第一篇：跨部门沟通的16个技巧
一前言
课程一共分三个部分：
1、跨部门沟通问题的根源；
2、十六个沟通技巧；
3、二十个解决之道。
课程整个提炼成三个分享：第一，沟通中怎么提炼？只提炼一个问题，就问一句话。第二个就是：在多难的问题中，怎样找到最佳答案？第三个就是跟我自己的心得有关的，我们怎么样快速地提升自己的能力？在目前我们中层这个级别，都是沟通的高手，怎么样成为高手中的高手
既然学沟通，就要学技巧。第二个部分，就看看跨部门沟通中这些问题是怎么解决的。分享其他企业沟通好的，是一种什么模式？在这张图里我们现在很多我们中层来听技巧的，给我一个新的启发。调研这个公司，13个高管他们用数据打出来的一个结果是什么呢？
文化氛围36%制度37%沟通机制18%沟通技巧9%
36%的人认为跨部门沟通问题的根源第一个在文化上。我们不是要听技巧吗？但是发觉，原来在技巧上面，首先想听的，是跟文化有关的这个部分。第二个部分就是来分享的说沟通的机制方面怎么形成一套好的体系给到我们来用。第三个部分有18%的人探讨了就是制度层面的问题因为有制度没执行，所以问题反复发生。所以同样一个事情议而不决，那么依然还是有9%的人关注沟通技巧是在一种困惑的前提下打出了这个比例。
谈到目前有没有一个更好的技巧、更好的工具方法、怎样快速地提升？如果用一句话来看：跨部门沟通中有没有问题？问各位，公司现在跨部门的会议多不多？如果是跨部门的会议非常多，并且这个会议如果是救火会的话，毫无疑问的是跨部门沟通所有的体系出了问题。再问一个问题：同样一个问题是否反复发生，比如今天我们品质发现问题，这个问题反复出现，没有解决，客户投诉率还是很高。我们今天各部门在沟通协调的时候，运作的效率很慢，那么我们应该反思：跨部门体系是不是有必要进行整体进行检测？
那如果说在这个方面，感觉到好像有这个现象，那跨部门沟通这一块有一个问题 能做中层的人，都是沟通的高手，经过多年的锤炼、甚至也听了大量的沟通的课程，为什么在这个环节中跨部门沟通环节中我们感觉到好像沟通的时候有些力不从心呢？ 好像有些问题各种方法都尝试过但是结果好像仍然不太满意。如果今天我们有这样的一种想法的话，那么依然是还要探讨跨部门这块沟通到底用哪种方法更好。
关于这一块，那我在跟这十几个高管在分享的时候，他们就把自己的心得体会分享出来。这些问题体现后，再看这家公司发生的一个实际问题，也是近期仍发生的问题，和大家分享一下：
二案例：一场投诉引发的思考
经常谈到跨部门，受于我们中层人员自己这个局限。而中层上面还有领导，下面有员工。在中间这个层面，来看看高层有没有困惑呢？
这张图我相信你可能看到过，你一定看到过这张沟通过程的模型。但是这张过程的模型在跨部门里被再次地演绎了出来，发觉什么？发觉有很多问题，最后返本求源的时候，发觉了个问题——源头有问题！发布信息的人这块出了问题，这个是大忌！
如果我们把事情都做了一次以后，发觉最初原来这个事情没搞清楚，那问题就大了。那么这里边咱们分享一个小的案例：某一企业要举办一个比较有规模的游泳比赛，要进行品牌宣传，让更多的人知道。高层只告诉我们一句话：品牌管理部、人力部和现在的几个管理骨干组成一个项目组，去做这项工作。
现在思考一下，这个安排清不清晰？交代安排是哪些人、是谁、干什么。说得很清楚。这几个人去做，但困惑来了：发觉这个事情，应该由品牌部主导。但是品牌部主导的过程中，品牌部有问题——调不动资源。大家几个部门，工程庞大，要人怎么办？要钱怎么办？外部的关系怎么协调、找谁？几人商量：这事说是说清楚了，但是细节要落地。没办法，几人赶紧连夜搞了一套方案：整体的策划案。再报一次、研讨，可以了吧？探讨外部的事谁负责、内部的事谁负责、资金有多少，然后遇到什么问题？这个问题哪些需要高层解决的，哪些需要外部关系来辅助的，这样又清晰一些。问题又来了：所有的事情都安排了，发觉原来这个事大家都没有做过。第一次探讨，几个项目组，承办这么大一个事、责任重大，而且这个事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。新的问题点一个一个的层出不穷地出来了...分析到这里，回过头来看：源头的一个问题，今天我们只安排由谁去做，告诉你，几个人、够不够、如果不够，在第一个发布源头信息这一块，我们是否需要重新来检讨和检测。所以我们站在高管的角度，因为我们更多的时间管理和分配，一个大的问题就是你看，假如我把这个事情，安排给你了，我说完了就要做完了。是不是所有的事情说完了都能做完了呢。如果不是的话那么来探讨的就是你在做这件事情时，就要有一个衡量，首先要清楚的：你安排的这些人和这件事，他们能做到什么程度，你要进行关键点的把控。如果这个点你不去控，在你的源头信息这个环节，他们一定会遇到问题。
在一对多沟通中，这张图哪个环节一定是出问题的？来看一下，既然说源头的信息源，你发布信息的这个人，如果不说清楚可能有问题的话，这是需要我们第一个反思的。
我们所有的中层、高层，一定非常清楚地知道：这件事他能做到什么程度？这个是第一个点。
第二点，说怎么说的问题？我相信在这块，都非常清楚——怎么把话说明白？
第三点，这个通道的问题，我们经常在通道上。背后演绎的是什么？是障碍的两个字。障碍，在跨部门沟通中的心理障碍，和实际沟通中运作中的问题的障碍。在这块恰恰的 在跨部门沟通中体现得非常多。
会议是一种通道、一对多的沟通。我们的会议开到了什么程度：开了还要再开；再开一次不行，还要再开第二次。如果这样的一个通道，最后出现的是先做了再说。如果是这种结果，障碍在这块留下了伏笔。把这个问题留在了后边的过程之中，跨部门中有新的点又出来了。
最麻烦的是这个解码的问题。因为有一个非常重要的现象：我们所有沟通中，一个说了敏感但是事实又不得不说的一句话，可能说了会得罪很多人，但是它一定存在的。
好消息的时候，大家都愿意说。留给我们分享的。潜台词有一句话：既然有好事的时候我们都愿意说；那有了麻烦呢？这个麻烦跟我有关。来我是品质部经理，我发觉我的下属，居然把品质已经做到了这种程度，这样他都自己要跳下去了。怎么办？来再看一下，我们今天有没有研发的高管转了一圈发觉原来是这样的问题，结构出了问题。我们大胆地站出来：是我的错，都是我的错。这个损失承担得起吗？在这个点上，涉及到你的检测机制。对你要求的就更多了。
解码这个环节。再看反馈：其实经常跨部门沟通中，就在这个反馈上经常提疑义。反馈我告诉你，你告诉我，不就叫反馈就完了吗？但是试想一下，一对多沟通的时候，我一个人要面对十几个经理、八个经理；我刚刚要做反馈的时候，我们品质部经理在开会；刚刚要反馈的时候，我们生产部经理还在出差；刚刚遗了个小问题，就在这个环节出问题了…想一想，想做反馈很难，不容易。如果你没有一套非常好的方法，一定让每个人在第一时刻知道的话，这块一定出问题！
这张图里，检测回来，所有的环节完全应该在这张图里。有一个经理跟我分享了这样一句话：我自己的体会，往往问题都出在发起者真的没有把话说明白。所以今天给我们一个很大启示：我们在跨部门沟通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告诉他，说明白。
那么一对多的难点总结起来，第一，发起者一定要考虑一对多的受众：他能到什么程度，是否新员工，对企业非常了解，是否做过这件事？如果没有的话，你一定要对你自己的发起后续进程进行跟踪、检测、督导。第二个问题就是通道的选择，如果今天的通道选择，不是最适合他的，不是最适合企业的，不是最适合你目前要做的这件事的，它的障碍就出来了。核心点：千万不要留心理障碍。
心理障碍怎么体现？用一件小事来说，如果你的经理出去之前是皱着眉走的、出门的声音、关门的声音比较大、走路的步骤比较重，你就要反思自己是否在这块心理出了障碍：你看明明我做不了这件事，一定要我来扛。资源又不匹配，告诉我：那个市场是一片蓝海，你就去打吧！要人没人，要枪没枪，又不得不接。要用一个字：扛！
什么叫中层？中层就是忠诚吗！中层就是中坚的力量，有些地方要扛。好，硬扛的东西，两种结果：要么成功——很多的中层人员就是这样，什么资源都很少的情况下成功；但也有很多在这一块力不从心的，所以这一百多个经理，在这块的体会是苦涩。
再看一下．这个反馈．其实人人都知道反馈，我们相信有很多的制度。一定都有的：24小时／第一时间／邮件的方式，各种各样的方式，这些就够了吗？
如果这些就够了，跨部门就没有问题了。这些不够。所以再反馈上来，后面再对这一张就要打一个点。究竟哪些方式反馈是最有效的，那这张图是可记忆的。你有任何问题的时候，来检测就检测这张图，这张图应该是可以给你一些启发。
一跨部门沟通中的常见词
跨部门沟通中，如果用几个词来形容的话，哪些词出现的频率比较高？经常在跨部门中一个词来总结的话，有哪些？我们经常遇到一个事，我们高层跑过来：李经理，你的报告给我了吗？李经理说：我早都给你了！前天，上一周就给你了！高层：是吗，那再回去看一下。这件小事问题出在哪里？
1． 主动
主动的原因，也有。总经理很主动，下来问：这个事有没有？部门经理也很主动，第一时间就给到总经理。但这个主动加在一起出了问题。所以这一个主动：虽然沟通中它是第一要义，在跨部门里更关键的也是这个主动。
2． 推诿
第二个词，你一定非常熟悉。但是要说句公道话，是否说推诿＝不负责任、不承担责任？话题这么严重、敏感，我们哪一个中层没承担过责任，在我看来，没有。我想的话，谈这两个字要谈四个字。谈什么？谈责、权、利益。如果今天我们只去谈责，责——不是哪一个人能来承担的。经常在跨部门里边，出现的一些不承担责任的一点小事 总结后发觉，有些企业中是没有的，有些企业中层管理者、部门经理不出现这个问题。为什么？比如说他有经济的权力，500块钱以下他可以批；他有人权，下管一级。可以来提出，人员的选拔、确定、更换。再看一下利的问题，部门我可以有一部分奖金来分配。但这些都没有，来探讨承担责任。这四个字，责和任来扛在肩上。试问一下各位，扛得动吗？今天有高管在，可能这句话会得罪人。但是这个问题要谈，就要四个字一起谈。为什么有些企业没有，但有些企业有？所以我们经常说，没有什么推诿的事。
但是有一点，一种尖锐话题：这算不算推诿呢？品质出了问题，需要向领导汇报吗？如果汇报：他告诉我，你不承担责任、你推诿，是不是我的错？这个是不是我们的错呢 我觉得这个不应该是我们中层人员的错。因为如果这件事，你没有足够的授权给你，你是不敢做主的。大客户告诉我，这块必须50%都给我返修，全部给我更换。损失一算下，谁都知道这笔账，几十万没有了，让我们做这个主？我们能不能做这个主？但是如果高层给我们这样几句话：
你可以做，以后这样的事情，你安排！这件事情由你全权处理！
这件事情，公司文件的形式告诉你可以由你来负责的！既然由你负责，下次不要找我！
如果没有这些话在后边支撑，我们敢签这个字吗？我们敢处理这件事情吗？
3． 反馈
再探讨，反馈谈的比较多了。但反馈中我们真的有一些机制吗？有一些点对点的措施吗？如果真的没有反馈，你怎么办呢？后边我们会探讨一些特殊的人，是做这种特殊的事的。如果你企业没有，那可能要考虑，就这个问题依然还要强化解决。
4． 执行
执行。现在满天下谈执行力的时候，总认为执行出问题。但是执行的打折扣和执行的度，如何把握？后边章节来探讨。
看一看究竟怎么样做执行：什么样的事情才是执行有度？怎样的方式才是真正的执行力？如果真正说你不探讨这个执行力是正确的执行力的话，你做出的东西是做的越多错的越多，问题越大。
所以往往会出现很经典的一个故事：我们的一个叫监察副总，老总说了一件事：这件事情你马上要处理。好，我们的副总处理完跑过去以后，老总紧接着打电话告诉你：不行，这件事我还要再考虑考虑。问题来了，刚才不是告诉我们马上要做吗？我已经做完了。告诉我，现在他要考虑考虑。这叫执行。什么叫执行有度，这就叫执行有度。
我们还经常看到过一种现象。说什么叫执行力？老总说这块的墙这个办公室不Open，说这个墙不行，要砸掉。老总想了以后就走过去了。走完了以后，打电话：“不行，我还要考虑一下。我忘了，那后边有机房。”刚打完这个电话，我们部门经理告诉他：老总，告诉你，所有这块已经全都处理好了——这也叫执行。如果今天有这样的执行的话那就麻烦了。
今天更多的是用脑做事的。做正确的事，像老总一样做事就对了。有的时候快了有问题，有的时候慢了也有问题。所以今天的难点就在你这里，既然是承上启下，今天就要把这个关。我们很多优秀的管理者，就是这样炼出来的。那么有这种炼法，真正要看一下，强化一下这种意识：有些管理者他是不做错事的，但有些管理者也经常是无奈的，对吗？
5．跟进
再探讨一个词，跟进。跨部门中经常出现的就是跟进。我们经常听到这样两个说法，说：我们公司有专门的负责人员，比如说总经理助理，比如说我们的总助，我们还有执行专员。那你看我们有专人做这个事，跟进这块就不会有问题？如果我们所有的管理者探讨一下，都有人做这个事，跟进会不会有问题？你听听秘书怎么说，秘书就说了这样一句话：他说这件事情连老总都不敢管，这件事情让我去管，我刚来这么久。告诉你，那个经理做了12年，这个经理做了15年，那个都是跟他一起打江山的人，他骂我出来的，我还敢去告诉他？后边的问题比前边的问题还重要。
但是高层的想法就是今天有人在做这个事；做这个事的人告诉我，我今天没有办法做事。这个问题依然也是跨部门中，后边留下来的你看安排了这件事。更可气，就是这件事的反馈是做完了。我们是遇到过这样的事情的，但是如果这件事情已经做完了，这件事情如果真的做完了，为什么下次又发生了，而且还不止一次，下个月又探讨这个事情。那么也是在跟进这个环节，依然可能有问题的。这两个字，我相信我们今天所有的人一定要记得。
6．确认
掏心入腑地要确认这两个字，一定要记到心里。确认的方式，用什么方式来说算确认。确认第一件事情，你要见到书面的东西。我们不谈口头的。第二个，最好有人签这个名。就叫确认了，就是这样。如果今天不做到这一点，一个最大的麻烦，就是在打官司过程中，我们所有的中层没有证据。当时大家不是说好，会议决定好，会议纪要里也是这么记录，但是没有签名。我当时就有想法，你们没听，那现在的问题就是我来做的，那怎么办？所以经常，我们在做咨询的过程中，更多的办法就是这个确认，一定是确认了一步再往下走：再确认、再确认。
为什么？一个大的问题：就是一定要共识。如果连名字都不签，他一定有问题。所以你一定要解决这个问题。但是给到我们所有管理者的。相信大家都在用。但是其实确认是很不容易的。为什么？如果这件事情换位来看的话签名，怎么签？所以这些词经常也是跳跃在跨部门沟通中的。如果说我们公司有跳跃过这种词，那后边来看一个词有一个解决的办法。一定要把这个词的跳跃解决掉，你今天才算可以把这个事情做完。
二不容忽视的“部门墙”
那么跨部门沟通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每个企业有不同的点，总结出来应该是这样几条：
第一个就是，这一道墙。各部门之间有一道无形之墙，看不到，也摸不着，但是它客观存在。
检验一下，咱们现场看一下。请问各位，咱们公司现在要选一名年度的优秀管理者，现在我们是品质部，现在我们是PMC部，现在我们是销售部，现在我们是人力资源部。你是部门最高负责人，如果要你评这名候选人的话，提哪位？我现在在品质部，提人力部，好不好？我在人力部，提销售部的，好不好？下属在旁边，我们来提一提？ 但是经常在这块在回归到企业现实的时候你就一定会遇到一个算难的问题。如果我部门之中我最熟悉的就是我的下属小李跟了我这么多年，一直辛苦，每天晚间12点钟才回家，给公司做技改，已经改了好多次了。这样的人，总经理会上表扬过。都有，一说这个人不是人选，那还谁是人选？但是站在全公司的角度发觉另一个部门的部门经理非常优秀，给公司研发出了好几种新的产品，销售今年搞了两个亿，大客户搞了二十几个。你看好像也符合这个人选。我请教了N个部门经理，你说真心话，心里想选哪一个？他说从私心上来讲，我还是选我的下属。我的下属我最熟悉他，但是虽然那个部门经理也很优秀，我们希望能不能有两个名额。
你看说得很开心，但是看，墙就出来了。如果今天你是上司，你今天选优秀员工，居然不选我们部门的？你看我们下边的下属，瞅你那个眼神，对你就有想法了。而且那个奖金那么高，你要知道一万多，哪怕拿回来我请大家吃顿饭，激励一下我们部门总可以吧？你看你这不是外向吗？连自己家里，哪远哪近？你还不衡量吗？你看没有过好这一关。
但是坦率地说，又有多少一定要过这个关？说我们今天，我们家里，我们最近的人，我们一手带的兄弟，我们可以不考虑，我们去考虑其他呢？来，再看一下墙。真的想问一下，您认为在您现在的公司哪个部门最辛苦？哪个部门最辛苦自己最清楚。做了多辛苦的事，几乎得到的答案，无记名得出一个几次都验证了的结果：就是我的部门最辛苦。既然我的部门最辛苦，那当有一些事情出现的时候，站的角度一定是自己部门的角度。我相信你们说，用一个字形容除了忙就是累对吗？感觉到一种什么累，头发根累。我们经常说心累、脑累、身体累，不是最重要的累。如果你累到头发根累的那种程度，你是真累。
当你今天要挑战自己今天要想再过更高一关的时候，一定要像总经理那样思考。一定要站在更高的角度看问题一定要站在比自己更难的情况下来处理这个问题。你今天跨部门的东西才好解决，如果今天你只探讨，部门和部门之间的这条平行线，跨部门的沟通还不好解决。那么我们经常说这个部门墙，好不好砸烂？怎么砸呢？那后边也会探讨砸烂部门墙，更多的是靠最高层和企业的文化。管理者，是能砸得开的这道墙。所有的部门
不要给我有部门的概念，全公司统一一个想法、一个目标、一个声音、一个步伐、唱一首歌。我这样，你们也要这样。公司是你们的，不是我的。这种境界破了以后，你看它公司出一种现象。所有的人敢批评总经理，当然在会上私下里尊重得不得了。所以这道墙一定有办法砸的。但是如果不砸开它，就要客观考虑到这道墙是存在的。所以在探讨本部门和相关部门特别是相关的利益部门的时候，要特别慎重。
三客观存在的个体差异
我们再看一下个体差异。这个个体差异，请三位回答几个简单的问题。第一，最喜欢看的一本书是什么书？《致加西亚的一封信》、《做最好的自己》、《狼图腾》。第二个问题非常关键，喜欢的颜色是什么？三位喜欢的颜色都是：蓝色。比较喜欢的美食小吃是哪一个？一位回答：羊肉串，另两位喜好面食。
这三个问题答案很少很少有重叠的：看的书应该不太一样。颜色很少有三个人完全一样的，小吃也很少。其实它反馈了一个什么道理呢？人人有个体的差异，只问三个问题就出现差异，请问一个人身上有多少种差异？所以每个人都是个性的，每个部门经理也都是个性的，每一个员工也都是个性的。所以用同样一种方式，跟所有的部门经理，用一样的方式沟通，你今天跨部门你就有障碍了。一定要因人而异，今天你的管理者，你要不用三种风格、不用五种形式、不用不同的你，来跟不同的人沟通。你即便你沟通，你的效果不是最好的，所以这个里边后边反馈的，就是那个因人而异。但是你怎么做到因人而异很关键。所以后边咱们演练一下，看看不同的人怎么来沟通。那么这里边看到的因人而异，其实是太多了。但是有几个很关键的因人而异。
1． 性格
首先是性格。做跨部门经理中，你今天要探讨的这个性格，是你必须先熟悉的那性格。可这么多的性相学这么多的什么问题，怎么看到人家的性格？
化成最简单的，就分成两块，不要分太多。因为越复杂的问题越不实用，就分成内向和外向就好了。你觉得沾哪个边，用你自己的标准衡量，也不要苛求于一定说，是不是拿个杆量一下，一定有什么明确的标准？这个是没有答案的。但是你自己心里要有一杆尺：你量了以后发觉：这个好像有点偏外向；这个有点内向。你看怎么看是能看得到的，但这块不用说我们一定要多熟悉，因为大家朝夕相处，你对他的性格一定要非常了解。了解他的性格，跟他的沟通非常有关。要掌握他的节奏。第二个步骤就是你一定要跟他同步。如果你发觉这个同步：他慢一点，你慢一点；他快一点，你快一点；他谈什么，你谈什么；他沉默，你沉默一会儿——这是对的，因为在他的心里你是合拍的。跨部门经理之中首先论的就是这个性格。
2． 固有心理
第二个说的就是这个固有的心理。我三天之前得罪一个老板，是我们东北人。我仔细反思了一下，自我反省了一下。我为什么得罪了他？就是这个个体差异，就是他的固有心理，特别是我们东北人，很喜欢直爽的、一针见血的，说人家一些个人的见解。但是当做了老板以后，当有他的下属在旁边的时候，尽量不要犯这个错误。而那一天因为大家很熟了，一不小心就犯了一下，虽然不是很严重，因为毕竟大家很熟。但是自己有反省，这种情况不能说，为什么？因为就犯了低级的错误。其实每一个人他都有固有的一些东西，如果今天，我们一下子去挑战了这个东西，你恰恰第二句话、第三句话，这个印象已经形成了，你很难去再往下进行。所以你看跨部门之间你要不考虑也不行。
3．价值观
还有一个，我很想探讨的，其实就是我们经常会探讨一些高度的问题。就是我们说的更高层次，当你的价值观、认知越到高层的时候，我们经常会探讨一些经典比如说静水流深、大道至简、难得糊涂，其实往往更多的都探讨这些东西、这些高度。
但是你今天如果在这个方面谈的有所不同，你会发觉人家眉头是微微一皱的，或者有很多地方。下次聊的是其他话题，不会再碰撞它了。这个包括很多，包括您对下属的看法。这也算一种，我们经常两个部门经理聊。你看用什么人的时候，他的想法就是不同的。
好，那么这一块，我们说个体差异一定要因人而异。还有跨部门协作难，几句话分享给各位就好了。
你看品质部经理说什么产品是研发出来的。我们研发部经理说是什么产品是检验出来的 而我们的制造部经理说什么产品是投诉出来的。如果是这样的话，为什么会协作难呢？
为什么说在跨部门中，一定是协作难的。最关键的是什么？是因为没有协作的标准 请问我什么叫配合？什么叫你主责，我配合到什么程度算配合？我没有跟你去吗？我不参加你的会议吗？我不把我的想法告诉你了吗？但是那一个人说：他没有配合我。问题点来了，就是没有这样一个标准。所以如果我们要想做跨部门协调的话，后面会探讨项目组的，一些具体的标准，你必须有标准出来，才能衡量什么叫配合。这块一定要界定清楚。
四企业缺乏文化
也特别想谈一下文化的适宜，我们经常有很多的企业是整合型的，整合的文化。刚刚两个公司并到一起也有很多的文化，是一种高层的文化，也是一种文化。但是在文化中它叫雅文化，比如说我现在依然遇到很多改制型的企业和国企会出现一种现象。就是所有的人在开会的时候只要最高层在，大家是不说话的。这是一个文化。但是只要老板一走大家滔滔不绝。只要是跟我聊天，我发觉非常有见解，仔细反想起来它是一种文化 那这个文化里边，在跨部门中，其实我觉得，如果要解决这个的话，一定要首先考虑在文化这块入手。所以我们见到很多的企业，原来不是探讨什么机制、什么体制、什么层面等等问题。其实发觉，反馈回来，又是回到那个信息源那块去了。
就是如果源头本身就有问题，文化理念本身就不好落地的话，你如果继续地往下推，结果发觉有的企业，做企业文化的时候，推倒重来。包括制度都要改，包括机制都要改。比如说，你们现在有没有奖罚制度。我们有没有部门经理，你们经常去乐捐、你们的奖罚制，经常使你们那个工资卡上少了那么一部分。请问你心里的感想是怎么样的？但是有文化的企业是不同的。有很多企业是坚决不允许罚的，只有奖励。为什么？我们的文化就是这样的。
以上分享了跨部门沟通中问题的根源有哪些：这个根源，有个体差异的、也有跨部门沟通协作的、有部门墙的、也有企业文化的、也有沟通机制的，这些层层都有。只有真正我们深深体会到它的源头，它的问题点。
一引言
那经常有一个中层人员，问到这样一句话：沟通的课有没有一种新的工具和方法，比原来好用？告诉我这个方法拿过来我就可以用，有没有？这里非常清晰地告诉各位，目前在理论研究上，还没有发现。在沟通的理论方面，有一些非常新的突破。但是在个人的体会上是有的。
经常有人问到我一句话：什么是沟通的能力？我的体会是技巧加技巧就是能力。今天我们所有的管理者，你一定要先有理论支援。然后再有实践之机。你今天要讲沟通的话你最少要看三个沟通方面的内容。第一个方面是人际沟通方面的书，一本就可以了。但是一定要非常系统。第二个方面建议看一本谈判类的书。
这个谈判类的书恰恰这些内容更多的都是放在我们在跨部门沟通中。我们经常说一些通用的技巧，就不在这里谈了。而比如说什么是亲和力？我们有什么方法？像沟通中的听、怎么样的问？这些东西我们不在这个课里来谈，但是这些内容是基本功。
今天我们算起来所有的沟通技巧，三个内容加在一起，估计也就四五百个所谓的技巧。但是这四五百个，你都要知道你都要会。那么你经常怎么样检验自己，在这个方面至少知道它是什么技巧。你在观察别人沟通的时候。如果你能看到他用的是这个技巧，你能点出它的名字，那你已经有了理论支援。比如说我们两个经常的部门经理在一起沟通：握一下手拍一下肩，这个动作在沟通里，你要清楚他是在用什么。它理论上是什么？——欣赏、赞美。
还有一个握手的动作其实是沟通中有一个理论。一个叫势力范围，另外一个叫亲近理论。它是这样的两个人只要握了一次手有了一次拥抱以后一般这两个人不会在几秒钟内吵架能起到这个作用。我们经常有部门经理给人家递一颗烟，两个人抽一颗烟。那种浓雾出来以后那种感觉看一下呼吸的那种感觉。但是在沟通中这叫一招这叫什么？这叫用道具？你看，这个烟就起作用，还有起作用的，跟烟一样起作用的是什么？酒。
跟烟酒一样起作用的还有什么？吃饭、喝茶、咖啡，所有的这些东西都有作用。你看我们很多女士，她是不喝酒的对吗？她两个人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感觉也非常好。但是这些都会形成什么呢？
二营造良好的沟通氛围
我把它划到了如何营造沟通的氛围，就是两个人在一起聊得很开心：不管你是否能做到两个人聊得异常的开心，但是你要保障两个人的沟通的氛围要非常融洽、良好，属于在和谐社会里，你要创造出一种和谐的氛围。但是这种和谐的氛围，通常就这几招，当然更多的是靠自己来发挥的。
1．融洽的题外话
来看第一招：融洽的题外话。如果要想酝酿良好的沟通氛围，第一招叫闲聊。其实现在能做到管理者，你能做到闲聊的程度，那今天你已经很优秀了。为什么？经常我们的管理者说一句话：我们天天这么忙，邱老师，你告诉我们去闲聊？拿着老板两万块钱工资，然后还要在那里聊天？但是这个要有度的。首先，如果说所有的管理者都建议要从闲聊入手。然后把握闲聊的时间，通常就是一到两分钟这个度就可以。那这里边，我们在管理的过程中，经常出一些问题。比如说：
高层两个部门之间经理经常在一起聊天，聊天的时候，经常刚刚开始直奔主题。“老李，你看你，昨天怎么在会上直接说我呢？明摆着不给我面子！品质有问题你告诉我，这不够哥们意思！你说你想吃啥你就说！”你看你直奔主题了。你看那个经理在那里要么低头，要么不好意思。
但是你通过闲聊来化解一下：“老李，听说你老妈过来了，现在在北京这边气候习惯吗？现在这边要马上奥运，到哪里去转转没有？哪天我请她吃个饭？”来，算一下多长时间，不到半秒钟，对吧？然后再切个话题，一看两个感觉不一样。
跟员工进行绩效面谈，也是上对下。两个部门和部门之间的，你看在一起聊的时候 你直奔主题：“这个月你怎么搞的，你看这个部门就你最低，真给我丢脸！告诉你，回去赶紧想办法！”你看，虽然态度温和，但是下属很尴尬。那就要闲聊，昨天看了那个电视剧没有，你看那个里面，有一个很精彩的镜头，我还以为那是你扮演的呢？你看，一笑了之。如果能博得一笑的话，再去切一个比较难的问题，通常来讲两个人不容易发生冲突。所以我们这个时间、成本，是要下的。所以我们现在很多的总经理经常用这一招。上次来记得我们分享过一个很经典的故事：某公司在医疗制造企业也算是航标、算老大的企业，他的总经理沟通到什么程度呢？下属——部门经理已经生气了，进来要辞职。进去以后，总经理闲聊了20分钟，出来了。他自己走出来以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟总经理谈的，怎么忘谈了？想一想，反正聊得挺好，算了，不谈了，接着干工作去吧。
闲聊有没有作用？其实在我们管理中，特别是在跨部门中，如果处理比较难的问题，第一招：就要闲聊一句话。但是这句话要恰到好处，最好能博得人家一笑。比如说：你看，我们兄弟俩，又在这个会议上见面了。我记得两年之前，我和总经理一起来面试你；你看两年之后，我们兄弟俩又在这里沟通了。这个很难得。所以经常我们说，如果我们检验自己的沟通能力，一定要有闲聊的能力，但是这个闲聊不能聊得太远。
2．赞美
第二招，赞美。你一定要会赞美，但是我们今天作为管理者，到了这个层面，赞美也要赞美得更高一点。
请各位管理者听沟通的课，来自己对自己说一句赞美自己的话！喊着自己的名字，我今年很优秀！来感受一下！赞美完了吗？你看感觉不一样。所以经常这一招变成自己的，也是激励。
很多管理者看着气色非常好，包括我今年一直到现在，也只休息了半天，从1月18号一直在这样的。一个状态里，现在接三个项目，每个月十几天课，也要这样。但是你怎么保障这样呢？其实有一招，就是经常给自己用的。自己赞美自己。这些都是给到自己的，所以这些方法在沟通氛围中。不仅适用于所有的沟通，特别在跨部门沟通这块。两个部门经理之间经常在哪里谈话？分8小时以内和以外。在哪里？——在会议室、办公室、吸烟区。文化还是非常好的。你看其实有几个地方谈话的效果，一定比那样的两个地方好。第一个比在你的办公室谈得好的，要么就是会议室。两个人感觉很空旷，环境还很不错，要么就是吸烟区，对吧？要么就是我们有的公司休息的时候喝咖啡、喝茶。跑到那里聊一聊，感觉很好。所有的老总是算明白了这笔账，发觉原来投入咖啡这一点钱。如果投了以后，发觉部门的冲突少了，发觉这种内耗会大大地降低。
3．拉近距离
这里边我们还用的比较熟悉的，就是拉近距离。对于我们高层，我们不探讨一些。普通的拉近距离的方法，我们探讨拉近心理的距离。今天两个人坐在一起，两个部门经理坐在一起，你一定要有这一招，拉近心理距离：老李，我们俩今年一年可能算起来。好像都没休息。你看我加班的时候总看到你，想想这句话。其实感觉心理上近了很多，对吗？来，再看一下如果两个人聊天的时候，一个人高高在上，坐在椅子。上一个人在下边，你看这种感觉。我们本身大家都是一样的部门经理，这些小的细节。
4．善用道具
还有一个，你看我们经常说。我们所有的管理者，经常用一招，用什么？如果今天你作为中层，你要不会这一招，那往上提拔的机会要少。
我观察了所有的就是我见到的这些中层人员。他们提拔得快的话，都用这一招，就是刚才说那个用道具那招。要学会给我们的同级人员倒茶、倒水、带家乡的小吃。带他比较喜欢的东西用这一招其实你会发觉。你晋升的机会那又广阔了好多。如果今天我们的管理者，你今天可能还没有用。或者用得比较少，那建议你大量去用。因为用得越多的 我自己看了一下。他晋升的频率就越高。
一为他人着想
跨部门中经常出现一个问题，就是用两个字来形容。它叫什么呢，为他人着想。用两个字形容是什么？角度。四个字呢？换位思考。但是，换位思考它是一种意识。
刚说这个换位思考的事，但是我经常听到的跨部门之中是这样。你看他们现在品质这么慢，我怎么这么有想法。你看搞得我们现在经常被老板批，这是一个经理说的话。另一个经理站出来了，说你不知道，我原来在那个部门干过。我告诉你，它现在还好多了。够快了，原来比这还慢。你看两句不同的话其实说了什么，两句不同的意识。
所以我们经常说角度，经常说换位思考，其实换位思考，在跨部门中是最难的。那么怎么解决它？这一块我只说一句话：就是所有听跨部门沟通的课，我一定给他这个分享。就是当你要做另一个部门决策的时候，一定要问一句话：假如我是他，我怎么办？你问了这句话以后你再去做决策。你看我们经常说的你去为他人着想；但是真正我们看的结果，很难做得到。
【案例】
我们现在很多的家庭越来越好，现在开始。原来丈夫自己开车，妻子坐后面，董事长坐后面，总经理前面开车。一个新鲜的问题，就是妻子总会说几句这样的话：慢点、别着急，前边有车！明明是丈夫在开车，结果她很累。但是现在新的变化来了我看到的
好多的家庭是妻子又买了一台车，丈夫一看妻子有车，坐后面了。这么多年终于熬出来了。新的问题又来了，丈夫紧张了。其实妻子在那里，反过来说了一句话：你怕什么？我考过证的！这个是什么，反过来讲角度是一种意识。看看就是这种意识。
今天你看，我们很多的经理他是怎么样的？今天在品质部的时候，认为那个PMC认为那个工程部是最麻烦的。但是我们做了一个大胆的实验，就是所有的企业曾经尝试过一天轮岗制：跨部门沟通，一天轮岗制。我们很多的总经理经常用这一招，A部门抛的球，再给B部门。你看怎么解决？其实这句话就是为他人着想的角度的应用。所以这个方法说起来很简单，做起来不容易。但是做好了有实效。那给各位的两个建议和分享 第一个：可以用一句话，一定要在自己做决策的时候。最后留这句话就是换位思考一下逼着自己想。久而久之有一种印象，第二种就是有更多的方法，轮岗、试岗。
相互的问题相互解答，这也是一招，这里边的换位思考、角度，我相信我们听得太多了，关键是实战怎么用这个原理。回去以后我们很多的经理，他有N个方法来用这一招比如说：他经常是在自己办公室里，等着人家来的。现在用的这招换了，分什么事 如果这件事情我认为很重要，他到人家部门去了，为他人着想。说你看老弟，我知道你忙，我过来看一下，你看看你什么时候有空，要不我再等你？为他着想。如果今天你为他着想，只要付出你一句话，但是你会发觉，那个人即便问题很难，他在心理上欠了你的人情。让别人欠你的这一点永远是沟通高手要用的。
二用数据说话
第一个就是图表化，是被逼出来的。为什么说要用图表化，源于总经理和高层太忙 我们很多的企业现在推什么？推一页纸的管理，都推一页纸，为什么？是因为：
我们曾经做了一个这样的实验，假如一个部门经理的报告写三页，总经理的秘书，要一天费两个半小时的时间来整理。然后总经理要最少花20分钟到半个小时的时间来看。问题：你看今天你所有的东西不要简单吗？你不要说了就实用吗？不要解决吗？但是你洋洋洒洒然后把六个部门的加在一起，简单就不简单了，问题就复杂了。
经常说在这个方式上，你自己可能经常用的。但是你的数据收集不容易，我们现在有推行绩效考核的企业。就是这招用起来非常麻烦。你今天说，给人家的绩效证据，是告诉我你那个六次部门差错率。人家不认账，为什么？他不认账的，原因也在于什么？在于这一块。其实你用数据说话的原理，所以这些技巧，更多的是用原理来实战地来发挥。反馈回来你看他这样用的时候。你知道这个原理，你才可以用得更好。才可以用到极限 所以建议各位：就是我们既然跨部门的话，在沟通中真的要简洁。要用数据说话，最好要用非常简单的方式来呈现。用一到两句话，能说得明白就可以了。能不用书面的，尽量就不要用书面的；但是用了书面的，三言五语然后签字确认。
三复杂问题简单化
为什么跨部门沟通，太多的问题，太多的时间。其实仔细想起来，就是没有太多的瘦身方法，你把简单的问题搞复杂了，所以复杂的问题就要时间。时间多了就容易吵架，因为做得久了就容易发火。就是这样恶性循环，还是回归到那个方法。你源头又错了，你的信息源又发布错了。你看看报告看了半天又没看懂？还没有看完，还没来得及看。福特是不在这个方面浪费工夫的，能说的就不要写。
能写的就必须做，做了就必须第一时间反馈。反馈了以后，必须有人强力执行监督，然后所有的部门经理，每一周都要探讨：我计划完成得怎么样？问题怎么样？
所以这些方法会造成我们所有现在。目前我们好多的企业，确实是因为要仔细地检测一下目前的体系。所以这一块我们说这是一个前面探讨一个换位思考的问题 这块是探讨一个简洁的问题
四 借力使力不费力
借力使力你一定用过，什么是借力使力。这件事情很难，没有办法我请的我们那个副总，我先征求了他的意见，然后我们两个一起跟总经理谈。这就是借力使力，但是我想谈的这一招：第一个，你用起来不容易。我们跨部门之间好多的问题，为什么很多时候你直接去谈，可能谈不了，但是你要找另外一个经理帮忙，他可能就把这块给你做得很好。甚至于你的一个下属去，比你亲自去的效果还要好，甚至于这句话，让总经理说一句话你再去，效果也非常好。
但是我们借力使力，发觉有些地方借不了。【案例】
刚刚看到的一个老员工，一般都是这句话来形容所说的老员工：就是不是领导，从事领导工作。用三个字来说，他是有影响力的，有影响力的这样的老总，或者这样的老员工、关键员工。我们的经理级层面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其实你看你仔细想起来你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。这个力度到不到位，当然这一招我是大量的建议，我们HR你是坚决要用的。因为我们部门，更多的就是靠大家的支持。你看我们今天一定要探讨的，首先是总经理先认可你才可以拿出来讨论，总经理讨论他会支撑你的观点。然后大家再畅所欲言。
今天既然探讨借力使力，我倒更想探讨。有几个活动中的分享。我们曾经有两个部门经理，他们吵架了。他们因为什么吵架呢，算起来都是小事。也不知道两个人究竟为什么最后的解决方法，也是用的借力使力。谁解决他们的问题呢？我们的HR部门经理是个女孩。曾经有一天她把两个人搞到一起，做了几个动作，就是喝完酒，聊了天。什么都没聊，有意的在当中就是出了一个难题以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。有的时候，当我们跨部门沟通的时候，当不好来解决的时候，要探讨，谁能帮你解决？
因为有些事情，如果到目前用瓶颈、用障碍或者说用问题或者用有些办法没有解决的时候，如果你出现了这句话，可能就不由你亲自来解决为好。换一个人，用另外一种方式，然后请一些人来帮忙可能这样的效果更好。
所以我们其实大量地都用了这个但是怎么用到极限、用到妙处，其实很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你今天的事情办得越顺利。
五沟通面对面
都知道沟通中是面对面的沟通，但是这几件事情我们做得怎么样？请问一下把你们曾经在会议上说过的话。现在回想起来，您觉得那件事是在会议上说好？还是单独跟他沟通好？回想一下，我们有很多的事情，是在会议上谈的，如果我们都知道面对面的沟通是最好的，但是我们恰恰用了另外一种方式去沟通，经常出的问题也在这里。
为什么说同样这些部门的经理，只有AB两个部门有这种事。其他的部门是没有的呢？那人家为什么说同样一个机制，同样一套组织、同样一套问题。你们两个有，他没有。你说这个问题在哪里呢？所以反过来讲它一定有很多。你要不哪个招错了，要不哪个步骤错了，所以面对面的要拿去就用。
六 到位不错位
到位不错位。什么叫错位，错位就是跟谁谈谈得更好。而你没这样做，就是错位了。【案例】
曾经有一个会上，总经理批评了人力资源部。为什么？这个销售的经理曾经在路上说了这样一句话：张总你看，这个HR现在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。头两年招人还像点样子，这两年招人，来了都不好好干活。你还让我出业绩，我告诉你我做不了。然后总经理在会上发火，我们现在人员的招聘成了大问题。这句话只要一说出来，试想，今天是做HR，说句公道话，心里不得劲。但是这种方式有没有更好的解决方法呢？可不可以直接找到HR部门经理呢？所以我们很多现在的优秀管理者部门经理是这样做的，他不做这样的事，直接往上走；他会直接找到我们HR说一：你看，这里是我哪里出了问题？我用人的标准没跟你说清楚？还是现在人不好招？但我要的人确实来了以后，上个月我看了，六个人之中有两个还行，但那四个好像不太能干活。你看我们两个沟通一下，这也是跨部门在沟通。两个经理之间，这种方法——换一种方式看看。
所以，这一章就是坦率地说，一定要到位，不能错位。怎么沟通、跟谁沟通最好，能解决他，想这句话。
第七节化解不误解 什么叫化解？当矛盾冲突来了以后这个问题怎么办？我们就说了一个最佳的答案。这个最佳的答案，我们怎么样出来？等一下我们可以拿一个，实战的问题来看。在这种情况下，你怎么样找这个最佳的答案？
我们在所有跟跨部门沟通的时候，一定要非常好的一种氛围。即便沟通不了结果，也千万不要破坏这种氛围，以期待于下次的沟通。
第二句话是一定要写上一句话，要做决策的时候，要看假如我是他，我怎么办？形成你的换位思考意识。第三句话就是把事情要做得简单。因为真正把所有的问题做简单了才是真正的不简单。
借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你觉得哪种方式更好，你就大胆地去借。能够把这一招都用好的，会帮你化解比较难的多难问题。
面对面的沟通是一种模式，是最佳的方式。所以要反思，这一件事情用什么方式方法说更好？
那么到位不错位这句话是说该跟谁谈才能有效果。在跨部门中，跟最有效果的人做最有效果的事，千万不要我们没有解决问题，倒意外地增加了沟通的障碍。
下一讲我们再分享六个独创的沟通的技巧。
一部门间不同意见的正确处理
那这涉及到在多难问题中，我们怎么样找最佳的答案，就是你站在你的角度。即上下左右为难的前提下，怎么样在你这块找到最佳的方法。这个是我自己拿来分享的，那在多难问题中我经常遇到一个这样的问题。就是一个文员遇到了一个事情，他说邱老师我现在面临着：副总、部门经理和总经理都要来到我这块安排事情，他们同时安排给我一件事，但是安排起来就四件事。说邱老师你建议我怎么做选择更好，这个算多难问题吗？
四个人同时出四件事不知道哪一个最好。我建议：第一种我原来想过谁官大听谁的。那比如说是董事长最大，董事长先安排了这件事，先做董事长的？发觉不行—— 因为董事长的事情不是最重要的，总经理第二件。谁最重要的来做谁的好不好？
发觉不行，副总的性格比较急，得罪不起。这也不好办：第三个又出来了，如果我这两个都不选。我怎么办？那我说，你告诉我，你自己的做法怎么做的？他跟我说，如果老总，副总，他们同时安排我的话这样的事情不算难？
不难，我可以把它分开。老总的事情如果最重要的我一定先做，然后第二个，做官最大的。第三个我再来马上给那个副总再发一个短信。或者告诉他你的事情已经办了，但是要下午才有结果。好把它错开。第四件事再去做部门经理的，告诉他因为咱们现在，前面三个老总事情都非常急。那我马上在下午两点钟以后，就处理你这个事。我说那如果你这样处理的话，是不是在你们公司所有的事情，你基本上能够让所有的领导都满意。
她说经常也出问题就是他觉得这个人脑子不好，经常忘事。所以她一旦处理不好，哎呀你看我忘掉了马上就去做，但是给人家一个这个印象。其实说起来这是个多难的问题。多难的问题，我自己问题怎么解决的？好一种方法原来刚刚毕业的时候用了一种方法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。
1． 想我所想做我所做
意气用事，我认为对的我去做。但是发觉，如果你今天还有棱有角的话，你这样做一定会被磨平。可以去尝试。所以我们今天讲沟通，不讲圆滑、也不讲圆通，因为这里边是很现实，实实在在的问题。今天假如你要去这样做，按你的想法去做，你会发觉很多事碰壁，最后最大的伤害者就是你。为什么，今天因为我们是中层人员，我们上面有领导。
2． 圆滑处理
第二个方式，说圆滑行不行？我四个人四面见光八面见线用一句话来说：给点水比泥鳅都滑。但是它不是最佳的答案，为什么不是最佳的。因为今天这块成为多难的问题的焦点，最后你无法解决。这是源于第一点在中油的体会。
第二点是源于什么是源于我做咨询的体会。我到企业去了。是副总跟我联系做咨询的，我欠了他人情。我到企业发觉问题原来很多。来看，总经理说我们这次项目最主要实现我的想法。调子定下来了，那副总又欠人情。但是当你诊断完之后你会发觉 原来我觉得那样做是对的。算不算多难，跨部门也是这样，对吗？解决了这个问题 跨部门的就解决了。
企业里跨部门沟通中，所有的各位管理者认为哪一个是最难的，哪一个是跨部门沟通中最难的问题？第二个最难的是什么？——推诿。第三个呢，姑且我们不说第三个了。那我的思路就是这样，首先我不管它有多少个难题。我只选我认为最难的三个，然后我再把它排序，排成1 2 3。
如果1是最难的我先来看它怎么解决，依然还是这样画出来。再问三个不要多问，因为今天这三个。你只需要知道最关键的这种意识，这种方法，找到三个最关键的原因。
意见不同最关键的三个原因是什么？观点、立场、观点不同。第二，你觉得还主要的原因是什么目的不同。如果这是多难问题的话我今天要想解决它。第一个目的我就先从理念上破起，先破理念。今天如果它算一个多难问题的话首先要破理念。第二，树立共同的团队目标。第三件事，我再去解决他们的沟通能力、技巧等等各方面的问题。你的思维一定是这样做的，那如果说这个答案的话在跨部门里，就这道题那我最后可能是。我最后先做的方法是这样几个：就是先从理念、意识入手，然后我再来看我怎么做。先从哪个人做起，这是你层层这样想。最后你可能得出来的答案，我先从中层人员，大家所有的共识做起。那我会找一个课题，比如说他们的意见不同，针对哪一个，是针对我们目前的管理模式、战略方向？还是针对于我们所有企业的？哪一个环节，把那个点找出来，最重要的那个点，先从这点破起——如果今天你能破开这一点，这个关键点，你可能就能打开整个一条链。所以说经常说我们有很多的难题。思维就是这样的，它会很清晰地告诉你一个思维。
但是我告诉你你在做的时候，有可能这块得出来的1 2 3，不一定是你最先做的，为什么？有可能有一个麻烦，就是你发觉破理念是最难的，比如说这个观点的源头，在高层上就不好破。
跨部门中经常会出现这样一种事，害怕跟总经理他沟通，比较难、不容易，都是经常被他说服，经常做事。如果这样的话，想做这件事，不容易。你不是最佳的，它是不容易行通的。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。
所以我们很多比如说HR部门，如果要处理这件事情的话，可能先从一个有效果的工作。比如说我们去搞一个，既然达成一个共同的目标。搞一场拓展训练，回来以后，各部门经理是有点热血沸腾，他们很容易达成一个目标，可以留一个课题在那里。而这种方法只是抛砖引玉，但是我在每每处理多难问题的时候，往往我都是画了这样几笔之后，我自己觉得应该怎么办。
二多难问题的解决要有自己的一招
那这里边也分享一下有一个话题。所说的多难，比如说在企业里什么是多难。品质反复发生是多难问题，满意度低是多难问题，人员没有激情是多难问题…你看为什么说它是多难的，所说的多难就是超过两难的，两件事。那太多太多的问题了，跟太多的人有关了，它就算多难。
一个企业的老总问我：我们中层的部门人员没有激情，你能不能告诉我，用哪种方法最好？——算多难问题。我们可以一起做一下。如果中层人员没有激情，您认为可能是哪些问题，最关键的三个：目标不明确、奖惩、时间的关系。如果是这两个问题的话，您分别选出三个比较认为有效的问题。然后再在这里排1 2 3 4 5 6，只是这样，我们做到这里就行了。来看一下：
如果目标不明确：第一个做个人的规划；第二，树立公司的团队的目标或者树立公司整体的战略目标。涉及到是奖惩：明确奖惩制度形成激励机制。比如说我选择其中一个我建议我们公司首先从激励机制入手，可不可以解决人员激情的问题？发觉不可以。为什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的时候你没有找到最佳的点。比如说我们现在在中层没有激情这一块通常遇到最大的问题是什么？企业没有发展。你看我做部门经理，十年之前就是这个部门的经理，十年之后还是这个经理。所以我怎么发展？很多人为什么有了激情？你看很多高速成长的企业，原来是经理，后边变成分公司总经理，然后又回到公司做副总。浑身是劲。其实人要想有激情源于要给他一个新的压力，你身上没有。这是一种。第二种，要想有激情。有一个问题，就是总经理要给一点精神的压力。不是钱的问题。今天来探讨你看我们所有的中层，你看什么时候干活更有劲。老板喊过来只要说那么几点，你就感觉那种信任、那种压力、那种传递，其实远远大于你经济上的。当然第三种激励机制更好，所以要想让一个企业的中层人员有激情，可能还要从源头上看。
第一，给到这个老总的建议：人家企业目前没有办法发展你怎么办？第一，做战略；第二，马上调整薪酬机制；第三，做职业生涯规划。马上开始规划，马上看到你做到什么层级就能涨工资，就能晋升，就可能有更大的机会。你把这个事先告诉人家。第三，总经理传递压力。因为我们所有的中层，要让他更优秀的话。今天一定要给他更大的担子，说一句，说起来你们一定会觉得非常熟悉的话。我们很多的部门经理说过这样一句话：老总，我已经身心疲惫了，我要休假了。我真的干不动了。你看我从1月份到现在我嗓子都哑了。总经理说了一句话：你今天你觉得你干这些，你今天就觉得很满足了吗？我现在告诉你，你马上是南京分公司的副总经理。你累，你刚刚开始，我告诉你，跟着我就是这么累的，回去想想吧。几句话说完之后，中层的经理发觉他不累了，依然到分公司，24小时挑战自己，甚至于全天不回家，连老婆孩儿都放在总部这边——但是他浑身充满了激情。很多的中层人员就是源于什么？如果是没有激情的话先找一个人提拔上来，给他加点担子先把这个气氛给他酝酿好。能做的、简单易行、最有效果的，也许就是最佳的答案。我这样说可能你不一定完全认可，但是你的思维就是这样出来的，为只有这样是非常清晰的一二三四，而且也不用费多少工夫。
我们说的工具方法，我们很多的老总他是选最佳答案的。为什么这样？像总经理一样思考。这也是最佳答案，为什么？你看我们今天的部门不到处都是在反馈问题吗？但是有多少个是解决问题的最佳答案呢？也是在找这个最佳答案，对吗？来看总经理怎么处理这个最佳答案。通常的方式，我们品质部说，品质异常太多。我们的销售部说，现在不行，我们订单多到产能已经无法保障了。
最佳答案的思路，反过来看如果是总经理的话。我也曾经跟他一起做过这是找最佳答案的方式。
如何寻找最佳答案
部门经理现在提的最多的，第一个是品质问题；第二个是现在的公司发展太快；第三，人力资源供给。现在总经理要选最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解决这个问题的？
最佳答案，有一个总经理说：假如有这三个问题的话，我认为最重要的品质不是问题。品质的问题源于后边的人的支撑。一看因为人供应不上，来的都是新人。所以品质一定出问题。所以我首先来解决的人力资源的问题。人力资源的问题怎么解决？第一，普工找不到，什么问题？如果是工资的问题，我们如果给一个普工加200块钱，我们2000人之中，我们全年几百万利润就没了。制造型的企业也无非就是那么七八个点、十来个点，还有五六个点、两三个点的都有，我不敢加。
第二个方式就是我能做哪些，马上看有效果了？所以他的决策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人员的住宿的环境水平。先做一个这个事，这是马上的能做的。选了这个答案，目前算最佳的。第二件事就是给人力部这边大量的支持，这就是我上次经常说的。要做到一个经理像总监那么优秀，今天你就必须对这块有大的一个资源的支撑。所以很多高速成长的企业。人力成了瓶颈。你又不给人力增加这个必要的，连人力部都没有。你想一想他怎么做事，所以这块的环节就在这里解决了。
第三，再往下再探讨的话，就是先把我能做的要在这里先出来。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通过它可以捣开下边所有环节的。最佳的答案是你自己的一种思维，你可以用任何的方法，也只需要问几个问题，它就可以找出问题的点。但是那些遗留下来的怎么办？依然是要用这种思维方式去找，然后当你这么排序，你今天只是列出三个、六个或八个或十个。它有一个什么思维——系统思维就出来了，就是所有我们的管理者脑子里啪一下可以跳出一二三。
第一句话就是像总经理一样思考，第二句话就是多难问题一定要有你自己的这一招。第三个，是一定要学会你自己来寻找最佳答案的意识。那我一旦遇到非常难的问题 我喜欢问自己的一句话就是怎么做最好？特别今天我们做中层管理HR管理，你们一定有这一招。这一招逐渐你形成意识了。特别是你的阅历越多。你对企业了解得越多，你的知识，你的境界越高的时候，最佳答案找得越准，而你提出来的，是所有人可能感觉到他们没有想到的。所以满脑子想怎么做最好。那么最佳答案这块，多难问题也要跟各位分享一招：
1．是否有发言权
作为中层人员，首先要对这个最难的问题或者多难的问题要先问自己一句话：有没有发言权？这一招很关键。就是可以不说话。但是要说，要有很明确的观点。这个是一定你要考虑的。因为多难问题无论你去怎么碰，怎么抽茧剥丝，他都可能会得罪。或者是触及一大部分或者其中一部分的敏感话题。因为我们今天是中层，我们在跨部门这个层面你要首先想的，我有没有发言权？
所以我们很多部门经理听了这句话就开心了：我没有发言权，我不说话。言者无罪、不得罪人。反正我也不知道怎么处理。但是今天真正的管理者，你非常优秀的，是要一二三四给人家结果的。
2．站在专业的角度
在处理多难问题，经常有这样的一个分享。就是站在专业的角度，你看我们做战略。我刚刚给几个企业，物业企业做战略的时候，他们的意见不一样。刚才我们提到意见不一样，研讨的时候，总经理说我们公司要集团化发展。副总经理说：我们公司没有到，现在要这样。我们现在还有部门经理说，我们现在要多元化。意见不一样，也算个多难问题。今天你就要站在专业的角度探讨，首先我认为多元化在你们公司，有六个问题是不符合的：
第一个问题风险控制机制不存在 第二个行业的专家不存在 第三个现金流无法保障
第四个对另一个行业的蓝海开创的信息搜集准备工作等等不到位，建议目前在一到三年之内不要实行多元化。这就是专业的角度。
第二个角度要不要集团化发展我也很清晰地告诉你，目前这个情况，未来的一到三年无法集团化。原因在什么：一二三四要告诉他。用这个方法你会发觉，这个是真正可以说服人的。而在跨部门沟通中你遇到这个事情也是一样的。你比如说我们很多的优秀经理，他也是用这种方法，我们公司最后定了品质这块要实行ISO9000 ISO14000包括品质的项目小组等等，再进行ISO9000的改版升级。但是我认为目前要想做好品质工作可能还不是仅解决这几个问题，我们做了这么多年，ISO9000 ISO14000请问一下这块的效果究竟给我们的企业创造的是多少呢？那我认为我们公司目前要从哪里？第一个，从供应商开始做起，先从源头做起，选择好的供应商。第二，要有专门的品质人员，成立专门的岗位部门的人，比如说我们现在成立一个项目管理小组，或者我们现在有很多的叫专门的供应商供方管理，这样的部门专门来督导这个事。第三，我们建议就是我们所有公司的人先从品质的问题解决入手，如果我们今天再不做，我们现在做的也是在出问题故障的，还是在给企业造成损失的。与其我们是想拿一套完整的方案还不如先从现在的问题入手，先把品质的投诉、品质的故障次数先降下来。你看人家部门经理一二三四说了这些话，多难问题也是这样的方式来解决的。
所以说沟通的技巧用得好的时候你脑子里经常出三十六计，甚至六十三计。甚至于你经常看到的是第六个眼神等等这些，这是技巧上的。但是当你这个管理达到一个境界以后你脑子里响的声音全都是最佳答案。所以经常总经理为什么做决策做得这样，大家看完之后真的你还点头。所以我们经常很多中层，还不得不佩服地说一句话难怪你能做总经理。所以这块跟各位来分享的，那后边我们说一句话，多难的问题难的多了就不难了。
3．顾全大局
多难的问题有的时候也要顾全大局。就是虽然我保留了我个人的意见，但是我知道你们大家是怎么想的。其实这块也是咱们的职业操守。我相信我们在座的各位，你们都有的，顾全大局也是经常你们做的。
一沟通中要控制你自己
问一句话：本年度到现在为止，在跨部门沟通会议中有没有没有发过火的？一次也没吵过架的？能不能给我们举一下手看一看？都是我们中层管理者 到企业里去，各位高管一对一访谈：本年度有没有发过火？
高管：邱老师，你说发几次？ 我：三次以下吧
高管：三次，我告诉你，发火，一周要发三次吧。
因为我们管理者这边只说两点就行了。看一下发完火之后效果如何。其实你发完火之后你得罪了一生的人。仔细想想，你所有的跨部门之中你的障碍出来了。为什么管理越来越难，就是因为你这次。没有忍住自己的怒火。
所以我给到各位的，就是即便忍无可忍还要再忍。所以上一次我们也分享了一句话。《武林外传》里这样一句非常经典的话非常适合所有的管理者：世界如此美妙，我却如此暴躁。这样不好！
这样不好，一定是不好的。所以如果今天你有发脾气的权力，我也建议你不要发脾气。我是指部门和部门经理之间，一定听好，是同部门之间、平行部门之间。你想增加自己的难度吗，你想挑战自己吗？你想让更多的人来给你设置障碍吗？你就可以发一下火。这是第一点，能不发火千万不发火。
第二点就是情绪的控制。我相信你们听了很多的理论，那个在我来讲我是不用的 我用的方法，是一定要找到一种控制情绪，最适合自己的一招，那我们很多经理是这样做的。有的部门经理在屋子里贴上一个大大的忍。很多人戴了一个戒指；也有很多人在桌面上用一些格言来说的比如说一些激励自己的话。其实这些方法不一定是最适合你的，你一定要找到一个自己要发火，马上要爆发的时候怎么样控制的技术。实际上就是说如果今天您还有一些事情，可能会出现发火的。一定要想着控制自己这一招。
1． 学会给其他人递一个梯子
一个是要学会给他人梯子，情绪控制这一块一定要学会给其他人递一个梯子。我们经常很多的高管们你们都做过：
刚才李经理谈的，我也非常认可。但是因为公司现在目前咱们没发展到这个阶段。所以我认为，目前张总既然做了这个决策，也可以的。未来公司发展大了，李经理这个方法就快用得到了。
其实你这一个说法就是在给人家下台阶，为什么要学会给人家递梯子。是因为所有的人都要面子。因为很多的问题，跨部门沟通的问题，最大的一个出处，吵架的原因 很可能就是因为你没有给我面子。要学会手里时常拿着一把梯子，学会给人家，让人家下去。
2． 学会改变自己的习惯
第二，学会改变自己的习惯。人累了，哪有不发火的。而且事情多了，一件事一件事赶到一起，能不发火吗？怎么办？第一，你看我们所有的管理者，现在一般都是工作一个小时，一个半小时，要休息一下。调息一下自己。另外，我每天再忙，我早晨跑十分钟的步、做五分钟的气功，你会发觉当你精力都很多的时候，你这一段不容易发火。人的情绪控制完全在于你自己的调整。还有我们很多部门经理，女士：我之所以这段不发火 我只用一招：回家发火。
二减少抱怨从我做起
抱怨是跨部门沟通中，非常多的一个词。
你看我们的文员来了，说一句话你看这个打印机跑得比那个什么还慢。现在我都不知道怎么求它了，它也打不出东西。回来又跟你说了经理，你看一下我们这边的门，好像这个门如果再下去的话要砸到人喽。我们公司也不知道怎么搞的，工资条都不发。我好像这个月的工资，休假几天怎么比上个月还多？等等。
但是其实跨部门中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下属对你的提醒。所以今天优秀的管理者一定要善于让人把这个抱怨说出来，一定让人家说而且要会处理这个抱怨。
有几个这样的方式我们来处理：一
20%的抱怨提炼出来要解决。怎么解决？ 文员说门坏了，马上去修门。工资条没有了，建议我们能不能发工资条。然后走进去跟他沟通一下。千万不要忽视这20%。另80%的话，让他说出来瞅他嫣然一笑，不要让他放在心里。如果放在心里就是变成了这句话。小事多了就成为大事。所以他就爆发了。所以你今天必须学会什么在问题在萌芽状态的时候，一点一点给它砍掉。你今天做部门经理也是这样，两个人之所以发生冲突那绝对不是一件事造成的。但是如果一件事一件事都砍掉，其实还真不容易吵架，如果已经都到了极端的情况，你还处理？你还是在这个时候处理，这种是更好。
【案例】
任正非的抱怨处理
曾经有一个例子，华为的任正非，怎么处理处理抱怨呢？
我们去时，他们员工在电梯里说一句话，你说我们公司也不知道怎么搞的，你看这个财务部，也不在上面是财务部搞得我们又往下边跑又往上面跑。这一天跑电梯都跑了半天，这做财务经理怎么这么难财务工作。结果刚刚说完这句话电梯停下来，我们任正非总裁走出来了。在那里瞅了他一下，几个人在那里一看，眼睛就这样了，在那里不说话了。其中的一个就拍另一个，你这家伙惨了。另一个人说你看你把我们也害惨了叫你说！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回头就把部门搬上去了。解决了。
这个事情又被传出来当经典。你看总经理又树了一个一把手工程的形象，所以像这种抱怨，我们HR立功的时候到了，展示你们的时候到了。你看很多的领袖风采计划就是这么做出来的。
【案例】
某物业总经理的抱怨处理
一个物业行业的保安遇到一个投诉：另一个部门经理的投诉：
总经理你看，那个保安坐在那里动都不动。这种态度还放在这里？调走算了！总经理说：我们这个行业本身就是受人尊重的行业。他们很不容易，容易了谁去做保安？所以我们做内部的员工，绝对不能指责我们内部的人员。但是我们可以告诉他对客户不能这样。
来听听这句话，感觉一下也是抱怨。也是不同的部门之间的。但是处理好了，你今天可以化抱怨为亮点。
很多的企业梳理企业领袖风采计划的时候都是这样出来的。讲把它变成故事所以这一块一定是要有的。另外就是抱怨会传染，它抱怨一定是传染的。假如有一个人抱怨了。你看其他的人就喜欢抱怨。而且你部门之中或者跨部门之间很容易这样。所以抱怨最好要把它逐渐地都减掉。甚至于换种抱怨的方式那这个就是我们各个中层人员你们要做的活。就是要改变它这种抱怨的方式。
三 无级别沟通选择有术
因为目前跨部门沟通越来越多的一个趋势，就是网络沟通。我们现在公司都已经有内网了。OA平台都有了，再问一个问题。我们所有的高管们，当你们发邮件的时候，你们是在内网发吗？只是在内网发，我们有很多的高管是这样的，自己有群，先跟HR或者我直接接触的这三个部门。属于左右部门，先建群，然后我所有的邮件不是发给你，直接在内网发的，因为你可能收不到。那么我们就在群上，我直接挂在上面，只要一挂在上面，那个就逐渐在跳。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打开下载就好了。所以这个方式就是更好一点。
【案例】
比尔•盖茨的网络沟通
那这里边也分享一个，比较经典的一个故事。谈谈我们盖茨总裁。比尔·盖茨他自己做网络公司，比尔·盖茨他每一天一定要拿出来几个小时，三个小时左右的时间在干什么？看邮件。他要求所有的高管邮件要一到两句话，非常简单。你看曾经有一个经典的故事是这样说：盖次跟大家商量，跟几个部门经理。说我们周一的会议改到周二，你们看好吗？留下来时间就是给你们做准备。各个部门的经理开始回了。这种方式越来越成为现在我们大家在跨部门、跨区域、跨文化整合的时候一种必须用的方式。而且你还要用到就只有你们几个越来越先进，越来越快。如果用这种方法的话会解决你目前出现的我收不到，我经常在忙开会，没有办法等等。还有我们很多这类信息，是跟手机连在一起。你随时发信就会看到哪一个人。即便你开会你也是知道的，所以这种邮件方式可以变成24小时不间断的一种沟通。盖茨他就经常怕一个什么事，他即便是在外面，也是用这种无线网络在控。所以他所有的管理者是不知道总裁在不在公司的，也不知道他是不是在办公室。反正接到他的邮件，知道总裁在监管我，24小时在监管。但是也有问题，他即便要去游泳了，或者很开心地做一件事，回来他马上第一件事要？看邮件。要养成这种意识。
一定要这样做，因为坏消息都是在邮件上传过来的。你看你今天可以不看总经理为了特别奖励你五百元。你可以不看，没关系。但是一旦有一件事跟你有关的，你只要不看，这个麻烦就大了。所以说为什么要形成这种意识，因为你知道坏消息就是这么来的。那这个方式如果我们已经有建立的，那就建议你用更好的方式。比如说哪种方式更快？最早的MSN传得也很慢；QQ传某些地方也很快；但是它们是不是最快的呢？也不是。所以今天你一定要用最先进、最快捷、最有效的方法节省自己的时间。所以网络的平台这一块，会越来越成为我们沟通很重要的。但是倡导的就是简洁。你一定要非常简洁。另外的几个部门经理想有几件重要的邮件发给你，请你查收等等。你想忘，那不是你一个人想忘就忘的。你想有好几个环节在把关，反正你一看就知道了，这是层层的这个环节。
四 有“关系”没关系
那这一块是不得不讲的。就是有关系、没关系。我们经常会出一个什么话题呢？就是各部门之间经理说因为他们关系处得不好，所以在配合的时候要往后排一点。问一下：部门经理，当你们在跨部门沟通的时候，人家的活动你参与了吗？我四月份在富士康讲课的时候，那个经理一打电话，他说：邱老师不好意思。我现在在外边的一个部门，因为他们部门有活动。所以我马上过来了。我说为什么你要这样呢？他说关系不能少，因为关系处好了，所以这个事才好办。你们拿了多少时间处这种关系，是怎么样处的。各部门经理有没有到人家家去坐过？有没有彼此之间有一个交往？
还有一个，用情的方式。你无论今天制度怎么样。就从沟通的角度，就是用情。用什么情？乡情、友情、感情，但是感情不要这样，不要误解。你看我们很多的部门经理，他是为什么这样，他沟通得就非常好。我们两个都是四川来的，我们两个都是东北来的，我们两个都喜欢看这种文学的音乐等等，你看他们因为有了这么多的共同点
他们不用做管理沟通。我们经常问到人际沟通这块，其实这个就是有关系没关系。所以经常分享的一句话：跨部门沟通中，关系最重要。
一
改变从第一负责人做起
第一招改变从第一负责人做起。跨部门的沟通所有要改变的，就是第一负责人的改变。我们看一下第一负责人，今天假如您是品质部的经理，品质部的第一负责人是哪一位？我是品质部的经理，整个这个部门由我负责，第一负责人是——你自己。如果今天你是HR经理，HR整个的部门，谁是第一负责人？就是你自己。
那怎么样改变自己才能进行跨部门沟通？因为如果沟通一旦出了问题，那就可能是在各个方面出了问题，要么可能是没技巧，要么可能风格不对，要么性格不对，要么说话的时机不对，总之哪些是错了，才会有问题。所以你今天首先就要学会改变，那改变什么呢？首先改变自己的风格。用各种不同的风格，有的时候你看起来就要像他的朋友，尤其有的时候你看起来就要像他的上司。有很多时候你更看起来，你觉得两个人相遇在一起，这个亲密无间的知心知己。只有这样不同的身份，不同的角度，不同的风格你去跟他沟通今天你才可能起到很恰到好处的作用。
1．给自己定规则
要想改变自己的话首先要给自己定规则。因为今天我们作为中层更好的方式就是首先改变自己、给自己定规则。
2．繁忙的上司与委屈的下属
第二，就是我们经常说繁忙的上司和委屈的下属。这句话怎么理解？我们现在所有的中层管理者，用一个字来形容——忙。第二个——累。今天如果说繁忙的上司，经常出委屈的下属的话，要改变自己。今天如果我们已经委屈过了，当我们做更高职位的时候就不想要再有这种委屈。那也就是我今天做部门经理我不能解决跨部门的一个问题，我首先在内部先把这个问题要解决。至少我遇到的事，我不希望我的下属或者我们其他人再遇到。要自己在这个方面也做一次这样的一个改变。我们经常遇到一个什么事情 说我们现在遇到的问题，经常会反复再次发生在自己身上，所以这个就要来反省自己
3．将变化做成计划
一定要有一个方式就是将所有的变化，先都做成计划的这样的想法。我们今天太多的问题跨部门的问题是出在要么没有时间，要么所有的都是变化，要么所有都在救火，都是这些问题。但是这块的改变就是你要首先在自己的意识里告诉这都是正常的。企业要发展，一定有问题。没有问题的企业没有发展。要想发展就要问题比较多——正好有幸我赶上了，要变成这种心态！我们为什么说要站在这种心态上，假如我们所有的管理者还是觉得这种太痛苦了，加班受不了、问题太多了，其实你今天并没有去解决和改变问题，而是相反倒加重了自己的问题，倒改变了自己另一方面，向另一方面推动。
意识和心态的改变要变自己。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然处之。今天我们所有的管理者可能在沟通的时候你看比你还忙的、还累的，遇到问题还多的，也有。首先就是先把这块调过来，那么把所有的计划做成变化，再把变化做成计划——这个就快成你的能力了。所以这种是一个改变。
你看我们现在很多的管理者他现在一提，我问他今天所有的PMC的计划。PC做的全是变化 怎么办？但是好的PC他是怎么处理的，他是就在这种变化下，合理安排插单，合理安排资源。甚至于合理进行调配，他把问题解决掉了。
好的优秀的部门经理，以为临时老板不安排一件事吗？跨部门之中临时不突发点突发事件吗？所以你必须把30%以上的时间留出来做变化，其他的东西你才算留给你自己的时间。所以我们很多的管理者在跨部门中处理问题的时候解决它的时候，他的时间分布是怎么分的呢？30%要拿出来做变化，也就是早晨一来，不是想你去开会，不是想我去安排工作，而是可能想总经理会不会找我，其他部门会不会找我，客户会不会找我？先把这个先准备好。跨部门沟通的解决方式就是要先未雨绸缪。要改变，要改变你就要下功夫。在这个阶段可能不是站在企业的角度说话，是站在我自己的体会上。你要想解决目前的东西，就要先拿出时间来。把它先搞清楚、化解掉。另外一个我们再说改变从负责人这一块。
4．身教重于言传
就是要改变你自己的风格和改变你的执行力以及就是言传不如身教。我们很多的管理者应该说今天来讲说更多的是告诉你你要怎么做。但是最快捷的现在的方法是怎么做？今天我告诉你正确的方法我做给你看，我们今天去带一个新员工。告诉你，你今天要去这样做。他一定有问题。他其实最困惑的是告诉我正确的方法，我应该怎么做？ 管理者只有做给他正确的方法、你做了，这个做法他学会了，你今天才很容易。
我们曾经有一个品质部的经理遇到过一个事情：他跟销售部的经理两个人因为一件事情争执了：插单率的问题。我想我们很多企业应该有这种随时插个单，订单多得接不过来。但是两个人为什么发生矛盾呢？就是因为这品质总出事故。你这样搞得插单这么多我品质这块做不了。那品质部经理怎么解决的这个问题呢。他就是用了做的方式
说我也曾经做过销售你看这样行不行。我告诉你，这个插单我们两个现在规定一个
这样的两个人的CQC的流程。只要达到一个程度我要预警你这边就不能接单。如果你在这个接单范围内那是我品质的问题，如果在预警范围以外，那是谁都控制不了的。因为产能你已经超了，那我没办法控。我就在5%到8%之间保障我的品质。这个其实就是告诉大家怎么做，也就是说在解决问题的时候，你更多的是告诉他正确的做法，才更好地去解决它。
5．转变管理风格
我遇到过一个这样的案例，我们刚才说改变风格：因为改变从你部门负责人做起。我遇到一个这样的现象，就是曾经有一个管理者问我，邱老师，上司说我非常弱势，像绵羊一样做事。我的下属觉得我太强势。你说我怎么办？我们好多的中层现在就是这样，你看老总们说：你们执行力不强。下属说不能再压了，要断了。两难。
改变自己。改变什么，改变风格。所以我跟他说你反过来做。为什么他这样？你今天也在做事，但是你的老板为什么觉得你很软，很弱？其实源于你的风格就是这样的。你看老总说什么？好、对、可以。我这样做行不行？他感觉虽然你做了，他不满意。另一块他是没看到的，你的执行力很强。他一旦再压你的话，压到这个度上，你再压它就反弹了。
两种方法：怎么办？反过来改变一下。有的时候要学会说No，如果总是Yes的话，你今天不是最优秀的下属。有的时候要学会说No，对上。但是对下呢，如果你今天很强势，你可能要改变一下自己的风格。
但是这块的改变就源于沟通中我们说因人而异，你看用一个例子来说。曾经有一个部门的文员上另外一个部门做事。两个文员去了，第一个文员是这样做事的。到了这个李部这里，说：李部你好，我们经理让我来，把这个报告送给你。你审阅一下。好。我给你放在桌子上好了。这个文员，各位感觉怎么样？像不像你们的下属？做的怎么样感觉，有礼有节，很客气。另外一个文员进来了以后：李部，有什么好吃的，快给我拿来。
李部说哪里有好吃的。烦你来，不要来了。他说：我告诉你，这个事是我们头给你的，你要做不好，他说我，我就找你，你要请我吃饭。反正我给你放在这里了，你看一下。好了，我要走了。他就换了这种方式。
有一个李部他是看到了前面的文员觉得有价值，我就希望要这样的下属。但是你看那个李部长他喜欢后面那个文员，看这个小孩子多好，我们部门出外打交道都要派这样的人去才行。为什么？源于他自己的风格喜欢哪一种。而你现在反过来在跨部门沟通中
和上下级沟通中你用的方式是什么呢？人家喜欢那个文员的风格。你用了这个，那你说你不改变会行吗？但是有很多尝试，改变了以后的效果倒恰恰很好，当然这种变化要靠你自己来有一个平稳的过渡期要处理好。如果你学会改变自己的话，在这方面你会发觉会起到异曲同工之妙。如果你今天只用一个方式做事，今天让所有的人看透你，在沟通上其实是没有新意的。其实有的时候要尝试做一个改变。
所以跨部门所有的问题，我们来分享的就是先改变自己。改变自己什么、改变自己的性格、改变自己的风格、改变自己的执行力、改变自己所有人家认为不好的东西，先从自己做起，只有这样的话其实才是真正治标治本的。
一个改变那么改变我们经常还有一个问题，说既然要改变，有些东西我们变不了。我们经常会遇到跨部门的交叉地带的问题、跨部门的交叉地带，在后边我们来讲。但是这里有个话题就是我很多的事情我没办法改变，比如说我知道这个事情是因为领导风格的或组织架构的或流程的，都有问题。
二 从能做到的开始
我怎么改变？这里还是依然说，从自己能改变的开始。举一个例子说，听了跨部门沟通的课，首先我们还是说不仅两个部门之间，那么自己内部部门之间首先要把这个先清理掉。清理什么呢？我们曾经有一个财务部的经理。听了这个课以后，回去做了几个尝试。
第一，把相邻两个人的座位调了。把有一个调到前边，有一个调到另一个人员的后边。为什么呢？他受了一个启发。说原来这样，要两个人比较相匹配或者相容的话这样做起来沟通才不容易发火。那么这样的话，就可以我来，先从我的内部部门开始做起。第二，改变什么呢？我们不是要跨部门出去吗？我们要改变我们出去的接口人，我们以前就是派文员小王出去。但是发觉人家也是投诉了小王几次，那我就来改变小王。拉着小王一起听听课跟他做个分享，然后告诉他一些方式。然后在跨部门的时候，当文员出去做事的时候，发觉他很轻松。这个问题也在解决，还有为了保障其他的人员来到我们这里部门经理这块好一点，他专门把这个办公室腾出一个小区，在它的前边摆了一盆花，然后有抽烟的，多买了一个灰缸。因为什么？他知道要用道具来沟通的话，适当的时候会起作用。有茶、有烟、有灰缸，你看其他人再来。一问到说我工资上个月怎么发少了？马上一看，来，先喝杯茶。然后坐在这，你现在坐到我这个位置。几个小的技巧就丢出去了。你看那个经理再来再想发火，到他这里，他不容易。
而这些方式是我们所有部门经理马上就能做的，这些小的技巧不要看它小但会起到一些很微妙的作用，所以这些包括我们经常说的，我们很多的在部门里，包括把自己部门定期地进行环境的一个美化。包括我们的手机铃声自己都要调一下。因为什么？怕自己发火，由自己也要控起。所有的环节都换得很新的。包括电脑的桌面，包括吃饭的桌面哪里时常不短调一调我们的办公椅。今天改个方向，明天调个位置，都有所改变这样改变的好处是什么？一个周期一个周期的，就是为了控制情绪。改变人的这些方式思维，那么这些方式其实就是跨部门中你可以马上就来用的.这里我也想现场的测一下，看看您的选择，看一下咱们的沟通风格，只选一个就好了。我们今天说遇到一些部门经理，假如说我们遇到有人不愿意开会，那么不愿意开会以后，您又是组织者，今天这个事由您牵头你会怎么说？
执行力演练
来再看看，执行力。我们前面不是说经常探讨高层经常对我们中层的一个评价——就是执行力不强。但我觉得问题：真的是我们中层人员执行力不强吗？我觉得两个字，冤枉！真的是冤枉！为什么？我们来分享一下这两个。你看我们执行力强不强？现在我们来看一下，如果我们今天说做中层，你告诉我，我不听理由你必须做。没有理由，反正我安排了你就必须做。这是说你执行力的第一面。第二，就是我们商量着来做事，把事情做好。A B之间你觉得选哪一个更好？都选，我们越来越有效果了。其实如果探讨这个问题的话，就是这样。如果真的两种方式你可能会都做，甚至对一种有效的。但是在跨部门这一块，我觉得执行力有两个故事一定要跟你们做分享的。
【案例】
执行专员的困惑
第一个我想跟各位分享一个执行专员的例子。在某一个制造型企业它的问题反复发生，不好解决。没有办法，我在组织架构里，就给它设了个执行专员。这个执行专员设了三天，就来我这里来了。邱老师，不行。我说怎么了。他说你看罚单开了60张了。说60张了。他说如果再这样的话，我估计他们部门经理，我再出去的时候，他们会不会对我采取其他的暴力？他害怕了。那坚持、鼓励他。你今天既然做执行专员，下个月我又去的时候。跑过来了 邱老师告诉你。罚单是少了，但是麻烦也来了。他说我一坐到哪里，那个经理马上就挪到一边去了。为什么，他说不行，挨着你坐老罚款。你看这是执行专员，来看一下，反过来说执行力，这种执行力我们要不要。如果我们今天真的做管理者你今天来探讨的如果你自己都不认可你会不会去执行呢？所以你说我们冤不冤枉呢。
【案例】
执行有度的重要性
再看一个很经典的例子，上月曾经某一企业的老总。剃光头，为什么剃光头呢？因为说执行力要一对一的。上对下的强制执行。所以今天他做了一个承诺：我这个月要做三件事，其中的一件事，是完成一件大的订单，结果麻烦了。到月底的时候承诺没兑现。那就怎么办呢，只好剃头。
一看这个总经理，一定要戴个帽子，为什么要戴帽子呢？因为剃光头，没办法出去 好，麻烦也来了。那下个月他还完不成。请问各位他做什么承诺？砍头？你看。所以你今天要这种执行有意义吗？
所以我恰恰觉得执行有度是送给所有跨部门经理的。你今天的度一定在执行的过程中，你去判断是不是最适合的，是不是最好的。如果今天做了最好的、它是有益的，能解决问题的，才是你的谋略。你看老总告诉你，你必须马上把这个事做好？就像砸墙一样，砸完墙，人家告诉你我还没想好，你怎么就做了？你看你先走了一步，你变成先烈了，因为你犯了错。如果你不做，老总也说，你看我都跟你说三遍了。你自己想怎么办，你又变了？你今天执行力不强。
这个两难对于我们所有的跨部门沟通中，我们A B两个部门做一件事的时候，你要哪种执行力，这个事情你是一定要想明白的。所以我们今天更多的说法，哪种方法是最好的就用哪种方法。一定是最适合那个经理的，最能解决问题的。我们中层其实就起这个作用，正确的做事，做正确的事，想好了再做，做了以后有效果的，我们再去做。因为如果你做得不好，问题是你的。如果你做得很好 问题也是你的。因为我们就处在这种上下两难之中，所以这个度可能是一定要把的。
一
拥有积极的心态
同时也有一个积极的心态问题。跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态。我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生。其实源于——心关是很重要的。就是自己先过了自己这一关。如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们现在看看，我们所有的管理者你们的心态：现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看？问题比较尖锐。
曾经问到过一个部门的经理，说：我现在的心情就是客户现在在帮着我进步。希望下次他找理由都找不到，投诉我。你看他今天变了心态了。好，那我又问了一下。我说那如果上司对你这个部门要求特别严，你怎么看呢。他也改了，他从部门经理角度说了，我是不是要提拔了？因为你看老总对我要求这么严但是同样的，我们有些中层他不是这样看的。这个太麻烦了。其实你只有改变了自己这种心态，你在沟通的时候，你才可能真正有更好的效果。
如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰你的问题就来了。你极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从哪里入手，从自己；这个是一定的，是从自己－从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。
第二节 提升自己的能力（上）
这里特别讲一下提升，如何提升自己的能力。我们很想分享的就是如果所有沟通中，其实要想跨部门来解决的话其实更多的就是提升沟通的能力。为什么？我们用一句话来形容：经常我们说，在一个公司里会有很多难题，对吗？为什么有的经理他自己能解决 不会遇到同样的问题？我们公司是一个老总，我们是一个文化，我们是同样一个，都是部门经理，而且我们在做的时候我们几乎所有的方式大部分也是相同的，为什么那个经理能把这件事做好，这个是值得我们来想的。那这里反思起来其实只有一点就是提升你的能力，在跨部门沟通中只有你的能力提升了，那今天你在跨部门沟通中才有效。那我自己也分享了一下：一定有几个能力你一定要提升的
1．处关系的能力
第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系。首先要有处关系的能力，这个是永远的真理。如果这块处不好，你今天很难做。
2．洞察力
第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看 因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢？就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看？如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道
后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置，我们经常在聊如果今天在开会议的时候这张桌子摆到这里，我们由各个部门经理去选的话，您觉得坐在哪个位置？这个要他自由选的，不是说硬排的。自由选的话您看他坐在哪一个？您认为他沟通能力比较强，坐在正中间的两个、坐在靠门旁边的，可以看到全面角度的和坐在这边的也能看到全面角度的？您觉得哪一个？由他自己选择的话，他的沟通意识或能力比较强？
一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位 我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。如果我们反过来讲，我今天来选择一下坐到正中，甚至于总经理对面的一般这样的部门经理，要么是新来的，要么就是„
虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。
3．影响力
第三，要想提升跨部门的沟通能力。你首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的。而且你的能力越强，你就越厉害。什么叫影响力？经常听到这样的一个声音，希望我们今天来感受一下。我们八个经理坐在一起，总经理没来的时候，完了我们旁边有个经理说话了。趁着总经理没来，来，先开一下会。老大，你先说。有没有这种感觉？你看总经理不在的时候八个部门经理有一个老大，你可以说我们企业没有这一个。但是据我观察每一个企业都有一个这样的核心。在今天这个主题上他一定有一个核心的人物。那他是怎么做到的，他其实是有影响力的。这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度。你看到吗？
所以今天说这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力？我后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的资历或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比如说我们经常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全按照他的想法去做。这个人说这句话的时候你看如果这个人说了这句话的话，看其他部门经理点不点头。你看我们一些经理马上在这里，就这么办吧，好。那你就判断这个人在这个公司具有绝对的影响力。所以我们要的也要这个功夫。为什么这样，因为这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后。你看有很多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。
4．变通能力
我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的能力。我们所有跨部门的管理者，你们一定会遇到一个变通的能力。这个变通的能力，我相信我们都遇到过。那我想分享一个例子，曾经有一次：我们的一个总经理安排了一个部门经理，是销售部经理去接待一个大客户。那当时的时候就告诉他，说这件事你要以你来牵头，带着我们品质部的、带着我们工程部、还有我们研发部的三个经理一起去。就是这样一件事，来看我们这个销售经理是怎么做的？哥几个先商量一下，这件事情老大希望我们都去。但是麻烦，关键是我觉得研发这边，李经理你看你这边。今天这个客户就是上次因为咱们那个产品，正有想法呢，如果我们直接这样一去，我怕什么呢？怕他又跟我们探讨，如果这样的话，我们今天这个事不太好谈。你看这样好不好，那我们现在分成几个步骤。今天我先去跟他谈。先不谈别的，先跟他聊。然后明天你和工程的这几个再去，上他厂里，就跟他谈。我今天过来我们听说我们的销售经理说了，回来你看有点质量事故，我们专程来给你解决的，让他请你们吃饭。设了这套套路，如果你今天做部门经理，安排了这件事，你就去做，那麻烦来了。有可能客户当时在酒场上就问那你们的产品呢？所有的沟通方向就变了。但是他就用了这一招，第二天到了客户那里，客户请他吃饭，然后解决了这个问题，依然是最后还是签了，续订了一个单。
来看一下，我们今天做部门的所有的负责人，今天在你跨部门沟通中的时候也需要有一种变通的能力。同样一件事，这个事情都是内部的。看一下如果今天这是一个品质的问题，如果是品质的问题你就直接实话实说，我们放在上边。来看一下后面的结果，如果在企业里的结果是这样的话，那你要反推回来，前边你做的这个方式是不是最好的，当然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必须考虑这些方式。如果这些我们没有办法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越紧张。
5．抗压能力
好，那么抗压能力，我觉得给我们自己也是非常关键的。我们今天所有的管理者们 我们知道。特别是部门经理这个层面，我觉得确实是最难做的。这个层面更多的是什么？我们理解，因为今天太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了等等。你都可能自己提出来，但是今天的这个方式就是一定要增加自己这方面的能力才可以。那这里边也依然会分享：既然说提升沟通的能力——如何提升沟通中的一个问题。
这个也算是一种沟通能力,这种能力我已经准备好了一个问题。我过去以后，我一旦发觉这个部门大家脸色不对、情绪有点变化，我马上就把它改了，提炼另外一个问题。这个等一下，我们下一节现场来演练，来看如何提炼沟通中你最关键的。就提炼一个问题。好，课程我们就进行到这里。谢谢大家。
一 提升自己的能力（下）
我们前面讲到跨部门沟通要想解决这个问题有一块最大的，非常有卖点。就是如何提升你个人的能力。这个能力包括我们方方面面的协调、抗压，都跟自己有关的。处理关系的能力但是在这个能力方面，我们有两个问题要解决的。
思考
1．您认为跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要？
2．您觉得跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要？
第一个来思考，先思考一个问题就是您认为跨部门沟通中是能力重要还是关系重要？ 您觉得哪一个更重要？能力？再问第二个问题，您觉得跨部门沟通中是对自己的能力重要还是对其他部门的了解重要？
自己的能力还是排在最后面的。我们看一下前面探讨的：你怎么产生影响力？其实在跨部门中，我们经常听我们的HR们说有很多企业的HR做得非常艰难。为什么难呢？我们现在要求他们做事我都请他吃饭请了六回了。但是我还要把这个事情做好。因为什么？因为我们现在要既做管理，又做服务。
但是我们有很多的HR不是这样做的。他是怎么做的呢？他说我是给企业创造价值的部门，我跟老板算就算我一年给你创造多少利润、我给你赚了多少钱；我跟其他部门经理的时候，他们现在一见到我都会主动地握上手来：李经理，你看你什么时候我们的人什么时候给我们招来？你看你给我把关就好了。另外一个，你看我们那块考核还有点问题，你帮我看一看吧。
看一下他是怎么做到的。其实他今天做到了一种：如果今天你是人力资源管理者或者你是研发或者你是销售，你今天一定要成为其他部门的半个专家你今天才有影响力。你今天说的话才有分量，你在跟人家沟通的时候，你跨部门沟通的问题好解决。为什么一定要做到这一点？我做HR我深有体会，你看假如你到研发那里。你这个事我都很不懂。没有看清楚。你看研发经理心里就想，HR我虽然不如你，但是研发我非常明白。但是我们很多的做到总监级的或者经理级的，他们的人力资源经理，您研发这块我觉得新产品质量这个月新产品的试产这块好像有点问题。你看有哪些需要我来帮忙的。另外，是不是我们觉得研发这块，咱们工程师这块你看还需要加强哪方面的人？你看需要我怎么帮您找，你随便点他几句话，说了这样几句沟通的话以后，你看人家对你的态度怎么样？不一样你到制造部去。你到那里转了一下 看了一下产能低，我看了一下，跟我们的人员的动作有点关系：因为制造型企业，你指正产能，你要标准化，你不同的动作，你出来的效率是不同的。你看我们HR到那转了一圈，先跟他谈了一个问题，一个观点。我们其他部门的人可能就在那里点头。同样我们今天去做销售的，如果你不知道后边的 下游，你在接单的时候在沟通的时候也有麻烦。我们很多的经理们他是这样诉苦的 他说你看我们在前面接一个单真的不容易，跟客户拼的那真的是非常的辛苦。这么大瓶的酒我都喝了六杯了，好不容易签的单，拿回来的。但是要么出品质事故，要么出这个事故，最后公司最可气的。财务告诉我不赚钱。好，问题来了，你今天怎么做到这一种 你看你还是要对其他的部门有了解。如果你了解了他的部门，你对跨部门沟通中，你这个沟通你就很厉害，特别是在问题点上。假如人家说，提了一件事，制造部说了一句话：不行，你们销售如果这样接，订单没有评估——如果你们不评估订单的话，我们后边要么就是插单率很高，要么原材料供应不上。你这个你要考虑。你看如果你很清楚它的运作流程，那我们这样。我们两个人商量一下，做一个相互规范的一个流程，然后咱们两个人商量怎么办。你看你这个问题可能会少。在跨部门中，但是反过来我们现在很多不是这样做的。我们之所以跨部门现在有问题，其实有一大部分的问题源于就是我们最熟悉的是自己这个部门的。其他部门的真的是怎么运作？我们还真的不是很清楚那么在一旦有问题的时候我们谈出的观点、解决方法，解决问题往往有可能不是最佳的。所以这一点
第二个问题：你是能力重要，还是对其他部门了解重要？那我们的答案呢是对其他部门的了解重要。那要想解决跨部门的问题，首先就要请我们所有的经理你们自己要成为另一个行业的或者是另一些部门的，至少你要清晰它的流程运作。企业内部高管也建议做一个事，就是你要组织这样的一个活动，到各部门去考验，考察一下。那反馈回来上午我们也提到了一个很关键的话，说像总经理一样沟通。其实忽略了一个很关键的因素。其实我们的副总恰恰一般都是副总管跨部门的事的，他为什么能这么清晰地拿过来事情就告诉我：你这个不行，这个客户评审都不通过。这个时间完不成，我们现在要22天。你现在就给定了18天。那我们下边的制造部怎么做呢？能不能跟客户商量一下，拿回去吧。你看我们很多的副总能做到这一种，这个跨部门沟通的口是他把的。所以他把的环节越清楚，这个事情了解得越熟悉，这个跨部门之中的问题就越少。但是反过来如果你不是这样做的，如果由部门把的话，他很难一下子完全清楚和运作。另外一点，在跨部门中怎么样发言，提炼跨部门沟通中的一个问题。这个是我们目前我自己的一个心得，如何提炼一个问题。说得清楚点 它要求两大能力。第一个是排序的，排序很容易，对吗？我们今天说一 二 三 四 五，如果按这个顺序排的话。那么一是最小，我们按这个层序排，这是一个能力其实说起来很简单。但是它加上另外一个能力搜集信息的能力，它就不简单了。我们经常在跨部门的时候你要发言，对吗？ 你说哪句话最好呢？你怎么提炼一个问题呢？你说完以后所有的部门经理要在那里点头。你怎么做到呢？那么今天早上来，我们做了一些尝试，我曾经说您可能像是做HR的，您可能像做销售的，好像您还是像管理者，你从这个怎么看出来？今天我也不是在这里做过一次实验，应该说好多企业一进去都做了这个实验。
1．搜集信息 问问题点
首先是搜集信息的能力，搜集信息我们现在应该有。所有的管理者有一个最大的职业特征，你看我们今天说在这里，现场来看的话，你看他的衣着你看他现在目前的各方面已经给了你好多信息，这些信息对于你来讲，你不用问的。应该能感受得比较多。人家大约什么性格，大约是做什么的？看他的衣着，看他所有的环节。你应该可以猜出一部分来，这个信息应该大家在这里。这就是我们自己来搜集信息的能力。那么第二个 就是如果你有疑问的话。我还不敢确认，可以通过两个问题就可以了。其中问一个问题也是可以的。你是可以知道的，那我先举一个例子，然后我们现场来感受一下。
我们曾经跟跨部门经理的时候，他们在开会，大家坐在这里。我看到他们在沟通的时候，三个部门经理皱过眉，当时探讨的是什么呢？就是一个跨部门的订单评审流程，在三个部门怎么做？三个人都已经皱了眉，说明虽然他们什么都没有表示。说明对这个订单评审目前的流程不太认可。这是你抓信息的第一个能力，第二，我又看到在我们进行订单评审的时候管理者对有几个环节又仔细地看了一眼。又做了一个这个动作，他依然也是什么没有说。但是当他做这个动作的时候其实你是能看出问题的。就是要么它这块是关键点，要么他自己还不是很清楚，要么可能他在这块他在观察着一些事。看看你们自己怎么看那我提炼的第一句话就出来了，你看你说到这里，你可以任何东西不问的话，你要提炼的问题就是提炼问题点。第一个问题如果提炼的话，提炼只问一个问题的话，就问问题点。人家皱眉的那三个地方，所以当时我问了：我说你流程的第六个步骤，你能不能说一下？这就是我问他的第一个问题，跨部门的时候，你看当时一个订单评审的流程要先经过这样几步。我就看它第六步，所有的人都皱了一下眉。那我就问一下，你第六个能不能给我们谈一下？没想到，其实我们今天说我做了很多流程，我知道他，但是即便我是一个外行。我看到这件事情，问了以后人家也觉得你很懂。你看你为什么不问第五步？为什么不问第八步，你只问第六步？这个就是你今天做跨部门经理你今天厉害的一个地方、你能力高的地方。所以提炼第一个问题在提炼什么，问题点。问题点从哪里来，搜集信息。你坐在那里不用看，你不用说，也不用人家说得太多。你看在讲的过程中你能得到哪些信息就行了。第一个，就是如果你来问的话问问题点。
2．问难点
如果再说问一个问题问什么，问难点。这个事情里边哪一个是最难的，你来问？只问这一个问题，然后我们再一起来，就是通过几种方式做，看一下。
其实这块完全可以拿回来看的难点是在哪里就是你今天在跨部门沟通中你今天探讨的这个会议的主题最难的是什么，你可以来问一下：比如说我们通常说了这样一句话，比如说今天的部门是ERP的会议，来决定这个系统上不上。这个都要是来模拟情景的，所有的人看一下，如果我们只问这一个问题，在这个会议上，你问哪一个问题？今天是跨部门的ERP的会议，决定这个系统上还是不上，您觉得问哪一个，只问一个问题。问得自己觉得比较经典，我们有推行过ERP的企业吧。ERP这块成功的模式企业不多，那您能不能告诉我你怎么保障这套系统能够落地？这个问的是什么，问题点。但你这一点，在跨部门如果问这个会议的时候，它其实是很有效的。
第二个问问什么，问难点。就是你知道的难点。你比如说我们在ERP这个项目里，我们可以这样来问一下。它的难点在哪里？我们做过ERP的您觉得假如在这个会议上，跨部门会议上我问了这个。问的难点在哪里。好 你看我们曾经有做过的企业，他会问到一个事情，就是这个ERP的二次改造。跟企业的模块对接这块你们怎么做的，ERP人人你们可能会建，一次的时候都一样，但拿到企业不好用。二次改造你告诉我怎么改？你们有哪些新的模式？好的方式是什么？你只要问这两个问题，就知道他能不能做你的东西了。
那这个是跨部门这块，但是我们用其他的方式来演练一下。看看怎么样提炼一个问题，我们所有的部门经理。咱们都招聘，对吗？都面试自己的下属吧？好，有亲自面试。如何提炼一个问题，面试中您提炼一个问题。知道他行还是不行，只问一个问题，我们先拿一个问题来试。这个是我们目前自己用的比较多的，一直在用的。我一般只通过一到三个问题就可以了。就是首先看信息，信息从哪里来，首先是什么？简历。有简历。第二个，看他进来的。所有的衣着，外貌，坐姿，座位，然后看他的一言一举一行。那其实你完全可以看出来：他身上大约的年龄，他大约是一个什么体貌特征，他的职业特征大约是什么。
面试高管的问题提炼
我曾经面试一个高管的时候，我只问了一个问题，就已经基本知道结果了。因为我知道还有一块，就是我企业要找什么人，我经常帮人家做这个事。我曾经有一次面试一个制造的总监。它要求这个制造总监一定是稳定的，为它的产品，一定要在它这里，它有技术核心的含量在里边。那今天这个人对这点是要求非常高的。但是我看到了他简历上当我4月10号面试他的时候他简历上面写的是3月10号就已经挂上了。这是一个什么信息——疑点，是一个疑点。
第二个信息我又看到好像在这里这么多年的管理经验，好像还不是深户，是在深圳的企业。一般做到这样的总监级的，应该早都把家人各方面，企业都给办过来了。那企业一定要想这个事，而且他做的都是大企业，这又是一个疑点。那我提炼的第一个问题，就是什么呢？很简单的一个问题。您家人都过来了吗？他说没有，他们还在老家内地那边是我过来了，但是我过来呢，我上个月又回去了。回去以后本来想做点事，到家里一看也没什么好做的，说回来继续做吧，打工吧。假如您面试的是一个稳定性需要非常强的人，就这一个问题，您觉得您会不会选择这个人。其实有了一个疑点了，就是他可能不是最佳的。为什么呢？因为你要的是一个稳定的人？他已经来了。那你顶多再问两个问题。那我说的这个方式是我自己在探讨过程中的一个意识。就是你怎么快速地就提炼一个问题，能把这个问题问到最关键的点上。而这个点无论是你跨部门的时候，还是你提炼能力的时候其实它都非常有用的，当你提炼了这种意识以后，整个你的沟通能力就会强得很多。
述职会上绩效考核的问题提炼
那也再分享一个例子，就是曾经在跨部门这一块。那么我们跨部门这一块，曾经有一次跟所有的部门经理下去做一件事：做什么事呢？就是推行绩效考核的时候，我们跨部门之间有一个述职会。述职会在开的时候，部门之间经理都上去述职的时候，我仅问了一个问题，我说请问一下就是我看到目前这种信息的搜集的表单，你能不能拿给我看一下？我也只问了一个问题，为什么？其实也是源于信息的搜集和疑点。因为今天看到了所有的部门，在述职的时候只有一个问题，那个证据六次 七次 八次好像不知道怎么出来的。但是如果这个都没支撑，我们所有的部门经理，您这个东西怎么做？如果数据是假的，或者是没有办法搜集的或者它本来不能用的，你想一想，那你提炼的这个问题，怎么提炼呢？所以我问到这一点的时候，他们也就在点头。他说：邱老师你赶紧指点一下信息系统该怎么做，我们就这块不是很清晰等等这些。我们都是来探讨你提升能力的时候要强化自己。看看怎么样通过一个问题来解决它。
第二节 从提升士气入手
在跨部门里还有一个可能一定要来探讨的，我曾经用两个案例来说这个事。曾经有一个企业提升了一个人做部门经理，结果其他的几个部门经理在那里士气低落。我当时觉得这个很想不通，问题在哪里。所有的几个部门经理在说：你看我们要论业务，要论能力，我们都做了好多年。现在把这个经理提上来，你看这个经理刚来三个月，他其实对这个行业不太了解，但是最主要的原因，反正好像觉得会说话，好像这个总经理觉得处得很好。那我们这么多年，做部门经理的，大家说句心里话，这么多年也还是这样做平行部门的。那在这个情况下，几个人觉得看到这个，觉得士气比较低落。这是跨部门中的。另外一个还有，就是我们曾经也遇到的，这个也是给自己的一点启示。有一次我看到了 曾经跟一个部门经理发火当时的时候其他几个部门经理都在，说得很凶，当时我在这里的时候，看到我以后，那个老总一看，邱老师来了。也不好不探讨，那怎么谈呢？就是说可能我们回来。
但是我看到一个现象，就是我们所有的中层经理，在这件事情上心里的士气是很低的，为什么呢?你想一下，我们今天旁边都是我们的下属。你看假如上司批评我。你哪怕到你办公室里，你就打我两下也可以的。但是你今天当了这么多人，还有下属，那我回去怎么搞工作？这一块在跨部门中在沟通中也容易造成一些问题的。如果这些部门经理中的士气一低落，你跨部门中的问题点就多。你看一定是这样的。所以关于这点，我们说真正在跨部门沟通中，我们来探讨的话，就要先把士气给它挑起来。但是也同样对这些部门经理，特别是我们中层一些管理者，可能更多来探讨的，怎么激励他们的一个士气。我们所有的部门经理，你要学会除了像总经理一样沟通，还要看三个很关键的人 是怎么沟通的。其中有一个一定是HR的 为什么？因为他们又没有资源，又不是关键的业务部门，他们更多的就是靠沟通和协调来解决问题的。所以同样一件事看看他们的协调方法会在你企业内部对我们所有的管理者有借鉴。第二个人就是销售部的经理，跨部门中，大家的营销关系能力、发表问题的能力、还有对事情的敏感的能力，我们销售经理身上往往有长处，所以你在这点，你还要看一下他这边的思维。另外一个，可能在企业里还要建议看的一个人。
看看执行专员的那个人他也面临着很多的难处，执行岗位的或者稽核岗位的那个人怎么处理方式的。因为那个人处理的都是难点问题，同样一件事，都是我们觉得很难了。没有办法了，到他那里来。但是就要看一下他的处理方法。这三个人我们站在这个角度上。提升能力的时候，其实你更多的来探讨的是什么呢？怎么样去协调？还有难点问题他是怎么解决的，企业版。还有一个，就是真正的在一些问题。他的反应的能力这一块，如果我们现在身边。可能你一定有三个这样的人，或者还有一些其他有能力很高的。一定要先把企业版这一块学会因为所有的跨部门沟通，最缺的就是这个企业版的东西。看我们今天讲了很多说很多技巧。依然你可能回去不知道怎么用，或者有可能出的问题，就是怎么用最好。但是在跨部门里，我们经常会建议这个事情。就是先学会看三个人的现场，他们是怎么做的。以前我们很多的部门可能要么关注自己，要么也通过会议来看，但是要真正下点功夫。在我们这三个人身上，所以整个这个环节，我们讲了。要想跨部门中解决的话：一是提升自己的能力，改变自己。第二个是对其他部门的更多的了解，包括改变自己的风格，改变自己的执行，改变自己的沟通方式等等。这个其实是在跨部门所有的问题中，解决的是这样几个词的问题：第一个是主动，第二个是推诿；第三个是解决、执行，这是我们前边那几个字是通过这样的方式来解决的。所以我们经常送给各位的一句话，今天如果你不能改变其他的话，你就要首先改变自己，所以跨部门沟通中，我们对中高层，特别是我们的管理者，更多的先把这块，花了一点大功夫。
一让跨部门沟通走进家庭
第一个方法让跨部门沟通走进家庭。这一招，我们现在可能你的企业有用过。可能有的很多的企业没有用过，那这招在实践中怎么用的呢。我们在跨部门沟通中，因为要跟这些部门经理，让他们更多地了解，更多地磨合。那除了工作，会议以外，更多的是什么 到实践中，到家庭去。就是用这种方式来磨合，那我们曾经我刚刚辅导的两个企业。我是建议他总经理每个月要拿出一天时间来，跟所有的部门经理。要么就去搞活动，要么就去听完课。一起大家吃一个饭，要么就是搞一个。家庭的什么样的活动？一定要做，先从哪里做。
我目前所有辅导的企业一定要拿出来一个——经理的沟通基金。做什么用呢？就搞一些活动，就搞这些家里人的。有没有算过一笔账，跟老总你要算成本意识。我说你算一下，假如你品质上出一个问题的话，每个月增加0.2个点。你损失多大？他说，我一年三个多亿。如果照这样下去的话，他说那不是一百多万没有了吗？好，那我说如果通过这个方式，可以让你节约这一百万。而你只拿出十几万，甚至于几万块钱。您做不做呢？他算下来这个事好做，这个事应该做！跨部门之中那么多的问题，所说的内耗，所说的一切的，我们不好解决的那些障碍。你看你今天不用去解决，它就能解决的话，靠它自己就能解决的话这样的成本你投不投入呢。要投入，所以第一招就是让跨部门走进家庭，走进家庭非常多的好处，而且我们的高管层你也特别要参与进来，哪怕只有两个小时都好。你看如果你化解，那这个方式其实是很容易的。
二
活动中有特别安排
第二招，就是你今天要在有一些活动中先做一个特别的安排，有意地把经常问题比较多的那些的人员，那些的部门给他搞到一起去然后有意的安排一些设置一些活动。其实当他们破了这个心关，打破了这个心墙，两个人特别在活动中建立了一些关系以后，回来再在工作上再探讨沟通的问题基本上已经化解了。所以今天不要总想我们沟通的问题总用沟通的方法来解决，其实用更好的方法最佳的答案来解决这个才是我们今天解决跨部门的问题的。
三
建立有效的投诉机制
要建一个有效的投诉机制，我们也接到了一个这样的问题。邱老师，我们这个环节，如果说真的在这个环节他就不谈。他就不说，他就不暴露。你有没有一个什么方法最后来解决这块跨部门中的这个环节呢？其实这个问题谈起来无论做内训还是外训虽然都很敏感，但是我们来说的一个方式就是今天解决一个机制的问题。今天如果你企业，前边我们很多的公司也做了这些事，比如说沟通的制度、跨部门的流程、交叉地带的一些接口人——各部门派一个文员，或者派一个什么执行员，也有了。那人家问你们大企业还有什么解决这个的方法呢？我们这些都有了，为什么我们沟通还有问题呢？环节就出在这里面，跨部门这一块那出在哪里呢？就是你的检测机制和你的信息系统，这个检测机制有的能检出来，它有的就检不出来，但是这个检测的方法依然还是在你自己的——要么高层的理念和文化上，要么就在系统的设立上。我们曾经有一些体制是这样建立的 制造型企业呢首先规定了一个C Call C的就是下游马上投诉上游的，如果到你这个环节有了问题，在这个环节查出来就是你的。这个虽然听起来感觉有点那么怪，比较强势，但它起到一个什么作用呢？如果我不把前边的问题真正弄清的话，我是不签字的，我是不接口的，但是一旦我接口有了问题，我就认。所以你今天有一个像制造型企业基本上都在搞C Call C，为什么？就怕层层到客户那里再出事。我们说一些投诉制度，投诉的制度，来看一下，我们经常遇到的所有的企业都有投诉制度，你看我们不是说了吗？有问题，什么投诉机制什么都有？但是发觉了问题什么呢？要么大家都不投诉，要么投诉小问题，要么投诉问题你还不敢解决。是这样吗？那怎么办呢？我们曾经推几个企业 看看人家这个方式，它的解决方法。
1．公司的内部论坛
它的投诉机制是在哪里呢？要么网上搞一个无名的。这样的一个什么呢，就是论坛。大家所有的人都不是以真实的身份出现的。你可以来探讨企业的动态、发展、问题、情况，所有的在这里来（探讨）。因为如果今天你一旦涉及到一对一的和写字的东西让人家去投诉，这个投诉失效的。你看本来这个问题就是这样，我们不是说你可以填投诉表吗？但是有多少人填了这张表呢？那这个方法打了折扣，那这个方式检测就有了问题，那第一个比较成功的。像很多的外企它就用这种，它开始用什么呢，网络论坛的方式。
2．部门经理特别信箱
第二，特别信箱。这个信箱里，任何一个人都可以以任何的方式随便一个邮件发给我，只告诉问题，不做任何的记名。
3．神秘调查 第三，神秘调查。你看我们不是说内部也搞满意度调查，也搞员工访谈，也有制度的投诉，东西都有——它不出来。但是原因在哪里呢？在于心理的瓶颈障碍。但是有很多企业通过三方，通过神秘调查以后也抓出了一些点，这也是一个可尝试的方式。
4．无记名信箱
还有一个方式就是我们经常探讨的。说如果在这个投诉这个方面的机制更多的是什么就是更多的无记名的，一些的东西会有效。那么现在很多像一些外企它现在搞什么呢？就是我们的沟通系统机制的时候，在投诉机制这块建一个员工的代表会，和员工相关的员工会议。员工代表代表你这个部门提问题，提的问题我们每个月来探讨，就这些问题看怎么改善，层层地往上走。今天经理能解决的经理去解决，经理不解决的，跨部门的，等高层来解决。高层再不能解决，拿出来研讨，很Open的方式，言者无罪，而且还要重赏。很多总经理专门设个特别建议奖，提的建议有效、有用、提得好，我就给奖励，那我不设标准。我就来从十个选三个，每个月都奖。这个月的奖如果是300，下个月就是500，如果再不行的话，（奖励）最高的一个总经理拿五千块钱出来。员工当时拿了这五千块钱以后，在那里手有点发抖，说我本来提了建议想要不被炒掉了，没想到真的是给他发了五千块钱。他想一下，当时提少了，如果要知道发五千，那我提得再尖锐一点就好了。你看你就必须有这种机制，鼓励人家谈，如果你不谈的话，你投诉的机制没有效的。所以这些方式依然看哪一种有效。其实也无外乎就这么多，你看哪一种，关键对你自己有效的，你来尝试，去用。
离职面谈
关于投诉机制这一块，一定要有一个离职的面谈这块，可能我们相关的部门，特别是我们相关的HR部门，你们可能一定要做的，因为什么？如果今天你是想听问题的话是部门之间问题的话，什么时候问题反馈的最真呢？——离职的时候。我经常遇到我们所有的管理者是这样说的。他说邱老师我今天是一个职业经理人，我在这个企业必然我是内部人，我相信我是有瓶颈的。但是我走了我在这个企业呆了这么久，我有感情，我给它提点建议，我希望它采纳。这样的话如果你都不去听，没有机会去听，那想一想，你怎么能掌握这样的一个更好的动态呢。所以要想真正解决就是这个机制。在这个环节里你要把它真正运作顺了，一定是有人肯提建议，一定有方法。如果我们所有的员工说你们搞无记名问卷我就认可，那你就可以搞无记名，如果我们觉得派代表你们认可，那你就搞个派代表的方式。另外，我们所有的部门之间、部门经理之间我们经常也建一个群，一般来讲我是建议的就几个部门经理之间彼此发个邮件，可以互相的来给各位几个建议。把所有的问题检测出来，如果检测了还不算，还要看你怎么处理。因为很关键的就是如果今天你处理错了，下次依然没有人说。【案例】
某企业的执行老大姐
那我跟各位分享一个我遇到的就是这个人员——企业的执行老大姐，是怎么做的。执行经理这个层面，所有的问题都放给她，由她来安排、检测，这样的一个职位。但是这个老大姐把关把得非常好，首先所有的信息来了，她把它分层——哪些是给总经理的，哪些是给部门经理的，哪些是给员工的，哪些是给她自己的先分出来，分出来以后她还要做第二件事，把总经理所有的原始信息变成她的建议。你在上面你听不到任何人的 感觉不到哪个人提的建议，也不知道哪一个人说的。她把它整理好了，关键的问题就出来了。她跟总经理有个约定，约法三章：第一，不要问这个信息是谁的，不要问名字。第二，不要去追究这件事情跟相关的人员的具体的责任，而是先去想解决的办法，必须拿办法来回头解决问题。在这种前提下她就在这个企业来控，总经理很轻松。因为所有的人愿意跟他谈问题，因为有一个问题是客观存在的，就是我们所有做部门经理的 需要人来帮助。需要有一个人站在我们的角度来跟我们谈一些解决方法，而这些方式就是恰恰说我们企业需要呼唤的这么一个人，而这个人如果这个人的度把得非常好，企业整个这一盘的沟通机制是盘活了的。如果这一个人把得不好，出来的问题是我听说你昨天投诉我这个部门，总经理把你投诉的单给我看了，麻烦了。你还想下次再想听我们说真话，想让我们部门经理沟通，你障碍都设在那里了，没那么容易的。所以其实今天来探讨所有的在跨部门沟通中的障碍问题，其实首先从机制上去破它，而这个机制一定是这样顺畅的，能够让人家说真话的，而且能够真正帮人家解决问题的。否则这个机制如果不能形成，你的麻烦就会出在这样的一些字句，这样的一些话就是因为某部门经理 和某部门经理的关系不好，所以彼此之间都在找点麻烦；另外一个我们的沟通机制不是很顺畅，经常出现有问题不解决或者大家都不敢说话，还又会出现一些声音，就是它一定会探讨企业的人都知道问题在哪里但不说。为什么？因为知道：一，说了没有用；二，如果说了要得罪人；三，如果说了的话我们担心我们所有的事情，在这里做不下去。这样反馈回来，就是刚才检测这个环节一定是出了事的。所以今天的机制，跨部门的机制问题建立真正成为跨部门沟通的难点。所以如果我们今天要问跨部门就像早晨我们问的：第一个，会多不多？第二个，您的沟通机制目前都有哪些？都建了哪些？但是现在我们很多大的企业想跟各位分享两个公司的。这个是我亲眼所见和看到的。
【案例】
深圳万科的万科化
我们第一个公司是深圳的万科，所有的万科人，都用三个字来形容自己——万科化。而他们自己目前认为最好的是什么呢，他们的沟通机制沟通机制好到什么程度？一个人走了，一个部门经理都已经离开了，它依然会有人告诉他。我们企业近来又有什么大的动态。希望你回来企业参加我们的活动。告诉你，你现在的股票又涨了多少？告诉你，万科内部，我们内部又在哪里搞了个新区？希望你去投资。你看它后边的沟通机制体系都可以到这种。而所有我们前边也都知道，万科八大通道。它早都有了。什么网上论坛 总经理的门户，还有我们所有的经理信箱、投诉电话、相关的制度，它都已经有了。但是它今天有的不只这些，我跟各位透露两个内部的消息就是它的所有的部门经理到了另外一个公司说了一句话，说你看我们当时在那的时候，我们的氛围多好，我们敢跟老大吵架。吵了就吵了，又怎么样，反正大不了他又请我吃顿饭或者你看我们又被老大骂了一顿，王总的脾气也是很那个，骂就骂了。所有的人都觉得没问题，但是到了另外一个企业，他说我们在这个企业敢吗？我们敢跟总经理提意见，我们跟其他部门经理，我们只要点一点的话，我们今天在这里就麻烦了。那靠的是什么，这块它除了靠它所有的这个机制这一块，另外加了就是总经理的人格魅力，还有就是它企业的固有的文化，如果这块问题我们不能足够解决的话，你想把跨部门沟通想解决到多顺的环节也是很难的。因为什么因为你今天听不到真实的声音。
【案例】
福特公司的总经理站前台
比如说原来我探讨福特，福特当时在我在的时候，其实沟通起来真感觉到那种你今天不用想得太多。把问题要很简单，那早晨来了以后，所有的人清晨先唱一首歌。大家的口号是共同前进，然后总经理开始干什么去了？站前台，有一个理念，站前台——他在前台，今天跟这个经理沟通两句，今天再跟这个经理沟通两句，然后每一周的周五所有的部门经理例会他不说话。一定是什么，你们先来谈。告诉我只谈这几点就好了。出了什么问题？你个人的建议需要公司匹配什么资源？然后其他部门的经理在那里干什么呢？这边唱，那边和。就是跟我部门有关的，那我来发表一下意见。我认为应该怎么做 每一个都是这样的。然后开完这次例会，大家去吃饭。所有的人都知道，好像盼着那个周五的四点半。为什么呢？总经理他有创新。所有的部门经理你们沟通，我知道你们今天有很多要沟通。今天领的是海边——大梅沙，明天是到富人住的地方，一个房子三千万的那个地方让你们感受一下富人的生活；然后后天再到一个新地方，发现了一个好地方领你们去。大家都在那种文化氛围上，每一周，所有的人虽然很累，但是在那个时间里大家都放松了。部门经理之间也彼此，假如这个月我们两个有一些问题的话，那我们两个就挨着坐，探讨一下，给你写一个字条。或者包括我本人都说了，我这件事做得比较尖锐，建议这件事今天晚间我自罚一杯。就是这样，这些方式你都有的话，你会发觉原来跨部门的环节沟通障碍会越来越少。
一 树立共同的团队目标
我们这一讲就这样几个点，如何树立共同的目标站在公司统一的利益上我们做事，跨部门中的交叉地带的问题要不要解决？要解决，怎么解决？
那么我们怎么样用一种快速的方式来提升自己真正的全面的一个能力和问题解决的能力，相关企业实战的问题我们究竟怎么解决是我们在这一节来分享的。
我们树立共同的团队目标对于目前跨部门沟通中的一切问题，解决起来，目前是非常有效的一种方式。我们经常出现一个，往往在企业中经常有一种这样的声音：就是我们企业有那么一个小团体有那么一个利益方，甚至于有那么一种对企业我们看起来，相互有影响的这样的一面。当然这种声音我们在企业里听过，但是我们如何去，真正站在企业发展的角度来解决所有人的共识，这个成为我们跨部门沟通课中解决的一个重点。那我跟各位分享一下其中的一个小例子。
我们经常说在成本控制方面成本的意识是总经理意识最强的，你看经常我们所有的经理跟我在沟通的时候，小声说：告诉你，邱老师，跟我们老总不能谈钱的事。但是谈钱不能谈，可以谈什么呢？谈成本意识，就是一定要会算一笔账。我们所有今天包括我们做HR的，你要学会算一笔账给他。给他什么，告诉他真正的这个事情的做法，真正是赚钱的还是亏钱的，这个账要算大账，要把账算得非常明白。你今天才达到你前面的影响力，那么我们在企业前边的时候经常会出现什么？上游的部门不管下游部门的事，为什么？就是，我们各部门的目标是不一样的。我们销售部我们今天有目标，你考核我有订单，我有销售额。我要不拼出来这个订单，我是完不成的，但是拼出来销售部我要有成本，客户吃一顿饭要花钱。那问题也来了。为了我接前面订单的时候如果考虑后面的东西，这个单可能就不接了。那也麻烦，销售人员拿不到提成，今天这个做老大的 大家都在瞅着我，你看人家说订单都帮我们做，订单像雪片一样飞来。结果到了你这里 你告诉我这个不能做。那怎么办，再往下走，越往下走，循环，越循环到最后一个部门，最后那个部门一般来讲我们售后的部门或者说这个客服人员有问题了。客服人员经常不敢接客户的电话，为什么 有好几个人员被骂哭了，说接到电话以后一片斥责声。那你看你在这种斥责下，那我们跨部门之间怎么办？到底怎么解决这个事？这个方式就是要树立共同的目标和树立共同的考核指标，如果今天你不能给到这个的话，这个问题不好解决，怎么解决的呢？
1．公司层面的任务分配
首先一个共同的目标，在公司层面的由咨询来解决的话。第一，全公司各部门，部门经理这个层面要完成多少销售额，按这个额你们往下分销售部该怎么做，生产部该怎么做，制造部还是你工程部该怎么做，研发部该怎么做？你们先按这个往下走，走完了以后，各部门既有任务还要保障。
2．财务指标要跟上
第二个指标是财务指标要跟上。什么指标，就要多少净利润。你不要看只达到前面这个目标就可以。净利润不到的话不行。那么就要从相关的超出的部门扣回来一点，当然这个额度还是很大的。
3．考核费用率
第三个就是再解决一个什么问题，就是你的费用率，我们经常说为什么说很多企业老总一定要考核？其实这里面在这个目标里它是解决这个问题，那就会出现什么？现在如果你推行这个事情的话现在销售部，如果它要继续接订单，最后发觉品质这块到处出问题。它可能是什么，财务指标完不成，那是必须有这么一个指标。跟到它的你完成多少的利润额、毛利额或者是净利润，所以他就一定要权衡。第一个，我这个单有没有得接，赚不赚钱？第二个，后面出的品质事故能不能买得起单。销售部经理如果你今天没有这种意识，我们就说沟通的源头又怎么样，你还是出错了。因为你今天是龙头当然我们今天如果您是做销售的，我也依然这样说，为什么？今天如果只是为了接订单的话，不做订单的评审，不做这方面，有一个麻烦。就是虽然这块都有了，但是后面一旦品质事故问题多的时候，企业是不赚钱的。你看你必须打开这种意识，大家在一起把这个事沟通好，当然你就必须保障销售人员的积极性。
你就必须把什么我们既然这样做，我有多少保底的工资，我有多少是激励工资，特别对于推行的，销售的经理或总监那个力度要大，因为什么？他要兼顾，他要权衡，他要把关，所以这块的环节就是：
一、共同的目标全公司完成多少；第二个，各个指标都给到你。第三个问题也是非常关键的，就是今天如果你去，寻找这样一个目标，你要把利益捆绑在一起，你看我们所有的问题你要想解决。其他的不谈，所有的人的利益捆一起，怎么捆的，我们现在在给相关像制造业。像有些企业怎么做的，所有的奖金这个部分是大家必须完成这个目标才有的。有了以后再规定我们销售经理拿多少。我们后边的客服经理拿多少，所有的经理拿多少，达到什么层面你拿多少钱，那么这个问题大家就出来了，你看当你规定了这个利益的时候，额外你们超额的我还给你们，这几个人在一起就不像以前那么做事了。这一招就把激励和绩效导进去设立共同的目标。
二 启用项目管理的方式
还有我们经常要想解决这个问题，就是项目组的方式和我们所有的以团队磨合的方式，你不能少，就让几个人去磨，有问题它是一定要有的。你就把它激发出来。但是这种激发后边要有解决的办法，可以的。能跟各位分享，华为它经常所有的人员在项目组管理上，经常出现一个人接几个项目。今天你是这个项目的人员，可能马上成为那个项目组的人员，所以就要求你快速地融入到另一个团队，快速地按这个团队的目标运转。所以很多人在做这个案子的时候，要想着另外那个案子也要做好。他所有的利益都是绑在一起的，而如果哪一个环节出了问题，所有的人的这个都要少一点。一谈到这个少一点 那大家就比较团结。你看这种方式说起来就是这么简单，但是真正做起来你要去导，如果你这样不去导的话，没有这个机制——你靠沟通的机制还真的解决不了一些难题。因为要想解决难题，让每个人说真话就要跟利益有关，那么这个里边我们也探讨。后边我们探讨说邱老师，你讲绩效面谈的，为什么说很多的企业感觉绩效面谈越来越有效？未来三年绝对是个卖点，当跟利益挂在一起的时候，所有的人开始说真话了。你们以前不是检测不出来问题吗？你看绩效面谈以后，我可以给你们打开一个后边的报告，提的所有的问题总经理看了以后看了半分钟没说出话来。为什么可以达到这个？这些问题我们企业早都有，以前我们怎么没有看到，现在都出来了。你看今天你要检测 因为什么 因为大家所有的人如果你不探讨的话，你的工资就扣一部分，然后又少了一部分，所以你要解决它。所以我们部门经理身上潜力无限的，而且相信我们都有最佳的答案，做好 主要看导向，看激励的方向，看公司大的方向，政策只要给到，相信我们能做好。
三 避免跨部门沟通的短接
我依然要分享一下部门中不要有短接。跨部门中在交叉地带中会出现一些问题，但是这个交叉地带很关键的，不要有短接。什么叫短接，我举几个例子解释。
第一个A部门已经说这个事情公布了，B部门不知道，这是第一种所谓的短接——就是不知道。第二种是我们这个经理在这里的时候很好，但我们这个经理因工作的原因升职了，变成了副总。另外一个部门经理来的时候，这个环节问题就出来了——短接，以前我们那个经理沟通能力很强，所有的问题暴露不了。但是有时换一个新人它就出来了或者换一个新人就解决了以前的问题都可能，它靠的是什么——依然也是他的沟通能力。但是这种短接会造成什么？我们今天所有的部门之间就是大家要么不知道你和我在做什么；要么不知道我究竟配合到什么程度。短接，不要让它在跨部门中出现。那怎么办？一般有这样几个方式。第一个方式，是点对点的人员的沟通接触，每个部门一定要派出一个人或者是这个人跟另外一个部门接触的但是据我所知现在很多的公司的部门是谁兼任了呢？是我们的经理就是我自己就做了，我经常自己去办了。那么顶多也有是什么 跟文员的，就是派一个文员去了，但是这种也不是最好的。它这种一定是什么就是快速的信息反应系统。比如说跟我们的ERP，比如说跟我们的内网，比如说第一时间的人员的现场确认的签字会议，这种方法比这种短接要有效，我们很多制造型企业经常出什么就每一天的晚会要做一件事，几个部门经理坐在一起，你需要我其他部门做什么，做完之后现场说，现场有助理来把它总结完。所以你如果今天在这个方向真的出了这种短接，马上要调一种快速的，最快的方式。实在没有的话就用人盯人的方式，要么就用制度约束的，每一天最少要在一起五分钟，沟通一下有没有什么事。所以如果像我们企业前边就是有一些异常，会议什么太多的前提下，特殊的时刻要采取特殊的办法。【讨论】
跨部门中有一些交叉地带，要不要管？怎么管？
那么还有这是我们这种在跨部门衔接中有一些交叉地带。这个交叉地带，我想我一说你们都知道。所说的能推诿的，能讲出理由的就是这块，那么我们经常说像铁道轨一样。如果这个铁道轨这边是A部门，这个铁道轨是B部门的话，当中有一个小缝，这个缝就是我说的跨部门中的交叉地带。但是这个交叉地带哪个公司都有，无论你制度多么健全，无论你制度多么完善，它一定要有。但是我怎么去一是要不要管？交叉地带这个接口你要不要管？
1．风格是否匹配
第一，两个人的风格是否是匹配？如果不匹配，你让他做他的下属麻烦，用不了三天打官司反馈到你这里来，一定要相匹配你才顺畅。
2．性格是否互补
第二个问题一定要看他俩是不是互补的。如果一个人不善谈，另一个人要善谈。如果两个人都是高手，那也没关系。但是如果两个人都不善谈，今天又去做这个事，麻烦了。所以你一定要考虑这个因素，你才可以设置它。
另外一个我上一次讲了一个故事。一个部门经理的声音沙哑了，就是因为组织的层级和授权的幅度太大，工作量太大，突发的问题太多，一天时间14个小时在沟通，而且这个沟通是没有休息的。想一想就算您是金嗓子，就算您曾经做过播音员，就算你练过发声，你每天沟通14个小时看看。一点不歇气、不间断地，所以声音就沙哑了。那个源头在哪里呢，就是组织层级太多了。你今天一下让我管那么多的事然后这么多的突发问题，他有没有衡量一个最大的问题就是什么——工作量、沟通的量，而这块就不好衡量，完全靠你自己。所以组织层级里，对沟通的影响就是这个，但是跨部门交叉地带，核心在流程上。我指的流程还在于——跨部门的流程上。所以如果是跨部门沟通有问题 可以先从跨部门的流程入手。怎么来入手就是我们所有制作的流程。一定是我到了你这个部门，这一步我们两个说好怎么办，由谁来跟踪，多长时间做回复。用什么样的表单 最后以什么样的方式确认，出了问题由谁处理，把这几个事写进去，文本化。那就是告诉我，如果我们在这以外的事情，涉及到哪个方面的由您来负责，涉及到哪个方面由我来负责，说清楚。因为是交叉地带，不能都不管，也不能都管。[案例]
福特公司的限时复命
我们当时在福特的时候，为了跨部门之中，这种沟通量大。当时有一个限时复命——限时复命是一张表格。如果出了客户投诉的事情，在什么级别之下，回复时间2.5个小时。如果出了第二件事情，各部门内部的事情涉及到财务的，多长时间回复。涉及到总经理特别安排的，0.5个小时/5分钟或者是15分钟，都要把它界定在里边的。那么这张表单其实做起来非常简单，但是说起来它非常有用，所以这块建议就是要么企业搞限时复命，用一张表单大家商量好。但是不管怎么样，你及时要回复给我形成这样的一个机制。
另外也有一些企业特别像我们很多的企业是什么，就是24小时制，同样一件事情我不管怎么样，我们公司就是有这样一句话就是一句话就行了。但是这句话要入心入脑。所以我们的管理者，你今天也是这样，我们今天也给别人做个承诺，这个时间说到做到给你，但是我要的东西你也给我。所以部门之间和部门之间，就把它协调完。
第一节 解决――迫切行动
那这块跨部门的所有的问题，我们探讨的是解决、解决和解决。出一个问题想着怎么把它解决了，这个才是跨部门沟通的目的。
【案例】
绩效述职会的问题解决
在我刚刚开过的一个会议，帮助某个企业，开绩效的这种叫述职会的时候出了一个问题。这是刚刚我们也在探讨的，制造部说：这件事情我们要想完成的话我们最少投诉要由12次降到6次的话，我们最少要有六个月的时间。但是我们后边的供方管理和我们的客服人员说不行，如果这样的话我们大客户要流失了。我们认为只能给三次！——问题出来了，但是问题出来怎么解决它？解决得是否恰当？有没有更好的方法，是再次来检验，是不是需要再沟通的一个环节？如果今天你不能解决这个问题，下次还要提出来。还是跨部门之间有障碍如果你解决它解决得好，可以治标治本。
那我们见到的一个老总他当时是这样的，首先你制造部你要给我做承诺，你究竟多长时间能够做到六次，你是说六个月还是八个月。然后你告诉我你需要什么资源，需要多少人，需要我公司怎么支持。把这个事先说清楚，说清楚你就照着去办，这是第一点。第二点，你在未来的一段时间，你还要做承诺，什么时候你给我降到三次。分两步走，为什么？因为今天所有的公司，大家的成本就是在你这里出的，如果大客户流失了，我们连订单都没有，企业无法生存，所以你要帮我解决这个问题。那制造部经理当时就分了两段，按照这个程序往下来分。我们这位老总是这么解决的，那当时所有的部门都签了字。那表示是什么，认可。但是我们也有企业的老总是这样做，六次完成三次，必须完成三次。如果不完成三次，扣你的奖金。然后如果再不完成三次那就要换人。麻烦就出来了，如果是第二种解决方法的话，毫无疑问地告诉你，要么就有一个人才流失了，要么这个问题走极端了。
就是我销售部经理，我一定要按三次卡，你所有的环节到我这里退回去，你想往下走，上面我是立了军令状的。问题出来了，所以，体现在跨部门沟通中了。所以真正说 解决是按照最好的方式、最适合你企业的，起码目前大家认可的方式去解决。而不是一次性地根除或治标治本因为循序渐进，这个事情我想我们一定要分享好。跨部门的环节重点在于解决解决要循序渐进，解决要恰到好处，解决要认可就好，那么更好的方式就是谁能提出来能治标治本的方法，那个最佳答案。假如今天制造部告诉我，我明白问题出在哪里，我认为我完全可以搞到三次。但是我要把设备换了，我要把某某检测仪器拿上来。如果他有最佳答案，那就支持他的最佳答案。所以一谈及跨部门沟通，我们说解决和解决和解决。这块至少我们在部门经理，咱们这个层面你们要非常清晰。曾经我们这样的一个方式，有三个会议是来解决这个问题的。所有在跨部门中如果有问题的话，我们要求总经理：
1．总经理现场办公会 第一个开总经理现场办公会，亲自走到那里去。既然到了你这个层面，总经理亲自去跟如果总经理没有时间，我们公司很大，集团化，指定授权人。但是这个授权人千千万万一定是能够有力度的，比如说我们来分享一下我的执行专员可不可以跟踪跨部门的事情，您认为力度大不大？要看这个执行专员在这个企业的授权，对吗？如果他是全权总经理授权的，他可以。但是如果他没有这些支撑的话，他解决不了这个问题。包括总助都解决不了这个问题，那应该谁呢，更高层面的。这是第一个，我们说解决的现场办公会。
2．定期的问题解决会
第二，就是所有的经理一定要有一个每一个周期的定期的问题解决会。这种会通常是涉及到谁的。项目小组的几个人跟我没关系，我们不会参加这个会。如果跟我有关系 那么就这几个人，马上组成项目小组的，这种解决会议来探讨究竟怎么办，形成文 然后照着它去做。这个方式也是对跨部门中的问题一个很好的解决方式。
3．专案组或者专人负责制
另外，其实表面上看着是跨部门的事，但是问题背后还依然有问题。这样的事情那怎么办呢？就是要各个击破，比如说我们在跨部门的时候建立信息系统，像很多企业ERP就建不好，怎么也做不好。但是有些企业已经建好了，那么我们怎么解决它呢。那我通常建的企业，就是一发现这种问题，上哪几个企业先去参观一下，然后跟人家探讨。是哪个人，哪个项目经理给他做的，当时二次改造的情况是怎么样的，你把这个环节哪怕多花一点钱，三个月之内形成项目组把它搞定。这个事情如果真解决了，后面大家数据也上来了，省着我们很多的企业。在其他环节里，我们来解决的一些问题，跨部门中给各位留有八个不要：
1．不要嫌麻烦
第一个就是跨部门沟通中，请各位管理者千万不要嫌麻烦，同样一件事可能要反复沟通才行。
2．不要被动等
第二件事，永远不要被动地等。有的时候更多的两个字送给自己：要主动，可以到他的部门去，可以主动提出来这个事，可以主动找他沟通，可以两个人主动地提交流的办法，这个更有效。
3．不要成为制造麻烦的人
第三，就是不要成为制造麻烦的人，当然这句话我们是来分享的。
4．不要将问题留在工作之中
第四句话就是不要将问题留在工作之中。这个问题本来就是没有解决的，但是到实际中你去检验。它依然有问题，如果这个问题还依然存在的话。那直言不讳地说，后边的沟通一定都会有问题。因为这个问题本身就没有解决它，比如说我们说一个问题：我们经常在企业中进行绩效考核。考核的时候我们的指标，各部门的都没有太落地，你去强推，它一定会所有的东西做反弹，一旦反弹回来。你的沟通量就大了，所以宁可在前面多下点功夫。三个月的模拟也好，大量的沟通也好，试运行也好，总之把问题先磨合掉，甚至于先从哪个部门试点也好，你解决的就是这个问题。
但是千万不要让它往下走，一旦往下走了，可以这样说那个问题出来了，比你这个还要麻烦来解决。
5．不要轻易接皮球
那么轻易地不要接皮球。你不要就不要轻易地接皮球。因为如果你接了，就开始踢皮球，踢皮球反复踢。那越踢，越麻烦。就是轻易（不要接皮球）。宁可看到了这个问题，这个事情我确实办不了，我没法解决这个问题，你看我们怎么办？与其在前边得罪，也不要在后边得罪。
6．不要回避问题
如果一旦那块已经接下去了，问题已经来了。那你的麻烦，你的功夫下的，自己更难。
7．不要英雄主义
那么我们也说不要英雄要团队，其实跨部门中，更多的是大家一起怎么做。我们所有的管理者来探讨的，就是站在公司的角度怎么做。咱们所有的人要想把咱们部门的工作搞好，咱们几个管理者怎么做。往往如果我们每一个人都是这种心态和意识的话，跨部门的问题其实有的是迎刃而解的。
8．不要转移话题
不要转移话题。跨部门中经常有出现，特别在研讨会里，本来今天探讨的是一个问题。怎么解决品质投诉的问题，结果一二三四五六七八，十个问题全出来。结果跑题跑题、再跑题，不聚焦。所以你今天跨部门会议，你能解决一个问题，你就解决一个问题。解决完问题以后，那个是下次再谈的。你一定要有这个意识，所以你才叫各个击破它。所以一旦跑题，这个活就不好干了。
二 沟通之外的沟通
紧接下来我想分享一下，这个沟通之外的沟通。这个是我自己的一个分享。就是曾经10年之前甚至于15年之前，别说我来讲沟通，我自己可能真的是书生意气的那种沟通。说话也是脸红的沟通，其实做了部门经理，我也不是沟通最好的。
甚至于今天在网上来谈的话，也不是沟通最好的，但是我有几个心得分享给各位。如果要想快速地成为一个沟通的高手。你今天有几个一定要会的这是跟咱们自己有关的 先从咱们经理这开始的。第一个，要学会自我沟通。因为所有的沟通到最后越高层越高层，完全都是自我沟通。我说一个可能你就明白了，我们总经理经常要听大家的意见，但是他回到家里他关上门。他在那里就想，想什么呢？想这个事情怎么办？哪一个方式更好。其实他在做什么？在做自我沟通，而我们越是到了高层越是再往高走的时候，其实你真正知道，更多的是靠你跟自己的沟通。
1．没有资源就只有靠沟通
如果没有任何的解决方法，目前那最好的方法，就是靠你自己的沟通。因为只有靠它才能更好的去帮你解决问题越是到了这个点上，你可能越要对自己这块要非常的清醒 非常的明确。
2．沟通中的情和景
第二点我想说的就是沟通中的情和景。这个情和景是在你企业用的，我们跨部门中无论我今天启发了多少点，回到你企业的能用的那一个，才是最适合你的。那个情和景不是在这里能解决的，是带回企业版，企业解决的。所以一定要配合着那个人，企业的人的 他们的性格、他们的风格、他们的文化，他们目前的氛围，大家在所有跨部门之间这个沟通中目前现在的状况等等，你去提你的最佳答案和用这些技巧。
否则的话要么所有我们可能听的东西倒适得其反，要么可能发挥不了我们最好的一个效果，所以这个情和景所有的沟通一定是在那时、那刻、那人、那点、那地，那时你来做的答案一定要变成企业版的，这个是跟各位，在跨部门中。你不管听了多少技巧，你也要用这句话。
3．术 道 器的运用
再探讨的就是术、道、器，上午我们也探讨了，人际沟通怎么办？寻找人际沟通的高手，我要快速地形成的话，人际沟通的高手建议先从企业版中寻找，在企业里找一个老师。这个老师你不管他，人际沟通目前是不是最好的高手，只要是你企业目前人际沟通最好的。你看他跟大家都处得很好在这块从来没听说跟谁吵过架，跟哪一个人沟通没有他搞不定的事。这样应该是企业内部的高手，你看他怎么做。开会的时候你坐在他旁边，沟通的时候，吃饭的时候你跟他近一点。没事聊天的时候，你多跟他到家里走一下，你看看他的内心深层次，这个方式沟通的能力提升得会非常快。所以为什么说很多优秀的团队里它经常出更多的优秀的高手，源于大家相互的互为老师的学习，人家的长处拿来为你用。
那么谈判类的课程我推荐的是一门罗杰道森的谈判的书《有效谈判》，它上面有很多的方法读完之后，可以很豁然开朗。原来在沟通上有些点恰恰用的就是这个原理。当你悟通了原理之后，就出来我前面的这句话，理论之源变成实践之机。
4．原创一句沟通的名言
在自己身上原创一句沟通的名言。这句话我觉得非常关键，一个人如果今天你能有自己沟通的名言了，像我自己经常说的，是沟通创造价值。我真的知道，沟通是给我创造了价值的。但是今天你的体会是什么，如果你今天能提炼出一个自己的体会。你在沟通的境界方面又达到了新的台阶。这句话我们可以分享很多的名人，很多的企业我们不是说沟通无极限吗，沟通从心开始吗？没有沟通就没有管理，提这些的人本身他就是个沟通的高手。如果今天你能创造名言了，你能有自己的一个经典，那我坦率地说你在沟通的技巧、能力、各个方面都提升了。所以尝试一下自己来这样用。在跨部门中有很多不能讲，不好讲，很敏感的话题。这是我曾经在聊天的时候私下里探讨的，如果这个课跟高层讲，讲不好，老板不满意，为什么？今天让我们中层人员是来学沟通的，你看你又探讨的不是沟通的问题。讲不好中层人员不满意。为什么？今天来探讨的代表那个方向说话，但是今天一定你悟好的，哪些话可以在哪个方面说，哪些话是只能意会的，哪些话是不能说的。哪些话是能言传的，哪些话是点到为止的，哪些是用这个方式来说的，哪些是用那种方式说了更好的。今天你要非常清晰，如果今天你不清晰这个，你不仅在跨部门沟通中，你可能依然会遇到障碍。你就是在平时的工作中、沟通中，你也会遇到障碍，所以有些是能说的，有些是能做的，有些是可以意会的，有些是需要言传的。自己慢慢把它悟开，等到忽然间有一天，我很希望、很开心地想接到你们的电话，就是我今天有一个体会我今天做了一个大家都认可的事，下面掌声雷动，我今天做了一个沟通的思维方式我认为非常有效。这个今天才是对于你自己的一个很好的方式。
那么除了找了一个老师以外，我这里也跟各位分享一下，跨部门的沟通解决，目前最好的方式就靠各位，我们的中层经理如果表面上看着是沟通的问题，那我告诉你，沟通背后有问题，我们永远相信跨部门沟通中在企业里永远有一个人、一个部门经理，他就能在你这个事情的前提下，他会把这个事处理好。相信这一点，一定能做得到，靠沟通可以解决。你可以撬动不了组织架构，你也可以改不了跨部门流程，你也可以改不了一些风格、模式，文化上的东西，但是靠你自己可以改变一些或者改善一些。
第二篇：如何进行跨部门沟通
关于跨部门沟通的三篇文章
文章
一、如何进行跨部门沟通
关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动，增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部门了解本部门的需求，同时主动去了解其它部门的需求，即使消除误会和促进相互了解，业务的协调就水到渠成了。
1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商，就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。会后各部门召开部门会议，部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习，就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。
2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。
案例分析：
朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。
一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。
结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。
本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。
一、本案例管理沟通问题产生原因分析
从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：
1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说“一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。”证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。
2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；
二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：
一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；
二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。
3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。
4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。
二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。
二、针对本案的建议解决办法
综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：
1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：
一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。
2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：
一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。
（内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提是： 1）涉及跨部门合作。若仅仅是部门内的流程，由各部门自行确定。2）内控内审部，依据书面/邮件提出梳理需求的顺序，依次处理。若有紧急case，报高管书面/邮件审批后，方可优先处理。
3）目前流程梳理团队尚未建立，培养团队期间，流程梳理需求串行处理，不做并行处理。待内控人员经验较丰富后，再各自承接流程梳理任务，届时内控内审部将并行处理各流程梳理项目需求）
3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。
4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。
5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。
（宣贯时，若有员工提出新问题，统统不当场解决。而是记录备案，只要问题不重大，先按照宣贯的流程执行。记录备案的问题，稍后组织2部门经理和骨干一起讨论是否更新流程，若需要更新，每周或两周更新一次）
6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。
（互联网公司流程梳理需求遍地开花，新流程层出不穷，每个流程梳理都这么搞，没时间。。得从简）
对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视
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二、如何协调企业各部门之间关系
目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。
提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？
杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。
提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？
杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献，烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。
解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为
一、他们可能是原来的功臣，因为
二、去掉他们可能在短期内影响业务。
之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主。
提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？
杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。
风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化，成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。
提问：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？
杨杜：某企业变革组织，促进部门间合作，以达到快速反应市场，提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。
部门之间不合作，会造成权力失效。某企业参加大型展览会，A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会儿B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来，发现没照其命令做，怒！责令一定要成套发放。三天展会，员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。
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三、部门烟囱发展，该采取怎样措施？？
目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。
企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？
今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。
BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？
闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。
企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。
BNET：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？
闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。
BNET：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？
闫强：现在胡主席提倡了一个时髦的词：和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。
BNET：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获？对您在哪些方面有特别的帮助和提升？
闫强：举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具，第一，定位要很清楚，要让集团领导班子明白，集团未来要做成什么样的公司，集团管理基调是什么，未来怎么样的经营思路。比如，我们先对其管理架构梳理一遍，找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后，促进三大核心问题解决：第一理清职责，每个部门应该承担的职责是什么，界定清楚；第二部门避免职责交叉问题，杜绝多头管理；第三提升组合能力，拧紧组织中每一个小螺丝钉按，形成系统能力。
再一个举民营企业的案例，我们做过一个公共基金行业的案例，一个典型的家族式企业，年营业额几十亿，其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了，引进了职业经理人后，职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题，大家都知道，如果问题不解决将出现严重的内耗，也成为严重制约企业未来的发展。面对问题，我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先，找出沟通不畅的核心的问题；其次，把他们的责任、权利都界定得非常的清楚，并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外，搭建公司发展支撑的制度和流程，做事有法可依，按章办事；同时，建立辅助工具，提升团队工作效率；最后，按岗位价值提出团队的薪酬激励，多劳多得，激励领先。
第三篇：跨部门沟通心得
跨部门沟通心得
现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门、跨文化沟通之间的沟通与合作更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说人际沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。
许多事情，其实并不复杂，而是人与人之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的人际沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通能力无能。有效的沟通能力与技巧，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。
那么，造成跨部门沟通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：
一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。
二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。
三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。
在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?
一、有效整合部门目标
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。
为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。
二、换位思考
在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。
那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。
三、注重非正式沟通
企业内部沟通中有正式沟通技巧和非正式沟通技巧。正式沟通技巧很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。
部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。
要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。
四、坚持跟进
跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?
不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。
五、倡导有效沟通技巧的文化
跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。
比如很多员工在企业内部不愿意去有效沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。
企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。
沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。
六、调整组织机构
如果部门间需要频繁的没有得到有效沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。
总之，有沟通技巧才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!
第四篇：跨部门沟通学习心得
跨部门沟通培训心得
一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。
在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示：
一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。
一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。
二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念
国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流动率高”等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。
三、加强沟通能力刻不容缓
为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。
四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识
通过学习，我认识到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。
五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂
在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。
经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的管理者就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献；应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为我行和自己创造一个更加优美的工作环境。
第五篇：跨部门沟通会议记录
亲爱的学员，我们的在线答疑将在15：00准时开始，请稍候！
主持人陈思蓓：同聚天下精英，共成千秋伟业。大家好，欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人思蓓。在企业日常管理过程当中，不管你是身在高层的高管还是基层的职员，每天要处理不同的人际关系以及跟不同部门人际协调，聚成作为一家企业咨询培训运营商，我们在服务企业过程当中，被咨询最多的问题就是如何可以提高跨部门沟通的效果，如何可以开好公司的会议。
今天我们非常有幸邀请到企业规范化专家，聚成咨询集团合作讲师颜廷录老师与我们一起交流跨部门沟通与企业会议管理的话题，现在先有请我们嘉宾跟在线学员打个招呼。颜廷录老师：各位朋友大家下午好。
主持人陈思蓓：颜教授您好，相信您在为企业做咨询过程当中，也经常被企业咨询到一类问题，就是企业如何去处理一些跨部门沟通的疑难问题，可能有些人也会问你如何开好企业的一些会议。总结下来，您觉得是什么原因，会让我们企业出现跨部门沟通不畅，或者说公司开会的品质不高，这样子的一类问题呢？
颜廷录老师：很高兴今天能够跟思蓓主持和在座的各位学员下午交流一下这个问题，像我在全国各地做了很多的咨询，最近几个月来到长春一汽集团专门给他讲了这样的一个课题，我觉得这个课题非常具有代表性。所以当你们邀请我参加这个在线答疑的时候，我也做了一下思考，如何能够在很短的时间之内，能够给大家带来一些启迪，或者一些方法，然后使得企业的发展，更加顺畅。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培训当中，沟通这样类的课程是讲的最多，公司在管理成本当中，沟通成本占了很大的一部分，包括会议成本，有了一些像我做的一些企业，比如说像浙大网络，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企业等等，这些企业我都是每个月到他企业几天，到他几天以后，很多的主管包括一些员工，都来找我，说我们的沟通方面出现哪些哪些问题，最终我感觉到，在本部门的沟通非常肝胆，因为从上往下去沟通，这个上级说什么，他本来带有一种威慑性，他不得不听，甚至没通下属也要做的。但是在跨部门当中就不一样。
跨部门大家彼此之间，没有权利的约束性，再一个本位主义，就是动了我的利益的时候，其实他知道你说的是对的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部门沟通与会议管理谈谈，为什么这么难？谈谈原因，然后谈谈方法。
主持人陈思蓓：好，我们非常希望颜教授能多分享这些方法，分析这些原因给我们了解。颜廷录老师：当然不同的企业情况不一样，比如说有的一些是比较素质高的员工，他们在沟通的时候，可能点到为止，有一些比如说生产制造型企业，可能做的几百个亿，几十个亿，但是他们有的时候，他不会沟通，这个目标很明确，这个主管自己本身都不会的。所以在这种情况之下，我们作为上级，如何把下级主管培养起来，让他会沟通，所以有的时候不是说就这个问题沟不通，是他想把这个问题沟通他表述不清楚，不明白。
主持人陈思蓓：没有方法。
颜廷录老师：就是这样一个问题，那么如何做好跨部门沟通与会议管理呢？我首先谈一下跨部门沟通这个问题。
我觉得现在的一些企业，80%民营企业他不是沟通，是在通沟，就是这个沟不通了，拿个杆子捅一捅就通了。这样就是等于给企业造成了一些浪费，就像我们平时的会议，紧急会议很多，原因在哪里呢？更多都是出了问题大家去开会，在没出问题之前，把这个会议开的明确，每个人目标很清晰，然后分配下去大家又乐意去接受，并且弄明白做到什么样的标准，符合上级的要求。
所以在这块没有做到，所以每次开会都是有问题了，大家一起一坐然后一提出来，大家的心情都非常沉重，无非是扣分或者罚款或者批评，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，这样把一个整整和谐的一个工作环境给搞坏了，所以在这方面，我们怎么去办？所以我认为，跨部门沟通第一点，从企业的层面，要建立这个工作的环境。就是沟通的工作环境。主持人陈思蓓：就是适合沟通的一个环境要去营造出来。
颜廷录老师：对，这一点非常重要。比如说一个老总，他平时说话不是很注意，发号施令习惯了，他让你去做什么，下属敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的观点表述出来。这种很被动的一种接受，从而影响了很多人的建议，就不想或者不敢和你沟通，所以这一点我们的老总要做好表率，不要造成这方面的一种影响。因为你的影响，又复制了你的下级，你的下级又跟你一样的姿态对待下属，可能就会出现沟通环境没有营造好，这是一个方面，第二个方面，我们平时的本部门沟通，我们不谈，我们谈一谈跨部门沟通，跨部门沟通平时比如说部门沟通会议，总经理理会等等这些，如果有董事长、总经理参与的时候，你一定要学会引导，引导下属沟通，不能职责或者抱怨批评都不能有的，有了这样的一个环境好了大家敢于说了，但是你说了有了这个环境你说了，有的人说的不在点上，一说就围绕自己那一快去说，也不听对方怎么说，他就像抱个机关枪一样，不把子弹打光他不停下来，但是很少有人愿意去堵枪眼，所以人家看打机关枪的时候能藏就藏能躲就躲，结果他认为我子弹打光了大家一定被我打倒了，实际上没有做到这一点。
这个什么意思？就是希望我们跨部门沟通当中，你不是他的上级，你没有他的权利约束性，如果你那么一下子全部倒出来，根本不明白别人听还是没听，这种时候，你等于白说，这是一个方面，这就是说我们不要急于表达自己的观点。
再一个，如果跨部门沟通，我认为所有跨部门沟通的那个主管，和员工，一定要注重一种沟通时的形象。
主持人陈思蓓：沟通形象？
颜廷录老师：我觉得这非常重要，有的人不修边幅，或者即便穿着工作服也不是很整洁，这个我觉得是对被沟通人的一种不尊重。你比如说当有了一个很好的沟通形象，人家会认为你是很认真的对待这个问题，你比如说你坐在这边，像我们主持思蓓，比如说当人看到你的形象时候，可以说不沟都通了，因为你美丽的形象人家感觉得舒服。那么如果你坐在这里眼睛看着天花板，或者说自己摆弄手机等等，那么这种形象，就打消了人家与你沟通的念头。特别是我们那些上层，当有人跟你去沟通的时候，或者对其他部门，对他有看法的时候，来了。他给人感觉到不是很认真，这种时候他也不会跟你认真的去沟通。
再一个语言，也是一个人沟通形象的表达。有的人在沟通的时候，一般是出了问题，他跑去找你。这是一种救火式的沟通。
主持人陈思蓓：是没错。
颜廷录老师：这种救火式的沟通，往往会产生一些彼此之间的冲突。他会有情绪，因为有问题了可能你没有配合好，我认为你说我本来认为我配合的很好，结果你认为，我没配合好，结果之后他就跟你产生了一种内心的抵触，内心的抵触出现怎么办呢？我是这样思考的。语言的时候，当语言交流的时候，如果认为对方没有很好的配合好你，而你带着一种怒气去找对方，我想你首先要记住一点，不能发火，控制好情绪。这一点是非常重要的。因为在一些部门主管里面平时的关系也是有的，往往是根据关系好坏沟通的，当你一点做不好的时候，他跑去找你沟通，他本来有怒他就很难控制，我觉得控制情绪很重要，比如说我到了峨嵋山上跟传志法师交流了半个小时以上，我觉得他说一句话对我很重要，他说一念嗔新起，百念障门开。
就是说当你准备发脾气发怒的时候，还没有发脾气发怒的时候，就是所有的障碍大门已经给你打开，也就是说在未来工作生活当中你会遇到更多阻力，何况你发出来了，你未来沟通各个方面更会产生障碍，这一点一定会控制住，像发火发怒这就是一个人的修为，菜根谭里对怒有一种解释，说怒为东方之情，而行阴贼之气。
你看你要发怒，不但伤别人也伤自己，所以在部门沟通当中，这一点要注意，这是从沟通的语言上。刚才谈到了沟通形象。
还有一点我认为关键是沟通的一个规范化，这个跨部门沟通，如果仅仅凭大家主动性，沟通不好的。我主动你不一定主动，我主动了你不断打扰我的，占用我的时间打扰我，他会有这种看法。这一点公司怎么规范呢？我在中盛陶瓷公司，我给他做了这样一个规范，就是要有管道，部门与部门之间有一个管道，就是程序化。
沟通首先要有程序，没有程序比如说我部门的员工，到你部门去沟通，那么我去找那个部门的谁呢？这一点非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那个部门去沟通，可能你都不知道，我就去沟通了。沟通回来结果你不知道，我下属知道了。
主持人陈思蓓：这样子也会形成，可能跨部门之间会形成一种感觉就是说，要么是越级汇报工作，或者越级沟通一些重要工作，就变得说这个工作本来应该先请示领导再沟通的，结果主动沟通的人并没有通过领导这边直接找到他想沟通的人就去讲了，结果领导都不知道这个事情。
颜廷录老师：不知道两个部门领导都不知道的，这一点要规范。什么意思呢？部门与部门沟通，比如说沟通的程序化，企业要注意做好沟通的流程，程序化。第二沟通一定要精细化。
就是每一个部门之间的沟通，他的节点，谁跟谁沟通？什么时间沟通？沟通要达到什么样的要求？标准？这些都要把它之前就把它拟定出来，所以有了程序，比如说我跟思蓓在一起沟通，我以后比如说到了我们这样的一个现场，我不跟别的主持在一起交流，不能跟别的，比如说不能跟董卿，只能跟你思蓓我举例，这就是归类。
第二个精细化我跟你沟通什么时间开始沟通，沟通达到什么样的效果？要求什么样的标准？满足如果你没有做到这种程度，在后来的反馈当中，我们怎么样去追究？这个东西要把它明确，这叫第二个化叫精细化。
第三个化叫做及时化。
主持人陈思蓓：沟通及时化。
颜廷录老师：部门沟通的及时，你本来今天十万火急，你觉得不急，那么把这个东西放在那里，等到第二天上班再去可能耽误了时机，往往大家靠自己的感觉，有人说我认为他急，有人说我认为他不急，这里把公司信息急与不急的信息要拟定一个标准，有的当天必须沟通，有的三天以后或者两天没问题的，这个要讲清楚不能让他自我找感觉，这就叫及时，在规定时间某个信息一定要找到某个人的，这叫及时。
再一个准确，准确化。准确化这个东西，不太好说。因为我在一些企业发现，原来我天天跟总经理、董事长在交流的时候，我觉得下边的一些报表，各部门的报表都是很准确的。事实上不是，当我深入到基层的时候，我才发现，有很多报表填的，都让你非常满意的，而事实那个现场，会让你大吃一惊。所以信息的不准确，往往又导致了怎么样？我们决策的失误，部门与部门之间沟通就是这样一个道理，你给我信息不准确了，那我就按照你这种错误的信息，进行去配合。从而也导致给企业产生了一些影响，这叫准确化。
最后一个叫责任化，第五个。就是不按我的程序走，你不及时，你信息不准确，这些方面，我们叫追究责任，这一点很重要。所以只有在这个方面做好了，你才能够去调整沟通部门的主管，或者员工，他们跨部门沟通，你才能说提高他沟通技能调整他心态，你连这个轨道、程序都没有，你再调整也没用，就像火车一样，他动力再足没有轨道铺出来，你说他怎么运行？这是我们企业在这方面要加强，这是谈到跨部门沟通。
但是在沟通当中除了公司的程序化，沟通的精细化、及时化、准确化、责任化五化之外，这是公司层面，那么我刚才简单讲到了，沟通当中的形象和语言就是情绪的控制，我讲到的。其实最最重要的是责任心。
主持人陈思蓓：沟通时的那种？
颜廷录老师：不是沟通时的，本来这个部门的主管的责任心就不强的，你怎么找他沟而不通呢？他是油烟不进这种人，原因是什么呢？有这种可能，一种他认为公司对他的待遇过低，他没有这种积极性了，他就在这里混着，反正混到什么时间就什么时间，也有一种。还有一种确实不怨他，每一次他的主动沟通，结果都不够理想，人家都不配合，他就觉得我来回去找他，也没用的。
你像有一些生产制造型企业，他的部门沟通，可能员工素质、知识素质不是很高，他们你不配合他会大喊大叫的，到处说。有的时候我们发现问题，但是有一些高素质的这样的企业，每个员工可能都是专科以上的水平，那么可能他们每个人，表面上沟通的很到位，实际上都把内心的东西，压抑在心里，没有真心跟你谈到本质点的东西。
主持人陈思蓓：就真是的感受没表达出来。
颜廷录老师：没有，他只是点到为止的，所以这个问题是最难发现，这是我给一些企业，特别一些大型企业，我就不点名字，他们表面上全部是一团和气，部门在一起开会，看不到大家谁不高兴的，最终也都一致通过的，都最终沟通完了也就完了，那也会出现这种情况，我认为这是一个责任心。好像大家带着某种动机，也就是个人的利益在里边，我觉得是这一点，也造成了部门沟通之间产生困难，所以说我认为第一点，企业老总在座的也有企业家，也有董事长、总经理都有，我觉得就像手机，你要给它充电，你不给它充电它没电了，你说它能通吗？它不通了，成一块砖头了，这个电就是一种激励，这就是给他，比如说必要的技能的培训，心态的调整，物质的奖励等等这方面，首先给他电，然后才能通。
不能仅仅讲精神激励，那我都要饿死了，你还激励我没用啊，我首先要有点吃的，有点喝的，然后在这种情况下，我们再把文化这一块，比如说敬业心，责任心，感恩心、自信心这些东西，把它给他培养起来，或者调整过来，那每一个人，都把自己做这件事情，当做自己的一份事业了，不是在打工了，就能沟通好。因为跨部门沟通，有的时候大家主动性都不是很强的，往往自己的利益，比如说人家不配合你的时候，你急了，你去找他。
或者当自己的利益已经很好的时候，别人利益受损了，你不管了，他找你也不去配合他，是这方面导致的。这是部门沟通方面，跨部门沟通方面的，我跟主持人交流这样的一个观点，其实有很多方面影响，这可能在剩下来一些时间，跟企业家朋友提一些相关问题，根据这些相关问题进行一些沟通，这是跨部门沟通。
谈到会议管理我也很清楚，确实会议管理，有问题，很多企业的开会，没有效率，没有效益，确实是文山会海，连我都头痛。我有一次在某家企业开会，说好了一个小时会议，结果从下班吃过晚饭开，开到凌晨，结果都吃八宝粥，那么这种会议开到最后有什么价值呢？所以说我今天要跟大家讲的会议管理，我很少讲会议管理技巧，比如说我们这个会议，主持人怎么当？参与会议的人怎么发言？记录员要做到哪些？我不会讲这个，我会跟大家讲，你这个会议如何能够让他发挥效益？有效率？
这一点非常重要。如果说有效益有效率的，我一个月开一次都可以，如果没有效益没有效率，我觉得一天开四次开五次没有用的，所以这一点我们要清楚，那么为什么现在很多主管抵触会议呢？相同的一个会议，可能今天是这样开，明天还是那样开，结果大家都厌烦了，成形式了，本质的问题解决不了，所以到这种情况下，谁还不抵触？越是抵触问题越是解决不了，结果就变成恶性循环。
这一点我认为在这方面，我会告诉他这个会议应该这样开，不要天天中层、高层在办公室里边象牙塔，那种会议是自欺欺人，我认为要把会议从上往下去开。公司所有的精神，一次性会议，部门经理级以上全部都清楚了，但是我们那些部门经理听完这个会议以后也认同了，也理解了，当他再去落实的时候，可能跟原来的已经走样了。
所以说应该从部门经理，或者往车间主任，甚至往基层班组长把最基层的会议开好，上面的会议是指导性的，下基层的会议是解决性的，这样的一种结合，然后规定他这个会议，比如说基层会议，每天根据企业不同的情况，每天你的基层主管，你必须就当天出现的问题，拿出来，不要把所有问题拿出来，最突出的问题拿出来，为什么今天不能完成这个目标？就是说比如说质量问题，或者是数量问题，或者安全问题，现场问题，随便拿一个大家基层，包括员工找出，一至两个代表，我们现在开会就除了主管开会，员工都没开过会的，我们开基层会议的时候，一定要有现场的员工，找两个代表，这一次这两个，下一次那两个，来自基层的声音又是基层的主管，他们把这个问题拿出来，解决措施拿出来，然后上报给他的上级，比如说中层。
中层根据每一天上交的问题，他感觉到是每一天出现新问题还是老问题，这个时候由中层主管召集各基层主管在一起进行交流，这个时候在一起开会又能更近一层，然后往上开，这种问题会议才能落到实处，所以说不能整天开高层会议，应该开基层会议，这个效果效率是最大的。
至于基层的主管他的能力可能并不是很高，并不是我们在座的有的人能力并不高。他不会开会，那我们就告诉他，几点开，什么人开？那么开会要求是什么样的主要问题？应该怎么样去发言？说哪一些话？因为你也不是天天的变动，偶尔的东西，我觉得在这个方面，能够给他换个模式出来，就是特别生产制造型企业，你换个模式他就能够开的。
主持人陈思蓓：把会议刚才说到的那些内容全部设计好了，然后他只要参照里边所涉及到的部分，会议的时候就照着来去组织。
颜廷录老师：大概给他组织一下主持，要有记录，每天都是要有记录的。像这种会议开起来非常有效，这个也是我在企业指导当中，觉得给企业带来的效益。比如说我现在还给一家企业做顾问，比如说中盛陶瓷的吴董，我跟他谈到会议的时候，我一开始觉得公司大大小小的会议太多，后来我们两个人在一起，精简，觉得大家很好，原来会议都是在董事长、办公室或者会议室开，回去之后员工不清楚，现在我们改过来全部从基层往上开，结果吴董他又觉得这个效果非常好，这一点就感觉到，马上就给企业带来了效益性的问题，问题也不断的解决，当然也会有一些不合理的地方，我们还会不断的进行调整，所以这个东西，我希望在座的能够记住这一点，然后我们解答我们。
主持人陈思蓓：我们在针对企业他个性化的，围绕这个颜教授给我们做一些解答，可能学员这一块更迫切想知道一些。
颜廷录老师：我讲的跟各位朋友讲的时候，我有一种感觉。因为不了解各个企业的具体情况。但是有一个好处，今天我们是面对面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我们未来有机会，会能够坐在一起，就你企业当中的问题，我们拿来一起探讨，要具有针对性，有的时候你提的一些问题，可能是你带着某种自己的认为带来，他可能并不是很客观，可能带有某种主观，我只能从共性上如何跨部门沟通，你给我提问题的时候我觉得不要提的过于宽泛，能够尽量细，如果有一个比较经典的你的案例，就你本公司部门之间发生的，这个部门什么事，那个部门什么事放在一起，我就能够听出来然后跟大家交流。
主持人陈思蓓：通过案例分析的方式解答问题，可能得到的结果可能更实效一些。既然这样我们就看一下，现在在线的学员，会议管理还有跨部门沟通这两方面的话题，都有哪些疑问？我们看他们关心的都是哪些话题？
现在我们先来看一位会员企业，他抛过来有四个问题。围绕跨部门沟通这一块的。这家企业是江荫市经城玻璃有限公司，他问到的问题是，跨部门沟通怎样做到领导和部门之间保持和气？我觉得这个问题是跟刚才您说的沟通的形象和语言这块，可能是从这方面可以去解答一下的。
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