90后员工需求特征及激励政策

第一篇：90后员工需求特征及激励政策

90后员工需求特征及激励政策

据统计，2013年中国高校毕业生已经达到699万，被称为“史上最难就业季”。而2014年在此基础上仍有增长，预计突破727万人，成为2013年后的“更难就业季”。90后员工已逐渐经成为近年求职、就业的主力军，很多单位对90后管理都很头痛，认为他们任性、缺乏责任感，总期望少干活多拿薪水。但90后员工思想新颖活跃、教育知识水平、高学习能力强等优点也是显而易见的。了解90后员工的工作需求、更加有效地员工管理和激励90后员工，值得我们思考和探索。

一、90后员工职业需求特征

1.工作性质趋党政，就业意向重稳定

90后在衣食无忧的家庭中长大，找一份稳定的工作更能带来安全感、归属感、尊重感和自我实现感。90后不再像80后那样渴望到“北上广”闯一番。因为90后的父母们都积累了一定的经济基础，因此，发达地区的高薪工作对90后的吸引也相对减弱。90后更倾向于工作相对稳定、社会地位相对较高的企事业单位。而公务员职业具有的稳定性强、福利高、制度正规、社会地位高、退休后保障健全等优势促使许多90后大学生向政府部门靠拢。

2.职业目标更理性

社会主义市场经济的发展使得90后的职业理想和目标越来越理性和务实。他们能够理性地看待社会现象，并根据自身实际客观地调整职业理想。他们不再只注重薪酬福利，也注重假期休闲，注重工作生活平衡，注重发展机会，趋向于给自己带来物质财富和精神财富的工作，就业心态也更加务实。

3.就业意向趋安逸，缺乏吃苦耐劳的精神

如今用工荒问题越来越严重，技术工缺乏，一个重要原因就是如今90后的就业观趋向安逸，缺乏吃苦耐劳的精神，宁愿工资少，也要在办公室做白领，既清闲又有面子。对于一线技术工人或重体力劳动活，即使工资高，却很难受到90后的青睐。

4.人格独立，渴望被尊重。

90后年轻活泼，富有激情，思路开阔，敢想敢说敢做，愿意挑战权威，有自己的判断标准，不再简单地盲从于尊者和长者，不愿接受任何灌输式的教育。90后大多接受过高等教育，因此整体学历也有了明显提高，这在一定程度上使得他们的整体知识储备和见识都较前辈们有了较大的提高，特别是在公平、民主、人权等方面的要求明显增强，他们渴望被尊重、被理解，面对社会上的一些质疑他们也倍感委屈。

二、九零后工作中的突出问题

1.就业价值取向稍显功利

许多学生将薪酬的高低、福利水平的好坏作为评价工作好坏的唯一标准，只注重物质回报忽视自己作为大学生的社会责任和公民应有的奉献精神，忽略社会需要和国家利益。这一点不仅不利于国家和社会的和谐与可持续发展，而且对其个人的成长与培养也会产生不利影响。

2.抗压能力较差，对父母比较依赖

80后、90后在成长期间基本没遇过什么挫折，他们大多数是独生子女，从小被家人细心呵护，所有的困难都被父母挡住，这导致他们的抗压能力较差。他们对生活的期望比现实要美好很多，他们希望得到一份可以实现自我价值、但是又不希望有任何压力的工作。因此当他们面临风险较大、有挑战性的工作时，很容易退缩和放弃。

3．以自我为中心，集体观念淡薄

90后员工大多是 独生子女作为家里唯一的孩子。父母往往将其视为掌上明珠得到了父母全部的爱。父母为了让他们不受委屈过得开心几乎是千依百顺甚至有时是言听计从。导致他们沉浸于自我世界里，以自我为中心、凡事优先考虑自己，容易忽视他人的感受，不善于处理人际关系。

4.缺乏明确职业生涯规划

90后员工大多处于职业生涯初期，没有明确的目标，他们渴望找到一个合适自己的岗位并有所作为。而由于刚刚参加工作他们中的很多人对自身未来的发展比较茫然。甚至有些人都不能明确自己的前进方向。

三、针对90后员工的激励对策

我所从事的统计工作中，近年来不断有90后员工进入到统计系统中，她们对生活充满热情，计算机操作能力强，但缺乏统计经验，在调查过程中不能够很好的运用各种统计技巧，吃苦耐劳的精神比较缺乏。因此，如何对他们加强引导，对于单位及其个人的发展有至关重要的意义。

1.加强工作本身的吸引力

统计工作多数是简单重复，枯燥乏味的。因此在工作安排上我们应有所变化，不总是常规性的，重复性的，要有些新颖性。可以适当提高工作难度，增强工作的挑战性，使90后员工充分发挥主观能动性。在分配任务时，不要分割的太细致，可以分成工作小组，让有经验的老同志指导他们，让他们在合作中能够融入集体。可以进行岗位轮值，让90后接触不同类型的工作，增加工作的新鲜感，也使他们能够更全面了解单位的工作流程。

2.实时关注、积极引导90后的职业生涯发展

90后新员工刚进入职场，对于工作情况、人际关系还比较陌生，他们迫切希望在岗位上发挥自己的特长，但对未来的发展又感到迷茫，不确定自己前进的方向，在刚工作的时候又会遇到种种难题，比如在统计调查过程中遇到调查对象不配合、年底工作多应付不过来等等，这就需要领导、同事多引导、辅助他们，对新员工进行入职培训，让他们尽快进入工作角色，熟悉工作流程。让他们能制定正确的职业规划，多跟他们他们，了解他们在工作、人际关系中遇到的困难，并帮助他们克服各种困难。

3.加强对90后员工精神和心理的满足

新生代员工个体差异大，面临的问题各种各样，企业管理者应加强与其沟通了解其内心的真实想法，增加90后员工对组织的信任。在讨论工作的时候，应该让90后员工参与进来，发挥他们的聪明才智，提高他们工作的积极性。当90后新员工出色完成任务时，肯定他们的努力，适时表扬他们或给予一定的物质奖励。

4.提供丰富的业余生活

90后员工追求自由，喜欢休闲、旅游，他们更懂得享受生活。在工作之余可以组织员工多参与一些集体活动，比如举办气排球赛、歌咏比赛、棋牌比赛，或者在单位开设小型图书馆，根据员工的爱好和需求购买图书。劳逸结合，不仅可以让90后员工放松身心，也能增加他们的集体观念，让他们更快的融入到集体中。

第二篇：员工激励政策

员工激励政策

上班

9：00-9:10；唱歌，喊口号，鼓励员工士气。主管负责，主管工作时间不定时巡视员工工作情况，出现问题主动及时解决

休息

14:00-14:10；16:00-16:10 放柔和音乐，舒缓情绪

下班

18:00-18:05；汇报一天工作，总结问题，表扬当天约客员工，督促其他员工约客；汇报明天来访客户情况

签单

经理全公司表扬，通报签单金额、奖金、提成。月底大会总经理表扬，发表感言，奖金、奖品奖励。

新员工约客

主管当天通报全公司表扬，谈单员对该客户作重点跟进，跟进进度与员工沟通

新员工签单

周会会议经理表扬，发表感言，给予额外奖励。可与总经理单独用餐谈话，提高员工工作积极性，激励员工再接再厉。

其他日常激励：

1定期进行个人竞赛，优胜者考核晋升或奖品奖金奖励

2设置奖项，如最佳新人奖、最佳约客奖、最佳营销奖等

3每周或每月组织活动，如打球、聚会、烧烤、户外旅游

4经理一对一与员工深入谈话，舒缓压力，了解员工内心想法，听取员工意见

5提供晋升和学习的机会，可以将电话营销能力突出的人员根据个人特点进行重点培养

第三篇：公司激励员工政策及方案

SMS BJ 小红花奖励方案 目的

及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立积极向上的文化导向和氛围。2 范围

本方案适用于SMS BJ全体员工 具体流程

定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。

3.1 授权范围及时限：

工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。

其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。小红花有效时间是自颁发3个月内有效，3个月内可以累计。

每个自然统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。

另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，Leo负责小红旗的分配 工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一起发放。

3.2 发放方法：

发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。每月由Rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。

发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简短信息告之Rebecca。

3.3 认可范围：

在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动积极协调部门间工作、诚实正直、积极反映建议、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮助同事、积极参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。

3.4 其他说明：

鼓励经理主管对自己和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花可以转让，但必须是持有者本人签名。

3.5 奖项设置：

每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不同级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品, 三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时间由行政部每月发布。兑奖后留签字以便统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。

（北京）有限公司 工厂领导小组

第四篇：员工激励

员工激励

一．店长激励

店长实行底薪+提成薪资制度。提成构成因素

a卖场卫生，卖场陈列，卖场货品质量——共计100分每项

每天一分（底分十分），按合适现金比例进行发放。

执行标准：

1.卖场卫生必须做到干净，如果客流量偏大必须在客流减

弱后进行整理

2.卖场陈列要求突出季节特点，风格特点，并做到色彩搭

配，挂件等符合视觉特点，模特必须定期更换（一般以

店铺规定周期为准，适宜周期为一星期）

3.卖场所挂所有货品必须保证质量，不允许疏忽。此项每件一分如果扣完当月分数则累计到小月或者按现 金比例处以罚款

b店铺财务，库存——此项共计100分，每项每次一分，如

果当月分数扣完则累计到下月或者按现金比例处以罚款

1.店铺所有财务，物品必须保证安全，如果找不到损坏责

任人则店长照原价赔偿

2.所有库存做到清晰，对于挂件及时添补，货品如果告缺 需及时向上级请示并对陈列作出调整确保所有挂件号码

齐全。

C.抓住终端销售动态，对颜色，大类，版型，货号等的销售 情况清晰了解并及时上报。二．店长奖励.1.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 2.店铺坪效同期对比（以周为单位）增长档

3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档

5.客单件同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 6.件单价同期对比（以周为单位）增长档 7.人效同期对比（以周为单位）增长档

8.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）

（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）三员工激励

员工实行底薪+提成薪资制度

a.员工每日完成自己所属工作辖区内卫生的检查和维护 b.员工每日维持自己辖区内补货，c.员工每日维持自己辖区内挂件质量，e.员工每日维持自己辖区内 陈列

f.遵守公司与店内的一切规章制度，服从管理

g.工作过程中保持友善，为同事提供力所能及的帮助

（以上每条一分，实行负分制，处罚制度按比例折合成现金，比例由各终端管理者酌情制定）四.员工奖励制度

1.员工完成有挑战性的目标（现金奖励）

2.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档 5.件单价同期对比（以周为单位）增长档

6.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）备注：

1.鉴于终端各个情况不同，以上各激励，奖励政策并没有给出既定的现金标准。但是奖励一定要用现金，而且现金一定要有吸引力

2.每天的小型互动是没有说明的，如果某款衣服的存货量比较大完全可以直接推行现金奖励制度，以件计，每件奖励（例如今天规定某款衣服卖一件现金奖励10元）

3.可以对于没有完成任务的人进行现金处罚，但是金额一定不可以过高（例如冬天没人每天必须卖出去一件毛衫，某人没卖出去，处以现金五元处罚）

4.奖励最好每周一就直接发放，但是如果达不到一个最低要求值也要处以较奖金小的罚款

第五篇：如何激励员工

如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精

神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。