浅谈中国石油西北化工销售公司发展前景

第一篇：浅谈中国石油西北化工销售公司发展前景

对中国石油西北化工销售公司发展前景的调查报告

姓名：衡永强

专业：工商管理

班级：2010秋季

指导教师：任春华

日期：2011年9月28日

一、引言

1、调查目的和意义

石化工业是以石油和天然气为主要原料的化学工业的简称。中国加入世界经济贸易组织，将加快我国经济与世界经济的融合，将使我国的经济逐步由一国经济走向全球经济，我国石化产业面临的经济环境将发生一系列变化。一方面，入世为我国石化企业提供了引进外资、缩小差距、扩大出口、加速发展、实施“走出去”战略的历史机遇；另一方面，入世后，我国的能源供应将在一个更加开放的体系中支配，将直接影响国内石化工业的供求关系，这对我国的石化企业提出了严峻的挑战。

随着中国石油在西北地区各生产企业的改扩建，乌鲁木齐石化2010年完成每年180万吨尿素扩建工程，2010-2011年扩建每年100万吨芳烃产能。西北地区以乙烯、化肥、芳烃为主的化工产品的商品量增加到每年984万吨，从而为公司发展提供了前所未有的发展空间和机遇。

通过本文的探讨，希望对中国石油西北化工销售公司的外部环境和化工行业市场结构进行分析，进一步了解企业面临的环境和在行业中所处的位置。在此基础上，通过权衡公司的优势与劣势，提出一些建议。

2、调查对象

对中国石油西北化工销售公司的外部环境和化工行业市场结构进行分析，进一步了解企业面临的环境和在行业中所处的位置。

3、调查思路及方法

面对全球化和加入WTO带来的竞争压力，本文首先分析企业在新的商业环境下，最新的发展战略的研究方向。其次，根据所收集的资料，对公司在发展过程中所固有的环境因素进行分析，结合所做得分析，制定公司的发展战略。最后提出几条战略实施的保障措施。

二、调查内容和过程、发现的问题和结论

（一）、外部环境的分析

由于国家实行宏观经济的调控，生产原料的价格市场机制将进一步推进，以及国家对化肥取消优惠政策，对农民进行直补的措施出台，使得国内化工市场的后势走向难以确定：而且国内乙烯、尿素生产能力将进一步增加，西北区内市场

资源将面临供大于求得压力；加上关税和出口退让减让、出口产品配额限制，石油石化市场走向全面开放，市场主体多元化竞争格局的逐步形成，将加剧国外大公司对国内化工市场的争夺，市场竞争将更为激烈。

(二)、内部环境分析

中国石油西北化工销售公司下设总经理（党委）办公室、人事处（组织部）、规划计划处、财务处、党群工作处（企业文化处）、审计与纪检监察处、市场信息与价格处、企管法规处、技术服务处等9个职能处室，化肥处、合成树脂处、合成橡胶处、合成纤维处、化工原料处、储运处、等6个业务处室，兰州分公司、独山子分公司、乌鲁木齐分公司、宁夏分公司、库尔勒分公司、庆阳分公司、彭州分公司筹备组、等6个分公司1个分公司筹备组，以及15个销售部和代表处。

1、优势

（1）、市场份额较高、客户关系密切。目前公司经营的各类化工产品区域市场占有率与同类企业相比均较高。化肥类产品市场占有率达到75%，树脂、橡胶类产品区域市场占有率达到90%以上，而化工、化纤类产品市场占有率均到达100%。

（2）、资金实力雄厚，抗风险能力较强。本公司隶属于中国石油天然气股份有限公司管辖，为了加强资金管理，提高资金运行效率，股份公司对下属单位均实行收支两条先管理，即公司各项收入全部上划股份公司总部，各形式的支出全部由总部门下拨。

（3）、组织机构扁平化，管理水平良好。

（4）、资源充足、品牌优势突出。目前公司所辖生产企业产量充足，每年可提供300万吨尿素、100万吨各类树脂产品、20万吨橡胶产品以及30万吨各类化工原料。

2、劣势

（1）、服务意识有待提高。本公司是一个传统的中央国有企业，在计划经济时期，因为担负着国家石油资源开发和石油化工的综合利用、为社会供应石油产品、化肥等重要使命和任务，使其在几十年里长期处于垄断的地位。正因为如此，很多员工的市场意识有待提高，存在较为严重的买方市场心理，服务意识较为淡薄。另外，长期受“那铁饭碗”“吃大锅饭”思想影响，员工存在平均主义的思想和推卸责任的习惯，这为企业经营管理水平的提高带来了一定的阻力和困难。

（2）人员素质与公司的发展要求存在差异。具体地说，高级职业经理人、高级财务管理人才、高级营销人员、法律专业人才都很缺乏。由于公司业务量不断扩大，公司人员的素质提高与迅速发展的业务实际相比，尤其是专业化程度，还有不小的差距。由于化工销售专业化程度越来越高，同时随着物流业的发展和激烈的市场竞争，对员工素质的要求越来越高，只懂得基本销售业务的操作人员已远不能满足这种发展趋势的需要。

（3）储运设施较为落后。中国石油西北化工销售公司除销售职能外，另一重大职能就是将企业化工产品调运出区域。由于西北地区地外边远，又属于内陆，产品运输只能依靠铁路一种方式。而每年一次的春运、农副产品集中采收季节，都给产品出区域造成很大的影响。不但延误了产品销售更给生产企业后路通畅造成一定威胁。

（三）、发现的问题

（1）区外品牌的入侵及区内其他化肥厂家灵活的销售机制对我们市场营销的影响。区内的市场“昆仑”牌尿素占有主导地位，但各中小型化肥厂对市场的冲击无处不在，新疆的新化、库化对疆内的冲击；甘肃的刘化、渝中对甘肃市场的冲击，宁夏的丰友公司对宁夏及周边地区的冲击，山西各厂家对内蒙、陕北等地区的冲击；这些中小型厂家销售机制灵活，旺销时，它们高价出售，淡季时，大多采取降价、联销、保底销售、贴息、赊账等营销手段，以便能及时回笼资金，减少库存压力。这对市场营销及市场占有率都产生了很大的影响。

（2）运输瓶颈对销售的制约

目前铁路运输的持续紧张，是制约公司的瓶颈问题，尤其是新疆、宁夏而且这种状况还将持续存在，公路运输存在季节的淡旺季，运价、车源变化较大，随着区内新增装置的陆续投产，将使我们的运输更加困难。

（3）经销商观念的转变以及应变市场心态的变化

由于近两年尿素销售价格受各种因素的影响，价格一直居高不下。随着市场经济发展的需要以及资源量增加所造成的市场竞争，原有固化的销售模式已不能适应市场的变化，市场价格也将会进入一个理性回归的阶段。经销商将不再会担

心资源量紧张的问题。对于经销商而言，多项选择的可能性大了，市场竞争压力大了，区域市场的经营将会进一步细化，经营合作的方式将会多元化。

（4）地理、政治化境的特殊性导致经营的不灵活性

由于新疆属于多民族自治区，是以地方和兵团师局相结合共同发展的省份，所有的发展均以稳定为前提。地方以民族自治为主，兵团以半军事化管理为主，因此在销售模式、用肥时间、用肥观念上都存在着差异性，给销售带来了诸多的不便。

（四）、解决措施

（1）、充分利用销售系统，对销售部实行量化管理，结果考核，过程跟踪，制定切实可行的管理办法及营销策略，最大额度的发挥销售部的作用，将网络渗透到基层及终端，牢牢地把握住市场的脉搏，掌握市场控制的主动权。采取包括定向储备、抵押发货、联储联销、预收款保底保利、销售返利以及铺货等政策，加强与大客户合作，充分利用他们的资金、人力、网络等资源，将他们发展成忠诚的、具有战略合作关系的合作伙伴。

（2）加快新疆市场整合，建议在后期经营中主动采取联大、稳中、并小的销售策略，逐步形成大中小经销商三层运作网络，同时发挥销售部沟通、引导、平衡市场的作用，保证公司销售策略的稳定执行。

（3）紧贴市场调整思路，以市场最大占有率为原则，抢占市场份额。区内产量扩能已是既定事实，所有的尿素产品生产出来以后必定要实现销售，只是时间的早晚和价格的高低而已，我公司在区内原有的销售份额必将被挤占，在后期竞争日益严峻的情况下，只能首先拥有长期稳定的客户群，采取灵活多变的营销策略，才能保证产、供、销正常进行，才能在此基础上进一步扩大市场占有率。所以对区内市场后期肯定要丢失一部分份额，建议我公司后期操作重点，就是对现有的市场进行细分，保证关键市场不丢失，同时与其他生产厂家协调共同加大区外调运量。

（4）建立新疆区域内大颗粒尿素品牌的优势，加大宣传力度，利用大颗粒尿素肥效长、粉尘少、不伤苗等优点，扩大市场占有率。针对南疆市场对大颗粒尿素认知度较强，抓住市场需求，尽最大限度的扩大市场占有率，以挤占其他品牌在南疆的销售份额，同时加大大颗粒尿素在南疆的推广力度，争取两年内形成品牌优势。

（5）从乌鲁木齐分公司经过6年的公路配送，不仅有力保证了货物的发运，而且对于规范疆内市场运作，实现公司的整体营销策略起到了关键作用。因此，兰州、宁夏分公司在后期公路发运中，可以借鉴乌鲁木齐分公司较为成熟的公路配送经验，选择信誉较好、实力较强的运输公司，进行区域内公路配送，以保证公司的整体销售策略的圆满完成。

三、体会

企业能否建立和保持长期的竞争优势，关键在于其能否制定一个合适自身特点和实力，适应环境要求的战略，并有效地加以实施。随着我国加入WTO和世界经济全球化、一体化过程的加快，随之而来的国际竞争日益加剧。

对于任何一个企业来说，做好市场调查，制定好发展方向和目标，具有十分重要的作用，在内部做好调查，有利于了解企业的现实发展状况，适时作出改进，使企业更好地发展。

参考文献:

[1]刘翼生.企业战略管理[M].北京:清华大学出版社.2003

[2]王晓东.浅谈企业战略管理理论的发展[J].山东经济管理干部学院学报.2006（03）

[3]朱成刚.市场营销学.上海：立信会计出版社.2004年

[4]宁建新.企业核心的竞争能力的构建和提升.北京：中国物资出版社.2001年

[5]周文燕.企业战略管理理论的发展[J]吉首大学学报.2004（01）

第二篇：中国石油西北润滑油分公司二级商销售渠道管理

中国石油西北润滑油分公司二级商销售渠道管理

08工商管理专科赵鹏飞

一、案例正文

中石油润滑油分公司隶属于中国石油天然气股份公司，是为加强润滑油生产与销售管理,提高产品市场竞争力而组建的，全名为中国石油天然气股份有限公司润滑油分公司，于 2000年12月19日在北京正式成立,简称“中国石油润滑油公司”。中国石油润滑油公司在全国有6个销售分公司，实行销售代表制的销售管理模式，共有600多人直接从事销售与服务工作，负责各区域内市场管理、信息收集、产品销售、客户服务，西北润滑油分公司属于其中一个分公司。中石油润滑油公司计划逐步建立按产品线或行业线专业化销售的营销体系，加速推进专业化销售的进程，并通过强化全体员工的诚信和服务意识，用行动实现“质量好、品种全、服务优”的目标。

西北润滑油销售分公司作为中石油润滑油公司6大分公司之一，主要负责新疆、陕西、甘肃、青海、宁夏、西藏等六个省市的昆仑润滑油的销售，目前有专业的销售代表176人，2009年全年的销售量为17.8万吨，2010年任务量为18万吨。建立良好的销售渠道，是每个销售企业发展的必须之路，没有顺畅的销售渠道，作为一个销售企业来说那等于走进了死胡同，由于二级商是最终要把产品铺入终端，与消费者见面最重要的渠道，目前西北分公司的销售模式是在各地设立签约商代理制，这种销售模式基本成熟，但二级商的建立还没有形成规范，这是西北分公司扩大销售的一个瓶颈，要稳定和扩大销售，所以建立稳定的二级商销售渠道，是西北分公司一项非常紧迫的工作。

西北润滑油分公司二级商管理现状为：

经过数年来在销售市场上的历练，目前西北分公司有关销售工作的各项基础管理制度逐步趋于完善，制定了《西北分公司签约商管理细则》、《签约商窜货管理规定》等制度，对签约商进行有效的管理，西北分公司在打造西北地区润滑油精品市场的活动中，也陆续在实践中逐一得到体现，销售代表管理工作的日臻完善、昆仑润滑油签约经销商的跟进管理，说明分公司基础管理工作的质量在不断地得到提升，昆仑润滑油分为：车用油包装油和工业包装油，车用油按照车辆情况和用途不同划分了12个系列，每个系列都在每个地区都有一到两个签约商，比如宁夏地区就有10个车用油经销商，三个工业油经销商，每个产品线和重要地区都有签约商，基本覆盖了 1

宁夏全区，签约商设置比较合理，目前已经建立了成熟的签约商销售渠道。但我们的签约经销商能力很少能够覆盖到其所管辖的区域润滑油市场的所有终端用户，绝大多数签约经销商都必须要依靠二级商来实现对昆仑产品的分销以及对所辖区域市场的管理，签约经销商的工作在一定程度上就是不断的把产品从润滑油公司的各个生产厂转移到下线客户手中，转移到二级商仓库中，最终是要把产品铺入终端，与消费者见面，才能实现昆仑润滑油产品真正的销售，才能尽可能少的把销售机会留给竞争对手，才能整体上提高资源的使用效率。但相对于二级商的销售渠道比较薄弱，主要是目前没有建立有效的二级商管理制度，在二级商管理上完全依靠签约商的松散管理，这样的渠道很不稳定，不利于西北公司的发展，在今后的工作中应进一步加强、改进，以便适应西北分公司精细化管理的管理理念及模式。

为此在这里我谈谈我们西北润滑油公司关于二级商渠道建设的问题。

签约经销商是联系润滑油公司与市场的一个纽带，相当于一级经销商，而二级经销商则是联系签约商与市场终端用户的一个重要环节，是能否使昆仑产品实现真正销售的一个关键点。目前西北分公司要想建立二级商渠道，还有以下问题:

1、销售代表人员少，工作繁重，管理辖区较广，不能全面掌握每个市场的情况，存在无暇、无力顾及的一些市场的现象，致使市场出现不少空白点，给竞争对手很多空间。

2、目前西北分公司对于二级商的管理只是通过签约商在管理，形式比较松散，都只是利益关系在维持，没有明确的管理条例和制约制度，销售代表没有直接管理二级商的权利，这方面导致二级商摇摆不定，没有对昆仑润滑油的忠诚度，遇到市场变化时，容易被竞争对手拉拢，成为我们销售的障碍，这对于我们非常不利，针对以上现状，对于昆仑润滑油的二级商销售代表、建议签约经销商从几个方面来进行设立与管理：

1、规范管理，吸引、挑选二级商

主要要从二级商的利益入手，规范管理过程，形成管理好各地区二级商，维护市场稳定完善的制度，吸引二级经销商，然后在这些人选中进行选择。规范和完善制度的工作主要由各地区的销售代表进行。为加强对二级商管理的有效性，销售代表必须花费很大精力与相当长的时间走访所管辖的区域市场，销售代表与签约经销商通力合作。

首先销售代表应协助所管辖的经销商在市场中，有意识、有目的的去培养一批符合并支持昆仑润滑油发展战略的二级分销商网络。这些二级商在市场上必须能够担当起协同签约经销商分销产品、管理市场的职能，这样可使得区域市场内昆仑润滑油产品的销售网络脉络清晰，有利于分公司及签约经销商掌控区域市场昆仑产品的销售状况，在销售过程中，销售代表与签约经销商应及时发现、剔除不符合市场发展定位的二批商，使昆仑二级分销网络得以健康良好的发展壮大。

2、建立并及时更新二级商档案，实行销售动态跟踪管理

销售代表在协同签约经销商培养和挖掘一批有发展潜力的二级商之后，就应着手建立一套完善的二级商档案，并在一定时间段内保持更新。档案中对二级商的基本经营状况要进行归档，然后尤为重要的是要对二级商的销售动态进行跟踪管理，对其库存状况要非常了解，签约经销商及时了解和掌握了各主要二级商的库存状态和销售情况，清楚的把握二级商的动态需求状况，在二级商产品短缺需要产品时及时与其联系，这样可以避免签约经销商盲目压货，使签约商可以更好的利用好各项促销政策，将二级商的仓库始终补满，最大化的利用二级商手头上的流动资金，这样可以增加签约经销商对二级网络的掌控能力，也可以有效避免竞争产品在二级商有空余库位和闲置资金时伺机进入二级网络，可有效打击竞争对手。

3、定期走访二级商，做好支持服务

在建立好二级商相关档案资料之后，销售代表与签约商就应该建立定期走访二级商的工作机制，了解二级商的需求和意见，及时对实施的销售策略做出调整。许多二级商的市场操作经验都是自己利用数年的时间在市场实践当中逐渐摸索而得来的，这个历程可能会需要相当长的一段时间跨度，在这样的一个销售实践过程中，可能会因为经验的匮乏对二级商造成一些不必要的经济损失。而签约经销商和销售代表由于背后有润滑油公司作为强大的后盾，分公司层也会将市场将来可能出现的一些状况对销售代表和签约商事先予以通知、警示。润滑油公司作为市场的先行者，对市场有着良好的预见判断能力，销售代表和签约商可以利用和借鉴润滑油公司及分公司的相关信息，帮助二级商规避一些经营当中可能遇到的风险，可在日常工作中传授一些行之有效的经验，也可请分公司组织对二级商进行专项培训，提升二级商的销售经营水平，体现出昆仑润滑油对二级商的关心，可使二级商对润滑油公司及经销商更加信任，从而更加信赖昆仑产品，给今后的双方的进一步合作奠定良好的基础。

在日常工作中，销售代表与签约经销商不应当仅仅关注二级商的销量，还应当重点

关注二级商的赢利及发展状况。对销售能力较弱的二级商销售过程中存在的问题进行专项的分析研究，帮助找出解决问题的办法，帮助二级商提升经营销售能力，这样既可以使昆仑品牌在当地市场销售正常有序的运行，也可使来自二级销售网络的群体感受到来自昆仑品牌强有力的支持，使其理解与感悟到润滑油公司及昆仑产品是其今后发展的强大后盾。

4、细分各级零售商，维护市场稳定

为了稳固二级商的忠诚度，保护二级商的利益，对于签约商管辖的区域进行严格划分，建立地段经销商名录，将各级零售商进行细分，比如针对某一地段设立一到两个二级商，制定统一的配货价格，要求他们对该地段的零售商进行配货，但由于同地段经销商素质不同，不一定会向当地二级商要货，所以这方面就要求签约商经过当地二级商同意也可以给哪些零售商配货，但必须在保护好当地二级商的利益，维护当地的价格体系的基础上给零售商放货。另外对于发放给签约商促销费与促销品，建议也建立台帐，监督签约商按照销售量给二级商进行配发，不得随意截流，这样对二级商也是一种激励，一定能培养出一大批忠实的二级商。

窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使二级商对昆仑润滑油销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，销售代表必须做到勤于拜访客户，经常查看昆仑产品的物流条码，通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪；对于窜货的一级商以及二级商要进行严格打击处理，这样使经销商维护好各自的销售区域，对于正常销售的二级商进行良好的保护，是他们始终有信心跟着我们的销售政策走。

为了将中石油西北润滑油分公司的产品覆盖到其所管辖的区域润滑油市场的所有终端用户，我们必须要建立以销售代表、签约经销商和二级经销商的销售网络，必须依靠二级经销商来实现对昆仑产品的分销以及对所辖区域市场的管理，维护好二级经销商的利益，帮助二级经销商解决困难，与二级经销商真诚合作，使得销售代表、签约经销商与二级经销商形成合力，形成更加稳固的销售渠道网络，使我们中石油润滑油公司与其产品销售者达到共赢。

二、讨论题

1、中石油润滑油产品具有什么特点？一般的渠道是如何设计的？

2、中石油西北润滑油分公司的市场具有什么特点？在渠道的长度上应如何设计？

三、分析

问题1：中石油润滑油产品具有什么特点？一般的渠道是如何设计的？

答：中国石油润滑油公司是中国石油集团公司的直属企业，是国内最大的高档润滑油产品供应商和服务商，中石油润滑油公司目前拥有国内最先进的三套加氢基础油生产装置，生产品质出众的润滑油，两大润滑油研发中心、13座润滑油生产基地与全国布局的6大销售分公司，更为昆仑润滑油的卓越品质提供了强有力的保障，因为有这些优势，所以昆仑润滑油牢牢占据了中国润滑油市场领导地位，其产品具有自主知识产权、目前一直秉承高档化、多极化、低粘化、清洁化，以此传达一个国有大企业对社会、对消费者的责任和对机器的关爱。

目前的销售渠道是在全国设立6大销售分公司，各分公司又在所辖重要城市设立的代表处，根据各省市情况和产品的特殊性，在每个城市签约了一级经销商，由经销商代理区域销售，针对一些特殊行业也实行直销。

问题2：中石油西北润滑油分公司的市场具有什么特点？在渠道的长度上应如何设计？

答：中石油西北润滑油分公司主要负责新疆、陕西、甘肃、青海、宁夏、西藏等六个省市的昆仑润滑油的销售，因为所辖地域大，市场比较分散，不容易管理，但西北地区是中石油润滑油公司的传统市场，用户认同感比较强，这对昆仑润滑油在上述地区的开发销售奠定了良好的市场基础。

目前西北分公司根据地域和西北市场特点，选择了按照产品线设置经销商，昆仑润滑油根据使用特点分工业油和车用油，工业油又分电气用油和普通工业油两种，而车用油按照使用状况不同，又分12个系列，产品种类很杂，所以西北分公司根据自己市场特点，在省市设立了普通工业油、电气用油签约商，车用油因为品种多,是以产品线签约的经销商，目前只是签约了一级经销商，下一级经销商完全由一级商在维护，这是间接渠道策略，分销渠道比较窄。渠道长度只能达到一级商。对于一些县乡一级的市场无法掌控，所以渠道长度因该向二级商延伸，如果条件容许还可以延伸到零售商，这样增强市场的掌控力度，能稳定市场占有率与销售量。

第三篇：ERP带给我们的——西北化工销售

ERP带给我们的——西北化工销售

西北化工销售ERP项目自2007年2月正式启动以来，按照股份公司的总体部署，在信息管理部和化工与销售分公司的正确领导下，以“六统一”为根本原则，遵循“统一、成熟、实用、兼容、高效”的十字方针，扎实、稳步、积极地推进ERP项目建设工作。

8月1日，西北化工销售ERP项目按计划正式上线。目前ERP系统运行正常，系统中录入的各种业务单据已超过3万笔。ERP系统顺利完成8月、9月的月结工作，ERP系统数据和实际业务数据、ERP会计科目余额和FMIS系统完全一致，准确无误。

西北化工销售根据自身的业务特点，相对于ERP试点项目，新增了计划的录入及执行情况的统计分析、所有订单的一级审核控制、运输费用的录入管理及相关保单打印等功能、买断分割功能的优化、差异处理功能的优化、金税接口的全面成功应用、供应商寄售库存管理功能等，同时这些功能也完善丰富了化工销售ERP的推广模板。

EPR项目对西北化工销售带来以下方面的业务变革。

（1）交货单证：西北公司在东北公司交货单统一的基础上，进一步完善，在整个化工板块层面上统一了交货单证。

（2）审批流程：在满足内控前提下，尽量实现审批流的简化。如一般的销售订单，现在只需要科长一级审批，现金销售订单只需要业务科长和财务二级审批，特殊情况下可以打印销售订单在系统外签字审批；交货单将不在系统里面做审批，而是通过统一的单据流转，各相关部门在单据上签字盖章即可；系统内发票需要财务审核之后才能批准到会计进行记帐；所有的扩销采购订单均需经科长一级审批方可进行后续收货及付款流程；所有的库存调拨单均需经科长一级审批方可进入分公司待发运工作计划中。

（3）计划管理：取消计划对销售业务的强制性关联，通过销售计划执行情况明细表来控制监督各业务处室和分公司/销售部的计划完成情况。

西北化工销售ERP系统的成功上线和稳定运行，离不开单位领导、用户、ERP项目组等各个方面的支持与协作。系统运行三个月来，我们回顾总结，认为有几点是值得其他兄弟地区公司借鉴的：

第一，各级领导的高度重视是项目实施成功的关键。股份公司领导和板块领导对西北化工销售ERP系统的实施提供了大力的支持和帮助，西北公司领导班子也高度重视，亲自坐阵。首先是成立以公司“一把手”为负责人的工作领导组织机构；其次，各分公司成立以主要领导为组长的ERP系统项目建设领导小组；接着明确业务部门负责人为业务流程的第一责任人；根据项目的进展实施情况，及时召开专题工作会议、ERP系统上线动员会、视频例会、业务研讨会，开展系统模拟运行，保证问题得到及时解决。

第二，关键问题一把手高瞻远瞩、果断决策。火金三总经理在ERP项目问题沟通会上果断决策，在8月1日ERP系统上线时停止之前运行的销售管理系统，为ERP系统顺利上线、平稳运行奠定基础。销售计划取消强制关联，实现弱关联，并实现了销售计划对业务的时实对比分析，监控业务运行，保证了业务的顺畅，同时满足了内控需要。

第三，各部门积极参与，全力投入。整合办积极参与蓝图详细设计讨论，及时解决流程关键问题；财务处全力保障了期初数据的准确，为成功上线奠定坚实基础，两套系统并行，及时对帐，保障了系统正常使用；规划计划处，组织并完成业务期初数据核对，统一报表需求；市场信息与价格处，协助完成主数据收集整理，用户培训组织，系统硬件、网络保障，项目后勤保障。

第四，项目计划严谨。根据项目初期制定的项目计划，严格监控项目完成率；由于对计划完成的及时把控，使得按时按质上线得以保障。

第五，突出模拟试运行的重要性。项目组下派支持力量驻点提前进行为期近两周的模拟运行。事实证明，模拟运行是高度有效的，值得推广的经验。

第六，公司培训工作扎实有效。西北公司及项目组在对培训的重要性上达成了高度一致，提出全员动员，做好宣传，分工负责，认真落实，严格考核的培训口号；领导高度重视，要求凡涉及到的岗位，全员参加培训；严格考勤制度，并由人事处进行严格的笔试和操作考试，员工持证上岗。

另外，系统的成功上线还依靠上线时ERP项目组技术人员强大支持、期初数据的准确性、率先成功应用金税接口、及早制定完备的应急预案、建立完善的系统维护组织、完善的系统网络和硬件保障等重要因素。

虽然西北公司ERP系统已经成功上线，但下一步的任务仍十分艰巨。在总部的正确领导下，在各兄弟单位和有关方面的大力支持下，我们将进一步增强责任感和使命感，全力做好各项工作，为ERP系统在中国石油化工销售业务中的全面推广做出应有的贡献！

第四篇：中国石油销售公司加油站经理汇报模版

中国石油销售公司

加油站经理汇报模板

XX 销售分公司XX加油站

XXXX年XX月X日

汇报要求

1、逻辑清晰：先总后分，准备充分，设置检查路线。

2、重点突出：介绍出本站特色和典型做法。

3、声音洪亮：反映出员工精神风貌。

4、折射全面：透过介绍反映与机关、顾客和政府关系。

汇报提纲

一、欢迎辞

二、基本情况介绍

三、特色项目介绍

四、随进度介绍

五、结束欢送

一、欢迎辞

备注：重要领导来站，站经理及管理人员列队欢迎。领导车辆到达后加油站经理为领导开汽车门。

尊敬的及各位领导好：

我代表加油站全体员工欢迎各位领导光临我站检查指导工作！我是加油站经理，叫。（若其他管理人员在场）这是我们站的副经理，这是计量员，这是核算员。

二、基本情况介绍

 下面我首先给领导介绍一下我们站的基本情况：

年月日；属于（资产性质），租期年（若为租赁站）；属类加油站（指按统计报表中的具体类别），是

：；现有员工人；主要客户群体是。

 我们加油站的主要特色：

一是；

二是

三是

（根据实际情况描述，如自助加油、客户管理、定置化管理、非油业务、汽车医生项目等）

三、特色项目介绍

1、特色项目实施的背景

2、特色项目的总体情况

3、特色项目的具体流程或内容

4、特色项目的主要效果

（根据实际情况专题准备，重点介绍）

四、随进度介绍

 以下随检查进度随机介绍，在此基础上临场发挥：

1、销售量及品种

去年零售量为吨，其中汽油吨，柴油。今年

累计，柴汽比，日均销量吨。

2、员工及待遇

现有员工人，副经理人，计量员员人，加油员人，收银员人，便利店营业员人，加油员人。经理月收入元，加油员元。

3、倒班情况

营业高峰时段效率的。

4、客户情况

主要面向周边辆柴油车进站加

油。现有固定客户家，主要为行业，日均加油量为吨，占日销量的 分之。其中最大的客户为，日加油量为吨。

5、便利店

本站便利店属高级/标准/机油店，销售类种商品，日均营业额销量最大为品种，主要客户为。

6、设备及自动化

有台个，罐

容立方米，柴油罐个，罐容立方米；

支付方式；安装视频监控系统情况，安装联网报警系统情况；使用或

安装液位仪情况，实行自助加油机情况；油气回收改造、信息化系统建设情况。

7、五小文化建设

有党员动室为主要内容的加油站“五小建设”活动情况。重点介绍定置化摆放、设施配置、站内文化建设、机关关心基层情况

 做法或思路介绍（举例，穿插上述内容中）：

1、经营策略方面：如何应对竞争、提升销量、发展客户的……

2、提升效益方面：如何降低成本费用、科学组织排班的……

3、细节管理方面：如何做好安全、数质量、资金管理的，如何贯彻《规

范》、开展定置化管理的……

4、现场服务方面：如何提高服务质量的……

5、社区关系方面：如何与当地政府、新闻媒体、社区配合的……

6、企业文化方面：如何实施五公开、营造站内和谐氛围、稳定员工队伍的，机关如何深入基层的……

7、好的意见和建议…………

五、结束欢送

1、重要领导视察工作后，请领导与加油站员工合影或题字。

2、为领导开启车门：“感谢领导检查指导工作，欢迎下次光临”

第五篇：中国石油湖北销售公司领导干部联系点管理办法

中国石油湖北销售公司领导干部安全联系点管理办法

第一章总则

第一条为加强公司要害单位安全监管，进一步落实领导人员安全生产责任，依据《中国石油天然气集团公司企业领导人员定点联系关键生产装置和要害部位（单位）管理办法》，结合公司实际，制订本办法。

第二条公司机关处级以上领导干部，所属二级单位领导班子成员应建立安全联系点并按规定开展工作。

第三条本办法所称要害单位是指存在重大危险源的油库、加油站或其他需要重点关注和防护的单位。

本办法所称安全联系点是指实行定期联系的要害单位。

本办法所称安全联系人是指对要害单位进行定期联系的各级领导人员。

第四条本办法适用于公司机关及所属单位。

第二章工作职责及检查内容

第五条公司机关安全联系人每季度、所属二级单位安全联系人每月至少应到安全联系点进行一次安全联系活动，了解、掌握安全生产情况。

重大节假日安全联系人应按有关要求到联系点进行联系活动。

第六条安全联系人主要职责：

（一）宣传有关安全生产的法律法规和上级文件、会议精神；1

（二）督促、检查安全联系点的安全生产工作，帮助联系点及时消除事故隐患；

（三）指导联系点加强基础工作，做好岗位危害辨识、风险评估、风险削减和控制工作，检查应急演练效果；

（四）及时填写安全联系点活动记录，对存在问题整改情况进行验收，并向同级HSE委员会办公室反馈。

第七条安全联系人检查内容：

（一）安全生产责任制落实情况、安全生产规章制度、操作规程执行情况；

（二）基层单位HSE“两书一表”执行情况和安全活动开展情况；

（三）易燃易爆场所和重大危险源的监控措施及危险化学品管理措施的落实情况；

（四）设备安装、管理和使用情况，以及运转部位、危险部位安全防护设施的齐全完好情况；

（五）员工劳动防护用品、用具的发放、使用和正确穿戴情况，特种作业人员持证上岗情况；

（六）安全检查中发现问题和隐患的整改完成情况，以及“三违”行为的查处情况；

（七）员工安全技术操作能力、行为规范约束能力和紧急情况处置能力及教育培训工作开展情况；

（八）原始报表、记录和安全基础资料的填写及保管情况等。

第三章安全联系点管理

第八条各单位HSE委员会每年年初应对领导人员安全联系点进行一次确认，并行文公布。安全联系点或联系人发生变更时，应及时进行调整。

第九条各单位安全联系点应悬挂安全联系牌，写明联系点名称、联系人姓名和职务。

第十条各单位应结合本单位HSE委员会会议或领导干部安全述职，通报领导人员安全联系情况。内容主要包括联系人职责履行情况、发现的问题和隐患清单、联系点问题整改及反馈情况等。

第十一条各单位HSE委员会办公室负责了解掌握领导人员安全联系活动情况，并组织人事、监察等部门对安全联系活动进行考核。

第四章附则

第十二条本办法由公司HSE委员会办公室负责解释。

第十三条本办法自下发之日起执行，原《中国石油华中公司领导干部安全联系点管理办法》同时废止。