述职报告SMART[优秀范文5篇]

第一篇：述职报告SMART

述职报告

尊敬的各位领导您好；

我现将近一年的工作情况做以简单的述职，一、工作前期回顾。

我原于**四楼服装超市任店长，因服装超市合同到期撤出。我于2011年8月26日调职**三楼女装区任三楼营管员一职，作为最基层的一位管理者，我深感自己责任，我想我一定尽快进入角色，不辜负广场领导对我的信任，配合好主管掌握商家营业员情况，做好每一天的管理工作，从去年总部接管以后，对我们的要求更加严格，我们的业务水平也提高了很大，特别是从5月到现在我们没有主管，二楼主管又是新人，我能主动帮助她和我一起把二、三楼的各项工作做好，现在我应聘主管助理工作，我要在我任职期间做到以下几点；

一、卖场管理严格化，服务员服务文明化

1、营业员上岗前要统一着装，仪容整洁，有无早退、空港、串岗、2、坚决杜绝，不穿工装和穿拖鞋上岗现象。

3、加强卖场巡视，保证经营秩序良好，对卖场突发事情当场解决，使营业秩序良好运行给顾客提供一个方便舒适的购物环境

4、加强服务员的‘文明礼貌‘用语，您好，欢迎光临，谢谢，请慢走，二、商场，货品达到中等化；

目前，我商场男、女服装还局限于老年化，有部分商家的商品做工粗糙，偏于抵挡，款式更新不及时，品种单一，购买人群有限。

这就需要我在今后的工作中，积极地与各位商家老板沟通，让他们把自己的商品提升到中等化，款式上年轻化、时尚化，以新、奇、特为主，把服装商品产地扩大到，沈阳，北京，广州，以及杭州等地，三、商品按FAB陈列美观化，陈列与服装色彩的搭配是我今后工作的一个重点，每天深入到一个商铺当中，积极与服务员和老板沟通给出合理的建议和指导，树立良好的店铺形象很好展示产品最终促进销售，把 每一个店铺里的服装产品以最佳的状态展示给顾客。，四、退换货、处理、满意化。

对与那些在我商场购物的顾客，如对购买的商品不满意三日内可退换货i，如商品存在质量问题，凭信誉卡，商场根据消法规定处理，尽最大的努力达到顾客的满意。我商场8月份三楼女装顾客投诉为17次商户与顾客自行决觉10次/，经商场出面调解为7次，到目前为止8月份上楼女装区没有到消协投诉的现象发生。

五、今后的工作目标，1、提高自身素质，适应新岗位的需求，掌握男装和鞋区的业务知识，做到‘急需知识先学’为此也要不断学习，充实自我，以尽职尽力适应新岗位的需求。

2、我每天必须掌握销售额和销售款式情况，跟进每一个楼层，掌握每周五至周日、三天客流分析情况，每周做一次周销售额和款式总结情况，每月做一次月和季度销售额和款式报告，从中掌握和了解符合我商场的客流销售群体。

3、具体工作安排；周一，早8.20分组织员工在外广场做广播体操，周二，晨会总结上周工作；如；员工违纪罚款名单，周销售情况，周三，晨会进行员工；文明礼貌‘用语培训，周四。晨会营业员上岗前的管理制度培训，周五，下午2.30分安全、卫生大检查，同时每月不定期的对员工进行’安全消防‘’销售技巧、消协、消法的培训。

六、工作中的不足，加强二、三、楼商铺销售结构分析，进一步从数据上加强对各楼层商铺品牌销售熟悉及时将合理化的信息回报给上级领导。

总之，对与我来说这一年是自我挑战的一年，充满希望和探索的一年，所以我热爱这份工作和职业，感谢公司领导给我表现和展示自我价值能力的机会，我希望，我能为公司的明天做出我的微薄之力，我将不负领导众望。

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20**年*月*日

第二篇：SMART目标管理（本站推荐）

制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。ＳＭＡＲＴ是英文５个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。

Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

第三篇：SMART原则简介

SMART原则简介

课程目标：

1、什么是SMART原则？

2、SMART原则的应用

3、如何制定目标管理的SMART原则

4、学会运用SMART原则

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）被称之为制定目标的“黄金准则”。

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则

1.绩效指标必须是具体的（Specific）

2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）

有的又如此解释此原则

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三 A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和

行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2010年7月31日之前完成某事。7月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。SMART原则的应用

1、事业

2、人际关系

3、家庭

4、团队

5、健康

6、财富

7、个人成长

8、心智成长„„

以下问题支持你设定你的目标、行动计划

1、你的目标对你来说有什么意义？

2、这个目标是不是你的承诺、你的愿景？

3、基于你的目标你会在三个月内创造什么可以量度的成果？

4、根据你的成果，你会采取怎样的行动计划？

5、按你的行动计划，能否达到你的成果？

6、你的目标、行动计划和成果是否符合“醒目系统”的标准？

工作中的案例一：

目标：从8月1日至10月31日三个月的时间内，我将学习并掌握餐厅内8个工作站、5项行政岗位的岗位职责和工作内容，100%的掌握各个岗位的操作标准和程序。行动计划：

8月1日至8月7日100%掌握抓菜岗位的职责及操作标准、流程

8月8日至8月14日100%掌握调锅岗位的职责及操作标准、流程

8月15日100%掌握夹锅岗位的职责及操作标准、流程

8月16日至8月18日100%掌握烫米线岗位的职责及操作标准、流程 8月19日100%掌握洗碗岗位的职责及操作标准、流程

8月20日至8月24日100%掌握传菜员岗位的职责及操作标准、流程 8月25日至8月31日100%掌握服务员岗位的职责及操作标准、流程 9月1日至9月7日100%掌握收银员岗位的职责及操作标准、流程 9月8日至9月14日100%掌握品控助理岗位的职责及操作标准、流程 9月15日至9月21日100%掌握机修助理岗位的职责及操作标准、流程 9月22日至10月5日100%掌握仓储助理岗位的职责及操作标准、流程 10月6日至10月12日100%掌握会计助理岗位的职责及操作标准、流程 10月13日至10月26日100%掌握训练助理岗位的职责及操作标准、流程 10月27日至10月31日进行全部工作站的考核鉴定

考核工具：

各个岗位的岗位观察检查表及训练追踪卡。

考核方式:

每个工作站安排专门的教练带训，每个工作站最后一天进行初步考核，最后由管理组集中考核。

案例二：健康

目标： 从2010年1月1日至2010年12月31日，我通过参加多种运动锻炼的形式（跑步、游泳、做俯卧撑、做仰卧起坐），达到强身健体，增强体质的目的。行动计划:

一、二、每天早晨跑步20分钟，做10个俯卧撑； 每个周末星期日去游泳馆游泳2个小时；

三、每天晚上睡觉前做20个仰卧起坐。

检查方式:

每做完一项在台历上做好标记。

定期到医院进行体检。

案例三分享：

目标管理的SMART原则的应用：

营运方面：

目标：

从7月9日至10月9日三个月的时间，全面推行和实施值班管理模式，实现营运管理的模式化。此目标分解成三个阶段来完成：

行动:

一、7月9日---8月9日推行期

通过区域管理、值班管理课程的培训和追踪考核全面推行值班管理模式。

二、8月9日---9月9日完善期

通过SVR、MVR、LVR等工具检测值班管理的实施和落实情况，并与值班经理进行沟通，指出值班管理中的优势与劣势、存在的机会点和改进的方法。提高值班经理的楼面管理水平。

三、9月9日---10月9日成型期（见效期）

通过前两个阶段的推行、完善、追踪、考核、沟通等，各连锁店的值班管理人员全面掌握值班管理的知识、方法和技巧，并能够灵活自如的掌控人员、机器设备、营运物料等，实现值班管理的模式化目标。

结果：

实现值班管理模式化目标，实现可复制化发展。

财务方面：

目标：

从7月9日---10月9日，调整财务的人员配备，建立和健全财务管理制度及系统，实现财务指导营运，合理控制成本和费用的目标。

行动：

一、7月9日---8月9日通过人员调整，岗位职责、工作流程的细化与完善，分工的明确，捋顺财务的整体工作。

二、8月9日---9月9日通过与营运及中心之间工作的开展，从财务的角度不断发现现存的问题，通过完善管理制度体系，实现合理控制成本和费用、指导营运的目标。通过对所有单品的成本卡管理，标准用量的重新校准，店内绩效管理实现成本费用占营业额的35%。

三、9月9日---10月9日 通过以上两个阶段的捋顺和完善，在本阶段继续巩固和提高财务管理的水平，完全见到财务管理的成效。

结果：

建立健全财务体系，指导运营，实现成本费用控制的合理化，利润的最大化，提高纯利的3%。

人力资源管理方面：

目标：

从7月9日至10月9日三个月的时间，以人力资源管理的六大模块为理论指导，建立和完善公司的人力资源管理体系。

行动：

一、7月9日---8月9日通过工作的沟通、人员的招聘与配置、实施方案的确立等，完成公司整体的人力资源规划工作。通过规章制度、岗位职责及工作流程等的细化与完善，初步确立人力资源管理的雏形架构。

二、8月9日---9月9日通过招聘与配置工作、培训与开发工作、薪资管理工作、营运手册、营运训练手册等的出台，保障公司运营的顺畅、人员素质的提高、管理知识、管理技巧及管理绩效的提升。

三、9月9日---10月9日 通过绩效管理制度的完善与逐步推行，分阶段实现中高层、中层、基层员工的绩效管理。通过完善劳动关系管理，保留住员工，保证公司相对稳定的发展和运营。

结果：

实现完善的选人、育人、用人、留人体系。

行动计划：

运用SMART 原则为自己制定一个月的工作计划、健康计划或学习计划。

行动计划分享

学习，改变，欢笑！

谢谢大家！

第四篇：什么是SMART原则

《什么是SMART原则》

作者：佚名 来源：网络 点击数: 8485 日期：2007-12-17

问题：什么是SMART原则？SMART原则是什么意思？

就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

在目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Traceable」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。

s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。明确来讲：

SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

SMART原则三 A（Attainable）——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，SMART原则五 T（Time-based）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

第五篇：外企SMART原则

SMART原则

（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或

过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与

本职工作相关联的——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。