市场部与销售部的关系

第一篇：市场部与销售部的关系

市场部VS销售部

销售部与市场部是现代企业组织结构中两个重要的职能部门，企业的营销职能的履行主要通过这两个部门来完成。然而能很好地发挥这两个部门职能作用的企业却不多见，一般都是重销售、轻市场，并且这两个部门之间也总是有演绎不完的恩恩怨怨。

遗传性近视症

中国企业引入市场部、构建市场部的历史不过十来年的历史，企业对市场部的职能以及在组织结构中，对其有效的建设与协调还不太清晰与熟练。职能到位的市场部，一般是在全局性、前瞻性、宏观性的思路与规划基础上，开展相关部门职能工作，这样才能保证市场的可持续性发展。销售部主要是围绕销售目标的实现，做一些事务性、可视性、即时性的工作。市场部的工作效果需要一个过程，并且需要团队整体性的努力才能体现，而销售部的工作一般通过即期的个人努力就可能实现。

中国引入现代企业制度，导入市场经济的时间不长，对基于市场基础之上的销售实现认识不足。并且企业中具有战略眼光、系统思维、现代营销思路的企业领导者并不多，中国企业99%都是中小企业，这些企业大部分整天围着生存而忙碌着，企业领导者更重视眼前的销售，因为这对他企业的生存至关重要。他们虽然嘴上说着五年规划、成为行业NO1的的豪言状语，也说着重视发挥专业人才的作用的大话，但他们内心深处，还远没有达到与这些相适应的境界，具体体现在两个部门的待遇、奖金、份量不一样，关键时刻如果两个部门领导闹僵了，最后走人的大多是市场部负责人，因为现金可以让他活下去，市场部描绘的只是一个尚需努力的蓝图。

信息通路不畅，一切白废

销售部主要解决消费者买不买得到的问题，市场部主要解决消费者愿不愿意买的问题。解决这两个问题需要两条通道：一条是物的通道，一条是信息通道。物的通道可以解决消费者买得到问题，信息通道可解决消费者愿不愿买的问题。除了供不应求的商品外，信息通道建设，在当前供大于求的买方市场环境下，对企业来说更为重要！渠道是一种社会资源，只要你的产品具有盈利的可能，这条通路建设相对来说并不难。然而信息高速通路建设相对来说更难，其更具复杂性、变动性、不可控性，更需要智慧、谋略与胆识，近几年市场商战中一批迅速脱颖而出的黑马已从不同侧面说明了这点。

信息通路建设工作主要是市场部的职能，市场洞察、产品定位、策略设计、传播沟通、品牌打造、市场规划等，都是市场部要结合消费者、竞争者、企业资源三者基础上，进行的信息通路基础建设。信息通路建设的角度、质量取决于这些参谋们的智慧与经验水准，有一点你可以充分相信，如查此路不通或不畅，你的产品放到消费者面前他也不一定买帐。每年都有数不清的新品上市，他们在质量上相差无几，但在市场表现上却有天壤之别，十倍、千倍、万倍……，真正能走进消费者心里的产品凤毛麟角，造成这些差距的原因主要是信息通道的不同所致。

两手抓，两手都要硬

市场部与销售部如同头与手的关系。没有脑袋，手的行动就失去了方向，做事的成效无法保障；同样，没有手，脑袋想的只能永远只能停留在空中楼阁阶段，看得见摸不着。企业领导者要想将你的宏伟蓝图付之实施，一定要抓好两个部门的职能建设，不能有失偏颇。发挥好市场部的规划、指导、监督作用，让市场推广工作更有成效，投资回报率更高。发挥好销售部的市场拓展、渠道开发、销售管理工作，让宏伟目标一步一个脚印地走近。通过短线与长线、全局与局部、宏观与微观的协调与实施，实现企业的持续发展。

让两个部门发挥相应的职能作用，就要有效地解决其矛盾，这是一门艺术。两者之间职能不同，决定了其思考的角度和方法就不会相同。如果两者没有矛盾那倒是不正常的一种现象，如果出现这种现象，一定是一个部门弱化或被弱化的结果，必要的斗争是激发活力与促进进步的有效手段之一。但，企业的大目标是统一的，分而不合只能造成时间和资源的浪费，两个部门之间的矛盾必要统一到大目标中来，必需要在其中找到结合点和平衡点。

平衡两部门之间矛盾的方法很多，让“市场部落地生根，销售部破井开渠”不失为一条有效的解决思路。市场部不能闭门造车，要主动下市场，与消费者、经销商、业务员、促销员多沟通，多听取来自一线的声音，多看来自一线的现象，在一线中找灵感、找思路，让策划方案能切实发挥指导市场拓展的作用，通过实战、实效的方案来说服销售部配合支持你的工作，让他们感到在你的方案中获益菲浅，这样他们会打心底里服你。销售部也要跳出井底看世界，不要只在自已的那一亩三分地里打转转，把销售工作放在全局、系统、整体里面去实施，实现眼前销售与市场的可持续发展有机结合，主动提升销售的眼界与层次，这样可能会对市场部多一些理解与支持。此外两个部门之间平时多交流多沟通，你中有我，我中有你，在分岐中找统一，在分工中找合作，围绕实现公司目标紧密合作。关键时刻，上一级的领导介入也是平衡矛盾的有效方法之一。

第二篇：市场部与销售部关系

市场部的任务和岗位职责

企业的销售部门与市场部门是企业营销的两大基本职能部门。市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题，销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题，这两个问题同时作用于市场，就是我们今天所做的市场营销工作。市场是企业的龙头，是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门；企业生产产品的数量、品种、规格、包装、款式等等必须以市场为导向。无论是制造企业还是品牌营销企业，市场部的建设都很重要，特别是对于长江家具这样的大型品牌营销企业尤其重要。作为品牌营销有机的组成部分，市场部的职能建设方面需要重视。因此需要对市场部进行一些研究，特别是关于市场部与销售部门的关系问题。

我想主要从市场部与销售部门工作的性质区别谈谈：

一、“品牌”和“销售”的关系：市场部的工作主要目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给客户提供产品购买的理由和刺激，相比较而言，有一些“唯心”的性质。销售部门的工作就是如何把产品送到客户面前，并成功的收回资金，实现商品的价值。主要涉及到物流、资金流及销售渠道的建设和管理。相较而言，更注重实际，工作中“唯物”的成份多一些。

二、“战略”和“战术”的关系：市场部的主要工作是关系到产前、产中、产后和销售前、中、后，产品、价格、渠道和促销，生产者、中间商和客户等全局性的工作，是战略层面的事情，相当于军队里的参谋部。销售部门工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，保证渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可，是战术实施方面的事情。

三、“面上”的和“点上”的关系：市场部统揽全局，是针对全局进行工作的，从产品构想、组合，行业及竞争品牌研究、市场地位、市场周期、市场布局等。可能会在保证全局利益的情况下牺牲部分的个体的利益。如：要停掉一个老产品的生产，开发一个新产品，可能的情况是老产品销售很好但前景不看好，而新产品目前销售有困难甚至可能市场投入大，收益周期长，那么作为市场部门就必须坚持正确的战略去做工作。而销售部门就考虑相对单纯点，按照即定的方针和策略具体实施，把产品推出去，把钱收回来，关心的是出了多少货，回了多少款。更多的从销售环节运用因时因地的战术技巧来解决问题。

四、“理论”和“实践”的关系：由于两个部门的工作内容和性质不同，市场部往往进行的是“务虚的理论工作”，销售部门往往进行的是“务实的实践工作”。没有正确的理论就没有正确的实践。理论需要实践检验，实践同时为理论提供支持。市场部所有工作的出发点和归结点都是市场占有率和销售量。就品牌营销的现状况而言，我们长江家具销售的硬件基础（销售队伍、销售网络等）都是相当好的，但是品牌营销理论研究还是相当缺乏的，应该说是我们理论的困境。

五、“整体利益”和“局部利益”的关系：因为市场部的工作是全局性的，所代表的就是整体利益，因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的。而销售部门的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡，一个月没有销售没有回款就是不能够忍受的，而且考核的标准也是直观的单纯的：销量、回款。很显然，到目前为止，我们在每次的总结中，讨论的多是数字化了的销售指标，而很难见到具体的量化的市场部工作指标。

六、“长远利益”和“短期利益”的关系：市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以、五甚至十为一个检验周期，所以关系的是企业长远的利益。而销售部门的销售往往是以月、季度、最多是为单位的，所以关系到的是企业的短期利益。

以上关于市场部与销售部门的六大关系也不是完全独立的，在实际工作中，也会在一定程度上交叉和融合，这涉及到部门之间的合作、沟通和协调问题。总之，市场部相当于参谋部，销售部门相当于作战部，有着各自不同的角色。因此首先要分清职责，给自己的角色定好位；其次才是寻求相互的合作与融合。只有这样才能真正的发挥市场部的职能，把企业的市场营销水平提上一个新的高度。

市场部的主要任务

市场部的主要任务有四个大方面：

（一）作为公司的情报机构

1）跟踪行业发展趋势，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。

2）搜集行业信息，特别是竞争品牌产品的性能、价格、竞争手段等情报的收集、整理和分析；

3）进行市场调研，掌握消费者购买心理和行为，为公司市场活动提供决策依据；

4）参与公司网站建设。

（二）作为公司的参谋机构

1）制订公司品牌战略、营销战略和产品企划策略；

2）制订公司业务短、中、长期目标；

3）做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；

4）新产品上市规划；

5）参与制定产品价格；

6）为重大投标活动和工程咨询出谋划策；

7）整理分析公司各业务部门的业务资料信息。

（三）作为公司业务的监管机构

1）业务系统廉政稽查；

2）业务合作伙伴的店面装修和市场行为是否符合公司要求；

3）了解、掌握业务员心态并进行心态建设；

4）负责对新入职业务人员、专卖店和经销商的业务人员进行培训和监管；

5）负责产销的协调工作。

（四）作为公司的公关机构

1）实施品牌规划和品牌的形象建设；

2）制定及实施市场广告、推广活动和公关活动；

3）完善、规范业务系统对外的各类文书；

4）负责公司荣誉室的建设及各种资料的收集整理（如客户感谢函、锦旗、新闻报道等）；

5）合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理；

6）作好公司的售前、售中、售后服务工作；

7）代表公司对外发布需发布的信息。

市场部在产品推广的不同阶段侧重点各有不同。

1． 在产品导入期，市场部的职责重点有：进行市场调研和分析；制定产品上市规划；制定各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。

2． 在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定营销目标计划；负责产销的协调工作。

3． 在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析；对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；制定产品企划策略；制定广告策略；实施品牌规划。

二、市场部各岗位职责

本着“支持、服务、监管、指导”的八字方针，根据工作需要，市场部应设立的岗位有：经理一名，经理助理一名，调研企划员一名，客户服务专员一名，综合文员一名；各岗位的职责如下：

（一）市场部经理的职责

全面负责市场部门的业务及人员管理，其具体职责是：

1）全面计划、安排、管理市场部工作；

2）制定营销策略和营销计划,拟订并监督执行市场规划与预算；

3）协调部门内部与其他部门之间的合作关系；

4）指导、检查、控制本部门各项工作的实施；

5）制定广告策略和定年、季、月度广告费用计划；

6）对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备；

7）与研发、生产、采购、财务等部门共同进行产品商业化运作企划；拟订并监督执行新产品上市计划和预算；

8）负责对业务系统及分支机构的稽查的组织执行。

9）完成公司领导交办的其他工作。

（二）市场部经理助理的职责

1）组织实施业务人员培训计划,跟踪培训效果；

2）拟订并监督执行市场调研计划；

3）规范公司业务文书系统；

4）指导各区域经销商和专卖店的销售活动。

5）建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度；

6）负责公司荣誉室的建设管理；

7）正确地选择广告公司，负责企业各项产品、公关活动的策划与执行；

8）对公司业务部门、分支机构及公司其他部门工作进行协调；

（三）调研企划专员的职责

1）负责组织执行市场调研计划的制定及实施；

2）协助市场部经理制定各项市场营销计划；

3）收集竞争厂家的市场情报和各级政府、业界团体、学会发布的行业政策和信息；

4）负责产品全方位企划，包括价格企划、包装企划、通路企划、延伸企划；

5）为本部门和其他部门决策提供信息支持；

6）完成部门经理交办的其他工作。

（四）客户服务专员的职责

1）及时、准确地处理客户投诉及产品维修、保养过程中存在的问题；

2）建立客户档案，做好电话拜访和上门拜访工作；

3）及时总结公司产品、服务中存在的问题，撰写报告并提出改进意见；

4）客户满意度调研分析及整改措施的制定实施；

5）客户资料的归档整理及更新；

6）完成部门经理交办的其他工作。

（五）综合文员的职责

1）对业务人员的推销日记进行登记、统计、归纳、建档；

2）按月统计各业务部门业绩统计报表，并根据业绩情况和业务人员晋升与降职制度对有关业务人员提出晋升或降职建议，并按有关程序上报审批；

3）按月统计各业务部门《工程绘图申请表》，并按相关程序上报审核；

4）负责拟订各类销售表格及销售计划方案，并监督其方案的实施情况，并进行效果评估；对各业务单位的、季度、月度销售情况进行分析、整理、总结，并据此拟订下一时期内的销售计划及费用预算；

5）有关本部门的文件整理归档工作；

第三篇：市场部与销售部(业务部)的职能与关系

市场部与销售部(业务部)的职能与关系

一、企业中市场部的发展由来

在计划经济年代，企业只要完成上级分配的生产任务既可以了，销售的事情不用操心，自有上级部门统一安排了，企业中大多只设置了一个供销部门，负责原材料的采购和生产计划的衔接，根本就没有市场部这样的概念；

在从计划经济年代向市场经济转型期，上级部门不再负责企业的产品销售了，企业要靠自己去找市场，自己去销售产品，但这一期间市场的竞争还不是太激烈，企业只要生产的产品符合市场需求，就不会太愁没有销路。但为了更好的实现产品销售，树立企业和产品的知名度，许多企业开始设立市场部或类似职能的部门，但这一时期的市场部在企业里多属于从属部门，主要为销售部门服务，企业里更重视销售部的职能；

随着市场竞争的加剧，企业的销售工作越来越难了，人们发现单靠销售部门努力的去推销，很难实现企业的目标。必需靠营销结合才能不断推动企业的销售工作，实现企业的战略目标。这就需要人们不仅要关注销售工作，还要密切关注与销售有关的各种工作，比如通过市场调研了解行业信息和发展趋势，了解竞品信息和竞争趋势，了解消费者信息和市场需求变化；通过开发新品来满足消费者日新月异的需求；通过媒体、公关宣传企业和产品形象，树立品牌地位，使产品更好卖；通过制定产品的推广策略，使得销售部的工作更加规范和有成效；通过规范和监管产品的市场销售行为，使得市场保持稳定和可持续发展；这一类工作就需要企业成立单独的部门来执行，这时候市场部这样的部门就在企业里大量出现了，并在企业的营销工作中发挥着越来越重要的作用，成为企业的核心部门。

二、如何看待企业中销售部与市场部的关系

作为企业营销系统中最为关键的两个部门，销售部和市场部之间是一个什么样的职能关系？两者之间的关系应该衔接和配合？怎样对他们的工作进行评估和考核？

从职能上来讲市场部是为实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。因此，两者之间是指导与被指导，策略和执行、协作和交流的关系。目前在多数企业里，市场部在营销系统中的地位要高于销售部的地位。但在许多中小企业或者以销售为主的企业，销售部处于主导地位，市场部仍处于从属地位，发挥不了对销售的指导作用，仅为企业或者销售部做一些服务性和事务性的工作。

企业的营销工作要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，就要使两个部门之间的工作衔接顺畅、沟通流畅，避免出现相互拆台、相互推诿、相互扯皮的现象。而这就需要企业做好以下几个方面的工作。明确各部门的职能和职责，具体的岗位和工作内容，编订部门说明和岗位工作手册；制定相关工作的各项工作流程，编制工作流程图表；制定部门之间的沟通机制和信息传递流程；完善和强化对部门和相关岗位的工作考核、评估、激励机制；让优秀的人才担任部门的领导职务，培养优秀和合作的团队精神；在企业里，一般有营销决策委员会（或者称为战略决策委员会）对企业营销两部门的工作进行评估与考核。通过日常沟通督导和月度营销例会的方式，利用定性定量和具体工作事项等指标，对两个部门的工作达成情况进行考核，对部门的工作意见和计划进行指导和安排；

三、现代企业中市场部的职能

从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：

第一个基本方面是，定义产品：

就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发

生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：

市场调研:调查研究是一切工作的开始，没有调查就没有发言权，就没有新发现。调查研究是企业一切决策的基础，在企业里一般设立市场调研中心之类的部门来开展此类工作。由这个部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。

产品分析和定义:企业结合收集的各类内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、目标计划、自身资源、优势、以往的销售数据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析。而这部分工作在企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品VI标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。

产品开发:产品经理提出新品概念，并具体化为新品开发计划，经过可行性分析，由公司批准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新品的开发工作；产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；在企业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。

第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：

新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：

品牌树立和维护推广:企业销售给消费者的产品，不仅是满足物质层面的，更应该是精神层面的。随着市场竞争的加剧，产品的同质化现象越来越严重，如何在目标消费者心目中建立企业产品的形象和地位，使企业产品和竞品形成有效区隔，树立企业产品的差异化形象，通过品牌形象地位的不断提升来巩固和提高消费者对品牌的忠诚度，增强企业产品的销售力；要做到这一点就涉及到如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题。而这方面的工作，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、CI和VI形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。

产品推广:产品的推向市场后，不仅存在如何销售的问题，更存在如何规范的销售问题。这就需要市场部向销售部提供市场策略支持，并进行跟踪指导服务。而这部分工作在企业里通常是由类似策划执行中心这样的部门来落实。策划经理在策略总监的指导下，由产品经理配合协助制定新品推广方案，与销售部交流沟通新品推广方案，跟踪指导销售部执行新品推广方案；并对新品推广情况进行监管评估、分析反馈。

市场监管:为了维护市场销售的有序性，防止市场和渠道之间的串货行为、打击假冒伪劣

产品，保持市场的稳定性；同时，为了维护品牌形象、规范销售行为，保持企业品牌形象的统一性和规范性；协调客户投诉，搞好企业的售后服务工作。企业需要开展市场监管工作，而这一类工作由于其工作过程与市场调研工作有很大的重合性，因此，在企业里通常并到市场调研中心来负责。在调研总监的指导下，市场监管员与调研经理协作落实执行企业的各种监管工作。

人员培训:为了不断提升营销队伍的综合素质和工作执行力；需要定期对员工开展系统的培训工作。而这部分工作，在企业里通常有市场部负责组织实施。可以是聘请外部培训机构来培训，也可以是组织市场部和销售部自己编写教材，内部开展培训。市场部要负责确定培训的内容、挑选培训人员、审核培训材料、组织培训、进行培训评估等工作。在特别大的公司还会设立专职的培训师。

第四篇：关于市场部与销售部的配合

关于与销售部的配合市场部应将以下企划在公司确定后提供给销售部，并做必要的说明、培训及研讨：

1、销售促进计划。

2、促销活动/公关活动计划及安排。检查及沟通终端市场活化状况。

3、广告投放计划。促销/公关礼品发放计划。

4、参与年、季度、月销售目标制定。

5、产品品牌推广计划。

需要销售部日常提供资料如下：

1、终端产品陈列情况。

2、产品理货情况。

3、POP、DM单发放情况。

4、网络平台推广、销售开发、覆盖率情况。

5、终端销售情况。

6、终端促销信息反馈。

7、区域销售状况。

8、竞争品牌市场信息反馈。

9、客户反馈。

销售部完成每月销售计划，还要反馈市场信息状况及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向，报备公司制定下月及调整下季度生产计划。

销售部完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能够产生购买欲望。所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、POP、DM单、展架等宣传工具的配合宣传也是销售部与市场部沟通较多的环节之一。

总之，销售部在市场前沿涉及品牌及企业长期性发展因素，要与之随时进行正常的沟通。

第五篇：市场部与销售部的争吵

市场部与销售部的争吵

出现争吵原因：

1、市场发展阶段因素，设立市场部后销售部实力很强大，而市场部还没有成长起来，而企业也不明确各部门应该承担的正确职能，因此两个部门发生了冲突。

2、没有在适当的时间设立合理的组织结构

3、没有明确的职权划分，没有明确对参谋职权的使用、分清市场部、销售部的直线职权和参谋职权。

4、两个部门所处的内外环境不同，所要面对的对象、工作的切入点、重点不同导致不能相互理解。

5、业务流程因素，哪些工作谁听谁的没有严格划分。

6、考核机制因素，考核指标着重于销售部还是市场部，对两个部门都会有影响

7、工作成效的因素，各部门人员的专业技能影响到部门双方的信任感，导致摩擦的发生

8、认识角度的因素，市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度，没有进行换位思考。两个部门合二为一是不可行的，解决问题需要从结构、管理和操作等三大层面统一进行整合。结构层面

1、明确战略重点，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识。

2、重组组织架构，组织架构必须反映战略的意图，其关键是各部门体组织形式，采用高耸型还是扁平型组织结构，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。

3、理顺部门职能和责权，限制职能职权的适用范围及级别，明确区分市场部和销售部的部门职权，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系。

4、合理制订考核方案，根据战略目标为市场部和销售部制订合理的考核方案，要符合各部门的责权范围，不同的部门使用不同的考核标准、采用不同的考核要点，使各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。管理层面

1、理清业务流程，业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制定、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。

2、调整管理制度，包括基础性的管理制度（如：目标管理制度和绩效考核制度）及部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。操作层面

1、营销技能培训，不同部门的工作职能不同，中心不同，所以除了在加强本部门技能培训的同时，需要对另外一个部门技能有所了解，让彼此都互相尊重，更利于工作的交流。

2、协作意识调整，市场部和销售部都要进行换位思考，可以采取系统培训、交流和协调会的形式，了解各自部门在整个营销系统中的角色、环节和所起到的作用。很多企业都知道销售与营销的区别，但是在实际工作中又往往不清、各自为政，不能协同作战。本来是1加1等于或大于2的事情，结果却搞成1加1小于2。我认为首先要做好与的分工。是执行者，而是支持者;重眼前，而重未来。这本来是十分明确的事情，组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。所以他们不能合并