第一篇：聚成跨部门沟通与协作
聚成《跨部门沟通与协作》笔记 主讲：张金洋老师 张金洋老师简介
团队潜能创始人、实战营销＆＆＆通用管理专家 2006年全国十大女性讲师 时代光华特聘讲师 东风名家特聘专家 武汉大学MBA教授 畅销书《大雁精神》、《军令如上—团队执行力》作者
主要经历
她从事过IT、地产、办公设备、汽车汽修、保健品、美容化妆品、服装等多种行业营销管理培训。
目录
上篇——部门墙面面观 下篇——解决之道
跨部门沟通是企业管理沟通的一种 特殊形式，是建立在企业中同一个层次不同部门的个体或群体之间的沟通。由于跨部门沟通的特殊性，沟通中往往遇到同级部门间的利益冲突、沟通中之间的观念冲突以及部门间缺乏信任等问题而产生的沟通障碍。
第一讲跨部门沟通的基本功
管理人员在沟通上要花费大量时间 倾听——38% 交谈——25% 工作——15% 阅读——13% 写东西——9% 100%=8小时
但是有时事情总会不如人意
沟通的冰山模式
目标达成：5%——20%工作层面
80%——95%其他层面 理性时才能理性沟通 感性时才能感性沟通
一、跨部门沟通障碍（沟通效果由讲者控制，听者决定）
1、缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够；
2、重要强调不足或条理不清；
3、不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误；
4、认知偏误
5、失去耐心，造成争执
6、准备不充分，没有慎重思考就发表意见（对管理者而言，只有职务意见，没有个人意见）
7、时间不充分
8、情绪不好
9、语言不通
10、大脑没过滤（想好了再说）
11、信息不对等、不及时或信息沟通不通畅
12、记忆力差
13、代沟
14、内部沟通不畅
二、跨部门沟通的关键基础
1、锁定目标——沟通目的要明确
2、六倍沟通（没有人能为你的结果负责，态度积极）
3、尊重个体差异
A、个体差异（九型人格：性格、脾气）
B、经历差异（教育、年龄、经验）
C、选择差异（价值观、心存偏见、心中一把尺）
4、尊重职务和职务的差异
5、理解情商差异
6、尊重与认同
7、宽容与接纳
8、参与和互动
你们组织中的人分三种：世袭、关系、实力 赞美人：——找准一个切入点
——它是一个事实
——因人而异——职业动机
——目光对视+真诚的态度+掏心窝的语气
——越具体越好 第二讲超级说服力
一、跨部门沟通心态调整
1、时刻不忘目标
2、管理即沟通，不擅沟通不配做管理者
3、韧性和耐心（坚持）
4、迁善沟通方式（多几种沟通）
和谁就说谁的问题，而不说其他人的问题。存在的价值在于解决问题，不是制造问题平衡
沟通的态度大于沟通的内容平视——仰视——俯视 沟通形式分类图 肢体动作55% 声音38% 语言7% 非语言沟通
表情（和颜悦色还是怒目而视）、目光（注视对方还是左顾右盼）、体姿、服饰与发型（场合与定位）
二、沟通的三种位势平视——仰视——俯视
三、多问+多听——说服力根基 一路走来（对年长、成功者有用 未来打算（年轻、落魄者）
问比说好的多。是不是高人看他问号多，还是句号多。高手就是会问、会听。
四、驱动力——焦点对外说服 针对性——利益性冲突
站在为对方好的角度达到自己的目的。换位思考，把我换成对方，关注对方的正当利益。明白不代表能做到。
五、焦点对外的三个黄金问句
1、他是否相信我在谈话关注了他的目标
2、他是否
3、他
先认同，再理解、再解释——避免争辩
第三讲跨部门沟通渠道
一、跨部门沟通平台有哪些？
书面文件、小型会议、演示报告、演讲、电子文档 沟通的方式： 向上 向下：平级：
资料：人际关系中的Key Words 最重要的咒语：我能为你做些什么？
这是我的错；这件事我来负责！是我的责任！放心，包在我身上！
我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？ 你的事就是我的事！我们一起来想办法、解决；
咱们是一起的，必须相互体谅和支持！最不重要的一个字：我
二、高品质跨部门会议怎么开？
（一）、会议类型和频率
（二）会议过程注意要项：
1、换位思考
2、不争执、不争辩
3、严禁看笑话式、告状式、指责式表达、不许指责和批评其他部门、只找自己原因、并且必须提出改善建议。
4、给台阶
5、聚焦解决之道，勿跑题，形成决策。
（三）化对立为和谐的七言绝句：
1、我认同李经理的xx观点...或就像李经理所说的那样...2、你说得很有道理
3、你的建议/看法太重要了，我怎么没想到？
4、我很理解你的心情。
5、你也是为我好
6、你觉得我能为你做些什么？
7、那你觉得怎样才能最快解决这个问题呢?
（四）意见分歧，怎样反驳？
要提顺耳的忠言，少提逆耳的建议。
用请教的方式提建议，让领导感觉到这个意见是他所想的。组织是个有层级的生命体，下级就要服从上级。
（五）假设性提问：“如果...将会...？”（换位思考二：把对方换做我方）
（六）会议效率与效果控制
（七）、如何提高下次会议质量
第四讲跨部门沟通机制（上）
一、企业文化提升协作力：内部客户
跟钱挂钩的叫制度、其他叫规范和政策。文化是软的，制度是硬的。感恩会让对你有利的事重复发生。感恩的人路越走越宽、运气越来越好。
二、大局至上，寻找共同目标
三、建立跨部门主动沟通责任机制
四、人际关系自发加分机制
五、灰色地带处理机制
1、第一次出现（都有责任承担）
2、反复出现
3、共同领导指定原则
六、官官相互机制
1、三个团队：整体、中层、部门内 中层：专业度（技能）、管理技能（水平）、融合力 管理没方法，找到原理就找到了方法。
2、维护好每个团队的团结
七、头脑风暴机制
关注别人的利益自己才能得到更多的利益。（下）
八、下个部门考核法与工作协调表
九、接口流程标准化
责任必须是一对一，责任除以2等于0.。管是急救，理是预防，理就是理顺，以后不再出现这种错。
重复的工作必须要流程化或标准化。指令是什么，要明确到位，千万不能错。模糊空间有多大。乱来的空间就有多大。
十、将跨部门工作划入部门工作流程 没有责任，哪来责任心？ 公司做法决定员工心态。
负责任不只是一种心态，更重要是一种思维方式。富裕思维：负责任的思维，找方法负责任 贫穷思维：找理由抱怨、受害 任何一件事都于我有关，我要为这件事负责。负责是迅速提能力的入口。
十一、主导：工作的跟进和监管 人性化管理：
1、工作上严格要求，对下属严格是最伟大的爱
2、原则要坚决捍卫
3、生活上倍加关心。
十二、必要的冲突
如何越吵越亲？——直指人心话术流程（五步经典话术）针对性——误解或我方受到心理伤害
第一步：您/你现在有空么？我想跟你沟通一件事。
第二步：我很纠结，不说会影响到我们的关系/合作，说了可能你会不舒服，不知道要不要讲？
（心情定向）第一步：我看到/听到。。。第二步：我猜到。。。第三步：我感觉。。。
第四步：因此，我认为有必要跟你核对/确认一下 第五步：直视对方，沉默，直到对方开口。
十三、高阶领导协调机制
高阶协调——决策、平衡、权衡
对上：只能有一个领导
对下：只能有一个主导 指定（授权）
十四、轮岗与挂职对调机制
十五、组织架构调和与内部价值链
企划部和销售部对于新品上市相互抱怨，划成一个大部门，一个主管负责。没有沟通，就没有一切！
没有完美的个人，只有完美的团队。——张金洋《大雁精神》 行动就是力量，信念就是未来！
第二篇：《跨部门沟通与协作》学习总结
《跨部门沟通与协作》学习总结
首先，感谢公司在百忙之中让我们来泰山大讲堂亲沐秦泽熙老师的尊导贵教，感谢秦老师的倾心锐点、幽默妙演，在欢乐里幸福地饱尝了一顿美食文化大餐！
这次学习很受益！我必须总结一下我的学习心得：
一开始，秦老师生动、风趣的自我介绍就紧紧抓住了我的心灵与神魂：我叫秦泽熙，秦始皇的秦、毛泽东的泽、康熙的熙！来路不凡啊！接下来，她开始了洒脱的演讲，并经常问大家一句话：我说明白了吗？多吗高深清雅的歉意式教导啊！这种培训很难得，自责式的沟通、互动！整个大堂里的同学被痴迷了！直到5月16号下午5点，或更长！
秦老师用自喊顺序号的方式巧妙地把来自五湖四海的同学分成了8个团，这就让我们重新、从头开始了接下来的一切！沟通培训课自此真正拉开了帷幕！
首先，通过学习，我更加深刻地认识到了跨部门沟通的重要性，懂得了沟通的涵养和技巧、目的，学会了如何听清、问明、说准确的关键所在。特别是杰克.韦尔奇说的“管理就是沟通、沟通、再沟通”，多么伟大的真理啊，这充分说明了一个真理：管理不是“管”，是沟通，沟通好了，就达到“理”了。因为大家的目标是一直的！我近三十年的工作历程，趟行过许多工种，耕耘过许多部门，从班组长直至书记、经理，二十年的风风火火，一直认为管理重在“管”，管好了就不用理了。哎，错误了半生！
其次，通过这次学习，懂得了沟通的四项基本原则：说什么、怎
么说、何时说、对谁说。随着理解体会，我又萌生了何地说、说多少！同时，我还知道了组织内部跨部门沟通的七大障碍：高估自己、背后抱怨、推责妒忌、权责不清、合作氛围差、无强制权、未及时处理冲突等；并且懂得了共同努力克服障碍的方法:冷静、友好、共兴、协助。更加吃透了“背着梯子沟通”的妙圆法则。
再次，通过这次学习，我基本掌握了达到高效跨部门沟通的常识。深刻理解了三二一理念：升位思考、降位思考、换位思考和同理心、同情心及达成双方一致性的共频理念！通过读阅讨论《阿维安卡52航班的悲剧》案例，使我进一步认识到了沟通的重要性。更加体会到了“经验是负债、学习是资产”的伟大意义！同时，完全理解了沟通的六大障碍：缺乏主动、缺乏信任与尊重、沟通方法欠缺、情绪激动、想当然、过于自我等。深刻懂得了内耗是祸害！清晰地明了了跨部门沟通的态度：尊重、包容和欣赏。其中，欣赏是关键！欣赏他，就要寻觅发掘他的长处！每个人的长处还是有的！学人之长，补己之短！握手言赞，相见恨晚！沟通知你我，原来是一伙！趋向一致，万事顺利！凝心聚力，集思广益！
另外，通过这次学习，我还亲自锻炼演习了一下跨部门沟通高效的四大技能：听、问、说、情绪掌控等。在演练过程中，秦老师做了高雅的示范，还以拉拢许多“发小”的方式造梦般地引导我们的遐思和兴趣！并且品味了老师那“听”的艺术！“问”的深邃！“说”的技巧！“情绪掌控”的戏剧性自如！展现了无穷的魅力！使我彻底懂得并抛弃了以往自己那些导致听的主观障碍：先入为主、自我中心、个人偏见、情绪化、交谈受扰、没耐心等；懂得了倾听的原则，提升
了自己的沉淀力。同时，还掌握了跨部门表达时的七大要点，懂得了同理心的四大内涵，并深刻懂得了“问题带来情绪，情绪解决不了问题”及“问题不是关键，如何看待问题才是关键”的意境，还进一步吃透了“真正的权威不用较劲，以理与事实服人”、“真正的高手是扭转乾坤，掌握局势的人”的高深理念。
接下来，通过这次学习，我进一步学到并掌握了一些跨部门沟通协作的方法与技巧。通过老师对老虎、猫头鹰、孔雀、考拉和孙悟空、唐僧、沙僧、猪八戒等不同性格的描述讲解，使我更加懂得了因人而异的沟通方式的深远意义。同时，还进一步加深了“员工服务客户、员工服务员工、管理层服务于每一个人”的内部客户服务的最高宗旨。同时，老师还通过PAC沟通策略锻炼了大家的学习兴趣，使我得到了莫大的升华！让俺硬骨头软和了，死脑筋灵活了，老经验又翻新了！
最后，秦老师让本单位的跨部门同事之间按照学习的方法相互写了各自对跨部门同事的要求，并签字、握手！使整个学习过程达到了高潮！解决了我多年的陈梦老痛！总之，通过这次学习。大大提升了我的沟通能力、协作能力！
藉此，再次感谢公司领导的热心关照和厚爱，感谢秦老师的辛苦讲解和指导！
《学习秦老师讲解心得》
先跟后带倾心听，连续引问深挖冰。上尊下爱多肯定，浊水自在静中清。
赵忠刚
泰安聚力铝业工贸有限公司 2016.04.18
第三篇：跨部门沟通与会议管理(聚成对话版)
答疑文字(点击下载直播文字)滚屏
主持人陈思蓓：同聚天下精英，共成千秋伟业。大家好，欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人思蓓。在企业日常管理过程当中，不管你是身在高职的高管，还是身在基层的职员，每天都要处理不同的人际关系，也要跟不同部门沟通协调，聚成作为一家企业咨询培训专业运营商，我们在服务企业的过程当中，被咨询到最多的一类问题就是，如何可以提高跨部门沟通的效果，如何可以开好公司的会议。
今天我们非常有幸邀请到企业规范化专家，聚成咨询集团合作讲师颜廷录教授与我们直播间，与我们一起交流跨部门沟通与企业会议管理的话题，现在先有请我们嘉宾跟在线学员打个招呼。
颜廷录老师：各位朋友大家下午好。
主持人陈思蓓：颜教授您好，相信您在为企业做咨询过程当中，也一定会经常被企业咨询到一类问题，就是企业如何去处理一些跨部门沟通的疑难问题，可能有些人也会问你如何开好企业的一些会议。总结下来，您觉得是什么原因，会让我们企业出现跨部门沟通不畅，或者说公司开会的品质不高，这样子的一类问题呢？
颜廷录老师：很高兴今天能够跟思蓓主持和在座的各位学员下午交流一下这个问题，像我在全国各地做了很多的咨询，最近几个月来到长春一汽集团专门给他讲了这样的一个课题，我觉得这个课题非常具有代表性。所以当你们邀请我参加这个在线答疑的时候，我也做了一下思考，如何能够在很短的时间之内，能够给大家带来一些启迪，或者一些方法，然后使得企业的发展，更加顺畅。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培训当中，沟通这样类的课程是讲的最多，公司在管理成本当中，沟通成本占了很大的一部分，包括会议成本，有了一些像我做的一些企业，比如说像浙大网络，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企业等等，这些企业我都是每个月到他企业几天，到他几天以后，很多的主管包括一些员工，都来找我，说我们的沟通方面出现哪些哪些问题，最终我感觉到，在本部门的沟通非常简单，因为从上往下去沟通，这个上级说什么，他本来带有一种威慑性，他不得不听，甚至没通下属也要做的。但是在跨部门当中就不一样。
跨部门大家彼此之间，没有权利的约束性，再一个本位主义，就是动了我的利益的时候，其实他知道你说的是对的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部门沟通与会议管理谈谈为什么这么难？谈谈原因，然后谈谈方法。
主持人陈思蓓：好，我们非常希望颜教授能多分享这些方法，分析这些原因给我们了解。
颜廷录老师：当然不同的企业情况不一样，比如说有的一些是比较素质高的员工，他们在沟通的时候，可能点到为止，有一些比如说生产制造型企业，可能做的几百个亿，几十个亿，但是他们有的时候，他不会沟通，这个目标很明确，这个主管自己本身都不会的。所以在这种情况之下，我们作为上级，如何把下级主管培养起来，让他会沟通，所以有的时候不是说就这个问题沟不通，是他想把这个问题沟通他表述不清楚，不明白。
主持人陈思蓓：没有方法。
颜廷录老师：就是这样一个问题，那么如何做好跨部门沟通与会议管理呢？我首先谈一下跨部门沟通这个问题。
我觉得现在的一些企业，80%民营企业他不是沟通，是在通沟，就是这个沟不通了，拿个杆子捅一捅结果通了，这就像城市突然来了一场暴雨，平时的管理不够，那么突然下水道不通了，来雨不下去，没办法想办法把它搞通。这样就是等于给企业造成了一些浪费，就像我们平时的会议，紧急会议很多，原因在哪里呢？更多都是出了问题大家去开会，在没出问题之前，把这个会议开的明确，每个人目标很清晰，然后分配下去大家又乐意去接受，并且弄明白做到什么样的标准，符合上级的要求。
所以在这块没有做到，所以每次开会都是有问题了，大家一起一坐然后一提出来，大家的心情都非常沉重，无非是扣分或者罚款或者批评，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，这样把一个整整和谐的一个工作环境给搞坏了，所以在这方面，我们怎么去办？所以我认为，跨部门沟通第一点，从企业的层面，要建立这个工作的环境。就是沟通的工作环境。
主持人陈思蓓：就是适合沟通的一个环境要去营造出来。
颜廷录老师：对，这一点非常重要。比如说一个老总，他平时说话不是很注意，发号施令习惯了，他让你去做什么，下属敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的观点表述出来。这种很被动的一种接受，从而影响了很多人的建议，就不想或者不敢和你沟通，所以这一点我们的老总要做好表率，不要造成这方面的一种影响。因为你的影响，又复制了你的下级，你的下级又跟你一样的姿态对待下属，可能就会出现沟通环境没有营造好，这是一个方面，第二个方面，我们平时的本部门沟通，我们不谈，我们谈一谈跨部门沟通，跨部门沟通平时比如说部门沟通会议，总经理例会等等这些，如果有董事长、总经理参与的时候，你一定要学会引导，引导下属沟通，不能去指责或者抱怨批评都不能有的，有了这样的一个环境好了大家敢于说了，但是你说了有了这个环境你说了，有的人说的不在点上，一说就围绕自己那一块去说，也不听对方怎么说，他就像抱个机关枪一样，不把子弹打光他不停下来，但是很少有人愿意去堵枪眼，对吧？所以人家看打机关枪的时候能藏就藏能躲就躲，结果他认为我子弹打光了大家一定被我打倒了，实际上没有做到这一点。
这个什么意思？就是希望我们跨部门沟通当中，你不是他的上级，你没有他的权利约束性，如果你那么一下子全部倒出来，根本不明白别人听还是没听，这种时候，你等于白说，这是一个方面，这就是说我们不要急于表达自己的观点。
再一个，如果跨部门沟通，我认为所有跨部门沟通的那个主管，和员工，一定要注重一种沟通时的形象。
主持人陈思蓓：沟通形象？
颜廷录老师：我觉得这非常重要，有的人不修边幅，或者即便穿着工作服也不是很整洁，这个我觉得是对被沟通人的一种不尊重。你比如说当有了一个很好的沟通形象，人家会认为你是很认真的对待这个问题，你比如说你坐在这边，像我们主持思蓓，比如说当人看到你的形象时候，可以说不沟都通了，因为你美丽的形象人家感觉得舒服。那么如果你坐在这里眼睛看着天花板，或者说自己摆弄手机等等，那么这种形象，就打消了人家与你沟通的念头。特别是我们那些上层，当有人跟你去沟通的时候，或者对其他部门，对他有看法的时候，来了。他给人感觉到不是很认真，这种时候他也不会跟你认真的去沟通。
再一个语言，也是一个人沟通形象的表达。有的人在沟通的时候，一般是出了问题，他跑去找你。这是一种救火式的沟通。
主持人陈思蓓：是没错。
颜廷录老师：这种救火式的沟通，往往会产生一些彼此之间的冲突。他会有情绪，因为有问题了可能你没有配合好，我认为你说我本来认为我配合的很好，结果你认为，我没配合好，结果之后他就跟你产生了一种内心的抵触，内心的抵触出现怎么办呢？我是这样思考的。
语言的时候，当语言交流的时候，如果认为对方没有很好的配合好你，而你带着一种怒气去找对方，我想你首先要记住一点，不能发火，控制好情绪。这一点是非常重要的。因为在一些部门主管里面平时之间的一些矛盾也是有的，往往是根据关系好坏进行沟通的，当你一点做不好的时候，他跑去找你沟通，他本来有怒他就很难控制，我觉得控制情绪很重要，比如说我到了峨嵋山上跟传智法师交流了半个小时以上，我觉得他说一句话对我很重要，他说一念嗔心起，百万障门开。
嗔就是说发怒，控制不了自己的脾气，就是说当你准备发脾气发怒的时候，还没有发脾气发怒的时候，就是所有的障碍大门已经给你打开，也就是说在未来工作生活当中你会遇到更多阻力，何况你发出来了，你未来沟通各个方面更会产生障碍，这一点一定要控制住，像发火发怒这都是一个人的修为，菜根谭里对怒有一种解释，说怒为东方之情，而行阴贼之气。裂人心之大和，激事物之乖异；若火焰人不扑，期撩原之可畏。
你看你要发怒，不但伤别人也伤自己，所以在部门沟通当中，这一点要注意，这是从沟通的语言上。刚才谈到了沟通形象。
还有一点我认为关键是沟通的一个规范化，这个跨部门沟通，如果仅仅凭大家主动性，沟通不好的。我主动你不一定主动，我主动了你不断打扰我的，占用我的时间打扰我，他会有这种看法。这一点公司怎么规范呢？我在中盛陶瓷公司，我给他做了这样一个规范，就是要有管道，部门与部门之间有一个管道，就是程序化。
沟通首先要有程序，没有程序比如说我部门的员工，到你部门去沟通，那么我去找那个部门的谁呢？这一点非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那个部门去沟通，可能你都不知道，我就去沟通了。沟通回来结果你不知道，我下属知道了，产生了一些问题。
主持人陈思蓓：这样子也会形成，可能跨部门之间会形成一种感觉就是说，要么是越级汇报工作，或者越级沟通一些重要工作，就变得说这个工作本来应该先请示领导再进行跨部门沟通的，结果主动沟通的人并没有通过领导这边直接找到他想沟通的人就去讲了，结果领导都不知道这个事情。
颜廷录老师：不知道两个部门领导都不知道的，这一点要规范。什么意思呢？部门与部门沟通，比如说沟通的程序化，企业要注意做好沟通的流程，程序化。第二沟通一定要精细化。
就是每一个部门之间的沟通，他的节点，谁跟谁沟通？什么时间沟通？沟通要达到什么样的要求？标准？这些都要把它之前就把它拟定出来，所以有了程序，比如说我跟思蓓在一起沟通，我以后比如说到了我们这样的一个现场，我不跟别的主持在一起交流，不能跟别的，比如说不能跟董卿，只能跟你思蓓我举例，这就是归定这一个沟通。
第二个精细化我跟你沟通什么时间开始沟通，沟通达到什么样的效果？要求什么样的标准？如果你没有做到这种程度，在后来的反馈当中，我们怎么样去追究？这个东西要把它明确，这叫第二个化叫精细化。
第三个化叫做及时化。
主持人陈思蓓：沟通及时化。
颜廷录老师：部门沟通的及时，你本来今天十万火急，你觉得不急，那么把这个东西放在那里，等到第二天上班再去可能贻误了时机，往往大家靠自己的感觉，有人说我认为他急，有人说我认为他不急，这里把公司信息急与不急的信息要拟定一个标准，有的当天必须沟通，有的三天以后或者两天没问题的，这个要讲清楚不能让他自我找感觉，这就叫及时，在规定时间某个信息一定要找到某个人的，这叫及时。
再一个准确，准确化。准确化这个东西，不太好说。因为我在一些企业发现，原来我天天跟总经理、董事长在交流的时候，我觉得下边的一些报表，各部门的报表都是很准确的。事实上不是，当我深入到基层的时候，我才发现，有很多报表填的，都让你非常满意的，而事实那个现场，会让你大吃一惊。所以信息的不准确，往往又导致了怎么样？我们决策的失误，部门与部门之间沟通就是这样一个道理，你给我信息不准确了，那我就按照你这种错误的信息，进行去配合。从而也导致给企业产生了一些影响，这叫准确化。
最后一个叫责任化，第五个。就是不按我的程序走，你不及时，你信息不准确，这些方面，我们叫追究责任，这一点很重要。所以只有在这个方面做好了，你才能够去调整沟通部门的主管，或者员工，他们跨部门沟通，你才能说提高他沟通技能调整他心态，你连这个轨道、程序都没有，你再调整也没用，就像火车一样，他动力再足没有轨道铺出来，你说他怎么运行？这是我们企业在这方面要加强，这是谈到跨部门沟通。
但是在沟通当中除了公司的程序化，沟通的精细化、及时化、准确化、责任化五化之外，这是公司层面，那么我刚才简单讲到了，沟通当中的形象和语言就是情绪的控制，我讲到的。其实最最重要的是责任心。
主持人陈思蓓：沟通时的那种？
颜廷录老师：不是沟通时的，本来这个部门的主管的责任心就不强的，你怎么找他沟而不通呢？他是油盐不进这种人，原因是什么呢？有这种可能，一种他认为公司对他的待遇过低，他没有这种积极性了，他就在这里混着，反正混到什么时间就什么时间，也有一种。还有一种确实不怨他，每一次他的主动沟通，结果都不够理想，人家都不配合，他就觉得我来回去找他，也没用的。
你像有一些生产制造型企业，他的部门沟通，可能员工素质、知识素质不是很高，他们你不配合他会大喊大叫的，到处说。有的时候我们发现问题，但是有一些高素质的这样的企业，每个员工可能都是专科以上的水平，那么可能他们每个人，表面上沟通的很到位，实际上都把内心的东西，压抑在心里，没有真心跟你谈到本质点的东西。
主持人陈思蓓：就真实的感受没表达出来。
颜廷录老师：没有，他只是点到为止的，所以这个问题是最难发现，这是我给一些企业，特别一些大型企业，我就不点名字，他们表面上全部是一团和气，部门在一起开会，看不到大家谁不高兴的，最终也都一致通过的，都最终沟通完了也就完了，那也会出现这种情况，我认为这是一个责任心。好像大家带着某种动机，也就是个人的利益在里边，我觉得是这一点，也造成了部门沟通之间产生困难，所以说我认为第一点，企业老总在座的也有企业家，也有董事长、总经理都有，我觉得就像手机，你要给它充电，你不给它充电它没电了，你说它能通吗？它不通了，成一块砖头了，这个电就是一种激励，这就是给他，比如说必要的技能的培训，心态的调整，物质的奖励等等这方面，首先给他电，然后才能通。
不能仅仅讲精神激励，那我都要饿死了，你还激励我没用啊，我首先要有点吃的，有点喝的，然后在这种情况下，我们再把文化这一块，比如说敬业心，责任心，感恩心、自信心这些东西，把它给他培养起来，或者调整过来，那每一个人，都把自己做这件事情，当做自己的一份事业了，不是在打工了，就能沟通好。因为跨部门沟通，有的时候大家主动性都不是很强的，往往自己的利益，比如说人家不配合你的时候，你急了，你去找他。
或者当自己的利益已经很好的时候，别人利益受损了，你不管了，他找你也不去配合他，是这方面导致的。这是部门沟通方面，跨部门沟通方面的，我跟主持人交流这样的一个观点，其实有很多方面影响，这可能在剩下来一些时间，跟企业家朋友提一些相关问题，根据这些相关问题进行一些沟通，这是跨部门沟通。
谈到会议管理我也很清楚，确实会议管理，有问题，很多企业的开会，没有效率，没有效益，确实是文山会海，连我都头痛。我有一次在某家企业开会，说好了一个小时会议，结果从下班吃过晚饭开，开到凌晨，结果都吃八宝粥，那么这种会议开到最后有什么价值呢？所以说我今天要跟大家讲的会议管理，我很少讲会议管理技巧，比如说我们这个会议，主持人怎么当？参与会议的人怎么发言？记录员要做到哪些？我不会讲这个，我会跟大家讲，你这个会议如何能够让他发挥效益？有效率？这一点非常重要。
如果说有效益有效率的，我一个月开一次都可以，如果没有效益没有效率，我觉得一天开四次开五次没有用的，所以这一点我们要清楚，那么为什么现在很多主管抵触会议呢？相同的一个会议，可能今天是这样开，明天还是那样开，结果大家都厌烦了，成形式了，本质的问题解决不了，所以到这种情况下，谁还不抵触？越是抵触问题越是解决不了，结果就变成恶性循环。
这一点我认为在这方面，我会告诉他这个会议应该这样开，不要天天中层、高层在办公室里边象牙塔，那种会议是自欺欺人，我认为要把会议从上往下去开。公司所有的精神，一次性会议，部门经理级以上全部都清楚了，但是我们那些部门经理听完这个会议以后也认同了，也理解了，当他再去落实的时候，可能跟原来的已经走样了。
所以说应该从部门经理，或者往车间主任，甚至往基层班组长把最基层的会议开好，上面的会议是指导性的，下基层的会议是解决性的，这样的一种结合，然后规定他这个会议，比如说基层会议，每天根据企业不同的情况，每天你的基层主管，你必须就当天出现的问题，拿出来，不要把所有问题拿出来，最突出的问题拿出来，为什么今天不能完成这个目标？就是说比如说质量问题，或者是数量问题，或者安全问题，现场问题，随便拿一个大家基层，包括员工找出，一至两个代表，我们现在开会就除了主管开会，员工都没开过会的，我们开基层会议的时候，一定要有现场的员工，找两个代表，这一次这两个，下一次那两个，来自基层的声音又是基层的主管，他们把这个问题拿出来，解决措施拿出来，然后上报给他的上级，比如说中层。
中层根据每一天上交的问题，他感觉到是每一天出现新问题还是老问题，这个时候由中层主管召集各基层主管在一起进行交流，这个时候在一起开会又能更近一层，然后往上开，这种问题会议才能落到实处，所以说不能整天开高层会议，应该开基层会议，这个效果效率是最大的。
至于基层的主管他的能力可能并不是很高，并不是我们在座的有的人能力并不高。他不会开会，那我们就告诉他，几点开，什么人开？那么开会要求是什么样的主要问题？应该怎么样去发言？说哪一些话？因为你也不是天天的变动，偶尔的东西，我觉得在这个方面，能够给他换个模式出来，就是特别生产制造型企业，你换个模式他就能够开的。
主持人陈思蓓：把会议刚才说到的那些内容全部设计好了，然后他只要参照里边所涉及到的部分，会议的时候就照着来去组织。
颜廷录老师：大概给他组织一下主持，要有记录，每天都是要有记录的。像这种会议开起来非常有效，这个也是我在企业指导当中，觉得给企业带来的效益。比如说我现在还给一家企业做顾问，比如说中盛陶瓷的吴董，我跟他谈到会议的时候，我一开始觉得公司大大小小的会议太多，后来我们两个人在一起，精简，觉得大家很好，原来会议都是在董事长、办公室或者会议室开，回去之后员工不清楚，现在我们改过来全部从基层往上开，结果吴董他又觉得这个效果非常好，这一点就感觉到，马上就给企业带来了效益性的问题，问题也不断的解决，当然也会有一些不合理的地方，我们还会不断的进行调整，所以这个东西，我希望在座的能够记住这一点，然后我们解答我们。
主持人陈思蓓：我们在针对企业他个性化的，围绕这个颜教授给我们做一些解答，可能学员这一块更迫切想知道一些。
颜廷录老师：我讲的跟各位朋友讲的时候，我有一种感觉。因为不了解各个企业的具体情况。但是有一个好处，今天我们是面对面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我们未来有机会，会能够坐在一起，就你企业当中的问题，我们拿来一起探讨，要具有针对性，有的时候你提的一些问题，可能是你带着某种自己的认为带来，他可能并不是很客观，可能带有某种主观，我只能从共性上告诉大家如何跨部门沟通，你给我提问题的时候我觉得不要提的过于宽泛，能够尽量细，如果有一个比较经典的你的案例，就你本公司部门之间发生的，这个部门什么事，那个部门什么事放在一起，我就能够听出来然后跟大家交流。
主持人陈思蓓：通过案例分析的方式解答问题，可能得到的结果可能更实效一些。既然这样我们就看一下，现在在线的学员，会议管理还有跨部门沟通这两方面的话题，都有哪些疑问？我们看他们关心的都是哪些话题？
现在我们先来看一位会员企业，他抛过来有四个问题。围绕跨部门沟通这一块的。这家企业是江荫市京澄玻璃有限公司，他问到的问题是，跨部门沟通怎样做到领导和部门之间保持和气？我觉得这个问题是跟刚才您说的沟通的形象和语言这块，可能是从这方面可以去解答一下的。
然后沟通职责明确以后，如果部门主管不负责，怎么沟通？
如果是部门相互之间推诿责任的话，作为上级部门，他没有反应不作为，谁去负责做这个跨部门沟通？
最后一个问题他是会议管理这一块的，他是想了解说，怎么样可以有效的组织会议？既然会议管理和跨部门沟通两方面的问题都问到了，颜教授我们就先根据，针对跨部门沟通这一块，您给我们做一个分享，刚才他提到的，跨部门三个现象。
颜廷录老师：我现在先谈一下他提到的第一点，跨部门沟通总要做到领导和部门之间保持和气。和气其实也就是说一种和谐，要想和气必须和谐，环境的和谐。大家知道我们现在提倡和谐理念，怎么样和谐呢？有一句话是这样说，生和同居，亦和同月，建和同减，界和同池，利和同均。那么有这几点我们才能和谐，然后达到和气。
他说如何保持做到领导和部门之间保持和气？因为这句话说的，我认为它可能是提成，企业内部领导和下属怎么和气？如果部门领导与部门领导之间的和气呢？那我想一般来讲，很少有那种整天怒气冲冲去找人沟通的人，这一点非常少，如果有了这种人，那久而久之他自动会被自己淘汰，被自己去淘汰的。第二个问题，如果部门主管不负责，怎么沟通？比如说我是谈跨部门，比如说你的部门到我的部门来，我这个部门主管不负责任，这里边我刚才已经说规范化了，其中里边有个叫精细化这个话，我如果说在别的部门来了，而我又不管，不理不问，这个时候你也没办法找他的，这个时候我怎么办呢？我比如说在一家企业里就是这样做的，我有一个沟通表，部门沟通表，这个表格。
主持人陈思蓓：跨部门沟通表。
颜廷录老师：对跨部门沟通表，沟通部门，被沟通部门，沟通时间，请求配合内容。配合人，这些东西把它拟定出来，然后拿到你的手里，你看我需要你来帮我沟通这个，配合这个内容。你能不能做到？如果他看完以后，说不能做到。那你紧接着就会问，哪方面做不到，是不是这个概念？他如果说哪方面都做不到，好了没问题，如果他要说，有一点能做到的，而你认为那个方面也可以做到的，这个时候你就必须怎么样？跟他去不断深入交流。因为有规定你有签字，最终两个人，部门里边，把部门沟通表拿来以后，你看完内容，能不能配合你要签字的，签完字就是协议，你签完以后还做了吗？比如说我配合你，结果你过了两天没有配合，没有配合那怎么办呢？第二个表格，主动沟通部门有一张对被沟通部门的叫配合反馈表。
就是你这个部门，我请求你配合，你已经签字了，但是规定时间必须配合完成我的某项工作，结果你可能听完以后就没有去做，在没有去做这种情况之下，那我到了这个时间，我就有一个部门沟通的反馈表，你沟通的好优差或者较好，我要把它打出来，然后写出理由。写完理由交给你这个部门，通过他的手下，交给另一个部门，然后比如说助理或者秘书，他看完以后，他对我们评价是不够的，结果两人会产生冲突，产生冲突因为你配合的不好的时候，有的时候我们纳入考核，就是说你不配合不行的，你纳入考核的。这个时候如果两方争执不下，那么这个时候就把这个问题交给两个部门执行上级由他们判定最终结果，结果就是你没有配合好那么可能扣两分，这个时候两分以后你就要承担这个责任。
所以跨部门沟通，就是平时我们的流程、责任没有明确，现在就像我们的绩效考核，你知道犯了什么毛病？都是上层考核下层，就是上级考核下级，部门与部门之间没有考核的。
主持人陈思蓓：跨部门再设一个考核。
颜廷录老师：就叫什么呢？平时考核垂直，就像一个帘子他不是一个网，真正考核应该是纵向考核和横向考核，这就变成了一张网，这就能够管用。所以为什么有的时候我们无论怎么考核上级考核下级都很顺畅，一旦平级之间沟通就难，因为没有让他的利益产生影响，如果你配合的好了我对你有帮助，配合不好对你没有帮助，这个时候你是不是主动配合呢？这是一个部门不明确，不负责，那是因为我们没有叫他该怎么负责，我们怎么考核他？
第三点部门相互推诿责任，上级部门如果不作为，谁来进行跨部门沟通。也就等于是我有两个下级部门，他们两个人沟通彼此很困难，找到我我又不管不问，我首先认为首先我说在这种企业里边，这种人不会很多，但是如果这种人经常是这样不作为，那么这个主管我认为，也不适合坐在这个位置。因为这两个下级部门，是你作为上级，你关键的作用就是协调作用，那么你一个管理大家知道，计划、组织、指挥、协调、控制，你连协调都不协调了，不作为了，你等于失职，我就认为不合适了。
再一个怎么样有效的组织会议，刚才我跟大家讲组织会议方式很多，我认为关键是找，开这个会什么人来参加？你有一些企业，开个生产会议把厨师都找来是没用的，就是跟相关的人，什么样的时间，什么样的地点？主持人是谁？我开什么样的目标会议内容？来参与会议的人员，他需不需要发言？都要提前告诉他，不要都开紧急会议，突然打电话来了，大家也不知道开什么，然后也没知道自己发不发言，然后就指定发言，有的就是一言堂，别人都落不到说就是他自己，别人刚说一句话就等一等让我先说，等一等等一等让我先说，有的时候我听了也感觉非常奇怪，为什么等你先说你又不是留下什么遗言没时间说了，应该等别人先说完再说，也有这种一言堂的情况出现，不爱倾听的。
具体我还是强调，所有公司的目标，我认为都是基层把它做出来的，所以基层的会议开好了，我们的上级会议才有价值，上级天天开会不可能有效，你组织起来也没效，就是你们天天谈琴，员工该干活干活，你的主管没有把你们会议精神很好的准确的及时的，然后交给每一个员工，怎么去做，他也没有参与权，我觉得这一点。
主持人陈思蓓：针对江荫市京澄玻璃有限公司他们提的四个问题，总结下来真的跨部门沟通这块，刚才我们颜老师这边给了一个很简单的方法就是两张表，然后把这个沟通的事宜跟考核挂钩，这个就是京澄玻璃公司的问题，可能就能帮你们解决的。而两张表的表格设计听老师介绍也非常简单，就是沟通之前先有一个跨部门沟通表，跨部门沟通表写清楚你要跨部门的沟通部门是什么？然后是来自哪个部门需要沟通？然后沟通是需要协助的是什么工作内容？写清楚，然后给到对方的沟通人，签字，达成一个协议，工作支持的一个协议，在沟通结束或者沟通后，然后针对这一次的一个沟通，给一个反馈表，反馈表也很简单，就是一个优中劣给一个评分，每一个主管必须设计表格的高手，两张表基本上京澄公司刚才说的三个沟通的问题，都能很好的去解决，尤其是如果跟他们的利益和绩效挂钩的时候，这个表格的应用可能效果会更好。
有效会议组织这一块，颜老师刚才也说了，最好避免总是召开紧急会议，每次会议首先有组织的，提前发通知，然后通知到各个参与会议的人员，要决定清楚，这一次开会，参会的人，需要是哪些人员参加？然后他们参加会议的时候要做哪些事情？要发表那些针对这个会议主题，要发表哪些言论？要设定好主持人，整个会议的时间还有一个会议的流程，也是通过表格的方式，把它组织好再去运作的时候，可能这个会议的效果就大大提升了。
颜廷录老师：还有一个就是把会议一定要开，把基层会议开起来。
主持人陈思蓓：就是从基层往上开会，要比从高层往下开。
颜廷录老师：原来是由上往下，信息是断层的。
主持人陈思蓓：我们组织会议的时候，尽量是从基层开始，往上去组织，这样子可能解决问题也会更有针对性一些。
谢谢老师对京澄公司的一个回答，我们再看一下其他在线的学员，还有关心哪一些问题？有一位来自重庆市华青汽车配件有限公司，他们提出来的问题我觉得也很有代表性，他们说公司大了，部门多了，如何避免不必要的文山会海，去提高或者会议的效益？公司不开会不行，但是开了会又感觉浪费了时间成本达不到想要的会议效果，可能还是针对说，如果公司大部门多，要如何去开一个有效会议？颜老师在这方面还有什么补充的？或者还有什么更好的方法分享？
颜廷录老师：他说公司大了部门多了就文山会海，其实他可能有个误区，我认为他提的就是这样的，就是小公司，他部门不是很多，他的会议也是很多的，你感觉到除了自己参加会议之外，别人也去参加会议，别人参加会议你感觉到天天参加会议解决不了问题。孙子兵法里有一句话说，治众如治寡。众就是多，寡就是少，为什么能够治众如治寡呢？叫趋治主用，只要我们有流程了，比如会议有例会，部门之间沟通会议，本部门一个月有多少次会议？每一天会议都有一个例行性会议，你的会议多是什么原因？可能没有厉行性会议，也不知道应该是一个礼拜开一次，还是三天开一次，或者是有问题了，就马上开会，这才变成文山会海了。你如果把公司从现在你回去，这位朋友你回去以后，把你一个月所有参与的会议，看看是什么性质的会议记下来，然后你跟部门的会议有多少，上级组织的会议多少，你自己开会的有多少？把这些会议分门别类，看看哪些地方能够合并的，哪些可以不开的，紧急会议你看看有多少？你在这方面，你把它分开来，这个时候好了，该开的不该开的，紧急会议是非开不可的，但是你要找到，为什么会天天有紧急会议，你一个企业天天有紧急会议，天天乱开，我就觉得你这个公司，肯定不规范，就这么简单。不管是制度，你可能是不合理的，流程可能是需要进行修正的，再一个我们文化上，可能也存在问题，包括提到内容我就看出来了，工作效率低不开会不行，浪费大量时间和成本，老总最知道的，老总知道的时间和成本的浪费，但是他可能需要去立即给自己公司进行规范。
比如说岗位职责，会议制度、管理，跨部门如何沟通，业绩怎么考核？这些东西，你说我所说这些，统统都是沟通啊，你不规范起来，当然就乱了。我是这样想。
主持人陈思蓓：所以针对华青汽车配件有限公司，可能我们给到您的一个建议就是，首先先回去针对你们公司现在所存在的这个现状，如果真的是文山会海，不妨就花点时间，把现在会议的一些类型，你先去做一个，先去做一个分类，然后去规范公司，公司开会的一些流程，然后设计好一些，去区分好哪些会议是可以合并的？哪些会议是没有开的必要的，而哪些会议它是属于为了解决临时性发生的一些紧急问题而去召开的，区分好这些会议类型以后，再去应该说从整体来说，还是要去做好你们公司的一个会议规范的流程设计，如果是有需要详细去咨询，有机会可以多跟我们聚成的学习顾问去联系，或者说是请教一些相关的问题，我相信学习顾问这边，可以帮助您找到合适人，解决合适的问题。
现在我们还是接下来看其他的会员，还有一些什么样子的问题，来给的颜老师我们一起做一些交流。
主持人陈思蓓：广西金铭贸易有限公司他们说他们是做钢材销售批发的，公司有两个不同的营销部门，一个是建材一个是型材，而且两个部门分割两个公里，他们现在想问的问题是，怎么样能有效的让两个部门互动，并且进行沟通，是通过网络的形式，还是说有其他的方法或者是方式，能让两个部门去进行跨部门的沟通？
颜廷录老师：他这样我觉得具有代表性，像刚才我讲的跨部门，很多是讲围墙式的跨部门，有的人不一样它可能有很多分公司，分公司与分公司之间，分公司与总部之间，我们可以把概念宽泛讲，这也叫跨部门沟通，你的一个是型材一个是建材，分在两个地方，相隔距离不是太远，我认为你们，像沟通内容是非常多的，我觉得天天来回跑确实也是一个成本的问题，我觉得通过网络，或者比如说发邮件E-mail也可以，你要有视频当然更好，我觉得要想让会议更有效，就是你这个两个分公司之间的沟通更有效，其实万变不离其中，首先是第一点，一个建材公司，比如想跟型材公司进行沟通某个内容，那么是谁沟通？这一点要明确。
主持人陈思蓓：就是要确定具体的沟通人员。
颜廷录老师：对，沟通人是谁？然后找到型材那边。
主持人陈思蓓：就是人员要一对一。
颜廷录老师：对一对一沟通，并且还要规范，你沟通的是哪一块内容，比如说你沟通财务方面，你就跟那边财务沟通，但是沟通的结果要给双方的上级知道。
主持人陈思蓓：应该说确定沟通对象，然后针对内容，要找对达成共识以后的结果，要汇报给领导。
颜廷录老师：还有一点比如说建材公司，我只是举例，建材公司的一个沟通人，就是定位的，他专门跟某一块信息沟通的，跟型材去沟通的时候，一般情况下，在沟通之前也要请教一下他自己的上级，不能是沟通完了，然后再来汇报这样内容，容易让上下级之间产生误会。
主持人陈思蓓：意思就是，在找到对方沟通之前，必须先请示我们自己部门的上级领导，然后再去取得对方的一个沟通。
颜廷录老师：要取得对方的同意。如果是我的下级建材公司下级，要跟型材公司的上级去沟通，就是沟通人，人家的沟通位置比你高，级别比你高，那我作为这个公司的主管，我要事先跟那边打招呼可能因为某个问题，我可能叫谁谁跟你那边交流，这是出于礼节方面的内容。
主持人陈思蓓：所以如果我是一个下级，我要跟对方的上级沟通，不是直接就打过去了，而是说先把这个事情，我先跟我的上级汇报，然后由我的上级先跟对方的上级，先告知一下，这么一件事情，我们部门的哪一位人士跟您详细请示或者沟通这个结果，这个时候下级才去跟对方的上级沟通，这样子会比较合适。
颜廷录老师：另外还有一点是关键我认为，比如说建材和型材之间的信息沟通，那么沟通一般就是沟通信息，但是往往是各个分公司为了自己的利益，某些信息它沟通的不够全面，或者有某种隐藏，这种现象是有的，所以这种沟通往往就沟通很难了，所以这个时候作为两个分公司，我们还有上级，总部嘛，我们就要拟定一个标准了，在你们某个方面容易出现大家不能信息共享的，或者叫不愿意信息共享的方面，如果这个是因为你的分公司而导致的，那我最终追究你责任的。
主持人陈思蓓：那还是跟责任挂钩了。
颜廷录老师：所有一句话没有考核就没有管理，我们光靠一个人的自觉性是不够的，所以我们现在，我们现在中国的一些民营企业，其实更多的是要通过制度流程去管理的，像我们说以人为本，人性化管理，那个我觉得，他说以人为本，不仅仅是一个真正的本，以人为本是儒家思想，应该是用道家思想，就是道家思想叫无为而无不为，无为就是凡是违背科学的，违背自然规律的事情，不能做。那么如果尊重了规律，尊重了科学，无不为，什么都可以做。所以我们党也提出来，说以人为本，现在提出科学发展观，我们公司如果管理规范了，科学了、严谨了，在这种科学基础之上我们再采取以人为本就好多了，就像我们沟通一样，你告诉他主动性、积极性如何去沟通，人我积极你还不一定积极。那我给你强制你必须在某个时间，沟通什么内容，找什么样的人沟通，你不能随便抓一个就来沟通，是不是这样？这样你自己分配一下，这个时候他们沟通有流程了，有责任了，又及时又准确了，我想这个效益就会大大的提升，这是我的看法。
主持人陈思蓓：所以我们可以这么去理解，对于两个不同的部门，如果不是在同一个职场前提下做这种跨部门的沟通，还是我们刚才一直在强调的一个关键字，就是沟通的前提一定是有监督和考核的，是基于大家都是基于要解决问题的前提下，然后找对人，尤其要注意说，沟通的一个礼仪，不要说是像刚才您提到的一个很特别的，如果下级找上级沟通的时候，尤其又是下级跟上级是跨部门关系的时候，我觉得刚才那个是非常有代表性的一个案例，也很感谢广西金铭贸易有限公司给我们这个问题，让我们颜老师针对这一块给到一些分享，刚才颜老师在针对跨部门沟通还有会议管理这一块，是给了我们很多的一些建议，包括在刚才说到的几个沟通的时候，第一个就是一个沟通形象，一个就是我们说沟通语言，控制好自己的情绪，跨部门沟通里边的一些流程化、精细化、还有责任心、及时性，像这一些的因素和元素，在我们跨部门沟通里边，都是随时要去关注的，尤其很重要的一个关键词就是，公司的企业的一个规范化，我们可能以往可能会觉得，跨部门沟通，我这个部门的人，过去你那个部门的人，找一下然后讲一件事，总感觉没有一个效果，但是今天听我们的颜老师给我们这么一分享和分析了以后，我们才觉得说，原来跨部门沟通是可以通过一些方法，比如说一些表格，然后一些公司的一些考核制度，是可以辅助性的。
颜廷录老师：表格是一种手段，关键是原来我们的考核都是上对下的考核，部门与部门之间是没有考核的，比如说你一次没有配合好，我的上级知道了。两次没有配合好上级又知道了，那个上级也是我跟你的共同上级，那在考核你的时候，你本部门怎么样做会有业绩，跨部门沟通方面你没有认真主动的去配合，有一次、两次我们根据这个点扣除多少分数，做好了我们怎么样奖励你，这样叫纵向和横向的考核，变成一张网，这才是天罗地网，总结下来我们在刚才一个小时的时间里边，我们颜老师跟我们分享了跨部门沟通和会议管理里边，一些实用的一些方法和手段，那刚才也解决了一些会员企业的一些问题，接下来我们先休息十分钟，十分钟以后我们再回到我们的直播课堂，围绕今天我们的话题跨部门沟通与会议管理这个话题，进行更详细的一个分享，我们十分钟以后再见，谢谢！
主持人陈思蓓：欢迎大家回到聚成华企在线答疑的直播课堂，刚才一个小时的时间我们跟颜老师这边交流了跨部门沟通与会议管理的话题，老师也针对如何做好跨部门沟通，如何有效组织公司的会议，给到了我们一些好的方法，和好的手段。
接下来会继续跟我们在线的学员去做两个方面，在这方面做一些交流，我们欢迎更多的学员参与到我们的在线答疑当中，现在我们再看一下线上学员给到我们一些问题都有哪些？
颜老师现在有一位永州市一家餐饮管理有限公司的总经理王总，他描述了一下他们公司情况是这样子的，他说他有三家直营店，他的问题是现在不想开会了怎么办？原因是每次开会讨论的大多是同一类的问题，而且会议的决议得不到很好的实施该怎么办？所以针对这个问题我觉得也非常有代表性，不想开会怎么办？然后没有决议怎么办？
颜廷录老师：我想问王总这件事是你不想开会了？还是你的下级主管不想开的会？这是第一个问题。第二不管是你还下级不想开这个会，我想说的是，为什么不想开这个会？这一点作为我们餐饮公司总经理王总来说，你应该很清楚，因为每一次开会我觉得都是解决同样类型的问题，每天开，问题每天存在，这种会议换给谁谁都不想开，为什么我们的会议有了问题，得到也能够分析，也知道原因在哪里？我们也知道该怎么办？我觉得可能原因你也知道了，方法你也知道了，就是你公司在执行这一块上不够，这是第一个。所以来回没有解决。
第二可能是你原因找到了，方法没有找到而又认为是方法，我觉得实在不行你可以找相关的专家，比如找我也可以，偶尔做一下交流，了解你到底原因在哪里？把本质点解决了就不会出现，人家说在同一个地方，被绊倒两次的人是笨蛋，我们都绊倒多少次了，你说这就叫绊倒不断的绊倒，我们会很傻的，这都是一个管理者，你的餐饮公司作为王总来讲，我认为不能怨下级，是怨我们在执行方面，我们的力度是不够的，应该在这个上面思考。因为具体不了解。
主持人陈思蓓：针对这个问题，您给到我们的信息不多，我们颜老师只能针对你描述的一些现状，和你描述出来的情况，我们只能是简单的先给到你一些回应，一会儿你能把你们公司具体是怎么样的，为什么不想开了，到底是您个人是不想去开了，还是说什么情况不想去开这个会了，您说的决议得不到很好的实施？都是哪些表现令你觉得说没有得到很好的实施？你不妨给我们描述的再详细一些，我们再针对你的问题有机会我们再做回应。
颜廷录老师：他这个不想开会主要就是来回开是同个问题，或者就几个问题，每天都是这样的问题。我刚才已经说的非常清楚，第一个就是你没有找到问题的本质点，没有拿出措施，或者没有很好的措施，或者措施很对了，也对了原因也知道了，你在执行上出现问题，那我觉得这个问题只要再开一次，我建议王总再开一次会议，还是同样的问题对吧？开完这一次会议以后，可能还是同样三个问题，又是昨天去年开的问题，大家所有参与会议人员也知道原因，也知道措施是对的，剩下来你真的不要开，干什么呢？给我好好落实它，如果落实没有方法你可以请相关专家去现场指导，我觉得这可能更有帮助，否则主管会有很大怨言，他认为天天开这样会议形式主义，或者开会时间都是你说下边听，或者下边说我们没有最终监督落实这个会议就没效的。
主持人陈思蓓：王总不妨参考一下您给到的建议，我们继续看一下其他会员的一些问题。现在有一位会员是浙江汇力锁业有限公司，他们说部门周例会怎么开才能取得好的效果，各部门意见不一致的时候，行政办公室人员如何协调才能达到效果？
颜廷录老师：部门周例会如何才能取得效果？应该说每个公司都有叫总经理例会，就是个周例会，或者本周工作总结，下周工作计划，有的是放在礼拜一开的，是上周工作总结下周工作计划，目的是什么呢？其实就是向董事长述职，或者向总经理述职的，在述职过程当中，我认为每个部门的主管，之前要把本部门一周来说上一周的工作，具体哪些完成，哪些没有完成，原因在哪里？准备什么时间把没完成的工作做完，或者做好，这是一个。然后谈到下月工作计划，很多人谈到下月工作计划的时候，把上周没有做完，或者达到要求的那个问题点，忽略了，这个问题导致了什么呢？每周都在开会，每周都在诉说，其实跟王总刚才餐饮公司王总一样的，又变成一种形式上的会议了。
在这种情况就要求，我们的老总，就是主持会议的人员，你上周总结，下周计划，你每个月都是有存档的，都有会议记录的，我要看你的计划，跟上一周的计划是不是按照那个计划去做的？因为有的企业是什么呢？主管写的是计划，做的不是按这个计划做的，是这样，就是为了应付写出来，把那些做好的，做的不错的全部在会议上讲出来了，有的问题点能够不讲就不讲了，被人发现的时候，就相互推卸，或者是这个公司，这个部门的原因，那个部门的原因，导致了一种推诿责任的推诿，就变成了他的第二个问题，就是各部门意见不一致，什么叫不一致？就是说你配合的不好，他配合的不好？所以我没干好跟我没有关系，通过这一点我需要强调，我认为在这种例会当中，我想应该对以后不要变成这种形式，以后你们每周最好找一个时间，开部门自我检讨会。
主持人陈思蓓：就是自己部门内部的一个会议？
颜廷录老师：不，是不同的部门组织在一起，开一个自我检讨会，不准许任何部门，指责别的部门，你自己说我在上周工作里边，我做到了哪些？我有哪些对其他的部门没有配合好，我下一个礼拜，我要在这个方面加强。如果每个人都是用这样的心态，是找自己的不足，而不去找别人不足的时候，那么再开这种总经理例会，他的效果就很好，因为我在一个企业开过的，原来叫部门沟通协调会，每到开会的时候，彼此好吵架就吵架了，所以有的人生气就不说话，有的人滔滔不绝说你哪方面做不到，没有成绩的人就急，没有成绩的不听，所以开的很失败，所以规定叫部门自我检讨会，有五个部门十个部门，谈一谈自己哪一方面，比如我生产你销售，我哪方面没有配合好销售的，那是有数据统计，你隐瞒也隐瞒不了的，如果你是真心诚意的讲，别人能够感悟到你的场，这个时候他也会感觉到，我哪些信息的传递不够及时，哪些我没有做到，我也会如何如何，这个就会，其实他也是一个例会。
主持人陈思蓓：意思就是刚才您提到的这种部门自我反省会。
颜廷录老师：自我检讨会。
主持人陈思蓓：自我检讨会，把原先可能跨部门沟通里边，原先是其他部门，去表达出来的，比如说是我这个部门没有做到，没有做好，原先开会可能都是由其他部门指出来的，把他这种形式变成由我自己说出来，然后也是在总结工作过程当中的，这样子比较容易达到这种沟通的效果。
颜廷录老师：同时他讲到行政办公人员，该如何去协调？才能达成效果？这就是一个例会沟通以后，后续的一个监督的问题，我觉得这里边首先我要把一个理念说清楚，当你说到把行政办公人员，去协调，这就等于把某些责任推给了行政办公人员，因为行政办公人员，他监督你们的一个会议过后的落实，只是他其中一部分的内容，那如果企业相对规模有一定的很大，他不可能每个方面都能跟踪到位，所以这种情况就只往这些跟踪，就等于我就在推找理由，所以不能指望，而是说用一个阶段，所有人都有一个明确的具体目标的，那么量化，甚至是量化目标的，每一次的会议都有一个详细的记录上边，责任人，完成什么样的标准，完成什么样的时间？这些东西到时没完成在这个会议上我就知道了，因为所有数据统计人员，把数据报出来就清楚的，那么这个时候我就是该讲讲，该罚的罚，或者该改进的改进，所以以后会议我觉得公司在问题，叫专题会议多开。像这种周例会的这种各个部门，在一起的会议，不要过多。
主持人陈思蓓：那要不要开了这种周例会？
颜廷录老师：周例会有的企业是半个月开一次的，有的是一个月开一次，有的就是一个礼拜开一次，如果是企业规模不是很大，那么老总可能经历也很多，这个时候可以一周开一次的，因为你每天也在开会，那你一周开一次部门会议就OK但是如果规模很大我建议半个月开一次，开这样的例会比较合适，而真正开就是针对性的会议专题会，对某个问题来开这个会议，但是还要做好记录的。
主持人陈思蓓：那汇力锁业有限公司你们提出来这个问题，就是我们颜老师刚才的回答，希望你们听完以后可以回去再梳理一下平时你们的周例会，还有行政办公室人员在协调，在做这个协调的时候，可以怎么样子再去做一些优化？或者说是有一些好的方法可以借鉴的。接下来我们继续再关注南京甘汁园糖业有限公司他们也有一个提问，他们希望把会议控制在一个小时之内，并且这个会议召开能够解决问题的，有什么方法可以应用？
颜廷录老师：有的，如果你想把一个会议开在一个小时，那么你的准备工作，可能就是好几天，最少也可能要一天以上，比如说我要开某个会议，你之前就要把这会议的目标需要参会人员讲多少的内容，说多少时间参与这个会议发言，每个人限制时间，你五分钟的时间，你谈某个问题，之前在没开会之前，好几天我可能就通知到了，如果这个五分钟之内，不能把你的看法表述清楚，也对不起，你必须停下来的，是这样可能的这个会议第一次开的，是没有效果的，因为大家不习惯。有的人表述可能需要半个小时才能说清，有的人一句话就说清了，那么在这种情况之下，如果你说不清，我就让你停下来，哪怕这个会议就是说这一次失败了，什么叫失败呢？我本来控制是一个小时的，结果两个小时，但是如果你要这样控制呢，我说一个小时的，一定是一个小时。停下来的，那大家都觉得这个会议没开话都没说完，那么反过来还要继续开会，那就对你这个参会人员，你在会议上的发言，你为什么在五分钟之内，这一个问题，或者两个问题，你需要十分钟都说不完呢？说明你没有做好准备，这个是一个态度的问题，任何人都能在规定时间表述一个内容，并且表述的非常清晰的，所以我认为，规定发言时间，主持人要学会引导，当某个人说话时间久了，要示意他，你示意他没有感觉，我觉得这个时候，你主动就会这样用一种暗示性的作为，然后讲对于刚才他说某个问题，你看一下说一下看法，就衬他那句话中间，因为有人说话连串没有逗号你插不进去，你要找机会一下引过去。
主持人陈思蓓：就是说如果要控制会议时长，会议主持人他的引导作用和时间控制作用一定要发挥出来。
颜廷录老师：所以会议时间开的过久确实是很多人的头痛，我有一次给一家企业做顾问的时候，这个老总只要开会就谈他我是怎么从开拖拉机到今天成功的，但是每一次开最少有半个小时他都讲自己辉煌的历史，讲过去怎么艰苦奋斗的，后来我也受不了我采取这样一个调整方式，我说你给我说，你说的人家都会背，我也会背，我说可能给我说比你说的更感人谈谈你的过去，后来他还听不进去，我采取了开玩笑的形式，每一次比如说一个小时的会议，六点下班，我就五点开会，五点开完会他又半个小时谈自己的发展历程，那那个半小时不够，结果继续开，开到最后这一些高层，要吃饭，结果食堂都没饭了，怎么办呢？他就要请我到酒店去吃饭，我就把他们都带上，一次、两次，反正每开一次会议，他都要在饭店里把主管请一桌，虽然钱不多一两千块钱，他后来人力资源部就告诉他了，说颜老师这样实际上跟你开玩笑，说一定让你保证在规定时间结束，否则一定让你付出代价，后来他说哦原来这样，后来每一次开会他说我不说了你们先说我最后说总结。
主持人陈思蓓：像刚才我们颜老师也针对这个问题做了一个分享，如果真的要是把会议时间控制好，也有一些方法和一些必要的手段，可以去运用的，希望这位会员听到我们的一个分享和引导的时候，回去再思考一下，希望能提高你们公司会议的效率和品质。接下来我们继续再去关注像其他的会员，德昌电机南京有限公司，他提出的是，当部门对你提出的要求，采用拖的模式时如何做？
我们理解这个问题就是拖部门沟通当中，可能对方用拖的方式没有及时给到一些。
颜廷录老师：其实刚才我讲过，他为什么拖，因为公司没有时间要求，如果说我给你一个跨部门沟通，我需要你配合哪方面的内容，如果哪方面内容，你觉得我能够做到，能够做到签字这就是协议，你做完以后到那个时间没有做你不就是拖，你没有做我对于你配合的第二周表，也就是挂部门沟通的反馈表，我要把这张表填完以后交给我们的共同上级，让上级你这个对你不就有考核了。
主持人陈思蓓：就是要把考核文化导入进去，跨部门沟通，看来跨部门沟通的考核作用也是能发挥的非常的关键了。
我们再看一下衡阳市雁峰区新恒州大不同公司，他们说会议效果与会议时间长短相关联，会议时间控制在多长时间好呢？
颜廷录老师：那当然会议的时间，就像我们学习一样，超过四十分钟人的注意力就下降，会议效果跟时间，为什么会议时间长呢？长是因为开一个会议目标太多，好像开一次会议就要把整个公司所有问题都要解决了，所以他就会开长，这是第一个可能。
第二个可能就是是一个问题，但是开的时候，会跑题。比如说我是开生产会议，当一提到销售部，大家同仇敌忾结果就跑的很远，这个时候再拉回来时间又长，时间那么长说的也多，结果大家好像没什么效果，这个时候才会觉得，有的人觉得你讲到现象跟我没什么关系的，你讲你部门我讲我部门，都没有关系的，这个时候也没有效果。
主持人陈思蓓：会议最好有主题有内容，针对主题召开会比较好一些。
颜廷录老师：他说会议控制在多长时间比较好？这个东西没有绝对概念的，根据问题大小，有一些问题比如说鸡生蛋，蛋生鸡，这个问题开起来两天两夜都开不出来这样的结果，就某一个问题开会，比如说专题会议，比如说产品某方面有缺陷，这个问题平时也有缺陷的，不可能今天突然有缺陷，这种情况之下，我们聚集手下我觉得可能最长一个小时能解决的，有过去的经验，问题也比较清楚，只是哪个措施，而这个措施实际上大家每个人表述可能十分钟八分钟就解决了，最后就形成了一个方式。
主持人陈思蓓：所以还是由企业自己决定说，我真的开一个会的时候，这个问题需要多长时间，估计这个会议就可以，能去达到一个效果。
颜廷录老师：比如问题性会议，比如大家是讨论式部门之间讨论的会议，那可能相对要有一个半小时，或者一个小时左右的，那如果一个专题会议，有的时候我们假定一个小时可能半个小时就结束了，大家都明确了，方法都拿出来了，就不必要开那么长。
主持人陈思蓓：所以针对雁峰区新恒州大不同有限公司会议开多长时间我们给到你的建议，企业视自己情况自己解决，每一个会议时长怎么限定，我们再看一下其他的会员，有一家公司是艺峰形象设计室，他说他是一个美发沙龙，做美发的。每天都会开早会，时间长了以后，感觉就形成了形式化的会议，现在他们问题是怎么做才能做好这个早会的激励效果呢？
颜廷录老师：早会其实也是一种沟通，他这个就谈不上是跨部门沟通。可能就谈到我们做美发的来讲，我们所有工作人员，每天早上集合起来，要做一些。
主持人陈思蓓：他是会议的一个效果。
颜廷录老师：我们应该怎么样做早会，才能产生激励效果？我觉得你还是请问一下我们美女主持，她可能，因为聚成公司在开早会方面，我接触了很多培训公司，他们是最有激励效果。
主持人陈思蓓：是没错，谢谢颜老师对我们聚成公司的肯定，其实艺峰形象设计室我的建议是什么呢？您不妨跟我们当地分公司联系，因为我们聚成公司每天都有早会，而早会文化也是我们公司的一个传统，如果你想了解说，如何利用早会这一块达到一定的激励效果呢？我们邀请你到我们分公司去参加我们分公司的早会，你来体验一下，看看我们是如何去策划每一天的早会的，如果在现场你有任何的疑问，我相信我们分公司会非常乐于给予你的一个解答，如果有必要的时候，你也可以邀请我们的学习顾问，来帮你好好的策划一下你们公司的一些早会如何去做，我相信，只要您多跟我们聚成学习顾问多交流，多接触，相信您的问题应该很快可以得到一个解答。
我们还是继续关注一下其他会员的问题，东莞市海运大酒店他们的问题是这样子的，行政经理王小姐提出来的问题，他说怎样才能提高会议质量与效率？怎样才能有效的解决会议中所提出的问题？另外部门之间如何才能达到良好的一个沟通呢？
颜廷录老师：这个王经理提到这个问题，其实酒店里也是存在的，怎么才能提高会议质量？其实我从开始和大家交流当中，我就是这样讲了。提高会议质量，一个方法就是，第一明确会议目标，选定跟会议有关人员参与，确定会议场所，做好之间相关的准备工作，这些东西是一个关键性，这个准备好了以后，在开会当中，我觉得做好记录，然后记录过后会议记录，要下发给所有参会人员，大家都明确，哪一个工作应该是哪一个部门，或者哪一个人来去完成，在什么时间完成的？达成什么样要求的？但是我们整个不要说是酒店，我们所有一些民营企业，他们不是没有什么制度的，也不是没有什么相关的流程标准的，就是在监督上，跟不上去的。如果我们在监督上跟上去了，他提的是会议质量效果，那什么都能做好，比如说时间，一个小时。就算开一个半，结果大家都认同了，做起来就按照他们要求做的，结果就有质量就有效率了，问题是做与不做开完就完，大家彼此部门之间的沟通，或者会议过后出于情面，做好做不好连提都不提，就说好的。好像伤害别人的话，没配合好的说出来好像大家不愉快，能够忍就忍，最终让老板来承担这个损失的，是这样一个概念。
主持人陈思蓓：会议质量和效率这一块，可能跟踪和监督这块的作用要好好的发挥出来。
颜廷录老师：他说如何才能解决会议中提出的问题？我觉得提出一个问题是目标，目标就是解决这个问题的，他怎么解决这个目标呢？我觉得是要列出一个计划出来。比如说现在存在某个问题，我们要在什么时间，解决这个问题。那什么时间解决呢？我们从什么时间开始去解决呢？说第一周，或者说第一天干什么，第二天干什么？第三天干什么，什么样的需要什么样的资源，需要什么样的人员？或者技术人员，或者管理人员，或者多少物资，把这些东西一步一步列出来，然后达到这样的效果，在做的过程当中，可能做到一本的时候，没有解决到我们预期的效果，那反过来，又来能够认证，我们这个问题到底是不是问题？有的本来不是问题，我们当成了问题，所以说这个，做计划的目的就是衡量这个目标的正确性。再一个又使得我们这个目标能够在规定的时间完成，所以说会议以后提出问题以后，就要求参加会议人员，对于这个拿出计划来。
主持人陈思蓓：就是解决问题的计划？
颜廷录老师：对我在温州给一家做鞋的企业做顾问，我给他们企业提出三个转变我想对你这个问题有启发作用。哪三个转变？我说要从口头管理转向书面话管理，第二从文字管理转向表格化管理，第三从批评转化为赞美。这三点因为我们现在很多开会就是口头会议，或者记录那一点，就是把你说什么记下来了，记完了以后问题怎么做呢？开会人都知道我要做这件事情，但是没有拿出计划来，你要把计划拿出来，然后交给你的上级，我要完成这个问题有这样的计划，你看我需要什么人员哪方面支持，这个时候我上去看看有什么好的措施建议给他一点，这样一结合你去做就OK了，我是这样想。
主持人陈思蓓：王小姐颜老师这边分享也给了你一些提示，刚才说到的把文字转化成表格，把口头表达转换成文字表达。这些方式您回去思考一下，可以如何运用到你们公司的会议管理当中，相信把这个方法用好，你们的会议管理，或者说你们公司企业的会议品质，一定是有所提升的。我们现在还是再关注一下这边有一位江西兴国县小而大食品有限公司抛过来的问题，他想问如何组织基层开会？
颜廷录老师：他这个问题是很多公司的问题，我刚才就提到把上面问题开到下面去，不要上面会议开好下面没有开，信息断层？我想如何开好基层会议，第一个加强对基层员工的培养，也就是说如何开会？要有一个专题课程来培养你的基层员工，然后还要知道，你的基层员工，就是平均的知识素养，也要知道。有的人可能普通话比如说都说不好，或者他是小学生举例来说，他自己不会语言表达，他就是带工干活的，他不是开会，你给我什么我就去执行，你不要我开会。结果就变成所有的会议到他这一层就结束了，我刚才说把上层会议开成基层会议，基层主管比如说班长或者主管，他开会时候就要给员工开会，员工比如说有早班、中班、晚班他有的是三班倒，每个班组里就是十个八个员工，你生产的是食品，那无非就是产品质量数量相关现场要求5S，这些东西你把目标从上一级分配给下一级主管，让下一级主管明确，我这一班需要做哪些，有多少人员多少设备，达到什么样的标准？现在是你知道了，我们很多员工他是不按你这个做的，他是昨天我来怎么做，我今天还是怎么做的，所以你就要在现场，最好有一个模式管理方式，也就是说平时我们做食品不能改做别的，我们的食品平时要求的，质量标准，今天完成的数量要求，比如说质量要求，对不对？现场5S要求，设备管理要求，比如说这方面很清楚，每个班组长都写在上面，写完以后，所有的下属员工，都围绕在一起，每天开会就在这块板前面开会，不要今天到这边，明天到那边，让员工知道，一上班早会十分钟，十五分钟，我就在这边开会的，但是开完会以后，我们公司是有文化的，你相关的理念口号，或者我们大家一起喊一喊，这样有利于文化的一种影响，和团队的塑造，是这样来开。
主持人陈思蓓：谢谢颜老师给我们这一位来自江西兴国县小而大食品有限公司提出的问题，我们非常感谢颜老师的回答。接下来我们继续关注来自深圳爱美化妆品有限公司的问题，这位是人事主管候小姐的问题，她的问题是如何提高每周主管例会的效率，沟通的有效性和工作的执行顺畅性有什么方法？
我们理解候小姐这个问题是这样的，我们理解是每周主管会议他们的内容。
颜廷录老师：他这个问题，其实就是刚才有一个朋友提到的，就是我们的周例会的问题，有点大同小异。
主持人陈思蓓：跟那个执行，会议完了以后，如何去执行？
颜廷录老师：这就是我说的监督，目标拿出来，计划拿出来，有了目标有了计划，从什么时间开始达到什么样的要求？既然这些都有了我们，你就是相关上级监督，过程当中我问今天做的如何？比如说明天做的如何？他每天都要有一个反馈信息上来，就是能够知道他是不是按照原来的目标方向去做的？做时候方法对不对？而这种时候我们才会有执行。执行是什么？执行是一种能力，现在我们要搞清楚，比如说我们是一个公司，当我们提出来一个目标，在会议上，要求某个人去完成它，他当时也同意了，他写的目标有了，计划也做出来了，问题是叫下级做的时候，他下级不具备执行力。执行是大家做，执行是执行的能力。比如说我叫一个员工去把那座山给我搬来，他去搬了，叫执行，搬不来叫能力。所以说当我们的执行不到位，不是员工不执行，可能是在他的能力方面需要我们上级对他加大培养。
主持人陈思蓓：候小姐针对您这个问题，我们刚才在上半场的时候也有同样的问题是给过一个解答，刚才我们颜老师针对这一块也再次给了一个补充，希望您在参加我们这次在线答疑结束以后，如果还有不明白的，不妨我邀请您再次回到我们在线答疑的录播的视频里边，你可以继续重温我们这一期答疑的视频解惑。我们现在继续关注来自竹溪县华康大药房抛过来的问题，他们是一个连锁销售公司，总部会召开许多的会议，部门负责人下去就会开扩大会，收效效果不大，总是很小，甚至是出现偏差，中层干部思想素质是参差不齐，导致执行无利，他们有什么方法可以帮助这些干部可以去成长呢？
颜廷录老师：这个问题比如说，当他讲到说是总部召开许多会议，但是部门负责人下去开扩大会议，收效小或者出现偏差，从这句话里从提出这个问题里边，我就感觉到，销售公司在人员的素质方面，就是心态调整方面，要进行加强。为什么这样讲呢？你本来他到上面开什么会议？其实他知道这个会议的精神，但是他回去以后，他要夹杂自己的一些观念和理念去讲，就是围绕如何有利于我的这一块，甚至我的权利这一块，我利益这一块开会，结果大家听起来很累也有这种可能，再一个中高层思想素质参差不齐，导致执行无利，我们该如何这样干？思想这个东西，就是一种理念，一种态度，我们不要去改变它，因为你没有这个能力，这个世界谁也改变不了谁，只能引导谁，我们要想引导别人，首先是自己作为主管，你应该怎么样？应该好好的，以身作则，能够在企业当中，各个方面能够按照公司的文化去要求自己，这样你才能带动下家，再一个根据这样，如果是很多的主管，思想性都有问题，我觉得是公司的激励方面存在问题，应该在这方面下工夫，因为解决问题，要从本质点上解决，这里边我跟你顺便讲一下，大家都很知道一个著名的智猪博弈，这个案例我用最简单从管理角度讲给你听，说一个猪圈里有两头猪，一头大猪一头小猪，大猪小猪都非常聪明，很聪明主人怎么设置呢？在东边设置个食槽，在猪槽的西边设置一个踏板，大猪小猪到西边去踩踏板，比如说东边猪食就流下来，一踩流多少呢？流十斤，大猪小猪不管谁踩流十斤，假设大猪吃十斤小猪吃五斤，小猪吃五斤大猪去踩的时候，等到回来就给小猪吃了五斤了，那大猪只有五斤可吃，那如果小猪踩踏板再回来大猪一顿吃了十斤，小猪没得吃了，这就是什么呢，小猪就想了，我踩了还没得吃，我不踩还有得吃，所以小猪就不踩了，那么这个时候主人进行激励，游戏规则调整，说你能不能想办法让大猪小猪能够主动积极的，意识提高，态度心态好，主动的去踩踏板呢？结果主人进行游戏规则调整，怎么调整呢？他说不管大猪小猪，任何一头猪去踩踏板，这边不再流下来十斤猪食，流多少？流五斤，那么小猪去踩回来五斤给大猪吃光了，大猪去踩，回来那五斤给小猪吃光了。这大猪小猪是聪慧的猪，他们都在想我不干了，我还有得吃，干了一点没得吃。所以他们就在猪槽旁边谁也不去踩，你看着我我看着你，结果饿的不行了，跳槽，就是从这里，跳槽就是从这里来的。那么这些人你假如说颜老师猪圈的主人假如说，说颜老师你来做这两个的思想工作，让他们怎么怎么样能够积极去踩踏板是不可能的，所以在这一点叫公司的激励机制一定要科学合理，在这方面去做。
主持人陈思蓓：这么分析下来让我们感觉，可能要做好会议管理和跨部门沟通，不是只是解决沟通问题和管理问题，可能激励机制，公司的一些制度也要重新做一些审视。我们接下来继续关注像佛山市富琦莱家具有限公司他们抛过来的问题，首先他们是生产办公转椅的，从今年8月1号开始，公司是规定每周一上午，召集所有管理人员，是包括了仓管员和司机一起开会，会议的形式，现在显得松散无需，总的方向是有人提问题，有人回答问题，但是提问的这一位会员他就觉得，这种会议的实质效果不理想，他想问如果这样子会议，有什么好的方法可以操作，把这个会议效果品质提高上来呢？
颜廷录老师：他每周一召开所有管理人员的会议，其实他就不是一个解决问题型的会议不要搞错，他本来就搞错了，就是说一个每周一，比如说总经理，作为总经理跟所有的管理人员在一起开会，每周一开会说什么呢？谈到我们现在通过一周来，我们公司我们的比如说您做家具，比如说完成了哪些目标，出现了哪些质量问题？完成了目标是好的，没有完成的提出来，希望各个部门在哪些方面，要进行加强，你通过一些数据化的理念说出来，在开这个会议的时候，老总不要在这个会议上批评张三，也不要批评李四，你能提出你的一种思考，让大家或者要求然后说完，基本上说完了，周一会议你是所有主管开会，是不能开成大家都提问题这个去回答的，本身是不对的。
主持人陈思蓓：我们总结下来去说，首先就是他们公司的会议，不要去定成说是解决问题的一个例会。
颜廷录老师：他要变成激励型的会议，每周一开会，所有的主管，周一一周之季在于周一，你一开会公司肯定有质量问题，你家具公司我也做过顾问都了解，你要开会就客观讲，上一周出现哪些问题，我希望这周达到什么样的目标？给你们哪些目标进行考核，我也知道每个主管很敬业很努力，然后客观的评价优缺点，说完以后，然后作为老总，可能更多的是说一些，让大家感到振奋或者激励的话，而不是一下周一一头把他们统统打懵了，这个会议肯定没效果。
主持人陈思蓓：我们佛山这家公司，针对这个问题，我们的一个回应就是，你不妨把公司每周一的早会，或者说这个会议，把他重新做一个定义，然后再做一个组织和召开，看看会不会有不一样的效果？
我们因为时间有限再抓紧时间多回答两个会员的问题，这一位是宝鸡市龙太科技发展有限公司，他们说公司目前正在做预算管理，对于颜老师刚才说到的跨部门沟通表，他们公司也有类似表格，月初部门之间会进行一个沟通彼此之间进行哪些支持都有。但是有时月底的时候，月初沟通就并不能很好执行，如果进行考核，您觉得应该从哪方面入手比较好，然后您说的沟通反馈表，还要如何将其带入到实际的绩效考核当中。
颜廷录老师：这一点属于操作方面的问题，是这样，比如说当他提到，到月底的时候，月初那些沟通都没有执行，这个我是觉得，不是说我一个部门跟你这个部门，两个部门之间的事情，这是整个一个公司的一个体系，既然你是一个科技发展有限公司，我相信他的部门，也不是说太多对吧？可能在这种情况下，从公司的层面，由人力资源部来牵头，然后进行纵向和横向的考核，纵向你们已经有了，现在就是横向，大家开研讨会，我们怎么来考核？你横向的考核，无非就是配合度的问题，因为你是科技公司，我跟正大网络也是做顾问的，我们了解他比如说一个项目的组成以后，各个方面的技术，大家在一起组合，有很多的信息沟通，这个沟通，如果我们把它按，你说你有沟通表，你这个沟通表，我觉得跟我说的沟通表可能有差异的，因为我说的沟通表是我们专门给一家企业，董事长我都背后叫他大才子他非常厉害，跟他谈什么呢？我需要你配合的内容，配合的标准，有内容还要有标准，完成的时间，这方面，然后跟踪人，执行人都把他列出来，你同意以后，你最后月初同意了签字，等到月底你说没有完成，没有感觉到好，那我说过第二个叫反馈表，那完成的好与不好，你在那里可以打出分来的，比如说优的，优秀，好的很好的一般很差，你弄出来以后把反馈表交给谁呢，要把它交给你的上级，因为在平时，工作当中，部门与部门之间，大家谁也不想跟谁产生矛盾，不好意思，把你没配合好的东西说出来，那我现在是公司要求，好与不好，你必须把反馈表打给上级的，这个时候上级就会交给你，你看下边根据要求，把你填的是差，这个时候你肯定是会否定的，你认为我已经很努力了，我认为是好，那又加深了你和那个部门又再沟通，再沟通如果是产生争执了，这个时候上级来做判定，不要跟他争执下去，但是很少这种现象，通过运行，很少有这种现象。
主持人陈思蓓：谢谢我们颜老师对于这个问题的一个回答，可能就是说表格的一个设计，我觉得还是针对企业具体内部你要沟通的一些事项，或者说你们公司的组织架构，在沟通过程中会涉及到哪些人？协助的时候需要哪些人配合，再做一个合理设计，完了以后运用这个反馈表的时候，可能也要针对之前沟通表格有一些对接，就是要承上启下，发挥这个作用，然后再代入到我们企业绩效考核里边，可能才能更好把老师刚才所说的这种方法运用好，这位会员我们建议您方法结合公司实际情况做一个分析，然后再选择性的去，或者说是举一反三。
颜廷录老师：具体他说怎么考核，我建议你们把各部门主管，都召集在一起，把你这个沟通表弄好以后，然后跟大家讲，比如说一次没有配合好，怎么处理？比如说提出警告，或者是批评，两次扣你多少分，三次达到什么样？这个每个月上级对下级考核的时候，要参照部门反馈表，结果来进行考核，这形成一个制度，使用要求，所有跨部门沟通，必须使用沟通表和反馈表，必须使用不使用要扣分的，必须使用以后，使得大家哪怕关系好与不好，最终效果都会反应到上级去。
主持人陈思蓓：意思就是，我们在开始执行这种方法方式的时候，还是说先要第一个把所有的部门先召集起来，把这个方法，大家先达成共识，各部门同意用这种方式进行沟通进行考核大家再进行推行，这样子在执行过程当中，可能效果更佳一些。
现在因为时间比较有限，我们最后再挑选一位会员的问题，让颜老师这边给予回答。我们挑选昆山盛祥泰科技有限公司的问题，他们问题这样子，会议中如何让信息更准确知会给相关部门，然后有针对性的解决问题。
颜廷录老师：昆山我经常会过去培训，一些美资企业，台资企业都很多。昆山这位朋友说，如何在会议中让信息更准确的知会有关部门。这个问题很简单，每一个参会人员，就是跨部门的会议，每个参会人员他的所有信息来源是来源于自己的部门的，当我们的会议交流以后，肯定会在一些问题上，是达成共识的，达成共识以后，往往出现一个问题，就是参会人员，就认为我知道我下属人员都知道，或者认为你不需要知道我知道就够了，这是一种误解，所以每一个主管每一次会议之后，都要回去把今天开会的内容、信息，你认为有价值的，或者必须知会的，用文字形式而不是电话或者口头形式知会给他，这个时候他的信息就会准确，这个一个非常重要的。
另外我们防止在开会当中，我们听的是一部分，想的是一部分，最终就没有了原来会议这种主要的一些东西会遗失，那怎么办？就要参照我们会议记录，参照完了看看我们应该怎么做，然后跟下属开十分钟简短会议，然后把会议可以给下属直接看都没有问题的。
主持人陈思蓓：也就是说针对信息传达这块，像颜老师说的把口头转换成文字，把文字转换成表格，好好运用这些方法，来去说帮助信息传达，可能效果会更好一些，最重要是会议当中一定要做好记录，这个记录会帮助你在会后整理信息的时候，这是非常有用的一个资料，所以昆山盛祥泰科技电子绝缘材料有限公司，对于您的问题我们给到您的回答就是这样子，希望颜老师的一个回应，您能好好回去思考一下，看看能不能总结出更好的经验，来解决你们公司会议当中信息传达的这些问题。
今天的在线答疑时间已经是接近尾声了，非常高兴今天两个小时时间跟我们颜教授这边有一个互动和交流，针对跨部门沟通和会议管理这一块，我们颜老师也给了我们很多的一些建议和方法，两个小时的时间可能不一定能满足在线学员的，各位你们的一些疑问，这边我们主持人这边是有一个通知，可以给到大家。
11月的20号和21号在福建的泉州，我们颜老师会去到泉州开两天的一个大课，大课的主题是《高绩效的团队建设》，如果对颜教授这块课程有兴趣，或者希望现场跟我们颜教授有一个互动交流的，我们邀请您跟福建我们分公司的相关学习顾问去联系，相关的一个参会事宜，希望在现场能见到您的身影。
现在接下来我们继续是预告一下，本月的第二场的答疑的信息，本月的24号下午的15：00——17：00，我们邀请中国第一批融资专家，被誉为民企投融资第一人的涤涤新老师跟我们分享资本赢天下，融资为王这么一个话题，在这边邀请大家到时准时回到我们的直播课堂与我们参加互动交流，今天跨部门沟通与会议管理的在线直播就到此结束，谢谢大家的参与，谢谢！再见！
第四篇：跨部门沟通与协作培训心得体会
跨部门沟通与协作_培训心得体会
“沟者，渠也；通者，连也”，“沟通没有对错，只有’有效果’与‘没效果’之分”，“沟通的意义在于接受者的回应”，“沟通的重点在于输入是否等于输出”。
在完成陈俊谋老师的《跨部门沟通与协作》课程之后，让我感受颇多，特别是沟通对于管理的意义，以及沟通的结果判断。从管理者的核心工作来看，沟通在其中占了很大的一部分比重，因为管理者的核心工作中的每项内容都离不开沟通,所有也有人把管理等同于沟通。那么什么是管理者的核心工作呢，答案是设定目标、组织工作、激励和沟通、培养人才（包括自己）、评估绩效。上述的任何一项工作离开了沟通就好比人缺胳膊少腿。关于沟通的结果判断方面，以往我们的经验都是沟通了就ok了，从来没有关心沟通效果如何，如此往往在最后发现结果没有结果，也就是沟通没了效率。陈老师在课上讲到“沟通的重点在于输入是否等于输出”，输入其实就是沟通的收信者，输出是沟通的发信者。如果发信者发出的信息没有完全被收信者接收，那么沟通就会导致结果没有结果（沟通没有效果），从而影响沟通的目的达成情况。另外，老师也阐述了沟通的一些技巧，比如在对方经验基础上，以对方听得懂的语音并且以对方可以接受的方式进行沟通。当然，针对沟通问题的根源，老师也做了深入讲解，其根源主要由以下几点：1.不信任别人；2.自我为中心；3.总以为自己是客观的。
如何判断有效的进行沟通，也是本次培训中学到的重点。通过培训，让我了解到反馈在沟通中的重要性。反馈，是判断沟通的有效性的必须手段，只有反馈才能判断输入是否等于输出。当然反馈的途径手段也可以很多，包括沟通后主动引导或者主动要求收信者反馈接收到的信息，也可以简单的重复，或者总结。
当然，如何恰当的表达也是沟通中很重要的方面，也是很难把握的一个方面，“找准位置，符合身份，把握尺度”。因为说一句话不难，难的是把一句话说清楚，更难的是只用一句话就说清楚。
针对这次培训，个人觉得我自己需要在这方面继续学习，并将学到的东西应用到现实工作当中，学会以同理心去聆听，在沟通前先进行自我沟通。在此我要感谢公司为我提供这样一种机会，让我能够看到自己在沟通中的不足之处，另外也要感谢陈老师精彩的培训。
第五篇：如何进行跨部门沟通
关于跨部门沟通的三篇文章
文章
一、如何进行跨部门沟通
关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动，增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部门了解本部门的需求，同时主动去了解其它部门的需求，即使消除误会和促进相互了解，业务的协调就水到渠成了。
1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商，就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。会后各部门召开部门会议，部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习，就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。
2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。
案例分析：
朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。
一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。
结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。
本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。
一、本案例管理沟通问题产生原因分析
从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：
1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说“一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。”证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。
2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；
二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：
一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；
二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。
3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。
4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。
二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。
二、针对本案的建议解决办法
综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：
1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：
一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。
2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：
一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。
（内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提是： 1）涉及跨部门合作。若仅仅是部门内的流程，由各部门自行确定。2）内控内审部，依据书面/邮件提出梳理需求的顺序，依次处理。若有紧急case，报高管书面/邮件审批后，方可优先处理。
3）目前流程梳理团队尚未建立，培养团队期间，流程梳理需求串行处理，不做并行处理。待内控人员经验较丰富后，再各自承接流程梳理任务，届时内控内审部将并行处理各流程梳理项目需求）
3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。
4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。
5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。
（宣贯时，若有员工提出新问题，统统不当场解决。而是记录备案，只要问题不重大，先按照宣贯的流程执行。记录备案的问题，稍后组织2部门经理和骨干一起讨论是否更新流程，若需要更新，每周或两周更新一次）
6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。
（互联网公司流程梳理需求遍地开花，新流程层出不穷，每个流程梳理都这么搞，没时间。。得从简）
对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视
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二、如何协调企业各部门之间关系
目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。
提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？
杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。
提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？
杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献，烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。
解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为
一、他们可能是原来的功臣，因为
二、去掉他们可能在短期内影响业务。
之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主。
提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？
杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。
风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化，成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。
提问：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？
杨杜：某企业变革组织，促进部门间合作，以达到快速反应市场，提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。
部门之间不合作，会造成权力失效。某企业参加大型展览会，A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会儿B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来，发现没照其命令做，怒！责令一定要成套发放。三天展会，员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。
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三、部门烟囱发展，该采取怎样措施？？
目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。
企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？
今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。
BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？
闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。
企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。
BNET：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？
闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。
BNET：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？
闫强：现在胡主席提倡了一个时髦的词：和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。
BNET：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获？对您在哪些方面有特别的帮助和提升？
闫强：举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具，第一，定位要很清楚，要让集团领导班子明白，集团未来要做成什么样的公司，集团管理基调是什么，未来怎么样的经营思路。比如，我们先对其管理架构梳理一遍，找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后，促进三大核心问题解决：第一理清职责，每个部门应该承担的职责是什么，界定清楚；第二部门避免职责交叉问题，杜绝多头管理；第三提升组合能力，拧紧组织中每一个小螺丝钉按，形成系统能力。
再一个举民营企业的案例，我们做过一个公共基金行业的案例，一个典型的家族式企业，年营业额几十亿，其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了，引进了职业经理人后，职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题，大家都知道，如果问题不解决将出现严重的内耗，也成为严重制约企业未来的发展。面对问题，我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先，找出沟通不畅的核心的问题；其次，把他们的责任、权利都界定得非常的清楚，并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外，搭建公司发展支撑的制度和流程，做事有法可依，按章办事；同时，建立辅助工具，提升团队工作效率；最后，按岗位价值提出团队的薪酬激励，多劳多得，激励领先。
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