈③绩效考评面谈④绩效总结面谈（2）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又区分为：①单向劝导式面谈②双向倾听式面谈③解决问题式面谈④综合式绩效面谈。

考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评组织实施的工作？（1）确保考评的准确性2）重视考评的公正性3）慎重选择考评结果的反馈方式4）对考评使用表格进行再检验5）对考评方法进行再审核。请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾：①员工自我矛盾②主管自我矛盾③组织目标矛盾(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，做到以行为为导向．以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属锋错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开。将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略③简化科序。适当下放权限，鼓励下属参与。行为导向型主观考评方法1.品质主导型2.行为主导型3.效果主导型 排列法 简单易行，花费时间少但具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

关键事件法选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准 优点 为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的 缺点 关键事件的记录和观察费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

简述影响企业员工薪酬水平的主要原因。(1)影响员1个人薪酬水平的因素：①劳动绩效②工作条件③年龄与工龄④职务或岗位⑤综合素质与技能(2)影响企业整体薪酬水平的因素：①工会的力量②行业工资水平③地区工资水平④产品的需求弹性⑤企业的薪酬策略⑥企业工资支付能力⑦生活费用与物价水平⑧劳动力市场供求状况。

企业薪酬管理的基本原则.1.对外具有竞争力原则2.对内具有公正性原则3.对员工具有激励性原则4.对成本具有控制性原则。

制定企业薪酬管理制度的基本依据 1.薪酬调查2.岗位分析与评价3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系4.明确掌握竞争对手的人工成本状况5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求6.明确企业的使命、价值观和经营理念7.掌握企业的财力状况8.掌握企业生产经营特点和员工特点。

请简要说明企业工资奖金调整方案的设计方法。(1)根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工

资和奖金(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

奖金制度的制定程序 1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2.根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则3.确定奖金发放对象及范围4.确定个人奖金计算方法。

单项工资管理制度制定的基本程序1.准确标明制度的名称2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围3.明确工资支付与计算标准4.涵盖该项工资管理的所有工作内容。

确定工作岗位评价要素和指标的基本原则 1.少而精的原则2.界限清晰便于测量的原则3.综合性的原则4.可比性原则。

工作岗位调查的设计方案1.明确岗位调查的目的2.确定调查的对象和单位3.确定调查项目4.确定调查表格和填写说明5.确定调查的时间地点和方法。

人工成本的构成1.从业人员的劳动报酬2.社会保险费用3.住房费用4.福利费用5.教育经费6.劳动保护费7.其他人工成本。

确定合理人工成本应考虑的因素1.企业的支付能力2.员工的生计费用3.工资的市场行情。

劳动关系调整的方式1.劳动法律法规2.劳动合同3.集体合同4.民主管理（职工代表大会、职工大会）制度5.企业内部劳动规则6.劳动争议处理制度7.劳动监督检查制度。

集体合同概念 是指用人单位与本单位职工根据法律法规规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同的特征1.集体合同是规定劳动关系的协议2.工会或劳动者代表职工一方与企业签订3.集体合同是定期的书面合同。集体合同与劳动合同的区别1.主体不同2.内容不同3.功能不同4.法律效力不同。

简要说明签订集体合同的程序。(1)确定集体合同的主体(2)协商集体合同(3)政府劳动行政部门审核(4)经过审核，集体合同生效(5)公布集体合同。

简要说明员工满意度调查的基本步骤。1）确定调查对象2）确定满意度调查指向3）确定调查方法4）确定调查组织5）调查结果分析。

确定和调整最低工资标准应考虑的因素1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用2.社会平均工资水平3.劳动生产率4.就业状况5.地区之间经济发展水平的差异。