白酒高峰论坛材料

第一篇：白酒高峰论坛材料

好范文原创投稿

2008年山东省白酒高峰论坛材料

提质量，树品牌，严管理，促营销

携手推进鲁酒事业新跨跃

各位领导、各位同仁、大家好！

今天很荣幸跟鲁酒精英企业共聚一堂，共同探讨鲁酒发展大计，共享精英企业的宝贵经验，展望08年鲁酒发展的宏伟前景，在此，对省白酒协会，泰山生

力源公司及各位酒业同仁、新闻界朋友，深表谢意！

在过去的一年里，整个山东白酒企业的发展，呈现出良好的势头，大部分精英企业销售额继续高速增长，品牌形象也在进一步提高，彰显出了鲁酒在品牌打造方面的优异成绩，呈现出产品质量稳步提高，产品结构趋向合理，营销管理又上新台阶的三大特征，为08年鲁酒的发展又奠定了坚实的基础。

我们山东***有限公司在过去的一年里，是企业发展进程中具有里程意义极不平凡的一年，一年来，我们围绕“一业为主，多元发展”两条主线的全局工作均取得较好进展。再次创下建厂以来经济效益的最高纪录，承接了近几年来的发展势头，开启了未来几年的蓬勃发展前景。随着中国经济的快速增长和山东酒类行业的发展，我们公司也从产能、销量等各项指标步入快车道；谈到经验，我们还要向在座的各位精英、同仁学习。这里不揣浅漏，说几点我们的做法，敬请批评指正。

一、打造精品，稳定产品质量

我们认为要给消费者选择我们产品的理由，最根本的就是在产品质量上下功夫。要做精品，要打造名牌。在这一方面我们借鉴学习名优厂家优势用于自身，从多材质酒开发、生产工艺改进、操作设备改进、操作方式改进等方面做了相关标准的调整，先后开发***高新品种十几个，并且产品质量稳步上升，推向市场后极受消费者青睐。如我们开发的百年老窑***就是典范之作，深受专家和消费者的好评。同时，在生产管理方面，公司顺利通过了ISO9001质量管理体系、ISO14000环境管理体系、ISO22000食品安全管理体系以及ISO18000职业健康与安全管理体系、酒类优级认证等7个管理体系认证，使我们的管理体系更科学、更严谨，现场管理和质量管理的水平也更加规范，产品质量得到稳步上升。通过全面学习和借鉴名优厂技术和工艺，达到了全面提升***产品内涵和外延的目的，使***产品跳出了多年来形成的小圈子，参与到全国循环的大圈子，产品质量和形象发生了质的飞跃。

二、实事求是，打造驰名品牌

品牌是企业的灵魂，企业的竞争力体现在产品的竞争力上，但最终还是体现在品牌的竞争力上。我们认为品牌的宣传推介是限定在提高知名度范围内，而品牌的美誉度要靠消费者来提升。多年来，我们在宣传树立品牌形象方面一直坚持的是“实事求是、以质取胜，适当宣传”的做法，把***创牌上升到战略高度，一环扣一环地分阶段落实，稳扎稳打，从而在夯实每阶段的前提下尽量缩短这一过程。应该说在打造品牌上，几年来还是的些成绩，特别是2007年是***丰收的一年，先后被国家商务部公示为第六届中国名酒，被中食协批准使用“纯粮固态发酵白酒标志”。***从省优、部优到山东名牌，从山东省十大品牌到山东著名商标、山东十大创新品牌，再到今天的中国驰名商标等等，应该说是呈上升态势的。

三、步步为营，力拓市场份额

随着酒业的发展，市场竞争的激烈不言而喻。竞争是市场的主题，是市场优胜劣汰的一个规律，竞争本身无可厚非。但竞争要讲究规则，要通过有序和良性的竞争，达到和谐共赢的目的。经多年的酝酿调整，我们制定了符合企业自身营销战略方针，率先夺取并巩固武城、德州周边市场。其次，在建好家门口根据地基础上，本着先易后难，投入由小至大原则，选择适合的市外、省内外围市场扩大业绩与影响。第三步，有选择地拓展省外部分市场业务，打造起省外样板市场，并由此辐射筑起较强网络。而在战术上，我们提出了“质量保障、深耕细作、无缝覆盖”三项原则，正是基于这种竞争观的指导，实现了市场得到了拓展和延伸。目前山东、河北为主的老市场得到了巩固和加强；而新开发的江苏、青海等地市场规模也得到了扩大。

四、严格管理，培养营销团队

要打造高效益营销团队，必须全面提高业务员的整体素质。每年公司都花重金把著名培训专家请到公司对全体业务员进行培训，增强团队的凝聚力，提高绩效。除销售公司外我们还分设四个部门围绕营销做专项工作：市场策划部、渠道拓展部、市场调查科、市场打假办。部门营销人员全部实行竞争上岗。为严格管理，提高团队依法经营意识，销售公司在遵守管理办法的基础上，又结合实际，制定了“部门管理制度”、“业务主管管理制度”等一系列管理办法和规章制度，使团队的各项工作有章可循。同时，注意引导业务员依法诚实经营，爱岗敬业，争创先进，使团队凝聚力得到进一步增强，形成团结拼搏，积极进取的营销团队。此外，我们建立督导小组，实行主任抽查和主管每周检查汇报制度，及时总结经验，纠正存在问题，使管理工作落到实处；销售公司还通过开展劳动竞赛、末位淘汰，增强了业务人员的实战经验，锻炼出一支英勇善战的营销队伍。

五、与时俱进，创新营销思路

市场拿不来，也偷不来，要靠扎扎实实地做出来。竞争要高水平、高质量，要靠品牌的竞争、质量的竞争、信誉的竞争、服务的竞争，而不能以低劣的竞争去谋取

利益。为应对瞬息万变市场，我们先后提出并实施了“三三工程”和“双八工程”，即：“三个下沉做终端，三高战略做高端，三个扫除消空白。”“双八工程”即：八个转变和八个精细。突出产品由中低档向中高档转变、市场由低端向高端转变、运作由粗放向精细转变、市场由固守向开发转变；精细管理、精细服务、精细宣传等。

在市场划分上，采取抓住重点市场、稳定目标市场、努力提升区域市场的核心竞争力的策略，做到稳中求升、升中求变、变中求新。成熟的重点市场进一步做熟做透，培养“红色根据地”。区域市场有空白点的整体策划，倒计时限期解决；渠道空白的限期进行渠道整合；产品空白的，低中高档互补，确保总体上量。充分挖掘市场潜力，扎根于区域市场，夯实市场基础。扎实的市场运作和高质量的竞争，不仅使***避免了低层次竞争，更给***创造了良好的市场效应。在核心市场销量增幅高达79%，产品覆盖率达100%。在核心市场和重点市场的拉动下，目标市场和省外市场都有较大幅度的增长，呈现出健康发展的态势。

六、凸现优势，促进市场开发

***近十年保持了各项经济指标以30%以上的速度递增，业务人员不断增多，市场不断扩大，经营业绩不断提高，生产销售的集中度进一步凸现、重点品种支撑强劲、品牌、质量、企业优势增强。质量上我们有一支团结向上、爱岗敬业、努力进取科研队伍，不断开展工艺创新、继续保证了产品质量与风格；品牌上：***知名度高、诚信度好，在消费者中口碑极佳。拥有“古贝”牌古贝元、古贝神、古贝龙等多个子品牌，均被列为被评为山东省名优产品；企业上已具有一定规模，生产能力充沛，营销网络健全，产销衔接稳定，管理流程科学合理，均能自主生产，且工作环境良好。质量、品牌与企业优势再次为***铺就了良好的发展道路。

各位领导、各位同仁，以上简单汇报了我们***公司的有关做法，受眼界和学识影响，错误和仳漏在所难免，敬请大家给予批评指正，我们也将诚恳接受大家的批评，愿同大家一道携手共进，推进鲁酒事业的新跨跃。

谢谢大家。

第二篇：优秀公文-白酒高峰论坛材料

优秀公文:白酒高峰论坛材料

各位领导、各位同仁、大家好！

今天很荣幸跟鲁酒精英企业共聚一堂，共同探讨鲁酒发展大计，共享精英企业的宝贵经验，展望08年鲁酒发展的宏伟前景，在此，对省白酒协会，泰山生力源公司及各位酒业同仁、新闻界朋友，深表谢意！

在过去的一年里，整个山东白酒企业的发展，呈现出良好的势头，大部分精英企业销售额继续高速增长，品牌形象也在进一步提高，彰显出了鲁酒在品牌打造方面的优异成绩，呈现出产品质量稳步提高，产品结构趋向合理，营销管理又上新台阶的三大特征，为08年鲁酒的发展又奠定了坚实的基础。

我们山东***有限公司在过去的一

年里，是企业发展进程中具有里程意义极不平凡的一年，一年来，我们围绕“一业为主，多元发展”两条主线的全局工作均取得较好进展。再次创下建厂以来经济效益的最高纪录，承接了近几年来的发展势头，开启了未来几年的蓬勃发展前景。随着中国经济的快速增长和山东酒类行业的发展，我们公司也从产能、销量等各项指标步入快车道；谈到经验，我们还要向在座的各位精英、同仁学习。这里不揣浅漏，说几点我们的做法，敬请批评指正。

一、打造精品，稳定产品质量

我们认为要给消费者选择我们产品的理由，最根本的就是在产品质量上下功夫。要做精品，要打造名牌。在这一方面我们借鉴学习名优厂家优势用于自身，从多材质酒开发、生产工艺改进、操作设备改进、操作方式改进等方面做了相关标准的调整，先后开发***高新品种十几个，并且产品质量稳步上升，推向市场后极受消费者青睐。如我们开发 的百年老窑***就是典范之作，深受专家和消费者的好评。同时，在生产管理方面，公司顺利通过了ISo9001质量管理体系、ISo14000环境管理体系、ISo22000食品安全管理体系以及ISo18000职业健康与安全管理体系、酒类优级认证等7个管理体系认证，使我们的管理体系更科学、更严谨，现场管理和质量管理的水平也更加规范，产品质量得到稳步上升。通过全面学习和借鉴名优厂技术和工艺，达到了全面提升***产品内涵和外延的目的，使***产品跳出了多年来形成的小圈子，参与到全国循环的大圈子，产品质量和形象发生了质的飞跃。

二、实事求是，打造驰名品牌

品牌是企业的灵魂，企业的竞争力体现在产品的竞争力上，但最终还是体现在品牌的竞争力上。我们认为品牌的宣传推介是限定在提高知名度范围内，而品牌的美誉度要靠消费者来提升。多年来，我们在宣传树立品牌形象方面一直坚持的是“实事求是、以质取胜，适当

宣传”的做法，把***创牌上升到战略高度，一环扣一环地分阶段落实，稳扎稳打，从而在夯实每阶段的前提下尽量缩短这一过程。应该说在打造品牌上，几年来还是的些成绩，特别是xx年是***丰收的一年，先后被国家商务部公示为第六届中国名酒，被中食协批准使用“纯粮固态发酵白酒标志”。***从省优、部优到山东名牌，从山东省十大品牌到山东著名商标、山东十大创新品牌，再到今天的中国驰名商标等等，应该说是呈上升态势的。

三、步步为营，力拓市场份额

随着酒业的发展，市场竞争的激烈不言而喻。竞争是市场的主题，是市场优胜劣汰的一个规律，竞争本身无可厚非。但竞争要讲究规则，要通过有序和良性的竞争，达到和谐共赢的目的。经多年的酝酿调整，我们制定了符合企业自身营销战略方针，率先夺取并巩固武城、德州周边市场。其次，在建好家门口根据地基础上，本着先易后难，投入

由小至大原则，选择适合的市外、省内外围市场扩大业绩与影响。第三步，有选择地拓展省外部分市场业务，打造起省外样板市场，并由此辐射筑起较强络。而在战术上，我们提出了“质量保障、深耕细作、无缝覆盖”三项原则，正是基于这种竞争观的指导，实现了市场得到了拓展和延伸。目前山东、河北为主的老市场得到了巩固和加强；而新开发的江苏、青海等地市场规模也得到了扩大。

四、严格管理，培养营销团队

要打造高效益营销团队，必须全面提高业务员的整体素质。每年公司都花重金把著名培训专家请到公司对全体业务员进行培训，增强团队的凝聚力，提高绩效。除销售公司外我们还分设四个部门围绕营销做专项工作：市场策划部、渠道拓展部、市场调查科、市场打假办。部门营销人员全部实行竞争上岗。为严格管理，提高团队依法经营意识，销售公司在遵守管理办法的基础上，又结合实际，制定了“部门管理制度”、“业务主

管管理制度”等一系列管理办法和规章制度，使团队的各项工作有章可循。同时，注意引导业务员依法诚实经营，爱岗敬业，争创先进，使团队凝聚力得到进一步增强，形成团结拼搏，积极进取的营销团队。此外，我们建立督导小组，实行主任抽查和主管每周检查汇报制度各位领导、，及时总结经验，纠正存在问题，使管理工作落到实处；销售公司还通过开展劳动竞赛、末位淘汰，增强了业务人员的实战经验，锻炼出一支英勇善战的营销队伍。

五、与时俱进，创新营销思路

市场拿不来，也偷不来，要靠扎扎实实地做出来。竞争要高水平、高质量，要靠品牌的竞争、质量的竞争、信誉的竞争、服务的竞争，而不能以低劣的竞争去谋取利益。为应对瞬息万变市场，我们先后提出并实施了“三三工程”和“双八工程”，即：“三个下沉做终端，三高战略做高端，三个扫除消空白。”“双八工程”即：八个转变和八个精细。突出

产品由中低档向中高档转变、市场由低端向高端转变、运作由粗放向精细转变、市场由固守向开发转变；精细管理、精细服务、精细宣传等。

在市场划分上，采取抓住重点市场、稳定目标市场、努力提升区域市场的核心竞争力的策略，做到稳中求升、升中求变、变中求新。成熟的重点市场进一步做熟做透，培养“红色根据地”。区域市场有空白点的整体策划，倒计时限期解决；渠道空白的限期进行渠道整合；产品空白的，低中高档互补，确保总体上量。充分挖掘市场潜力，扎根于区域市场，夯实市场基础。扎实的市场运作和高质量的竞争，不仅使***避免了低层次竞争，更给***创造了良好的市场效应。在核心市场销量增幅高达79%，产品覆盖率达100%。在核心市场和重点市场的拉动下，目标市场和省外市场都有较大幅度的增长，呈现出健康发展的态势。

六、凸现优势，促进市场开发

***近十年保持了各项经济指标以30%以上的速度递增，业务人员不断增多，市场不断扩大，经营业绩不断提高，生产销售的集中度进一步凸现、重点品种支撑强劲、品牌、质量、企业优势增强。质量上我们有一支团结向上、爱岗敬业、努力进取科研队伍，不断开展工艺创新、继续保证了产品质量与风格；品牌上：***知名度高、诚信度好，在消费者中口碑极佳。拥有“古贝”牌古贝元、古贝神、古贝龙等多个子品牌，均被列为被评为山东省名优产品；企业上已具有一定规模，生产能力充沛，营销络健全，产销衔接稳定，管理流程科学合理，均能自主生产，且工作环境良好。质量、品牌与企业优势再次为***铺就了良好的发展道路。

各位领导、各位同仁，以上简单汇报了我们***公司的有关做法，受眼界和学识影响，错误和仳漏在所难免，敬请大家给予批评指正，我们也将诚恳接受大家的批评，愿同大家一道携手共进，推进鲁酒事业的新跨跃。

谢谢大家。

第三篇：白酒（本站推荐）

川内白酒销售渠道分析---以泸州老窖六年陈在自贡的渠道分析为例

白酒销售渠道研究

作者：佚名 文章来源：本站原创 更新时间：2006-1-14

白酒的营销渠道早已是酒类营销中一个永恒的话题。鉴于白酒产业的巨大，竞争的异常激烈，渠道，成为了白酒从厂家到消费者的致命瓶颈。

在营销中，我们把渠道比喻为过河的桥，为了寻找到一个有利于销售的渠道，可谓是四处奔波。难怪有人说，如果研究通了白酒的渠道，其它任何产品的营销渠道都不是问题。

随着中国营销进程的推进，对“渠道”本质内涵的越来越深的理解，越来越多的白酒操盘手在进行着一场跨越传统渠道及终端的创新之路，新渠道模式，在2005年里开始闻鸡起舞。

在这些运作新型渠道的白酒之中，以“中国商务礼宾酒——金叶神”酒最新开创的烟草金叶连锁渠道模式和河南老字号——张弓酒的邮政渠道颇具典型。而从探索营销渠道寻找创新渠道的角度出发，我们试图通过对以上二个新渠道代表做一对比，能给予为渠道而忙碌的白酒市场开拓者以参考。

一、金叶神酒的金色烟草通道

这个有着五粮液品牌背景及品质保证，以高端商务为定位的白酒，从2005年元月在中国高端白酒的桥头堡——广东上市以来，以中国烟草广州金叶酒业为平台，借助烟草发达的物流配送体系及广泛的网点所形成的烟草销售渠道，在短短的三个月内，金叶神酒就在广州市完成了以金叶烟草连锁为核心的烟酒专销店的铺货布局工作。

综观金叶连锁渠道，有以下特点：

优点：

1、网络广，配货快。

以广州为例，广州市有烟草终端网点近20000家，仅中高端形象的终端也有6000多家。广州市每个区都有一个配送中心，几百条线路，成熟又快捷。可在短时间内解决市场上产品的形象力问题。

2、金叶连锁/烟酒行是广东成熟的特色中高档烟酒渠道。

这一渠道目前也是广东高端形象的洋酒主销渠道，这一渠道特点与金叶神酒的高端定位相符合。况且在广东已经形成了到此类渠道终端消费高档酒的消费习惯，至少可以先期影响一类消费群体。

由于以往也只有五粮液、茅台等中国白酒的至尊品牌在此落户，所以金叶神酒的加盟不仅是对这一渠道的推进，同时也是对金叶神酒自身形象的一个稳定提升。

3、市场价格统一，不易窜货和价格混乱。借助烟草的网络，因为没有传统终端的各种费用，所以，可以高性价比的优势增强市场竞争力。

由于是烟草统一配送货，且由烟草统一定价及烟草统一管控，一般不会发生价格混乱现象。此外，由于烟草的网络配送有点有量有区域划分，窜货现象被避免。

4、推广活动可统筹安排，不必一店一策。因终端构造等形象、消费群体等大体相同，所以在终端物料、促销推广活动等方面可统一而简单易行。

5、促进区域招商。因为有烟草渠道终端的市场形象力的拉动，区域经销商只需解决餐饮和部分商超终端即可，有效地解决了区域经销商短期内的市场铺货及市场形象拉动问题。

鉴于烟草金叶连锁的统一渠道的优势所在，金叶神酒在上市之初没有在市场上花费巨资各种渠道终端全面铺市，而是集中资源选准最有优势的金叶连锁一类渠道做扎实做稳。力求在金叶终端的形象表现一致化，配合烟草的内部期刊媒体的广告诉求“心系烟草情，礼敬金叶人”，让为烟草人特制的“五粮液”要首先被金叶人接受，也只有这样才能达到借助烟草人脉资源的效果。

由于金叶连锁终端上也有许多的其它中高端品牌，针对这一点，在终端上，首先以产品的特色培养金叶连锁的营业人员自豪感：这是我们烟草人自己的酒，自己的五粮液。进而接受“金叶神酒是五粮液和中国烟草合作开发的中国第一款商务礼宾酒”概念及向消费者推荐。再者，此类店是广东地区的烟酒消费的主流渠道，所以就得以首先从金叶烟草专卖连锁店的目标消费群渗透了消费市场，从而避开了传统商超等终端高昂的进入费用门槛。

相比较之下，烟草的金叶连锁也有其相对的不足之处。

劣势点：

1、目前还只是和烟草网络的市场化运作，没有带动烟草网络的关系行销。

虽然金叶神酒有中国烟草商务礼仪专用酒的行业背景支撑，但是，在实际运作中，主要还是以渠道所提供的消费者购买机会作为营销的支点，以更多的接触机会来搏弈消费者接受理由。而没有象邮政渠道“全民皆兵”式的那样进行面对面关系营销。

因为，众所周知，渠道解决的本质就是消费者的消费机会，消费的理由则来自于消费能力、消费需求、广告引导等多方面因素。鉴于刚上市不久的原因，还没有得到烟草系统的全员推进营销。

2、此类渠道还不能有效解决传统餐饮终端的销售拉动问题，需配合餐饮终端才有可能更进一步的作大幅度的市场销量提升。不过，对于高端酒的消费群体而言，相对的品牌忠诚度要比中低端的品牌好，因为在白酒消费中有一点是：凡是消费过高端高品质白酒的消费者，一般是不再愿意消费低端酒，毕竟二者有着在品质上的本质区别。这一点有利于金叶神酒此类的高端白酒的餐饮终端的选择而不至于终端泛滥没有重点。鉴于金叶神酒的品牌特点，对于局部的餐饮终端，金叶神酒做出了相应的促销改进措施：吃“五粮叶”，喝金叶神。以“五粮叶”特色之菜和餐饮终端互相拉动，既提高了消费者的关注度又提高了餐饮终端的特色。

3、在品牌传播推广上的个性化有待加强。鉴于价格、产品定位、渠道特色、目标群体等综合原因，首先打开的市场首当其冲的则应该是以烟草系统消费群体为中心的消费群。所以在传播推广上则要符合目标群体的个性，而不能受常规酒品广告的影响而走传统的大众化的营销传播推广思路。

二、张弓——绿网撒向东西南北中

尽管张弓酒的品牌背景实力不如金叶神酒厚，但是，作为一个老品牌而言，其知名度目前还是比单一的金叶神酒的知名度大。

张弓酒借助地方邮政渠道，其实并非是首创，此前的宝丰酒、赊店老酒、西凤尊酒等都已先后在邮政渠道开了头。

众所周知，中国邮政的网络是挺发达的；尽管已有通过此渠道获利的先例，但是，作为酒类营销渠道而言，邮政渠道却也有着影响酒类销售的是是非非的各种现象。

和烟草渠道相比，邮政渠道的共同优势点就是邮政的物流配送系统。

但是，和金叶神酒通过烟草渠道模式做市场相比，张弓等白酒通过邮政渠道模式做市场还是有着根本的模式区别的。

第一，邮政渠道的应用有区域性特点，不是每个区域都是可以随便地利用邮政渠道，企业应有选择地对待。

邮政的优势在于邮递员可以和消费者面对面接触。以绿色形象为主的犹如信鸽天使般的邮递员给消费者的亲近感强，可信度高，能够直接把信息传递到消费者而一般不会被拒绝。但是，这种优势也并非绝对。

从目前利用邮政渠道做酒的市场区域性来看，如河南省、陕西省等，主要都是经济欠发达地区，而只有这些地区可以更多地做到邮递员可以“走村串户面对面接触”；但是若在广州等发达地区则行不通。因为高度城市化的原因，有消费力的消费者都有住宅，加之几乎每个住宅小区都有自己的邮箱，加之门卫保安、防盗门等，邮递员根本很难见到消费者的面，也就谈不上什么沟通推销之类的事宜了。

而金叶神酒之所以能够在短时间内通过金叶烟草连锁渠道进入广州等中心城市及发达市场，则因为这一渠道在区域烟酒消费市场所占的比重及消费行为的习惯性所致。众所周知，越是经济发达地区越是中高档酒品消费越是整体水平高，就因为整体上消费收入高。比如在广州月收入四五千元很普遍，日常消费二三百元的酒也很普遍，但是对于上述邮政渠道地区来说则相差很远，当然了，公款消费例外。

第二，邮政渠道的应用实际上是人员的关系营销。

鉴于邮政系统的社会收益状况，目前通过邮政的渠道合作方式更主要的是通过邮政的人员推广而不是借助邮政已有的终端渠道销售，也不仅仅是借助邮政的配送货体系。

因为邮政不仅网点少（基本上是一个行政单位一个网点）而且没有酒类的终端销售点，所以邮政做酒更多的是和自身利益紧密相连的，借助自身的配送货优势担当区域经销商/分销商的角色。如陕西省邮政系统在今年二月至三月举行的全省“真酒传情”活动，就是邮政系统主动出击自找产品，利用自身优势做市场创效益的典型。

第三，邮政渠道对产品定位有影响，不是任何定位的酒品都适合通过邮政渠道进入市场。

从以上地区邮政渠道运作的酒品类来看，基本上都是几十元以下的酒品。由于是欠发达地区，中高端形象的名烟酒专卖店又少，所以邮政渠道的产品更多的是中低档的大众化品类。

不过对于发达地区来说，送直邮等促销信息则又可以说是邮政的强项，可以说是有个强大的“数据库”资源，信息可以准确地到户到人。而比如金叶神酒则就可以通过邮政渠道对于高档小区进行品牌信息的直邮传递。

可以看出，商家选中邮政渠道是通过利益捆绑模式，借助邮政的低效益收入，以充足的邮政物流加上人员推销来带动市场销售。跨过传统的消费终端，直接送货上门，把消费者有效拦截在去终端之前。

综上所述，可以说，各种渠道都可谓是各有千秋。适应市场需求且能够有效地促进销售的渠道就是好的渠道。烟草渠道的优势在现代都市中可谓是独树一帜，可以说是依托强势物流的特色加之强势终端来赢得市场；而邮政渠道更多的是依据建立在通畅物流基础上的人员关系直销赢得市场。

不管如何，这二类白酒销售渠道都可以说是为中国白酒营销的渠道模式创新做了个表率，而其本质则都是尽可能地降低市场流通成本、降低消费者的消费成本而快速获得市场份额。

一、渠道策略：

任何行业的发展都必然经历四个阶段：初级竞争阶段、无序竞争阶段、完全竞争阶段和垄断竞争阶段，白酒行业也不例外。从1949年到1979年的30年间，中国的白酒市场处于初级竞争阶段。特点是无意识的生产远远满足不了庞大的有意识的消费，求远远大于供，白酒市场上的竞争意识处于浑沌和酣睡状态。从1979年的改革开放开始到1999年的20年间，中国的白酒市场开始由无序竞争阶段演化为完全竞争阶段，遂着改革开放搞活和市场经济发展步伐的加快，这个阶段，中国的白酒业以加速度的方式完成了无序和完全两个最令人眼花缭乱的快速增长期。标志是：第一阶段，由于政策的逐渐放宽和白酒酿造同质性较强的特殊性，全国的白酒生产厂家雨后春笋般地出现了。随着量的迅猛增加和啤酒、葡萄洒等酒种对酒类消费市场份额的成长性抢夺，众多白酒企业发现生产就等于销售的时代已经不在。1994年孔府家第一个实施市场突围：广告营销。通过单纯的电视广告，一夜间使孔府家酒红遍大江南北，此年便拉开了中国广告大战营销的序幕。1997年秦池的惨败告诉同行，纯广告营销的时代已经结束，完全竞争时代已经到来。1999年，小糊涂仙、金六福和浏阳河的渠道整合营销推广揭开了中国白酒竞争进入第四个阶段的序幕：垄断竞争阶段。

小湖涂仙、金六福和浏阳河相继将渠道细化，将以往的广告拉动，转变为以不同产品在渠道中的推广为核心并配合以广告宣传与促销的整合推广，创造了全面覆盖和纵深发展，进而都完成了年突破10亿元大关的神话。

二、产品结构的渠道营销，不同消费界面的营销推广：两个目的。

第一个目的：全面占领目标市场。为了全面覆盖的规模销量，在打造强势品牌的同时，就需要对不同消费界面的消费者进行深入研究，然后将目标产品输入能够顺利到达消费者面前的细化的渠道中。如果一个品牌将某一个省会市场作为第一强势品牌的目标，也必须对渠道进行营销整合，因为这就是产品组合下的渠道细化整合策略。

第二种目的：成为目标市场上某一渠道的强势品牌。处于品牌的定位、文化背境、市场机会等诸多因素的限制，只能采用本策略才能成为强者。相同消费界面的细化：为了更长久地占领市场和更好地防范渠道间的串货及低价倾销，而对相同消费界面的不同渠道将采用的不同产品策略。运用此策略的关键点：在每一个独立细分的市场里面，都应有细化渠道市场相应的产品，下一步要涉及的就是营销渠道的生力军了：客户。

三、渠道细化的客户策略

按经营方式可以将客户分作两类：品牌客户和游击客户。

品牌客户：以长期利益和发展为目的，按照白酒整合营销的阶段性要求，将自己的资源集中在某一白酒品牌上，致力于打造所辖市场上的强势品牌。这一类客户多为目标市场上综合实力和信誉较高的客户。

游击客户：以机会利益和短期利益为目的，只选择能赚钱的机会产品，回避一切先期规模和风险投入。这一类客户多为二批商和流通商。在渠道细化的整合营销中该如何选择和整合这两类客户呢？

首先是产品定位下的选择：依据主导主品的定位和产品推广过程中所必须选择的渠道策略来选择适合于产品推广的渠道客户。如果目标是要打造整合强势目标市场品牌，就必须选择品牌客户作总代理，如果选择了游击客户作为总代理失败是注定的。但对于一个低成本优势的低价位流通产品来说，选择多个游击客户作为分销商就显得较科学。当然品牌客户如果具有较强的流通渠道资源当然也是最简洁的选择，关健要看品牌客户对待这一产品推广策略的态度如何。因此统一管理、价格的合理布局、利益的合理分配，是客户重叠有效营销的三张王牌，否则失控的兄弟相残所带来的恶果比与外敌决斗还要惨烈得多。

任何营销的组合都必须有一个核心，渠道细化组合也不例外。抓住核心，是为了更好地让市场达到核裂变的爆炸性效果。

四、营销渠道的市场定位

所谓核心渠道，就是依据品牌的定位和定价，在所有的渠道中找出最能够发挥产品威力的渠道平台，通过这一细化的单一渠道的整合推广，在目标市场上能使品牌成为亮点，通过可持续性营销亮点能成为强点，强点形成重点突破后，边际渠道在容量许可的前提下能够自然而然地接受并被消费者购买。要作到这一点，首先要找准目标消费者。

核心消费者定位：核心渠道中最能够接受并能主导消费的是主流消费群体。以水井坊和国窖·1573为例，水井坊和国窖·1573的品牌定位和定价都是高端消费者，终端价皆在600元/瓶左右，纵观中国目前的消费水平，哪一部分群体能消费得起呢？很显然，目标消费者应该定位在政府官员和各行业的成功人士及社会名流等非富即贵人群。他们是商界、政界、军界、文化艺术界等的杰出代表。这些消费者主要在哪里消费呢？600元/瓶左右的白酒应该属于礼仪型消费，讲的是面子、气派、高雅和高档，显示的是身份和这个层次的与众不同。于是高档酒店和酒楼就是水井坊和国窖·1573的核心渠道。试想，如果导入期的榜样市场定位在西北贫穷地区的某个城市市场，其容量和在全国的影响力会是什么结果呢？这就要求在核心渠道定位的前提下，对核心市场进行定位。

核心渠道的市场定位：就是寻找最具有核心渠道力和渠道容量的目标市场。核心渠道的容量是以能提供支持相关的推广费用的比例为标准。通过分析和对比，水井坊和国窖·1573都不约而同地将导入期的核心市场定位在广东省的深圳市和广州市，因为这两个市场是开放型的前沿阵地市场，不仅最能接受高雅高品位的新文化消费，同时拥有更多量的目标消费群，这部分消费者的消费力处于全国前列，核心渠道最发达最集中。以上两个品牌的成功足以证明核心市场定位和选择的重要性。当然，核心渠道推广的成功，不只是选准了核心渠道和核心市场就完事大吉了，更重要的是渠道细化的精确整合。

其实营销只不过是在某一营销阶段所存在的问题下面的规律而已，只要找到并运用好这一规律，就一定能解决浮在市场表面的所谓的疑难问题，白酒的生命周期过短和串货问题也不例外。

白酒区域市场营销实践中，餐饮、商超、批发渠道是实现销量的三大支柱渠道。大部分白酒企业在进入区域市场的时候，都采用起动一个渠道，带动两个渠道的策略。但是，由于区域市场白酒品牌与品牌之间的竞争激烈，各种营销手段层出不穷，渠道上的争斗也趋向白刃化，很多白酒品牌往往一个渠道没有起动，就陷入市场的危机。有时候是竞争逼迫品牌陷入衰败，有时候是品牌的策略性失误导致了品牌的衰败。

如何让三个支柱渠道同时发挥作用，以产生强大的品牌表现力呢？作为区域市场上的强势品牌，往往在三个支柱渠道中占有绝对的品牌优势；而弱势品牌或者新品牌，则在每一个渠道都有短板，因此，对于新品牌或者弱势品牌来说，弥补短板，强化优势渠道是让渠道发挥最大的效应的最好办法。

在所有的渠道中，核心渠道是新品牌或者弱势品牌发力的跳板。核心渠道是白酒区域市场销量的跳板，犹如足球比赛的中场，是进攻的发动机。而另外的渠道则是两翼，三者缺一不可。因此，如果核心渠道是餐饮，那么商超和批发是两翼；如果核心渠道是商超，那么餐饮和批发是两翼。但是不同市场定位的产品应该采取不同的核心渠道确定方式，以便在进入市场，起动推广的时候少走弯路。当然，不同渠道有不同渠道的特性，新品牌和弱势品牌在进入市场的时候必须认真分析不同渠道的不同特性。餐饮渠道偏重于形象塑造，偏重于白酒重度消费者的产品认同率的提高；商超渠道偏重与大众化产品，偏重于旺季以及节庆日的大量销售，面对的消费对象面广，消费频率不高；而批发渠道则偏重于周边市场，偏重于中低端产品，偏重于有相当大利润空间的中低档次产品。餐饮渠道的销售突破依靠的是口碑传播和气氛营造；商超渠道的销售突破依靠的是卖场气氛、广告促销拉动和消费者指名购买；而批发渠道的销售突破则依靠对分销成员的渠道激励和网络潜力挖掘。也就是说，对于白酒区域市场不同的销售渠道，白酒新品牌、弱势品牌都必须对每一个渠道进行细致深入的分析，找出渠道的启动机关，才能顺利起动渠道。

区分了核心渠道和侧翼渠道之后，我们就十分清楚，核心渠道是白酒区域市场品牌表现的主战场，在这个战场上，品牌表现必须达到市场排名的前三，才有可能形成战略上的优势，因此，在核心渠道的市场投入上，企业不应该斤斤计较，因为这个渠道的成败关系到品牌的生死存亡；侧翼的渠道则大多数采用战术性促动策略，以巧劲来形成大量的销售。也就是说，核心渠道承担了企业形象、产品出样、品牌口碑以及产品销量等任务。因此，做好核心渠道必须要作到：

1、展示良好的企业形象，包括服务、信誉等；

2、做好产品的出样和维护工作；

3、在核心渠道形成良好的品牌口碑；

4、完成市场推广的基本销量；

例如，你的品牌以商超为核心渠道，那么你就必须在作好产品陈列、终端理货、产品服务、促销服务的同时，兼顾产品种类的分布，与竞争品牌的对抗策略是否到位，品牌在商超渠道的传播是否打动人心，能否按期完成预订的销量。同时，在商超渠道中，所有的服务工作都必须保持一致性和连贯性，否则就很容易被竞争对手趁虚而入。

在完成核心渠道的优势战略后，白酒新品牌或者弱势品牌就拥有了市场的一席之地。别小看了这一席之地，其实在区域市场上能够运用明确市场战略拥有一席之地的白酒品牌并不多。借助这样的平台，白酒新品牌就可以发动两翼的渠道策略，在旺季来临的时候创造良好的销售业绩。一般来说，核心渠道形成强势力量后，对于两翼的销售带动是巨大的。从大量的营销实践分析，50元以下，20元以上的白酒中档品牌核心渠道与两翼渠道的销量比为1：4；而20元以下的白酒低档品牌在核心渠道和两翼渠道的销量比例则没有那么大的落差，大约是1：2；超过50元的中高档白酒品牌只有在单一渠道、或者其他消费中占有相当高的比例。也就是说，20元至50元之间价位的白酒品牌最容易在区域市场形成核心渠道强大，两翼渠道齐飞的市场局面。

依据这种白酒品牌区域销量比率的市场规律，我们就可以很轻松地发现古绵纯、诸葛酿、稻花香、枝江大曲为什么在市场上能够取得良好的销售业绩；依据这个市场规律，我们也能清楚地看到一些新品牌在价格设计的缺陷导致市场推广的阻塞。规律是看不见、摸不着的东西，但是我们必须遵循这个规律——因为规律是消费者在消费中无意识地形成的。

“渠道管理可以改变游戏规则”，开发管理好适合企业品牌战略的营销渠道，专注于渠道的精耕细作，将使白酒的弱势品牌发生革命性转变。可以预料的是，当您的企业在全国范围内完成销售网络构建，与成千上万个中、小经销商建立一种牢不可破的伙伴关系时，您的公司将拥有了其他企业不可比拟的战略竞争优势，即便面对强势品牌的竞争，由于避开了终端的消耗性竞争，你的品牌也具备了强劲的核心竞争力。

年初以来，随着金融危机对高端白酒的影响越来越明显，一些白酒厂商都选择了在销售渠道方面进行改变，以求在危机面前赢得先机。中投顾问食品行业研究员陈晨认为，未来餐饮和商超渠道值得白酒企业看好。

08年三季度开始，经济危机对白酒行业冲击开始显现，许多高端白酒企业的营业结果开始转型，企业的高端战略也出现下移趋势。五粮液重点推出的“六和液”，泸州老窖转向“特曲”，茅台大力打造“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”都有把目光转向次高端。

同时，高端白酒企业也开始酝酿在销售渠道上有所改变。从高档白酒市场结构看，大致可以分为军政团购、餐饮酒店和商超三大销售终端。中投顾问产业研究中心的数据显示，目前，茅台在军政团购的销售渠道拥有强大的优势；五粮液在商超渠道拥有优势，而国窖1573等在餐饮酒店占据榜首。

从高档消费的支撑因素来看，军政团购是最稳定的。中投顾问产业研究中心的数据显示，目前，茅台在军政团购的销售渠道拥有强大的优势。2008年，贵州茅台以90.3%的高毛利率高居08年上市公司前列。从2009年开始，商超渠道的老大五粮液也在白酒市场的军政团购渠道发力，目前，五粮液准备在12个省市区域市场成立团购事业部，加大对军政团购渠道的投入和重视。

经济下滑、消费不振对不同渠道影响不同，团购渠道较为稳健，餐饮和商超渠道受冲击较大。中投顾问食品行业研究员陈晨认为，从目前的情况来看，未来商超渠道值得白酒企业看好。

去年以来，由于受国际金融危机影响，财政部已经要求控制一般性财政支出，严格控制公务接待费用。同时，国家机关和各地相继对公务接待用酒等方面作了限制，高端白酒的销售将出现了很大的下降。

反观餐饮和商超渠道，由于金融危机降低了居民的消费能力，在餐饮和商超渠道上，消费者的消费能力自然也出现下降，这对餐饮和商超渠道的白酒销售将产生影响。另外，金融危机也影响到了商务用酒，这也对餐饮和商超渠道的白酒销售产生不利影响。

但是，目前白酒产量仍保持了较高的增长速度。数据显示，1-4月，我国白酒累计产量为209.31万千升，增速20.8%，比1-3月的增速上升，比去年同期也上升3.1个百分点。白酒4月单月产量53.31万千升，增速为30.4%，环比回升了11.9%，比去年同期的增速也上升了8%。

中投顾问食品行业研究员陈晨认为，随着四季度白酒消费旺季的到来，另外，消费能力随者经济复苏的好转而提高，餐饮和商超渠道面临的机会将增大，所以，未来白酒销售看好餐饮和商超渠道。

终端现象

一窝蜂的涌入终端市场，终端千军万马，硝烟弥漫。

我们看到，终端门槛越筑越高，一般消费场所千篇一律开始收起进场费，展示费，陈列费，管理费，促消费，门店开业周年庆典费，门店老板、老板娘的生日礼品费......不胜枚举。快速消费品企业又一次把自己埋进无限的费用死腹。

数据显示，2007年仅酒类企业的营销费用高达37.2％，较2006年上涨了近十个百分点。据我理解的情况是，酒类企业在终端的费用占全部营销费用的50％。很多企业甚至削减了硬性广告费用，如品牌宣传、公关宣传、公益宣传等费用，将其中的资源抽去支撑终端高昂的费用。

这种“大终端”的结果，可以出现暂时的产品很畅销的现象，但是绝不会有持续力。同时，会造成价格混乱，窜货不断，最终出现全线崩溃。

分析一个案例

我较为孰知的×酒业企业，其实市场一直有12－20％的稳健增长，在一位酒业策划高手“速效营销”理论的指导下，2006年开始向终端发力，意图是全面建立终端阵地，覆盖率要达到99％，动销率、占有率要达到90％。在湖南市场，第一季度的发货量是上年全年的40％，“速爆”的发货量立刻模糊了这家企业管理者的眼睛，在炎炎夏季继续往终端压货，确保递增幅度，最后在中秋节旺季市场来临时，自己的渠道堵塞，由于政策性提货奖励补贴太多，终端价格崩溃，不仅仅一片退货，而且价格跌入低谷。一个好的品牌仅半年时间毁于一旦。

我们回放一下他们的历程。概括起来，主要是几个“增”字。第一个增人，大力招聘，一时间队伍增加了三倍，由原来的40人猛增到160人左右。第二是增客户，以长沙为例，本来只有一个客户，最后增加到8家客户。第三增覆盖率，之前产品在长沙覆盖率为55％左右，动销达到75％左右，在小瓶酒的市场占有率约为12％左右。通过快速抢占终端，产品覆盖率猛增到90％左右。第四是增终端，之前在长沙的终端客户约为3000家左右，通过速效运作后，增加到14000家。第五是销量猛增。这个销量是伴随终端客户密度增加而增加的。实际上这家企业在做销量时是立体的运作，第一层是总代理，第二层是区域代理，第三层是分销商，第四层是局部小分销，第五层是终端门店。五层运作模式看似滴水不漏，立体交叉，实际上由于都是有配送政策，而且政策力度不同，从而导致了层层破堤穿底的结局。

5个“增”字，耗尽了这家企业的元气。5级渠道争端形成五支利箭，终于刺穿了自己的苦心经营几年的网络体系。

现在我们来分析他们的败笔。增人，由于队伍快速膨胀，所招聘的人员良莠不齐，几乎是临时拼凑，这种队伍的作战能力与对企业的文化的理解以及忠诚度可想而知的。最后不仅携走巨额货款，还有部分人因为待遇问题把企业告上劳动仲裁法庭，使企业十分被动和无奈。增客户，结果是互相窜货，打得不可开交。其中几个客户为了市场区域还大打出手，形成群殴。最后，8家客户有7家退货。其中，3家客户将企业告上法庭，企业还受到要被媒体曝光的威胁。客户提货后就要求兑现政策，尽管产品都囤积在客户仓库，原来说好要待全部消化之后再进行奖励，但是客户认为自己收到企业欺诈。猛增覆盖率，导致最后几百家终端门店老板向这家企业的后台集团老板联名投诉。企业焦头烂额。

上半年的最后结局是，发货增幅很高，但是费用接近发货总额的73％。更甚的是，退货率高达50％。投诉客户（含终端门店）达到460家。政策兑现了，产品又退回来了。企业损失惨重。据理解，这家企业最后损失680万元。

其中一个关键问题就是决策的失误。一是没有考虑自己的管理能力。二是对忽视战略，过于重视短期战术。三是过于听信策划大师。

对终端的理解

我在1998年给《广告导报》的文章中提到这个词，当时我的理解就是和消费者接触的环节。我认为，抓到消费者是很关键的。2000年，我有幸聆听菲利普·克特勒博士在北京的讲座，他提到“1：1”的营销观点，我是很赞同的。关键是这个1对1服务是有细分的，而不是笼统的。

首先，不同的行业可以对1：1有不同的理解。例如耐用品，如汽车，是必须直接对每一个消费者的。所以，很多企业建立了会员俱乐部，组建了庞大的会员服务机构。例如，家电也是这样。再例如，网络服务结构也是1：1的，如携程网就是会员服务模式，你只要一个电话，对方无论是谁都可以叫得出你的名字，然后问你需要订酒店还是机票。1对1 的服务实际上就是一种速度服务，通过面对面的方式，快速完成信息沟通，达成服务目的。我也认为未来的商业服务一定是1对1的模型。

其次，快消品1对1服务的也是必须的。但是，快消品的那个1是不是就是消费者呢？很多人认为，快消品也可以实现直接对消费者的服务。我认为也是对的。当你能做到，你为什么不去做呢？我们看到过去有一种直接送奶上门的服务，每天准时把牛奶送到你的家门口。这是一对一家庭的服务，这是在区域范围状态下的一种服务。如果跨区域呢？跨地域或者省域呢？这是很难做到的。那么，酒水应该怎么去设计自己的1对1服务模式？酒水商的那个1是否就是直接消费者呢？我们分析，以长沙为例，一个小酒品牌，计划在长沙实现360万支的销售，除去1×10的重复消费因素外，还需要有72万消费者。考虑到重复消费因素，我们再减去一半，还有36万消费者。我们需要怎么的资源配置才能实现与这36万个消费者1对1呢？所以，我的观点是，快消品的那个1不是直接消费者，而是间接消费者。如终端卖场，中小超市、士多店、餐馆、排挡等。快消品要抓住的就是这些终端。

再就是高价值快消品，如高档名烟名酒，如年份茅台酒、年份五粮液等，是可以做到1对1服务的。因为价值本身需要把控少数派消费者的资源。

还有特定形式的集团购买，包括消费者一次性多购的消费形式，如包席消费等等，也是需要做到1对1服务的。2007年，×品牌白酒在广州市场全面拉开包席消费开发，控制了广州60％的婚宴消费市场，旗下业务员主要围绕包席消费进行收集消费者信息，大力开发婚宴市场，效果非常显著。

所以，酒类产品一定要设计好自己的终端，千万不要盲目去血拼终端，浪费巨大的钱财。

如何终端运作

之所以要求分析自己的终端，目的在于控制自己的资源，确保自己的资源使用在关键的地方。也就是直到一个产品到消费者手中，决不是企业自己的资源去完成送达。

有些企业认为，我自己送达一是简直，时间快。二是避免过程出现变异。例如政策被拦截等等。这些想法是对的。但是，人员的过多配置，市场战线拉长，管理需要紧密跟进。另外一个是人力资源成本也是很高的。这个成本包括人员本身的待遇、使用过程中的风险因素等等。对企业是很大的挑战。

2007年以来，排除《新劳动合同法》因素外，有很多快消品企业在悄悄削减自己队伍，进而把部分员工托管给代理商。这种情况下，人员直达终端的可能性是很小的。那么如何完成终端建设呢？

前面我们已经分析了快消品的终端在哪里。例如一个普通的（定位为大众消费的）酒水企业可以这样去围绕思考、设计自己的终端。

1、利润与渠道链的同步细分。也就是我们要合理测算自己的利润空间，再根据这个空间设计自己的渠道分级。例如有一个容量为120ml的小酒，终端零售价格为7元/支，一半餐饮价格为8元/支。这个酒的总代理供货价为120元/件（1×24），分销价为133元/件，二级分销144元/件，三级分销价为156元/件，这样产生了13元/总代理、11元/分销、11元/三级分销（或直达终端卖场）的利润空间，这是较为合理的。这时我们的管理重点应该是直达三级分销以及三级分销直供的终端渠道。我们切忌去关注三级分销下游衍生的一系列更小的客户，或者试图为他们服务。

2、服务项目的规范。一般来说，企业认为帮助客户就是要帮助他们卖货。很多企业主就是这样要求自己的员工直接对客户的仓库负责。这个认识对不对？但是实际上企业在培养客户的惰性。经常有些企业提议要给客户“保姆式”“一站式”的服务，其实是错误的。你把客户的工作都做了，客户去做什么呢？企业做企业的事情，客户做客户的事情，这是一种规则。企业的核心应该是重点放在品牌宣传、价格管理、产品推介、渠道管理四个方面，简言之就是选好客户、选好产品、做好宣传、防止窜货、做好推广、市场检查。一般的市场结构分为三级，总代理、二级分销、三级分销（部分终端直供），但是要涉及到三级下游的小客户，企业的成本与风险无限放大。我们看×品牌小酒在长沙市场的渠道结构：

1家总代理

20家二级分销

200家以上的三级

2000家以上下游零散客户

我们的着力点应该是锁定二级分销商，辐射三级分销商。重点要推动三级客户发挥自己做市场的功能，因为三级分销商的区域范围更小，他们面对的是直接的终端门店。发动他们等于发动了最前沿的10倍市场。这里特别要说明的是，无论二级分销还是三级分销，都必须具备自己操作市场的能力，而不是一个向企业提供仓库的能力。而我们的服务必须遵循原则，不要试图去做保姆，要避免造成鞭长莫及的市场短板。

3、培训各级渠道明白自己的分销职责。有谁不愿意坐享其成？我们很多客户只知道打款发货，然后什么事情都不管不问，自己麻将照打，休闲照玩，一看到仓库里堆积的产品，就会大喊大叫，并叫来企业的销售经理，劈头盖脑一顿怒骂，然后动辄就是要求退货。这是因为客户本来就不明白自己是干什么的。所以我提出在决定一个代理商之前，需要进行责任培训，让他明白自己在这个环节上应该做什么。你能接收并做到，我们就可以签约。做不到，不管你能发多少货，我们都不要贸然。企业保姆式服务本质上就是“大包大揽”，这是营销成本急剧上升的关键因素。

4、建立样板式终端阵地。所谓样板就是统一的店面风格，统一的陈列，统一的促销模式，统一的宣传物料，统一的视觉外观。企业推动下游客户做好自己范围的市场覆盖率、及时配送、价格统一等方面的工作，不是自己就可以不顾终端阵地建设了。企业还有一个关键的工作，就是终端样板建设。样板建设，包括样板街批商、样板街道、样板店、样板橱柜等等，建立一些样板，在局部起到示范效应，对引导末端客户去仿造终端和拉动消费都具有积极意义。

第四篇：高峰论坛发言稿

篇一：n 预测高峰论坛演讲稿

第三届中国房地产业分析和预测 目录

开幕致词...........................................................................................................................................2 中国建设部原部长

宋春华.............................................................................................2 宏观调控下中国房地产业的生存和发展.......................................................................................6 中国房地产协会常务副会长朱中一.................................................................................6 深圳桃源居实业的董事长李爱君...................................................................................10 房地产金融风险的控制.................................................................................................................12 中国社会科学院金融研究所副所长

王国刚.....................................................................12 当前房地产业政策的分析和判断.................................................................................................19 建设部政策研究中心主任

陈淮.........................................................................................19 税制改革对房地产需求的影响.....................................................................................................28 中央财经大学财政与公共关系学院副院长

刘桓.............................................................28 8%增长速度下的房地产投资规模...............................................................................................37 国家发改委宏观经济研究院副院长 陈东琪.......................................................................37 今年经济运行的预测和房地产的发展路向.................................................................................44 国家统计局总经济师 姚景源...............................................................................................44 主持人：大家早上好，建设部组织中心举办的第三届中国房地产分析和预测高峰论坛现在开始，每年年中我们中心就邀请一些领导专家、业内人士、一些企业和我们大家一起在这里开一个有关房地产方面发展研究的问题，今天的这个论坛已经是第三届了，非常欢迎各位与会代表支持这个会来共同探讨房地产的发展问题。整个议程是一天半的时候，今天我们非常荣幸的请到中国建设部原部长现在是中国房地产建设会的理事长的宋部长，为我们这次论坛的开幕致词，大家欢迎。

开幕致词

中国建设部原部长 宋春华

各位早上好，中心的领导原来让我在这个会上做一个报告，可我实在是没有时间准备，那么房协的副会长兼秘书长朱中一在这个会上会做一个报告，所以我就不是那么长篇大论了，就算做一个简要的致词吧。

前两届，刚才秦虹主任也说了一下这个情况，我觉得还是不错的，我个人认为中国的房地产目前是在强力的宏观调控下正在实现着一种艰难的转型，大家知道从2003年国务院发出了关于促进房地产市场健康发展的通知，这是大家都知道的。2003年8号的国发，这是2003年很重要的一个文件，我们已经经历了5个年头集中的调控，这是第五个年头，这期间出台了一系列调控的政策，我想特别是2005年和2006年，这两年调控的力度在加大，政策的密度也在加大，调控的内容在细化，而且调控的着力点更加清晰和明确，那么这我就不讲了，大家都非常熟了，我想这些政策的贯彻和实施，我个人认为是取得了一定的成效，设想如果没有这些政策，我想当前中国房地产形势可能不会是这样一个总体上健康的业态。

所以我们当前就是在强力调控下一种艰难的转型，这个转型我觉得是一个过程，而且这个过程不是轻而易举的，那么对于当前的状态也是见仁见智，但是对于一些披露的信息，我想对于当前房地产的情况可以做这样一个描述。

第一个投资增幅不减，因为国家统计局最近报告的上半年的开发投资的增长速度28.5%。所以我说第一个就是投资增幅不减。

第二个房屋价格不降，这个还是在网上找吧，个别的城市恐怕还是两类组织的代表。第三个市场交易不冷，总体上还是比较热，交易还是比较活跃，发展预期不衰，大家都在判断下一步趋势，我看主流的这种结论还是认为不会很快就衰败。

这就是我根据目前媒体披露的一些情况做这样一个报告。这中间很多理论家、经济学家包括我们业内的开发商对这个形势做出各种各样的判断和预测，那么其中有一部分预言是要破产了，实际上已经证明了这样的一些预测是不实际的，现在反倒有一种感觉，就是这个产业是阳光一片，增长这么好，价格这么挺，交易也是很活跃，缺少一种危机感，缺少一种对潜在风险的意识。

我以前觉得中国房地产存在一个五高的问题，还有一个就是高风险，所以我们在看到阳光一片的同时，不要忘记阳光也制造阴影，正因为有阳光才有阴影，所以我觉得我们在看到市场这一面的同时，还必须看到另一面，就是说增幅不减和高控制是并存的。

第一，有人说我们的控制没问题，我不这样看。我认为控制还是要的，一方面是很高的增长，另一方面是高控制，就是高增长和高控制是并存的。

第二，房价、均价确实是没有降，但是这样一个价格、均价和社会的平均的承受能力是 脱节的，将来没有人承受这个价格了，或者社会上无力承受这样一个高价位了，恐怕就要出问题。在看市场交易还是比较热的情况下，我们要分析是什么在拉动和促进了比较热的市场交易。这种活跃的流通，我觉得实际上是投资性需求，它促进了这种交易的进步，大量的投资性需求，而这种旺盛扭转和实际的消费需求是错位的，就是一方面很火，大家买的热性很高，但是没有进入到流通里。真正买房子的人，不是为了消费，而真正需要有住房的消费需求的人又没有入市，所以不要只看这个房子卖得很火，要分析是什么造成了活跃的流动。关于发展前景，任何一种非理性的发展都隐藏着风险，这种超常的速度，如果越高，那么离脱轨也就越近，所以我觉得对这样一个当前我们这样一个高速度、高房价这种比较火的交易，或者比较乐观的对预期的判断，我不是说否定这种东西，我认为总体上也是好的，但是不能只限于这一个方面，还同时要看到他中间隐藏到的一些东西。

作为政府，开发商，消费者，经济界、理论界的搞政策理论研究的人，我想我们有一个共同的目标，就是大家共同努力能促进中国的房地产市场。首先是健康，第二是稳定，第三是可持续的发展。我想只有这样，对国家、对企业、对社会才是有利的。所以我觉得我们应该有这样一个共识，应该把眼光看得更长远一点，尤其是发展上面，不要追求一时的暴利，如果真是不可持续的，我看是无利看谈，所以我觉得国务院这个调控的初衷，总体上围绕着要促进这个大的产业能够健康的可持续的发展，这是我们的共同的任务，共同的目标。那么为了使我们这个大的产业能够健康的发展，我想首先政府恐怕要更多的去研究一些政策性的问题，企业如何能够诚信经营，我们的消费者如何能够理性的入世，能够建立起一种科学的消费模式。对住房消费的问题上也不要盲目，对于广大的政策理论工作者，我们也要实事求是的认真的去研究一些问题。如期发表的一些不着边际的言论，甚至于在那儿打嘴战、做秀，我觉得不如我们认认真真的去搞一点调查研究、真正的谈一些问题。这样才会真正对我们企业的持续问题发展起到积极的作用，我想大家应该有这样一个态度。

现在我觉得麻烦的是，你想这么做，但是有些条件还不具备，比如说底数不清，我们国家在1985年做的第一次的全国城镇房屋调查，现在是2007年，又过了20多年，这20多年是中国的房地产业，是我们的住宅建设发展变化最大的20年，或者是近来的这十几年，或者是最近的这六年，大量的房屋被拆除了，大拆大建，我们建了那么多的房屋，产权发生了根本性的变化，好多房子现在都是个人的，所以在这种情况下，我们的底数到底是怎么样？我认为不清楚。我们讲保障问题，现在全国到底有多少人处在多方平方米以下的所谓住房困难户，我认为这个数可能是模糊的笼统的。

所以我今年在政协的提案就希望能开展第二次的全国城镇房屋普查，这是一项重要的国情、国力、民生方面的一种普查，我们的政治在搞普查，经济在搞普查、农业在搞普查，唯有这样一个大的关系到民生的事情没有开展普查，所以我觉得这个基础不是那么牢，底数不清。

第二个信息不明，最近国务院发布了关于政务信息公布的问题，这个非常好，必须要这么做。那么就是法律规定的需要公布的一些必要的信息，我们现在也没有公布，所以大家都在那儿猜，这个怎么能行？这么大一个产业，无论是调控也好，搞开发也好，搞中介也好，搞消费也好，置业买房子都得有信息。

举个例子，《城市房地产管理法》第32条，这个就规定基准地价、标定低价和各类房屋的价值应该定期确定并公布，具体的办法有国务院来规定。这是法律，那么请问现在，有哪几个城市能够定期的确定和公布这三个价格，这不是一般性的标准，这是法律规定的，所以我们的信息披露太不够了。

另外一个就是披露出来的一些信息互相打架，这都是矛盾的，你怎么通过这个信息来做判断呢。

日本就是全国选择若干个标志点，定期要公布基本价格是多少，所以发展商不用去找。当时我们立法的时候，我们也是参照着国外的，但是现在都没人管。

第三个问题，我觉得就是名嘴的忽悠，是很不负责任的，到处讲。我不反对讲，但我不希望漫无边际，一些人自己还没搞明白，就摆出那么一副专家、学者的姿态，到处在忽悠，然后就打嘴仗，我觉得很多对我们的市场，包括对某些政策的执行是一种干扰。

第四个就是媒体的责任，我们现在有的媒体也是，有时候是帮倒忙，有那么一些媒体就是不负责任的在那儿讲，所以这些状况，我觉得对产业持续健康的运行都会起到一些负面的影响，或者某些条件创造的还不够。

现在大家过多的或者更多的专著一些热点问题，尤其是房价问题，现在政策也出台了那么多，那么实际结果也是我刚才讲的，怎么办？我个人认为，我们恐怕要从对某些热点问题的研究，更多的要转向一些思路的理清和大的战略性的问题。我讲的战略性的问题至少有三个层面。第一个就是财政层面，这是研究，产业政策的研究。第二个就是基本制度的建立。第三个就是法律规范。

就是政策研究、研究政策，建立制度，法律规范，我觉得这三个方面，相比我们这些热点问题的关注，我觉得是弱了一点，而恰恰这几个问题还有热点问题解决不了，这是我个人的观点，我们这么大的一个产业，而且国务院以前的文件就谈到是新时期的当前的一个重要的金融产业，一个支柱产业，那国家的产业政策是什么？至少现在还没有出台呢。比如说产业的性质，产业的地位，产业的作用，现在很多有的人就讲，怀疑支柱产业的地位，甚至想要房地产业干什么，房子自己盖就完了。刚才讲的产业的性质，产业的地位，产业的作用，对这种促进经济的发展，改善人民的居住条件，有重要的作用。这非常肯定。

还有比如说，产业主体的问题，产业的运行机制的问题，产业的调控政策的问题，这个产业的发展目标的问题等等，我就觉得必须得研究产业政策，这种产业政策我看包括一部分供应政策，就是住房的公共政策，因为这个住房的问题你不能只谈市场，恐怕还要从政府要管的范围，社会保障的问题，这些问题我觉得都需要研究。有了一个稳定的政策，具体的调控就好办了。

第二个就是基本制度的建设，在研究政策的基础上去尽力一些基本的制度，其中最重要的就是住房子的问题，我们国家的住房，98年国务院文件，现在基本上是延续这个文件的一些思路，当然这个文件有它历史性的东西，就是改变了我们过去的实物分配，把房子住房当做一个商品，实行商品化，社会化的东西，商品化就是要用钱来买，社会化就是到市场去找，不是自己的房子自己盖，社会化。这个是这一次住房制度改革，这个文件最大的贡献，就是彻底改变了中国住房的基本情况。

但是我们细研究一些问题，有没有需要改进、完善、补充和发展的地方呢？我觉得还是需要的。比如说在实现了住房商品化的同时如何把保障的这一块，至少也要像发展商品房还要看得更重，这一块涉及到社会稳定的问题，涉及到人人享受基本住房的这样一个问题，就是对保障的这块如何更强调，那么在住房机构，在商品化，在住房机构，住房的供应体系上，我们知道当时提的是以经济适用房为主体，因为我们设定的经济适用房就是中级收入者。但是经过这几年没有成立体系，占的比重很小，而且还在下滑，这些不严重吗？解决老百姓住房的问题到底是什么？这些明确了，我们要大力发展的普通商品房，这才是解决中国老百姓住房的主体，还有一些低收入者。让那些机制等有利于低收入者的住房。那些弱者，工资低的人反到好。我们要改进它，就是说把一些政策要上升为制度，政策可能更有一些多变性，政策就相对的稳定了，在这些政策执行的基础上要上升为法律，法律是最稳定的，是最有强制性的。我们的房地产法已经提出了这么多年，关于这部法律，制度的问题我再点一下。制度的问题，我们的房地产里面有这么几项，其中就是炒楼花的问题，我们到底是允不允许炒楼花，这就涉及到制度的问题，也涉到多法律规范的问题，大家知道城市房地产化对炒楼花的问题没有做明确的规定。预售的商品房在进驻之前，是否允许转让，房子还没有竣 篇二：2011年中小企业高峰论坛发言稿 2011年中小企业信息化高峰论坛发言稿

北京协鑫软件有限公司 杨伟

一、如何突破中小企业信息化的瓶颈问题

管理软件行业有一句俗话叫“三分软件、七分培训、十二分的数据”，分别体现了产品、服务和管理在企业信息化推进的重要性，突破中小企业信息化的瓶颈需要从这三个方面着手： 产品方面的突破：我们公司把企业信息化应用分为三个阶段，初级阶段为以基础数据统计和单据打印为特征的基础应用阶段，中级阶段为以管理软件载体，管理思想为灵魂并融合标准应用、行业应用和企业个性化应用为一体的管理应用阶段，最后必将发展成为把erp、oa、crm等企业信息化工具的集成应用阶段。不管中小企业的应用需求还处在哪个阶段，作为企业信息化工具提供商，我们有义务从长远和统筹规划角度考虑，通过对集成管理软件的功能配置既满足用户暂时的局部需求，又为将来的集成应用做好铺垫，避免企业信息化建设中的“信息孤岛”现象的危害。我也是在看到企业同时使用多套管理软件给企业造成信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护，带来无效劳动、资源浪费、效益流失、无法监管管理漏洞和控制管理风险的后果，情节严重的甚至因数出多口导致企业内部管理混乱和误导决策。之后我们就停下原有软件的升级和推广工作，集中精力投入到集成协同办公oa、企业资源计划erp、业务流程重组bpr、企业风险控制erc、商业智能bi、人力资源管理hr、客户关系管理crm、供应链管理scm、企业信息门户eip等九大应用软件功能为一体的集成软件设计和开发。将来即使通过功能配置给用户提供单一软件功能，也为用户未来的集成管理打下基础。

服务方面的突破：七分服务体现出管理软件行业中售前、实施、培训等服务工作的重要性，我喜欢把软件产品与医药对比，把软件服务与医院对比。同是体现服务重要性的行业，有的医院挂号要靠黄牛倒票，有的医院门可罗雀，而软件代理商基本还停留在卖产品的药店阶段，还没有真正形成让用户放心的软件服务商品牌。在企业对软件的管理应用要求越来越高的情况下，对软件服务商的能力要求也随之提高，我们计划一方面加大对合作伙伴的培训提升客户的服务能力，另一方面积极尝试与管理咨询、管理培训、管理认证、会计师事务所等单位建立oem+odm合作关系，探索管理咨询+it服务的新路子。

管理方面的突破：每次去实施软件的时候我总会想起李东生写的鹰的重生的文章，企业新上一套管理功能强的软件必将重新规范企业的组织行为，其间不可避免的会动了部分员工的奶酪，也会有或大或小的内部阻力，企业决策者的魄力和重视无疑是保障企业应用成功的重要一环，企业决策层的重视是建立在对信息化管理的认识基础之上，我们计划是通过和培训公司联合组织企业决策层的信息化管理课程来解决这个问题的。

二、如何实现信息化推进成本的有效管控

1、规划上：立足长远统筹规划，避免盲目引进而造成未来的“信息孤岛”危害。

2、需求上：明确企业信息化的目的，管理是为效益而生的投资行为，避免“衣大身小”的企业信息化建设；

3、选型上：只选对的、不选贵的；

三、如何应对云服务趋势下信息化的挑战

为兼顾企业与客户、供应商之间的信息协同和企业对商业机密的安全考虑，我们采用cs+bs的模式，企业的数据独立并保存在自己的服务器里，企业与客户、供应商之间的协同数据进行加密传输。

篇三：翔鹤四周年答谢晚宴暨高峰论坛发言稿

翔鹤四周年答谢晚宴暨高峰论坛发言稿 各位队友、各位嘉宾：

大家晚上好！

很高兴再次在这里跟大家聚集一堂共贺球队又一个华诞的到来。我是一个不会太过于刻意礼节，也不喜欢追求客套的一个人。不过，在这样一个普队同庆的日子里面，我仍然要在这里首先对于大家的到来表示热烈的欢迎，并且代表武汉翔鹤业余足球队管理层向大家致以真诚的问候。作为球队的创始人，队友们眼中的“翔鹤之父”，此时此刻的激动心情是不言而喻的，前两天看到了三哥为建队四周年所作出的寄语，虽然他是目前队中年龄相对比较大的选手，但是在团队资历方面，他又是一位名副其实的新人。在他那饱含诚挚的文字之中，队龄四个月的三哥跟队龄四年的我拥有同样的对于这支球队的深情厚谊，也隐约让我们深入的看到了沉淀四年之后“made in xianghe”的一种文化和价值的传承。

四年以来，在球队建设方面，最让我感动的是一个词：坚持。因为顽强的生命力是应对现实路途之中崎岖坎坷最好的办法；最让我感激的是球队的赞助商，在我们最需要的时候，他及时地伸出了援手；最让我感谢的是大家的支持，“一个篱笆三个桩”，包括队员、赞助商、管理员，在岁月的洗礼之中都很好的扮演了属于自己的角色。球队的发展是一种薪火相传、是一种宠辱不惊、也是一个为足球快乐不断追求探索的过程，前天我们连领队有一个建议我十分认同，在球队五周年的时候，为球队拍一部能够反映球队历史的微电影，可能对于我们这些门外汉来说，在技术上面会有一些苛刻，可是却也只有一支不畏艰难的团队才可以最终成就属于自己的经典镜头。

辞旧迎新、再创辉煌。这是我们所追求的永恒目标。七月中旬，我们的第四套球衣也分发到各位队友手中，这也是大家的又一个全新的披挂征程，四年时光所能代表的只是一个小时代，但是在我们心中一个大局面的开创则是从未改变过的梦想，这也是我们将来努力的方向。最后在这里再次为我们共同的球队线上生日的祝福：祝愿翔鹤生日快乐、每一位队友有生的日子天天快乐。谢谢。

第五篇：学生干部高峰论坛

浅谈学生干部是否应该“能者多劳”

远古时期没有毛驴,后来就有了,有个农户养了两头毛驴,性情不同,一头勤劳无怨言,一头懒散毛病多,于是农户就把所有的活都给勤劳的驴干,懒驴很享受这样的日子,更加的偷懒,后来勤老的驴累倒了,所有的活都只能让懒驴来做,结果就是农户没有驴用了,懒驴也在逃避劳动中得到了更多的辛劳。最后不得终...这个简单的故事告诉我们能者不应该多劳。但是学生干部是否应该“能者多劳”呢？学生干部的前提是学生，其次才是一名学生工作服务组织中担任管理和领导职能的人。“能者多劳”是指能干的人做事多、劳累也多，出自《庄子·列御寇》 ：“巧者劳而知（智）者忧，无能者无所求，饱食而敖游”。在学生干部高峰论坛中，兄弟院校的学生干部们对“能者多劳”有着不同的见解，但是我认为学生干部不应该“能者多劳”。我的理由有以下几点：

一、能者的承受力：人都是有承受力限度的。更别提除了工作，作为一名学生干部我们还有我们自己的学习、生活，还有自己的事要做。“能”者也同样，如果因为学生服务工作过劳并超过能者的承受力，那么，我深信能者同样会疲倦、劳累，甚至反感。

二、能者的自我提升空间： “能者”之所以成为“能者”，是其平时勤奋学习、刻苦锻炼之故。长时间让“能者”多劳其实不利于“能者”自身的发展。如果让“能者”整天忙于大事小事、疲于应付，没有时间总结提高，没有时间学习“充电”，没有时间休整恢复，迟早“能者”也会退步，如此这样，谁还愿意成为“能者”呢？

三、所谓“庸者”的成长：大事小事、难事苦事都让“能者”去“劳”，能力弱者则无事可干，缺乏锻炼提高的机会，不仅会产生“天生就无能”的悲观情绪，而且会产生“天塌下来有高个子顶着”的依赖思想，让弱者更弱。“多练”之后才能够成为“能者”。常言道，勤能补拙。不去尝试，不经磨练，就永远不会、不行、不能、凡是只要用心去做，终能获得好的效果。

四、能者的学习：学生干部多劳，势必在学生服务工作上要占用大量的时间，那么学习的时间得不到保障，而学生干部的前提是学生，我们的老本行学习绝对不能落下，如果学生干部因为“能者多劳”而挂科，那么“能者多劳”的意义何在？

五、学生工作服务团队的平衡：长时间让“能者”多劳，也不利于内部平衡，“能者”整天忙得不可开交，而“庸者”却整天无所事事，“能者”则会产生不平衡心理和埋怨情绪，能力弱者也会产生“领导（老师）不看重我”的失落心理和不满情绪。能者多劳，智者多忧。但从领导（老师）培养新人锻炼新人的可持续发展的眼光来看，学生干部“能者多劳”的确有失的一面，常言道，一花不是春，独木难成林。建设高效率的学生工作服务团队，需要大批的各方面的人才，不是一个或几个学生干部能者就能完成的。当领导（老师）的，固然需要能者，但是单纯图放心而只用能者。一味的让能者多劳，能者最终不堪其劳，也会挫伤其他学生服务工作者的积极性。多让“替补队员”上场，让更多的人在实践中经历风雨、见世面，这样一个学生工作服务团队才能“劳者多能”继而“能者多劳”。

人尽其能是一种价值的体现，人所不能是一种人生落寞：能者多劳是一种公正的缺陷，能者不劳是一种道义残疾，凡事都应有度，别让“能者”太多“劳”，更别让“能者”过“劳”死。只有做到合适的度，合适的平衡“能者”与“庸者”的关系，有一个人人乐于充当“能者”的空间和氛围，“能者多劳”才会起到真正正面积极的作用。才能让您的管理水平和您的团队真正走向更高的层次。但是，在现实的我们学校各学院不同性质的学生服务工作团队中确实不同程度存在着学生干部“能者多劳”的局面，尤其是在遇到急、难、重的任务而又无法平均分配时会更加明显。之所以出现这种情况，原因不外乎有以下几点：

一、是领导意图，老师信任。领导（老师）认为能者所做的工作差错少、标准高，思路合适，用起来得心应手，不需要费多大精力去过问，久而久之，形成了思维定势；

二、“不能者”闻此重任，退避三舍。主要指素质低的人，即不能者，不愿意去做、不敢去做，因为他觉得自己干不好、做不了、怕麻烦。有时即使领导（老师）把任务交给他，他也会千方百计去找领导（老师）说明其“不才”，不能承担此重任；

三、是群众呼声，众望所盼。当重要任务来临时，无论领导（老师）还是群众，往往想到的、推荐的是那些能力强、素质高的人。

在学生服务工作中学生干部“能者多劳”已经成了一种习惯,似乎也是让个人发挥最大能力的一种手段,提高学生服务工作水平似乎也都是靠那样能者,只是这样的习惯却是一种弊病,一种转移责任的借口,一种偷懒的理由，一种让人懒散的观点，一种不利于团队和谐发展的源头„„

马克思主义认识论认为：人们认识事物的运动总是由实践到认识，再由认识到实践，如此“实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷”，这就是认识从简单到复杂、从低级到高级、从感性到理性、从有限趋向于无限的发展过程，而人的能力和素质就是在不断的认识和反复实践中得到提高的。任何事物都不是绝对的。一方面，任何人的能力素质不是天生就存在的，它必须经过不断的锻炼才能具备和提高，另一方面，能力的强与弱、素质的高与低也是相对的，能者不可能是永远的能者，我们的素质和能力也不是达到了顶峰，没有提高的必要了。因此，在能者多劳的另一面，也存在着“劳者多能”的问题，多劳者才会多能，今天的能者正是昨天的不能者经过不断地“劳”转变过来，现在的能者经过更多的“劳”，能力、素质会更高、更强。人的素质认识事物的能力也正是在不断反复的挫折和失败中得到提高。我们每个人的天赋是有限的，多劳才会多能，“不经历风雨，怎么见彩虹”，事实说明，能力素质的提高必须建立在反复实践、不断学习的基础上，只有真正扑下身子，亲身经历，不怕失败，才能使自己的素质和水平不断提高，成为能者。

因此，无论是领导（老师）还是具体做学生工作的“能者”，都不能把“能者多劳”简单化、绝对化，而应把“能者多劳”与“劳者多能”结合起来分析，一分为二地看待，辩证地处理。既不能不考虑学生服务工作需要，对工作“一刀切”、“一锅烩”，搞任务绝对平均分配，没有重点，无所侧重；又不能实行简单地任务对号入座、工作定向，而不注意培养学生干部的能力素质的提高，应该把“能者多劳”与“劳者多能”的有机结合作为关心爱护学生干部的一项实际行动和具体要求，从多方面、多角度、全方位去锻炼培养他们，作为一名“能者”的老师或学生干部应该通过竞争和协作全力打造品牌学生工作服务团队，分工合作，全面改善或改变学生干部“能者多劳”的局面。