新上任的销售部王经理

第一篇：新上任的销售部王经理

新上任的销售部王经理

上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定，考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力以赴抓销售工作；同时免去陈兴销售部经理职务，带他养好伤后，由公司另行安排工作。在办公会议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求，希望王军上任后能使销售部的工作有一个新的起色。

在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前，李总和曹书记其实都分别找小王谈了话。从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意。自从去年底工厂改制成公司后，各个部门都改了名称，不少部门主要负责人也作了必要调整。当时公司考虑到销售部在公司占有举足轻重的地位，陈兴担任销售科长已有多年，对业务熟悉，与科内的员工相处得也不错，虽然工作中缺乏果断，失去了不少机会，但这也难怪他，因为现在的内外部环境也实在太复杂了。所以公司经过再三考虑，改制时，销售科改为销售部人员基本不变，老陈仍被任命经理。老陈当销售部经理已快8个月了，这8个月销售部的工作也没什么起色，销售量一月不如一月，特别令公司领导不满的是资金回笼问题大。公司靠销售部卖出产品，回笼资金，来发工资、买回原材料；可这8个月来，资金回笼率只有30%~40%，弄得公司这几个月靠银行借款来发工资。公司领导找陈经理谈过好多次，但他总强调，现在环境不好，生意难做。销售员都说产品销不动，因而常常是整天坐在办公室聊天。面对销售员的这种状况，陈经理也显得无能为力。正巧这时陈经理出车祸，公司领导决定让小王出任销售部经理。小王深感这是领导对他得器重。从办公室副主任到销售经理，这提个半级，更为重要的是他将独当一面，在说销售部是公司的关键部门，用李总的话说，公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了。因此小王也觉得这职位的分量，他决定要全力以赴，干好这工作。

王军今年35岁，他是公司里重点培养的青年干部之一。他中专毕业，分配到工厂，算起来已有15个年头。刚进厂时，他在机修车间机加工工段当青工，当年的工段长正是现在公司的李总。当时李工段长就发现小王是个勤快、好学，又有主见的青工，分配他干车床活，他二话没说，就认真干开了。工段里大家都说车床活最累，不少干车床的人都在设法调动工作，调不了就出工不出力，因此，车床组在工段里是个大难小组。小王到了该组里后，表现突出，没过几个月，他的劳动工时定额数超过了一些干了几年车床的师傅。两年后，李总把小王提升为车床组组长。小王工作有干劲，说干就干，而且处处以身作则。以后又担任工段长，车间副主任，在这期间他利用业余时间读完了机械大专的全部课程，通过自学考试。获得了机械专业大专文凭。当然这中间的甜、酸、苦辣只有他自己最清楚，但别人都说，小王运气好，30岁不到就当了车间副主任，前年又调厂部做起了厂办副主任，现在又被任命为销售部经理，真是平步青云。

自从公司领导谈话以后，小王一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢？他也从旁人那里对销售部情况作了一些了解。公司销售部共有24名职工，其中10名销售员，分别负责公司产品在全国各地的销售工作，其他均为统计、开票、会计、行政等三线保障人员。他认为销售部任务是否能完成，全部落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。现在的问题是如何抓？这使小王想起他当工段长时的一段往事。当年他被任命为机加工工段工段长时，他已在机加工工段车床组做了5年组长了，他对工段情况很了解，要使工段工作上个台阶，就得想法设法

使车床组这个工段的瓶颈组的工作上一个台阶。他当组长时曾向工段长提出把车床组工人的奖金发放与完成工时定额挂钩挂的再紧一点，但当时工段长怕引起矛盾，小王的方案一直没有得到实施。对此小王很有想法，觉得工段长没有魄力。现在他当工段长了，决心实施自己的方案。方案的要点是：（1）工时定额从原来的360提到400。对此小王的解释是，车工现行工时定额过多的考虑了中间工人的情况，完全可以提高，使得定额更具有挑战性。

（2）车工完成新定额得全额奖金，达不到就扣奖金，扣的幅度在1/

3、1/2，直至全部扣除，一切看定额的完成情况。工人完成新定额的情况是以后加工资的首要考核依据。因为小王一直在车工组干，所以对那儿的情况了如指掌。刚推行他的方案时，引起了一些矛盾，但实施下来问题不大，少数人没了奖金，但大多数人又有奖金、又有加工资的机会，个别人不满意无关大局，从整体看车工组的面貌有了变化，从而使整个工段的工作也有了进展。当李厂长看到车工组的变化后，多次在会议上表扬了小王，说他是有工作朝气的青年干部。现在小王走马上任当销售经理，他也想大刀阔斧地好好干一场。

王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先花一周的时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周时间王经理做了三件事：一是查阅近五年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成情况。他发现前几年销售员完成的量在30—40台/月，可这两年一直在25—30台/月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是通过他在当厂办副主任时的关系走访了本市和邻近地区的同类厂，了解了他们的销售情况，特别是销售员的工作情况，做这些事花了他不少时间，动用了很多关系，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30—35台/月，差的只有10—20台/月。三是制定了一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的距离不大，浮动工资基本上是平均分摊。王经理准备在这方面要有所突破。

在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会。在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行的方案。方案的要点有三：（1）每位销售员每月应完成的销售量定位38台；（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20%奖金，达不到34台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额奖金金额约为工资的2/3）；（3）连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，则两个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成指标，再下浮半级工。在对试行方案作解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行新方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配的原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员奖金额为一般人员的200%，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充到，完成销售量是以资金回笼到位为准。可想而知这一方案一宣布马上引起销售员一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他解释说：这是试行方案，有问题可以在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

思考题：

1.你认为王经理的方案是否能激励员工？为什么？

2.如果你是王经理，该怎么做？

第二篇：新上任经理发言稿

销售总经理上任

发言稿

尊敬的李总、各位同事:大家上午好!今天，我能在【XXX公司】照明公司任职，这是公司领导对我的信任、支持与厚爱，在此我向大家致以衷心地感谢！

作为就任国内渠道批发经理一职，我个人认为，这个职业是一个很不容易的职业：有很多的希望与梦想在前方，有很多的压力和任务在肩上，有很多的困难要解决，也有很多可供施展才华的地方；是一个混合着很多复杂因素，同时也充满很多乐趣的职业。

放眼现场一圈，有许多我熟悉的老朋友，同时也有我不认识的新朋友。但就是因为有你们，在李总、陈总等领导的带领下，在用了不到一年的时间里，销售额已经迈过了一亿元大关，这使我深刻感受到了这个有理想、有狼性的团队，因此我为大家过去的成绩而骄傲，我也以自己能进入这样的团队而自豪。我也期望自己能在领导们的关心下、同仁们的支持下，迅速融入工作，早日发挥国内批发渠道在公司的重大销售职能，并与在座各位强将精兵一同实现公司快速发展的梦想。

在这里我向公司以李总为代表的高层领导，以及在场全体员工表个态： 第一，爱岗敬业。我认为，自己首先要拥有积极向上的心态，同时要努力培养积极向上的精神，一个人只有对自己的企业，对自己从事的工作抱以极大的热情，才能极大地发挥潜能，为企业创造更大的价值，并在工作中找到乐趣。我正是用这种心态面对自己的工作和企业，按照销售经理的职能职责严格要求自己，尽心尽责做好本职工作。在具体工作开展过程中，积极开展对市场的调查、分析和预测；做好市场信息的收集、整理和反馈；掌握市场动态，积极适时、合理有效地打造渠道通路，开辟规模以上经销网点，拓宽业务渠道，提高产品市场占有率，提升细分市场品牌影响力。

第二，目标管理，高效团队。组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地推进渠道通路建设，确保销售计划指标完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转，确保国内渠道销售对实现公司宏伟发展战略不拖后退。同时，围绕公司任务目标，我们要建设并打造一支，规模大，敢打战，善打战，认可【XXX公司】企业文化的高效、专业销售团队；通过上述2方面重点工作，力争用5年国内渠道批发销售额突破8亿元，年平均增长率翻番。

第三：履行职责，重在执行。再好的市场策略与方法如果不能执行到位，都可能一事无成。“成功者找方法，失败者找理由”。究其根源绝大部分都是没有真正的去执行或执行的不彻底。这世界上任何事情，只怕认真两个字，如果坚持下去，该办的事情就一直做到底，成功是一种收获，教训同样也是一种收获。

第四、完善自己、超越自己。尺有所长，寸有所短，我了解自己在这个岗位上还有许多缺点和不足，所以我会一直一如既往地在努力学习专业知识和职业技能，在工作中不断地总结、提高自己的组织、协调、创新能力；不断发展、不断完善，使自己更能胜任当前工作；向同事和领导学习，集思广益、群策群力，与同事和领导共同探索【XXX公司】产品和品牌在国内市场上的发展道路。

最后，我衷心祝愿【XXX公司】照明公司全体同仁，为公司的发展共创辉煌、继续展望未来；我相信，只要我们继续团结一心，争取主动，开拓进取，我们今后的日子一定会越来越好!

第三篇：新上任经理工作计划

工作计划

1.尽快进入角色，开展招聘，选拔，等工作

2.搭建销售部门框架，根据公司制度及流程注入团队精神的培养

3.在一周时间内完成员工配置

4.做好新员工培训工作，组织，协调，根据实际情况，对新员工进行培训，尽可能统一培

训，节约时间成本

5.新业务人员销售前要学习的企业的规章制度和企业理念，让业务人员明白什么该做，什

么不该做及为什么做！

6.有效培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中提高效率，为公司尽

可能节省人力，物力和财力

7.对业务人员销售中加强监督和指导，做到结果管理和过程工作有效结合；事后做好考核

和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励，形成一种健康的，积极向上的工作氛围。

8.业务人员的工作汇报都要按照制度，程序有序进行

培训

1产品，功能特点，卖点

2公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，销售技巧，案例等（高宁，朱卫娟，董黎）

3做业务的基本知识和公司规章及要求

4新老业务员的交流，实战模拟

培训考核

1培训进度基本按照上面顺序，也可适当交叉

2培训时间：在一个星期内完成3培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等；培训在公司内部进行

4做业务员工作分配，让他们清楚该干什么，和新老员工进行沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况（每日客户资料查找，员工客户统计表，出入登记表）

5业务人员工作安排

6区域分配:根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不做重大调整

7确定工作目标：老业务要知道他下一步要干什么。新业务要让他学会收集客户，并帮助筛选确定重点

8:准备工作;进行战前动员会议（培训结束后，工作前），为业务人员准备好资料，内部通讯录等

9制定，完善售后服务工作和措施

第四篇：案例一新上任的销售部经理

案例一：新上任的销售部经理

上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理职务，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作；同时免去陈兴销售部经理职务，待他养好伤后，由公司另行安排工作。在办公会议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求，希望王军上任后能使销售部的工作有一个新的起色。

在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前，李总和曹书记其实都已分别找小王谈了话。从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意。自从去年底工厂改制成公司后，各个部门都改了名称，不少部门负责人也作了必要的调整。当时公司考虑到销售部在公司举足轻重的地位，陈兴担任销售科长已有多年，对业务熟悉，与科内的员工相处得也还可以，虽然工作中有时缺乏果断，失去了不少机会，但这也难怪他，因为现在的内外环境也实在太复杂了。所以公司经过再三考虑，改制时，销售科改为销售部，人员基本不变，老陈仍被任命为经理。老陈当销售经理已快8个月了。这8个月销售部的工作没什么起色，销售量一月不如一月，特别令公司领导不满的是资金回笼问题。公司靠销售部卖出产品，回笼资金，来发工资、买原材料。可这8个月来，资金回笼率只有30%-40%，弄得公司这几个月靠银行借款在发工资。公司领导找陈经理谈了好多次，但他总是强调，现在环境不好，生意难做。销售员都说产品销不动，因而常常是整天坐在办公室聊天。面对销售员的这种状况，陈经理也显得无能为力。正好这时陈经理出车祸，公司领导决定让小王出任销售部经理。小王深感这是领导对他的器重。从办公室副主任到销售部经理，这提了半级，更为重要的是他将独当一面，再说销售部是公司的关键部门，用李总的话说，公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了。因此，小王也觉得这职位的分量，他决心要全力以赴，干好这工作。

王军今年35岁，他是公司里重点培养的青年干部之一。他中专毕业，分配到工厂，算来已有15个年头。刚进厂时，他在机修车间机加工工段当青工，当年的工段长正是现在公司的李总。当时李总就发现小王是个勤快、好学，又有主见的青工，分配他干车床活，他二话没说，就认真地干开了。工段里大家都说车床活最累，不少干车床的工人都在设法调工作，调不了就出工不出力，因此，车床组在工段里是个老大难小组。小王到了组里，表现突出，没过几个月，他的劳动时定额超过了一些干了几年车床的师傅。两年后，李总把小王提为车床组组长。小王工作有干劲，说干就干，而且处处以身作则。以后又担任工段长，车间副主任。在这期间他利用业余时间读完了机械大专的全部课程，通过自学考试，获得了机械专业大专文凭。当然这中间的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但别人都说，小王运道好，小王运道好，30岁不到当了车间副主任，前年又调厂部做起了厂办副主任，现在又被任命为销售部经理，真是平步青云。

自从公司领导谈话以后，小王一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢？他也从旁人处对销售部的情况作了一些了解。公司销售部共有24位员工，其中有10位销售员，分别负责公司产品在全国各地的销售工作，其他均为统计、开票、会计、行政等二线保障人员。他认为销售部任务是否能完成全部着落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。现在问题是如何抓？这使小王想起他当工段长时的一段往事。当年他被任命为机加工工段工段长时，他已在机加工工段车床组做了5年组长了，他对工段情况很了解，他知道，要使工段工作上个台阶，就得想法使车床组这个工段的瓶颈组的工作上一个台阶。他当组长时曾向工段长提出把车床组工人的奖金发放与完成工时定额挂得再紧一点，但当时的工段长怕引起矛盾，小王的方案一直没有得到实施。对此小王很有想法，觉得工段长没魄力。现在他当工段长了，决心实施自己的方案。方案的要点在于：(1)工时定额从原画的360提到400。对此小王的解释是，车工现行工时定额过多地考虑了中间工人的情况，完全可以提高，使得定额具有挑战性。(2)车工完成新定额得全额资金，达不到就扣资金，扣的幅度为1/

3、1/2，直至全部扣除，一切看定额的完成情况。工人完成新定额的情况是以后加工资的首要考核依据。因为小王一直在车工组干，所以对那儿的情况了如指掌。刚推行他的方案时，引起了一些矛盾，但实施下来问题不大，少数人没了奖金，但大多数人又有奖金、又有加工资的机会，个别的不满无关大局，从整体看车工组的面貌有了变化，从而使整个工段的工作也有了发展。当李厂长盾到车工组的变化后，多次在会议上表扬了小王，说他是有工作朝气的青年干部。现在小王走马上任销售部经理，他也想大刀阔斧地好好干一干。

王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周时间王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30-40台/月，可这两年一直在25-30台/月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是通过他在当厂办副主任时的关系走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，做这件事花了他不少时间，动用了很多关系，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30-35台/月，差的只有10-20台/月。三是制订一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本上是平均分摊。王经理准备在这方面要有所突破。

在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：(1)每位销售员每月应完成的销售量定为38台；(2)完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20%的奖金，达不到34台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额奖金金额约为工资的2/3）；(3)连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制订出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的200%，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以奖金回笼到位为准。可想而知这方案一宣布，马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

题目：

1、看了案例以后，你有什么想法？

2、你认为王经理对人的看法属于哪种“人性假设”？为什么？

3、你认为王经理的方案是否能激励员工？为什么？ 如果你是王经理，该怎样做？

案例一答案提示：

1、看了案例以后，你有什么想法？

答：我觉得王经理他还是愿意多想几种办法来激励员工的，但显然他的办法还不是最合适。

2、你认为王经理对人的看法属于哪种“人性假设”？为什么？

答：王经理对人性假设的认识基本上属于“经济人”假设的范畴。因为不管是在担任工段长期间还是担任销售部经理之后，他激励员工的一大特点就是把奖金发放额度与工作定额结合起来，通过经济利益的挂钩来激励员工。

3、你认为王经理的方案是否能激励员工？为什么？

答：我认为王经理的方案能发挥一定的效果，但这种效果反映在销售业绩上的成果将很不明显，而且这种激励手段将难以发挥长效。因为：

第一，王经理没有充分考虑到销售成绩不理想的其他原因，比如产品的市场生命周期、产品的销售渠道以及竞争对手等。

第二，王经理没有充分考虑到销售部门与生产部门的差别，即生产活动相对刚性而销售部门弹性很大。

第三，王经理的奖惩幅度过大，容易引起员工的不满乃至逆反心理。

4、如果你是王经理，该怎样做？ 答：我将从以下几个方面考虑：

第一，系统地认识销售下降的原因，为制定正确的销售指标打下基础； 第二，提高基本工资水平，减小奖惩幅度； 第三，综合采用其他的激励手段；

第四，加大广告宣传力度，拓展销售渠道，为销售员的销售活动创造行动条件。

案例二：员工培训

某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是一些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。

但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。

培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。

培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

问题：

1、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？

2、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？

4、根据案例提出，为了提高培训效果，企业应注意的问题？

5、案例二答案提示：

1、不令人满意。

2、有问题，没有进行个人的培训需求分析。

3、培训工作与组织目标相结合；上级主管的支持与参与；对培训者的要求；对受训者的要求；培训内容与工作要求相结合；理论与实践相结合。

第五篇：新上任人力资源经理工作计划

新上任人力资源经理工作计划（请往下翻页）

熟悉了解（为期一个月）1.了解公司战略目标﹐部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。

2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面﹐员工的日子好过领导的日子才能好过。）

3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。

4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。

5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看人力规划）。

A）各项人事事务的办理流程。

B）人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。

C）用人、留人政策及具体做法。

D）教育培训系统的建立及实施状况。

E）人力资源基础及增值建设情况（薪酬﹑绩效﹑员工关系）。

F）各项规章制度的实用性和落实情况。

G）企业文化建设及宣传情况。

◆ 注意﹕ 一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的﹐有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。

先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。

了解每个人的品性﹐特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。

第二阶段 诊断和分析（为期一个月）

1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。

2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。

3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通﹐征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。

4.“方案实施”﹕开会确定责任人﹑时间期限﹑所需支持资源→实施→检查→改善→反馈。

◆注意﹕上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。

第三阶段

制定正日常工作方法

（为期一个月）

1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。

2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。

3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。

4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实

5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4R执行系统模式）。第四阶段

固化工作方法与技巧不断PDCA改善（长期持续）

1.人事人事，先做人后做事

2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题

3.工作模式固化下来了﹐带队伍要注重两个方面﹕

A、解决问题能力

摆平就是水平

B、辅导能力

培养下属﹐帮助下属成长

◆ 注意﹕我以前的公司是一家电子厂，员工3000多人，新来了一位管理部经理，是从英国留学回来，来到公司的时候就开始整改，把我们人事部的一个同事调到其它部门，另外一个同事被他劝离。最后他这样的行为直接造成我们人事部及总部行政80%的人员提出辞职，当时闹得非常严重，老板直接从国外飞回来，了解情况之后还是把那个经理调到其它部门了，调到的那个部门没有什幺事情做，也没什幺权利，相当于让你自己辞职！最后不到一个月那个管理部的经理就辞职了！

所以得注意：

1、虽然新来的那个经理是有能力，但是企业固有的文化很重要，如果你与之相抗衡，那最终受伤得只有你自己，因为老板不可能因为留下你一个人，而致使其它员工集体辞职了。这是永远都不可能的事情！

2、不要刚上任，就嫌弃这个人工作不行，那个人没有能力的，公司能留下来的人都是有他存在的原因的！只是你没有发觉而已，所以当他能力不能达到你要求的时候，你是否可以带动你的属下一起努力提升呢？？？是否跟他多沟通沟通，了解到他的优势呢？？？