如何改善销售部与市场部的沟通与协作（范文）

第一篇：如何改善销售部与市场部的沟通与协作（范文）

如何改善销售部与市场部的沟通与协作？

主持人：达 夫

特邀嘉宾：

营销实战专家 宋 辉

河北乡谣乳业营销总监 孙乃伦

黑龙江一面坡鑫城葡萄酒有限公司销售总经理 孙成岩

案由

华糖诊所：

如今是一个管理成就业绩的时代，做企业更是这样。但我公司销售部与市场部两个部门之间的沟通和协作存在的问题始终无法根本解决。工作推诿、推卸责任、互相诋毁、互相扯皮等等，它们两部门之间的关系好比一对“欢喜冤家”：一方面，二者相互依赖，联系密切；另一方面，二者互相制约，矛盾重重。作为领导对两部门之间存在的矛盾也有一些了解，但并不是很清楚，请问：两部门沟通不力的原因是什么？如何改善它们之间的沟通与协作？——北京 王先生

嘉宾大会诊

沟通与协作不力在实践中的表现

主持人：大家好，本期华糖诊所的议题是：如何改善销售部与市场部的沟通与协作？大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。两个部门互相依赖又互相制约，在实践中矛盾也有不少，这可能就是让王先生困惑的事了，揭开两部门沟通协作不力的面纱，让我们对这个问题有一个系统的认识。请问：两部门沟通协作不力在实践中有哪些表现呢？

宋 辉：我认为表现为以下三个方面：

1.信息沟通方面。销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。

2.方案制定方面。在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与。市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。

3.销售执行方面。两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解。而销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使其在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。

总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面也加深了部门之间的矛盾，造成在方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。

孙成岩：销售部与市场部沟通协作不力，主要表现在市场策划、广告投入与促销力度之间的矛盾，销售计划与销售实际能力之间的矛盾，两部门工作流程接口之间的矛盾。一个是方案制定者，一个是方案执行者，一旦出现有关方案的问题，争议总是无法避免的，管控不力就会形成两部门之间的矛盾，甚至积累延续下去，损害企业利益。

沟通协作不力的原因

主持人：企业的销售部与市场部沟通协作不力，表现在企业的日常工作和企业产品的市场表现等方方面面。而造成沟通协作不力的原因是什么呢？请各位谈谈自己的看法。宋 辉：

1.人员方面：两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面的差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。

两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。

2.观念方面：两部门都有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了地抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。

由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种问题；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。

3.制度方面：制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大，问题越积越多，沟通越来越难。另外，销售部处于各种工作流程的最后环节，执行方案，接受监督，并且还要承担执行失败的责任，这就造成销售部对市场部有一定的成见。

总之，人员、观点和制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。

孙乃伦：企业上层领导对销售部与市场部的职能没有一个系统的、准确的认识，造成在组织结构建设中存在漏洞，两个部门的职责权限划分不明确，不是出现交叉现象就是存在空白领域。这就为销售部与市场部在市场运作和销售实践中发生摩擦提供了温床，有了功大家抢，有了过互相推。

说到职责划分，我知道这样一个故事：在美国，一个市场专员就相当于一个营销总监；而在日本，一个市场专员就是一个户外广告牌。这两种定位可以说有着天壤之别。我讲这个故事是要说明一点：企业的发展阶段和管理水平是影响市场部能力的重要因素。从理想出发，市场部应该更了解市场，其能力和水平也应该更高。但是，任何事物都有一个成长的过程，一个企业不可能在创建之初就拥有一个适合自身的市场部门，这需要一个培育的过程。成立市场部，让他们先从管理产品的市场秩序做起，当他们进入市场状况的时候，再让他们展开市场调查，制定迎合市场竞争态势的市场策略。抄袭、模仿或者急于求成也是造成两部门沟通协作不力的一个重要原因。

改善沟通协作的方法

主持人：沟通协作不力，是一些成长中的企业普遍存在的问题，或深或浅，或轻或重，如何摆脱这一困扰，如何改善销售部与市场部之间的沟通与协作呢？

宋 辉：

1.人员方面：就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训和工作轮换。就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多地考虑实际，使方案更具有可执行性，从而优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。

2.观念方面：端正市场部和销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上的，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮

助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。

3.制度方面：

首先，企业必须完备方案的制订程序：

a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，提高方案的可执行性。b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。

其次，企业必须完备销售执行程序：

a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于“了解方案、优化方案”。

b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。以保证执行力度和信息及时畅通，提高企业的市场竞争能力和市场反应能力。

c)有条件的企业可以设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。

最后，企业可以在人力资源方面进行改善：

a)在人事制度方面，为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取符合条件、具有一定销售经验的人员到市场部工作；为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。

b)对重要的促销方案或市场策略采取项目负责制的方式，针对每一个具体项目确定一个总责任人及每个项目的具体责任人。

c)有条件的企业可以设置市场销售部，专项强化市场部与销售部沟通协作关系，提高企业市场竞争能力。

总之，要想改变市场部与销售部沟通与协作不力的状况，必须从人员、观点、制度等多方面入手，其中“人员”，尤其是企业高层及两部门主管的观念能否彻底改变是决定其改善程度的决定因素。

孙成岩：我认为解决这一问题的方法是制定切实可行的工作流程，两部门由同一领导统一领导和协调工作。宋辉先生提到的设置市场销售部的也不失为一个好点子。

孙乃伦：两个部门之间已经有很多争议了，再出现一个“第三者”（市场销售部），搞不好会乱上添乱，我不太赞成这种做法。根本的解决方案应该是明确各部门的职责权限，并制定员工认同、可以贯彻执行到位的考核方案。北大方正的新决策者上台，并不是大搞市场策略和品牌塑造，而是明确组织结构职责权限，加强企业内部管理。当然，考核方案随着问题的出现和解决，也有一个不断完善的过程，但制定之初就要明确部门目标和岗位目标等一些基础性的问题，考核的实施者应该由独立的第三部门来承担，比如人力资源部。

第二篇：市场部与销售部关系

市场部的任务和岗位职责

企业的销售部门与市场部门是企业营销的两大基本职能部门。市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题，销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题，这两个问题同时作用于市场，就是我们今天所做的市场营销工作。市场是企业的龙头，是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门；企业生产产品的数量、品种、规格、包装、款式等等必须以市场为导向。无论是制造企业还是品牌营销企业，市场部的建设都很重要，特别是对于长江家具这样的大型品牌营销企业尤其重要。作为品牌营销有机的组成部分，市场部的职能建设方面需要重视。因此需要对市场部进行一些研究，特别是关于市场部与销售部门的关系问题。

我想主要从市场部与销售部门工作的性质区别谈谈：

一、“品牌”和“销售”的关系：市场部的工作主要目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给客户提供产品购买的理由和刺激，相比较而言，有一些“唯心”的性质。销售部门的工作就是如何把产品送到客户面前，并成功的收回资金，实现商品的价值。主要涉及到物流、资金流及销售渠道的建设和管理。相较而言，更注重实际，工作中“唯物”的成份多一些。

二、“战略”和“战术”的关系：市场部的主要工作是关系到产前、产中、产后和销售前、中、后，产品、价格、渠道和促销，生产者、中间商和客户等全局性的工作，是战略层面的事情，相当于军队里的参谋部。销售部门工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，保证渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可，是战术实施方面的事情。

三、“面上”的和“点上”的关系：市场部统揽全局，是针对全局进行工作的，从产品构想、组合，行业及竞争品牌研究、市场地位、市场周期、市场布局等。可能会在保证全局利益的情况下牺牲部分的个体的利益。如：要停掉一个老产品的生产，开发一个新产品，可能的情况是老产品销售很好但前景不看好，而新产品目前销售有困难甚至可能市场投入大，收益周期长，那么作为市场部门就必须坚持正确的战略去做工作。而销售部门就考虑相对单纯点，按照即定的方针和策略具体实施，把产品推出去，把钱收回来，关心的是出了多少货，回了多少款。更多的从销售环节运用因时因地的战术技巧来解决问题。

四、“理论”和“实践”的关系：由于两个部门的工作内容和性质不同，市场部往往进行的是“务虚的理论工作”，销售部门往往进行的是“务实的实践工作”。没有正确的理论就没有正确的实践。理论需要实践检验，实践同时为理论提供支持。市场部所有工作的出发点和归结点都是市场占有率和销售量。就品牌营销的现状况而言，我们长江家具销售的硬件基础（销售队伍、销售网络等）都是相当好的，但是品牌营销理论研究还是相当缺乏的，应该说是我们理论的困境。

五、“整体利益”和“局部利益”的关系：因为市场部的工作是全局性的，所代表的就是整体利益，因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的。而销售部门的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡，一个月没有销售没有回款就是不能够忍受的，而且考核的标准也是直观的单纯的：销量、回款。很显然，到目前为止，我们在每次的总结中，讨论的多是数字化了的销售指标，而很难见到具体的量化的市场部工作指标。

六、“长远利益”和“短期利益”的关系：市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以、五甚至十为一个检验周期，所以关系的是企业长远的利益。而销售部门的销售往往是以月、季度、最多是为单位的，所以关系到的是企业的短期利益。

以上关于市场部与销售部门的六大关系也不是完全独立的，在实际工作中，也会在一定程度上交叉和融合，这涉及到部门之间的合作、沟通和协调问题。总之，市场部相当于参谋部，销售部门相当于作战部，有着各自不同的角色。因此首先要分清职责，给自己的角色定好位；其次才是寻求相互的合作与融合。只有这样才能真正的发挥市场部的职能，把企业的市场营销水平提上一个新的高度。

市场部的主要任务

市场部的主要任务有四个大方面：

（一）作为公司的情报机构

1）跟踪行业发展趋势，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。

2）搜集行业信息，特别是竞争品牌产品的性能、价格、竞争手段等情报的收集、整理和分析；

3）进行市场调研，掌握消费者购买心理和行为，为公司市场活动提供决策依据；

4）参与公司网站建设。

（二）作为公司的参谋机构

1）制订公司品牌战略、营销战略和产品企划策略；

2）制订公司业务短、中、长期目标；

3）做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；

4）新产品上市规划；

5）参与制定产品价格；

6）为重大投标活动和工程咨询出谋划策；

7）整理分析公司各业务部门的业务资料信息。

（三）作为公司业务的监管机构

1）业务系统廉政稽查；

2）业务合作伙伴的店面装修和市场行为是否符合公司要求；

3）了解、掌握业务员心态并进行心态建设；

4）负责对新入职业务人员、专卖店和经销商的业务人员进行培训和监管；

5）负责产销的协调工作。

（四）作为公司的公关机构

1）实施品牌规划和品牌的形象建设；

2）制定及实施市场广告、推广活动和公关活动；

3）完善、规范业务系统对外的各类文书；

4）负责公司荣誉室的建设及各种资料的收集整理（如客户感谢函、锦旗、新闻报道等）；

5）合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理；

6）作好公司的售前、售中、售后服务工作；

7）代表公司对外发布需发布的信息。

市场部在产品推广的不同阶段侧重点各有不同。

1． 在产品导入期，市场部的职责重点有：进行市场调研和分析；制定产品上市规划；制定各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。

2． 在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定营销目标计划；负责产销的协调工作。

3． 在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析；对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；制定产品企划策略；制定广告策略；实施品牌规划。

二、市场部各岗位职责

本着“支持、服务、监管、指导”的八字方针，根据工作需要，市场部应设立的岗位有：经理一名，经理助理一名，调研企划员一名，客户服务专员一名，综合文员一名；各岗位的职责如下：

（一）市场部经理的职责

全面负责市场部门的业务及人员管理，其具体职责是：

1）全面计划、安排、管理市场部工作；

2）制定营销策略和营销计划,拟订并监督执行市场规划与预算；

3）协调部门内部与其他部门之间的合作关系；

4）指导、检查、控制本部门各项工作的实施；

5）制定广告策略和定年、季、月度广告费用计划；

6）对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备；

7）与研发、生产、采购、财务等部门共同进行产品商业化运作企划；拟订并监督执行新产品上市计划和预算；

8）负责对业务系统及分支机构的稽查的组织执行。

9）完成公司领导交办的其他工作。

（二）市场部经理助理的职责

1）组织实施业务人员培训计划,跟踪培训效果；

2）拟订并监督执行市场调研计划；

3）规范公司业务文书系统；

4）指导各区域经销商和专卖店的销售活动。

5）建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度；

6）负责公司荣誉室的建设管理；

7）正确地选择广告公司，负责企业各项产品、公关活动的策划与执行；

8）对公司业务部门、分支机构及公司其他部门工作进行协调；

（三）调研企划专员的职责

1）负责组织执行市场调研计划的制定及实施；

2）协助市场部经理制定各项市场营销计划；

3）收集竞争厂家的市场情报和各级政府、业界团体、学会发布的行业政策和信息；

4）负责产品全方位企划，包括价格企划、包装企划、通路企划、延伸企划；

5）为本部门和其他部门决策提供信息支持；

6）完成部门经理交办的其他工作。

（四）客户服务专员的职责

1）及时、准确地处理客户投诉及产品维修、保养过程中存在的问题；

2）建立客户档案，做好电话拜访和上门拜访工作；

3）及时总结公司产品、服务中存在的问题，撰写报告并提出改进意见；

4）客户满意度调研分析及整改措施的制定实施；

5）客户资料的归档整理及更新；

6）完成部门经理交办的其他工作。

（五）综合文员的职责

1）对业务人员的推销日记进行登记、统计、归纳、建档；

2）按月统计各业务部门业绩统计报表，并根据业绩情况和业务人员晋升与降职制度对有关业务人员提出晋升或降职建议，并按有关程序上报审批；

3）按月统计各业务部门《工程绘图申请表》，并按相关程序上报审核；

4）负责拟订各类销售表格及销售计划方案，并监督其方案的实施情况，并进行效果评估；对各业务单位的、季度、月度销售情况进行分析、整理、总结，并据此拟订下一时期内的销售计划及费用预算；

5）有关本部门的文件整理归档工作；

第三篇：沟通与协作(学习心得)

“巅峰团队特训营”培训心得 承蒙公司组织，我与公司同事一行七人参加了绍兴***企业管理咨询公司举办的第37期“巅峰团队特训营”，让2012年4月20-21日，成为我个人终身难忘终身受益的日子。

参加工作以来，曾经参加过无数次的企业管理培训，学识渊博的主讲老师在台上侃侃而谈，我们在台下听，讲到曾经经历相似的地方或自己认同的时候也会有会心一笑的瞬间，他们侧重于理论与讲一些不可及的先进理念，有些东西根本无法做到，对自己的巅覆式的心灵震憾更是没有过。

说实话，在去之前，我对这为期二天的封闭式训练是不抱奢望，只作为公司布置的任务来消极对待。在去之前，甚至于第一天上午的前二小时，都带着否定的心态，我当时认为公司兴师动众把人力、物力、财力花在这上面有些不值。特别是象我们这种已过不惑之年的人来说，更是如此。自以为我们这个年龄段的人的人生阅历已过多了，性格与处事处世哲学已定型，很难改变，无法再重塑，个人素养自认为也很不错了。

随着课程的推进，我开始动摇，有种苏醒的感觉。在王老师的引导下，助教团的鼓动下，与学友们的感染下，封尘已久的心被一次又一次的激发。我全身心地参与了我们组里各个环节的游戏，在团队中得到特长发挥，在发挥中得到心灵愉悦，在愉悦中得到人生感悟，我也会地感悟得到以后我的生活工作做的更好。

我性格偏内向一些。做事四平八稳，稳重有余，活力不足。但在学友们的感召下，不再思前顾后，也大胆参与其中，虽然动作有些笨拙。此时，我知道，还有许多“或“可以改变的，更不能说知天命。以前只是找借口逃避而已。第二天的汶川地震的记录片，让自己感恩的情节更甚，想起了远在天堂的父亲、年迈耳聋的母亲，还有有缘的亲朋好友、同事领导，一切皆缘，有些东西一旦失去不会再来，所以我们要珍惜现在我们所有的一切。这确实是人生一次绝对要接受的洗礼。

二天中，通过寓教于乐的游戏、创意制作，围绕着“自信、方法、承诺、团队”积极向上的理念融入我们的身心，放大“自信、方法、承诺、团队”，缩小“得失”、“困难”、“借口”、“个人”给我们带着的负面影响。在日常开展工作，我们的管理团队能不为困难找借口，不为个人计得失，而是内心充满自信，能坚守自己的承诺，我们一定要相信总有方法解决一切，取得成功的。特训营解决我们自己给自己设置的心智障碍，让我们从不自信走向自信，让我们不合群走向合群，让我们的个人英雄主义走向集体主义，让我们从怕承担走向于勇于承担，特训营让我们从自我否实走向自我肯定。

我所在的是四号家庭，取了个响亮的队名“飞越队”，取了响亮的口号：“飞越飞越，飞越巅峰”。在这次活动中，我们所在的家庭成绩不好不坏，时常驻停留在第三名，与第二名差距也不大，与第四名差距最后只有1.9分，在队里总结时，我们分析，我们羸在细节，我们队的动手能力不强，只能在其他环节上超分，我们注重了课间作业完成程度与质量、课堂纪律的遵守等细小环节，能拿的分，好拿的分一定要拿到。总算保住千年老三的机会，也不容易。在决赛报数二二对决环节，因犯官僚主义，搞一言堂，我们输的很能惨。也让整个名次发生喜剧性变化，三队因为与我们队在最后环节PK中的连续得分，超过夺冠呼声最高的一队而喜得奖杯。而我们却因最后的环节，马失前蹄，坠入深渊。成功是因为他们全力以赴加上机遇，失败不是我们不努力，而是我们最后关头，瞎指挥导致功败垂成。

在此，我才真正体会到*董事长曾经说过的话：成功是差一点的失

败，打败是差一点的成功。作为游戏，结果不重要，而过程更重要，我也在这个过程事感悟到别样人生，这会成为我今后工作生活的精神食粮和力量源泉。诚如王老师所说“失败是成功之母，总结更是成功之父。失败不总结，会再失败，这是真失败，失败后及时总结主客观因素，多找主观因素，那才是成功的父母的结合，才会有成功这个新生儿。

由此也想到我们的企业。我们的企业不是游戏中的家庭，是不经不起大的失败的。我们每时每刻处于危机之中，外部市场的风险、竞争的压力，内部制度的健全、产品的开发、质量的稳定，都需要我们思路清晰、目标明确、方法得当、步调一致，形成合力向前。目前，我们的企业处于良好的发展阶段，一直也存在一些问题，通过这次培训，有些问题更清楚，这是一件好事，我这几天也在反思，特别对自己的反思，我想把特训营作为一面镜子，找到自己的不足，努力改进，让我们的管理团队多一些激情，多一些感恩，多一些信任、多一些努力，多一些行动，我们**企业一定会有更美好的明天。大家一起努力一起加油。

最后由衷感谢公司领导提供这样的学习与提高机会，也感谢*老师与他的***团队的尽心付出。

浙江**集团**

2012年4月25日

第四篇：关于市场部与销售部的配合

关于与销售部的配合市场部应将以下企划在公司确定后提供给销售部，并做必要的说明、培训及研讨：

1、销售促进计划。

2、促销活动/公关活动计划及安排。检查及沟通终端市场活化状况。

3、广告投放计划。促销/公关礼品发放计划。

4、参与年、季度、月销售目标制定。

5、产品品牌推广计划。

需要销售部日常提供资料如下：

1、终端产品陈列情况。

2、产品理货情况。

3、POP、DM单发放情况。

4、网络平台推广、销售开发、覆盖率情况。

5、终端销售情况。

6、终端促销信息反馈。

7、区域销售状况。

8、竞争品牌市场信息反馈。

9、客户反馈。

销售部完成每月销售计划，还要反馈市场信息状况及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向，报备公司制定下月及调整下季度生产计划。

销售部完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能够产生购买欲望。所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、POP、DM单、展架等宣传工具的配合宣传也是销售部与市场部沟通较多的环节之一。

总之，销售部在市场前沿涉及品牌及企业长期性发展因素，要与之随时进行正常的沟通。

第五篇：市场部与销售部的关系

市场部VS销售部

销售部与市场部是现代企业组织结构中两个重要的职能部门，企业的营销职能的履行主要通过这两个部门来完成。然而能很好地发挥这两个部门职能作用的企业却不多见，一般都是重销售、轻市场，并且这两个部门之间也总是有演绎不完的恩恩怨怨。

遗传性近视症

中国企业引入市场部、构建市场部的历史不过十来年的历史，企业对市场部的职能以及在组织结构中，对其有效的建设与协调还不太清晰与熟练。职能到位的市场部，一般是在全局性、前瞻性、宏观性的思路与规划基础上，开展相关部门职能工作，这样才能保证市场的可持续性发展。销售部主要是围绕销售目标的实现，做一些事务性、可视性、即时性的工作。市场部的工作效果需要一个过程，并且需要团队整体性的努力才能体现，而销售部的工作一般通过即期的个人努力就可能实现。

中国引入现代企业制度，导入市场经济的时间不长，对基于市场基础之上的销售实现认识不足。并且企业中具有战略眼光、系统思维、现代营销思路的企业领导者并不多，中国企业99%都是中小企业，这些企业大部分整天围着生存而忙碌着，企业领导者更重视眼前的销售，因为这对他企业的生存至关重要。他们虽然嘴上说着五年规划、成为行业NO1的的豪言状语，也说着重视发挥专业人才的作用的大话，但他们内心深处，还远没有达到与这些相适应的境界，具体体现在两个部门的待遇、奖金、份量不一样，关键时刻如果两个部门领导闹僵了，最后走人的大多是市场部负责人，因为现金可以让他活下去，市场部描绘的只是一个尚需努力的蓝图。

信息通路不畅，一切白废

销售部主要解决消费者买不买得到的问题，市场部主要解决消费者愿不愿意买的问题。解决这两个问题需要两条通道：一条是物的通道，一条是信息通道。物的通道可以解决消费者买得到问题，信息通道可解决消费者愿不愿买的问题。除了供不应求的商品外，信息通道建设，在当前供大于求的买方市场环境下，对企业来说更为重要！渠道是一种社会资源，只要你的产品具有盈利的可能，这条通路建设相对来说并不难。然而信息高速通路建设相对来说更难，其更具复杂性、变动性、不可控性，更需要智慧、谋略与胆识，近几年市场商战中一批迅速脱颖而出的黑马已从不同侧面说明了这点。

信息通路建设工作主要是市场部的职能，市场洞察、产品定位、策略设计、传播沟通、品牌打造、市场规划等，都是市场部要结合消费者、竞争者、企业资源三者基础上，进行的信息通路基础建设。信息通路建设的角度、质量取决于这些参谋们的智慧与经验水准，有一点你可以充分相信，如查此路不通或不畅，你的产品放到消费者面前他也不一定买帐。每年都有数不清的新品上市，他们在质量上相差无几，但在市场表现上却有天壤之别，十倍、千倍、万倍……，真正能走进消费者心里的产品凤毛麟角，造成这些差距的原因主要是信息通道的不同所致。

两手抓，两手都要硬

市场部与销售部如同头与手的关系。没有脑袋，手的行动就失去了方向，做事的成效无法保障；同样，没有手，脑袋想的只能永远只能停留在空中楼阁阶段，看得见摸不着。企业领导者要想将你的宏伟蓝图付之实施，一定要抓好两个部门的职能建设，不能有失偏颇。发挥好市场部的规划、指导、监督作用，让市场推广工作更有成效，投资回报率更高。发挥好销售部的市场拓展、渠道开发、销售管理工作，让宏伟目标一步一个脚印地走近。通过短线与长线、全局与局部、宏观与微观的协调与实施，实现企业的持续发展。

让两个部门发挥相应的职能作用，就要有效地解决其矛盾，这是一门艺术。两者之间职能不同，决定了其思考的角度和方法就不会相同。如果两者没有矛盾那倒是不正常的一种现象，如果出现这种现象，一定是一个部门弱化或被弱化的结果，必要的斗争是激发活力与促进进步的有效手段之一。但，企业的大目标是统一的，分而不合只能造成时间和资源的浪费，两个部门之间的矛盾必要统一到大目标中来，必需要在其中找到结合点和平衡点。

平衡两部门之间矛盾的方法很多，让“市场部落地生根，销售部破井开渠”不失为一条有效的解决思路。市场部不能闭门造车，要主动下市场，与消费者、经销商、业务员、促销员多沟通，多听取来自一线的声音，多看来自一线的现象，在一线中找灵感、找思路，让策划方案能切实发挥指导市场拓展的作用，通过实战、实效的方案来说服销售部配合支持你的工作，让他们感到在你的方案中获益菲浅，这样他们会打心底里服你。销售部也要跳出井底看世界，不要只在自已的那一亩三分地里打转转，把销售工作放在全局、系统、整体里面去实施，实现眼前销售与市场的可持续发展有机结合，主动提升销售的眼界与层次，这样可能会对市场部多一些理解与支持。此外两个部门之间平时多交流多沟通，你中有我，我中有你，在分岐中找统一，在分工中找合作，围绕实现公司目标紧密合作。关键时刻，上一级的领导介入也是平衡矛盾的有效方法之一。