第一篇：新上任的人力资源部经理
新上任的人力资源部经理
渝州建设开发公司的总经理在全市国有企业人力资源开发高峰会上侃侃而谈。他说：“江泽民总书记在亚太经合组织(APEC)人力资源能力建设高峰会议上提出的‘把开发人力资源作为推动经济社会持续发展的重要途径’的批示在我们企业已得到了贯彻、落实。我们已将人事处改为人力资源部，并广纳贤才，公开招聘了一位名牌大学MBA毕业的高材生为人力资源部经理。这将大大提升企业的人事管理水平。
渝州建设开发公司是重庆一家以工程建设、房地产开发、工程监理为主业的国有企业。下设办公室、计划财务部、经营部、工程部、技术部、政治处、拆迁安置办公室、人力资源部八个部门和物业管理、材料设备供应两个分公司及海南、北海、深圳等七个子公司。拥有国家一级总承包、一级房地产开发、甲级工程监理资质，现有员工134人。公司自1986年成立以来，先后建成了大量国家、省、市重点工程，成功实施了重庆最大的旧城片区的改造。去年完成监理工程产值12．6亿元，完成房地产开发量30万平方米，实现房屋销售额6000万元人民币。
渝州建设开发公司新聘任的人力资源部经理张山是1999年毕业于重庆大学的MBA，年仅30岁，曾在重庆一家中外合资企业担任过人事总监。有人曾问过他为何放弃高薪选择到国有企业工作时，他这样回答道：“当前国有企业改革已初见成效，我坚信，MBA在国有企业会有更大的施展才华的空间。”
上任以后，张经理满腔热情地投入到工作中，一到人力资源部就召开了部务会，给仅有的两名部下布置任务：“老王，你尽快把公司人力资源现状材料给我整理一份；老李，给我准备一套公司的人力资源制度及相关资料，我好了解公司人力资源管理的有关情况。”可是，过了几天，老王和老李都没有把他要的东西准备好。张经理只好自己动手，开了两个晚上的“夜车”；才整理出公司较为完整的人力资源状况资料。他发现：公司134名员工中，硕士研究生8人占员工总数的6％，大学本科生50人，占员工总数的37．3％，大专生45人，占员工总数的33．6％，中专及高中生29人，占员工总数21．6％，初中生2人，占员工总数的1．5％。原来，公司的仅有的2名初中生都在人力资源部。唉!张经理不由深深地叹了一口气，强打精神又提笔开始写“关于充实和加强人力资源部的建议”。该建议应从哪几方面提出呢?张经理思考后决定从三方面入手：(1)建议进一步明确和修订公司人力资源部的工作目标和工作内容；(2)建议进一步明确人力资源部在公司人员招聘、使用、选拔、考核方面的职责与公司应授予的权限；(3)建议立即对公司人力资源部目前的人员构成状况进行调整。
第二天一上班，张经理兴冲冲地拿着他写的建议，敲开了总经理办公室的大门。总经理一看，人力资源部的经理来了，热情地说；“小张，快来坐，我正好要找你。”说着，边递给他一份个人简历。总经理又吩咐道：“这是一位研究生的材料，你好好看一下，考虑把他录用了。”“行，”张经理回答道，并急忙把手中的建议递过去。总经理看了一眼，表扬说：“小伙子，工作效率蛮高的嘛!我有空就看一看。”说着，将建议随手放在了办公桌上。张经理回到办公室，认真阅读起材料，才知道，这是一位毕业于兰州工业大学高分子材料专业的硕士研究生。可公司134名员工中，工民建等专业的有72人，机械制造、电力等工科专业29人，建筑经济、工程预决算专业6人，财会专业12人，文秘、档案、翻译等专业8人，党政专业5人，经济管理专业2人。张经理想：此人与公司急需的专业人才极不相称，便拿起笔在材料上写道：专业不对口，不录用。心里还暗自高兴，自己作了一个正确的人事决策。
几天后，张经理办公桌上的电话铃急促地响了起来，原来是老总打来的，要他立即去总经理办公室。张经理刚跨进办公室，总经理劈头就问：“我叫你考虑的那位研究生
为什么还没有录用?”张经理回答道：“虽然他是研究生，但专业不对口，我看不能用。”总经理气呼呼地说：“这是银行王行长的儿子，我们公司急需的款能不能贷到全凭王行长一句话，再说人家是研究生，也是高级人才嘛，抓紧把录用手续办了。”
张经理回到自己的办公室，坐在办公桌前，点燃了一支香烟，陷入了深深的思索。
问题：
1、张经理所提出的建议在渝州建设开发公司能付诸实施吗？请说明理由。
2、通过本案例，你对人事管理和人力资源管理有何认识？
3、如果你是张经理你认为应该怎么办好？
第二篇：新上任经理发言稿
销售总经理上任
发言稿
尊敬的李总、各位同事:大家上午好!今天，我能在【XXX公司】照明公司任职，这是公司领导对我的信任、支持与厚爱，在此我向大家致以衷心地感谢！
作为就任国内渠道批发经理一职，我个人认为，这个职业是一个很不容易的职业：有很多的希望与梦想在前方，有很多的压力和任务在肩上，有很多的困难要解决，也有很多可供施展才华的地方；是一个混合着很多复杂因素，同时也充满很多乐趣的职业。
放眼现场一圈，有许多我熟悉的老朋友，同时也有我不认识的新朋友。但就是因为有你们，在李总、陈总等领导的带领下，在用了不到一年的时间里，销售额已经迈过了一亿元大关，这使我深刻感受到了这个有理想、有狼性的团队，因此我为大家过去的成绩而骄傲，我也以自己能进入这样的团队而自豪。我也期望自己能在领导们的关心下、同仁们的支持下，迅速融入工作，早日发挥国内批发渠道在公司的重大销售职能，并与在座各位强将精兵一同实现公司快速发展的梦想。
在这里我向公司以李总为代表的高层领导，以及在场全体员工表个态： 第一，爱岗敬业。我认为，自己首先要拥有积极向上的心态，同时要努力培养积极向上的精神，一个人只有对自己的企业，对自己从事的工作抱以极大的热情，才能极大地发挥潜能，为企业创造更大的价值，并在工作中找到乐趣。我正是用这种心态面对自己的工作和企业，按照销售经理的职能职责严格要求自己，尽心尽责做好本职工作。在具体工作开展过程中，积极开展对市场的调查、分析和预测；做好市场信息的收集、整理和反馈；掌握市场动态，积极适时、合理有效地打造渠道通路，开辟规模以上经销网点，拓宽业务渠道，提高产品市场占有率，提升细分市场品牌影响力。
第二，目标管理，高效团队。组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地推进渠道通路建设，确保销售计划指标完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转，确保国内渠道销售对实现公司宏伟发展战略不拖后退。同时，围绕公司任务目标，我们要建设并打造一支，规模大，敢打战，善打战，认可【XXX公司】企业文化的高效、专业销售团队；通过上述2方面重点工作，力争用5年国内渠道批发销售额突破8亿元，年平均增长率翻番。
第三：履行职责，重在执行。再好的市场策略与方法如果不能执行到位，都可能一事无成。“成功者找方法，失败者找理由”。究其根源绝大部分都是没有真正的去执行或执行的不彻底。这世界上任何事情，只怕认真两个字，如果坚持下去，该办的事情就一直做到底，成功是一种收获，教训同样也是一种收获。
第四、完善自己、超越自己。尺有所长，寸有所短，我了解自己在这个岗位上还有许多缺点和不足，所以我会一直一如既往地在努力学习专业知识和职业技能，在工作中不断地总结、提高自己的组织、协调、创新能力；不断发展、不断完善，使自己更能胜任当前工作；向同事和领导学习，集思广益、群策群力，与同事和领导共同探索【XXX公司】产品和品牌在国内市场上的发展道路。
最后，我衷心祝愿【XXX公司】照明公司全体同仁，为公司的发展共创辉煌、继续展望未来；我相信，只要我们继续团结一心，争取主动，开拓进取，我们今后的日子一定会越来越好!
第三篇：新上任经理工作计划
工作计划
1.尽快进入角色，开展招聘，选拔，等工作
2.搭建销售部门框架，根据公司制度及流程注入团队精神的培养
3.在一周时间内完成员工配置
4.做好新员工培训工作，组织，协调，根据实际情况，对新员工进行培训，尽可能统一培
训，节约时间成本
5.新业务人员销售前要学习的企业的规章制度和企业理念，让业务人员明白什么该做，什
么不该做及为什么做！
6.有效培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中提高效率，为公司尽
可能节省人力，物力和财力
7.对业务人员销售中加强监督和指导，做到结果管理和过程工作有效结合；事后做好考核
和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励，形成一种健康的，积极向上的工作氛围。
8.业务人员的工作汇报都要按照制度，程序有序进行
培训
1产品，功能特点，卖点
2公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，销售技巧，案例等（高宁，朱卫娟，董黎）
3做业务的基本知识和公司规章及要求
4新老业务员的交流，实战模拟
培训考核
1培训进度基本按照上面顺序，也可适当交叉
2培训时间：在一个星期内完成3培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等；培训在公司内部进行
4做业务员工作分配，让他们清楚该干什么，和新老员工进行沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况（每日客户资料查找，员工客户统计表，出入登记表）
5业务人员工作安排
6区域分配:根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不做重大调整
7确定工作目标：老业务要知道他下一步要干什么。新业务要让他学会收集客户，并帮助筛选确定重点
8:准备工作;进行战前动员会议（培训结束后，工作前），为业务人员准备好资料，内部通讯录等
9制定，完善售后服务工作和措施
第四篇：新上任人力资源经理工作计划
新上任人力资源经理工作计划（请往下翻页）
熟悉了解（为期一个月）1.了解公司战略目标﹐部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。
2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面﹐员工的日子好过领导的日子才能好过。）
3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。
4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。
5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看人力规划）。
A）各项人事事务的办理流程。
B）人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。
C）用人、留人政策及具体做法。
D）教育培训系统的建立及实施状况。
E）人力资源基础及增值建设情况（薪酬﹑绩效﹑员工关系）。
F）各项规章制度的实用性和落实情况。
G）企业文化建设及宣传情况。
◆ 注意﹕ 一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的﹐有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。
先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。
了解每个人的品性﹐特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。
第二阶段 诊断和分析（为期一个月）
1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。
2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。
3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通﹐征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。
4.“方案实施”﹕开会确定责任人﹑时间期限﹑所需支持资源→实施→检查→改善→反馈。
◆注意﹕上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。
第三阶段
制定正日常工作方法
（为期一个月）
1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。
2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。
3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。
4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实
5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4R执行系统模式）。第四阶段
固化工作方法与技巧不断PDCA改善（长期持续）
1.人事人事，先做人后做事
2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题
3.工作模式固化下来了﹐带队伍要注重两个方面﹕
A、解决问题能力
摆平就是水平
B、辅导能力
培养下属﹐帮助下属成长
◆ 注意﹕我以前的公司是一家电子厂，员工3000多人，新来了一位管理部经理，是从英国留学回来，来到公司的时候就开始整改，把我们人事部的一个同事调到其它部门，另外一个同事被他劝离。最后他这样的行为直接造成我们人事部及总部行政80%的人员提出辞职，当时闹得非常严重，老板直接从国外飞回来，了解情况之后还是把那个经理调到其它部门了，调到的那个部门没有什幺事情做，也没什幺权利，相当于让你自己辞职！最后不到一个月那个管理部的经理就辞职了！
所以得注意：
1、虽然新来的那个经理是有能力，但是企业固有的文化很重要，如果你与之相抗衡，那最终受伤得只有你自己，因为老板不可能因为留下你一个人，而致使其它员工集体辞职了。这是永远都不可能的事情！
2、不要刚上任，就嫌弃这个人工作不行，那个人没有能力的，公司能留下来的人都是有他存在的原因的！只是你没有发觉而已，所以当他能力不能达到你要求的时候，你是否可以带动你的属下一起努力提升呢？？？是否跟他多沟通沟通，了解到他的优势呢？？？
第五篇：新上任人力资源经理工作计划
《新上任人力资源经理工作计划》
第一阶段熟悉了解（为期一个月）
1.了解公司战略目标﹐部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。
2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面﹐员工的日子好过领导的日子才能好过。）
3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。
4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。
5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看人力规划）。
A）各项人事事务的办理流程。
B）人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。
C）用人、留人政策及具体做法。
D）教育培训系统的建立及实施状况。
E）人力资源基础及增值建设情况（薪酬﹑绩效﹑员工关系）。
F）各项规章制度的实用性和落实情况。
G）企业文化建设及宣传情况。
◆ 注意﹕ 一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的﹐有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。
先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。
了解每个人的品性﹐特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。
第二阶段诊断和分析（为期一个月）
1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。
2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。
3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通﹐征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。
4.“方案实施”﹕开会确定责任人﹑时间期限﹑所需支持资源→实施→检查→改善→反馈。◆注意﹕上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。
第三阶段制定正日常工作方法（为期一个月）
1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。
2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。
3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。
4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实
5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4R执行系统模式）。
第四阶段固化工作方法与技巧不断PDCA改善（长期持续）
1.人事人事，先做人后做事
2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题
3.工作模式固化下来了﹐带队伍要注重两个方面﹕
A、解决问题能力 摆平就是水平
B、辅导能力
培养下属﹐帮助下属成长
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