新上任经理述职报告

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第一篇:新上任经理述职报告

新上任述职报告

尊敬的各位领导、各位同仁

大家好!

首先,我代表经营部对大家一年来给我们工作的支持和帮助表示衷心的感谢,感谢各位领导对我们的指导和关怀、感谢各位同仁对我们的工作给予了积极的配合与支持。

2003年是我公司发展史上极不平凡的一年。

这一年,公司产值突破X亿元,利润超过X万元;7个月建成XX厂、5个月建成XX;率先进入XX、XX工地,并获得了电解厂房、电解槽、种分槽等形象工程,施工质量、进度领先;取得了一项国优工程、“三标一体化”认证;被推荐为国家级“重合同、守信誉”单位。

这一年,公司硕果累累,经营部也做了一定的工作,主要有:

一、积极参与投标、最大限度的承揽工程

公司产值要有大的飞跃,必须要有施工任务。因此,经营部始终把工程投标作为第一要务,2003年经营部共参与投标XX项,编制投标预算XX亿元,中标XX项,中标价XX亿元,公司锁定的目标全部拿上。

二、划分制造成本、适度控制工程成本

在低投资的XX企业这个环境中,决定了我们的工程价格将会很低,因此,不论是投标的工程,还是议标的工程,经营部都要先做出施工图预算,再根据成本测算办法划分成本,以使公司所有施工项目预算在同一水平线,使公司良性经营

三、编制内部定额、为企业积累资料

2003年4月编制内部定额126项,年底对4月的内部定额进行修订和完善,共366项,基本上含概了常用项目。逐步形成了企业成本资料的积累,为公司以后工程量清单计价和成本控制提供了依据。

四、很抓合同签定、工程结算和进度款回收,确保资金回笼

2003年共签定合同XX份,签定合同值XX亿元。完成结算XX项,结算值XX亿元,结算尾款XX万元。批回进度款XX亿元。从而使公司所完成的产值与工程结算收入、签定合同值保持平衡,使公司持续稳步发展。目前公司尚有在建工程XX亿元。有效地保证了资金回笼

五、规范经营管理、理顺业务流程

年初下发了结算、核算管理办法,规范结算、核算程序、方法、格式等,使公司经营管理更加规范。

六、室内部人员责任明确、全面完成部室各项工作

部室内部人员实行成本分片管理,合同进度专人负责,对外预算统筹安排编制,使人人肩上有担子,有压力。完成了营业执照、资质证书、取费证的年鉴工作,“三标一体”主控要素内、外审中均无不合格。全面完成本部工作。

总之,这一年,经营部圆满地完成了各项任务,取得山西省工程造价管理先进集体,荣立山西铝厂二等功,比较欣慰。

然而,欣喜之余,认真反思,尚感遗憾甚多。

一年中,总感到大家忙忙碌碌,尽管没有现场那种轰轰烈烈的场面,但也是在白天、晚上、节假日默默无为地工作着。但细想起来,确有许多不尽人意之处:

一、忙于室内工作的同时,去现场较少,掌握实际较少,致使有些成本不合理,内

部定额不准。

二、预算中还有一些失误,造成部分费用无来源。

三、四、个别工程成本划分不及时,造成有些工程先算后干困难。整个工程先算后干执行较差,没有抓好,造成施工处心中无数。

2004年公司面临着更加严峻的挑战,与大型施工队伍同台竞争,市场价格过低,工程质量要求高,使我们承揽工程难,成本管理难。然而,在机遇与挑战面前,相信晋建人会很好地把握机遇,迎接挑战的。

2004年经营部要作好以下几方面工作:

一、继续把预算编制、工程投标作为本部的第一要务,以中标为目的,最大限度的承

揽工程。

二、在工程量清单编制出来以后(预计在6月低以前),成立专门小组,在完善内部

定额的基础上,制定成套内部单价,尽量使其接近实际,便于工程投标和成本控制

三、严格执行先算后干,将公司文件落到实处,使各施工处施工时作到心中有数。

四、具备条件的工程实行工程量清单招标,推进内部市场化运作的进程

五、作好公司所有预算人员的培训工作,提高公司整体预算水平,作好预算人员垂直

管理工作

六、继续很抓合同签定、工程结算和进度款回收,确保资金回笼,及时成本划分。

总之,在新的一年里,我将以更加饱满的热情投入到本职工作当中,加强管理,善于创新,出色地完成经营部的各项工作,不负公司领导给我安排的各项工作。

谢谢大家!

第二篇:新上任经理发言稿

销售总经理上任

发言稿

尊敬的李总、各位同事:大家上午好!今天,我能在【XXX公司】照明公司任职,这是公司领导对我的信任、支持与厚爱,在此我向大家致以衷心地感谢!

作为就任国内渠道批发经理一职,我个人认为,这个职业是一个很不容易的职业:有很多的希望与梦想在前方,有很多的压力和任务在肩上,有很多的困难要解决,也有很多可供施展才华的地方;是一个混合着很多复杂因素,同时也充满很多乐趣的职业。

放眼现场一圈,有许多我熟悉的老朋友,同时也有我不认识的新朋友。但就是因为有你们,在李总、陈总等领导的带领下,在用了不到一年的时间里,销售额已经迈过了一亿元大关,这使我深刻感受到了这个有理想、有狼性的团队,因此我为大家过去的成绩而骄傲,我也以自己能进入这样的团队而自豪。我也期望自己能在领导们的关心下、同仁们的支持下,迅速融入工作,早日发挥国内批发渠道在公司的重大销售职能,并与在座各位强将精兵一同实现公司快速发展的梦想。

在这里我向公司以李总为代表的高层领导,以及在场全体员工表个态: 第一,爱岗敬业。我认为,自己首先要拥有积极向上的心态,同时要努力培养积极向上的精神,一个人只有对自己的企业,对自己从事的工作抱以极大的热情,才能极大地发挥潜能,为企业创造更大的价值,并在工作中找到乐趣。我正是用这种心态面对自己的工作和企业,按照销售经理的职能职责严格要求自己,尽心尽责做好本职工作。在具体工作开展过程中,积极开展对市场的调查、分析和预测;做好市场信息的收集、整理和反馈;掌握市场动态,积极适时、合理有效地打造渠道通路,开辟规模以上经销网点,拓宽业务渠道,提高产品市场占有率,提升细分市场品牌影响力。

第二,目标管理,高效团队。组织编制年、季、月度销售计划,适时合理地推进渠道通路建设,确保销售计划指标完成,节约销售费用、及时回笼资金,加速公司资金周转,确保国内渠道销售对实现公司宏伟发展战略不拖后退。同时,围绕公司任务目标,我们要建设并打造一支,规模大,敢打战,善打战,认可【XXX公司】企业文化的高效、专业销售团队;通过上述2方面重点工作,力争用5年国内渠道批发销售额突破8亿元,年平均增长率翻番。

第三:履行职责,重在执行。再好的市场策略与方法如果不能执行到位,都可能一事无成。“成功者找方法,失败者找理由”。究其根源绝大部分都是没有真正的去执行或执行的不彻底。这世界上任何事情,只怕认真两个字,如果坚持下去,该办的事情就一直做到底,成功是一种收获,教训同样也是一种收获。

第四、完善自己、超越自己。尺有所长,寸有所短,我了解自己在这个岗位上还有许多缺点和不足,所以我会一直一如既往地在努力学习专业知识和职业技能,在工作中不断地总结、提高自己的组织、协调、创新能力;不断发展、不断完善,使自己更能胜任当前工作;向同事和领导学习,集思广益、群策群力,与同事和领导共同探索【XXX公司】产品和品牌在国内市场上的发展道路。

最后,我衷心祝愿【XXX公司】照明公司全体同仁,为公司的发展共创辉煌、继续展望未来;我相信,只要我们继续团结一心,争取主动,开拓进取,我们今后的日子一定会越来越好!

第三篇:新上任经理工作计划

工作计划

1.尽快进入角色,开展招聘,选拔,等工作

2.搭建销售部门框架,根据公司制度及流程注入团队精神的培养

3.在一周时间内完成员工配置

4.做好新员工培训工作,组织,协调,根据实际情况,对新员工进行培训,尽可能统一培

训,节约时间成本

5.新业务人员销售前要学习的企业的规章制度和企业理念,让业务人员明白什么该做,什

么不该做及为什么做!

6.有效培训,让业务人员明白该怎么做,保证业务人员在实际工作中提高效率,为公司尽

可能节省人力,物力和财力

7.对业务人员销售中加强监督和指导,做到结果管理和过程工作有效结合;事后做好考核

和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励,形成一种健康的,积极向上的工作氛围。

8.业务人员的工作汇报都要按照制度,程序有序进行

培训

1产品,功能特点,卖点

2公司情况,发展远景,市场情况,业绩,客户情况,销售技巧,案例等(高宁,朱卫娟,董黎)

3做业务的基本知识和公司规章及要求

4新老业务员的交流,实战模拟

培训考核

1培训进度基本按照上面顺序,也可适当交叉

2培训时间:在一个星期内完成3培训地点及材料:需要准备一些培训资料及白板,笔,笔记本等;培训在公司内部进行

4做业务员工作分配,让他们清楚该干什么,和新老员工进行沟通,熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况(每日客户资料查找,员工客户统计表,出入登记表)

5业务人员工作安排

6区域分配:根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不做重大调整

7确定工作目标:老业务要知道他下一步要干什么。新业务要让他学会收集客户,并帮助筛选确定重点

8:准备工作;进行战前动员会议(培训结束后,工作前),为业务人员准备好资料,内部通讯录等

9制定,完善售后服务工作和措施

第四篇:新上任人力资源经理工作计划

新上任人力资源经理工作计划(请往下翻页)

熟悉了解(为期一个月)1.了解公司战略目标﹐部门工作目标及公司高层对本部门的要求(包括对本岗位的期望值)。

2.熟悉公司环境(特别是员工住宿方面﹐员工的日子好过领导的日子才能好过。)

3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。

4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况(注意运用友善的方式)。

5.了解和评估人力资源管理现状(人力盘点及查看人力规划)。

A)各项人事事务的办理流程。

B)人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。

C)用人、留人政策及具体做法。

D)教育培训系统的建立及实施状况。

E)人力资源基础及增值建设情况(薪酬﹑绩效﹑员工关系)。

F)各项规章制度的实用性和落实情况。

G)企业文化建设及宣传情况。

◆ 注意﹕ 一个“空降兵”进入新企业,最常见做法也都是设法尽快取得业绩,以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化,不是一天两天形成的﹐有缺陷是必然的,要进入工作状态,其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。

先了解需求,寻找不足与缺陷,再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门,要想在这个企业存活下来,就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后,在工作开展中,不要一味地站在部门角度去开展工作,而是结合需求有选择地步步进入。记住,更不要否认前任所做的一切,多肯定,再完善。

了解每个人的品性﹐特别是老板,老板之所以能做老板,他的很多见解自然能高远,有时我们自己只能看到问题点,看不到问题的复杂背景。记住,背景非常的重要。

第二阶段 诊断和分析(为期一个月)

1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。

2.评估各模块、各环节存在的问题和不足(分析问题的根本原因和存在不足的具体情况)。

3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通﹐征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。

4.“方案实施”﹕开会确定责任人﹑时间期限﹑所需支持资源→实施→检查→改善→反馈。

◆注意﹕上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。

第三阶段

制定正日常工作方法

(为期一个月)

1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。

2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。

3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。

4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作,将工作计划分工落实

5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导(推行4R执行系统模式)。第四阶段

固化工作方法与技巧不断PDCA改善(长期持续)

1.人事人事,先做人后做事

2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题

3.工作模式固化下来了﹐带队伍要注重两个方面﹕

A、解决问题能力

摆平就是水平

B、辅导能力

培养下属﹐帮助下属成长

◆ 注意﹕我以前的公司是一家电子厂,员工3000多人,新来了一位管理部经理,是从英国留学回来,来到公司的时候就开始整改,把我们人事部的一个同事调到其它部门,另外一个同事被他劝离。最后他这样的行为直接造成我们人事部及总部行政80%的人员提出辞职,当时闹得非常严重,老板直接从国外飞回来,了解情况之后还是把那个经理调到其它部门了,调到的那个部门没有什幺事情做,也没什幺权利,相当于让你自己辞职!最后不到一个月那个管理部的经理就辞职了!

所以得注意:

1、虽然新来的那个经理是有能力,但是企业固有的文化很重要,如果你与之相抗衡,那最终受伤得只有你自己,因为老板不可能因为留下你一个人,而致使其它员工集体辞职了。这是永远都不可能的事情!

2、不要刚上任,就嫌弃这个人工作不行,那个人没有能力的,公司能留下来的人都是有他存在的原因的!只是你没有发觉而已,所以当他能力不能达到你要求的时候,你是否可以带动你的属下一起努力提升呢???是否跟他多沟通沟通,了解到他的优势呢???

第五篇:新上任人力资源经理工作计划

《新上任人力资源经理工作计划》

第一阶段熟悉了解(为期一个月)

1.了解公司战略目标﹐部门工作目标及公司高层对本部门的要求(包括对本岗位的期望值)。

2.熟悉公司环境(特别是员工住宿方面﹐员工的日子好过领导的日子才能好过。)

3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。

4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况(注意运用友善的方式)。

5.了解和评估人力资源管理现状(人力盘点及查看人力规划)。

A)各项人事事务的办理流程。

B)人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。

C)用人、留人政策及具体做法。

D)教育培训系统的建立及实施状况。

E)人力资源基础及增值建设情况(薪酬﹑绩效﹑员工关系)。

F)各项规章制度的实用性和落实情况。

G)企业文化建设及宣传情况。

◆ 注意﹕ 一个“空降兵”进入新企业,最常见做法也都是设法尽快取得业绩,以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化,不是一天两天形成的﹐有缺陷是必然的,要进入工作状态,其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。

先了解需求,寻找不足与缺陷,再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门,要想在这个企业存活下来,就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后,在工作开展中,不要一味地站在部门角度去开展工作,而是结合需求有选择地步步进入。记住,更不要否认前任所做的一切,多肯定,再完善。

了解每个人的品性﹐特别是老板,老板之所以能做老板,他的很多见解自然能高远,有时我们自己只能看到问题点,看不到问题的复杂背景。记住,背景非常的重要。

第二阶段诊断和分析(为期一个月)

1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。

2.评估各模块、各环节存在的问题和不足(分析问题的根本原因和存在不足的具体情况)。

3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通﹐征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。

4.“方案实施”﹕开会确定责任人﹑时间期限﹑所需支持资源→实施→检查→改善→反馈。◆注意﹕上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。

第三阶段制定正日常工作方法(为期一个月)

1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。

2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。

3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。

4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作,将工作计划分工落实

5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导(推行4R执行系统模式)。

第四阶段固化工作方法与技巧不断PDCA改善(长期持续)

1.人事人事,先做人后做事

2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题

3.工作模式固化下来了﹐带队伍要注重两个方面﹕

A、解决问题能力 摆平就是水平

B、辅导能力

培养下属﹐帮助下属成长

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