跨部门沟通部长问题

第一篇：跨部门沟通部长问题

1、一定要想办法解读你要沟通的对象，就是要了解他们，知道他们是什么样的个体或者群体

2、讲话的时候要学会记录，懂的重点强调，一般强调三次以上的就一定是重点部分，重点强调的好处就是方便记忆

3、是否能够积极聆听。一般在大企业会经常犯一些小错误，但是大方向不会错，所以能持续发展，但是小企业一般不会犯小错误，只要犯错一般就是大错误，一些战略方针上的错误。任何企业都是有问题的。沟通的时候不能带有偏见。

4、忽略他人的需求。找到对方的需求点是关键。比如说夫妻，两个人都是好人，但是在一起如果没有满足对方的需求，即便是男人拼命赚钱养家，女人勤劳持家，每天做家务，他们仍然是不幸福的，男人希望女人支持自己的事业，兴趣爱好等，女人希望多给自己制造一些浪漫，谁都没有错，但是如果都没有了解对方的需求点，那就是徒劳的。

5、失去耐心。

6、准备不充分。没有慎重的发表意见。

7、时间的选择。人，从早到晚一般都是越来越感性，在上班后的开始的半小时和吃饭前的半小时不适宜沟通重要事情，谈判最适宜放在下午进行，下午人一般会进入一个混沌期，比较容易做谈判的工作，一般签合同都是中午吃完饭下午回公司谈，在下午两点钟左右较适宜。而晚上则是大家联络感情的互动时间。

8、语言障碍。个别的人喜欢讲话的时候单个的往外蹦单词，这样的习惯很不好，对行业外地人也习惯用专业术语、简称等，这样对行业外的人来讲是不容易理解的。

9、用对方听得懂的语言进行沟通。乡领导到乡村视察工作，对农民讲GDP，并不是所有的人都很清楚的。

10、说话之前要过过脑子，不能不经过处理，信口开河。

11、记忆力差的人，跨部门沟通的时候要更加讲究。如果他把曾经跟你讲过的事情又跟你说一遍，你千万不能说一下的一些话来敷衍：行了，你别说了；你都说过了；哎呀，我都知道结尾了；不好笑……这样会使得对方尴尬，不好继续交流。

12、双方之间存在代沟。

张金洋老师还跟我们分享了几句非常有用的话：

人生有两个境界：受制于人

操之在我做领导：一般不发火，一发火就要狂风暴雨

翻脸的能力要很强

张金洋老师讲的《跨部门协作不畅原因分析》是一部不错的课程，对管理工作的朋友可以去看以下，我想对大家在工作中一定有很大的帮助。

第二篇：如何进行跨部门沟通

关于跨部门沟通的三篇文章

文章

一、如何进行跨部门沟通

关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动，增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部门了解本部门的需求，同时主动去了解其它部门的需求，即使消除误会和促进相互了解，业务的协调就水到渠成了。

1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商，就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。会后各部门召开部门会议，部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习，就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。

2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。

案例分析：

朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。

一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。

结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。

本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。

一、本案例管理沟通问题产生原因分析

从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：

1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说“一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。”证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。

2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；

二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：

一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；

二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。

3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。

4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。

二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。

二、针对本案的建议解决办法

综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：

1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：

一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。

2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：

一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。

（内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提是： 1）涉及跨部门合作。若仅仅是部门内的流程，由各部门自行确定。2）内控内审部，依据书面/邮件提出梳理需求的顺序，依次处理。若有紧急case，报高管书面/邮件审批后，方可优先处理。

3）目前流程梳理团队尚未建立，培养团队期间，流程梳理需求串行处理，不做并行处理。待内控人员经验较丰富后，再各自承接流程梳理任务，届时内控内审部将并行处理各流程梳理项目需求）

3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。

4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。

5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。

（宣贯时，若有员工提出新问题，统统不当场解决。而是记录备案，只要问题不重大，先按照宣贯的流程执行。记录备案的问题，稍后组织2部门经理和骨干一起讨论是否更新流程，若需要更新，每周或两周更新一次）

6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。

（互联网公司流程梳理需求遍地开花，新流程层出不穷，每个流程梳理都这么搞，没时间。。得从简）

对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视

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二、如何协调企业各部门之间关系

目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。

提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？

杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。

提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？

杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献，烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。

解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为

一、他们可能是原来的功臣，因为

二、去掉他们可能在短期内影响业务。

之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主。

提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？

杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。

风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化，成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。

提问：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？

杨杜：某企业变革组织，促进部门间合作，以达到快速反应市场，提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。

部门之间不合作，会造成权力失效。某企业参加大型展览会，A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会儿B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来，发现没照其命令做，怒！责令一定要成套发放。三天展会，员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。

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三、部门烟囱发展，该采取怎样措施？？

目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。

企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？

今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。

BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？

闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。

企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。

BNET：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？

闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。

BNET：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？

闫强：现在胡主席提倡了一个时髦的词：和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。

BNET：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获？对您在哪些方面有特别的帮助和提升？

闫强：举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具，第一，定位要很清楚，要让集团领导班子明白，集团未来要做成什么样的公司，集团管理基调是什么，未来怎么样的经营思路。比如，我们先对其管理架构梳理一遍，找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后，促进三大核心问题解决：第一理清职责，每个部门应该承担的职责是什么，界定清楚；第二部门避免职责交叉问题，杜绝多头管理；第三提升组合能力，拧紧组织中每一个小螺丝钉按，形成系统能力。

再一个举民营企业的案例，我们做过一个公共基金行业的案例，一个典型的家族式企业，年营业额几十亿，其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了，引进了职业经理人后，职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题，大家都知道，如果问题不解决将出现严重的内耗，也成为严重制约企业未来的发展。面对问题，我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先，找出沟通不畅的核心的问题；其次，把他们的责任、权利都界定得非常的清楚，并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外，搭建公司发展支撑的制度和流程，做事有法可依，按章办事；同时，建立辅助工具，提升团队工作效率；最后，按岗位价值提出团队的薪酬激励，多劳多得，激励领先。

第三篇：跨部门沟通心得

跨部门沟通心得

现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门、跨文化沟通之间的沟通与合作更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说人际沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

许多事情，其实并不复杂，而是人与人之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的人际沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通能力无能。有效的沟通能力与技巧，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。

那么，造成跨部门沟通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。

二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

一、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通技巧和非正式沟通技巧。正式沟通技巧很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

五、倡导有效沟通技巧的文化

跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去有效沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。

沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。

六、调整组织机构

如果部门间需要频繁的没有得到有效沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。

总之，有沟通技巧才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!

第四篇：跨部门沟通学习心得

跨部门沟通培训心得

一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。

在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示：

一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。

一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。

二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念

国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流动率高”等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。

三、加强沟通能力刻不容缓

为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。

四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识

通过学习，我认识到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。

五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂

在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的管理者就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献；应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为我行和自己创造一个更加优美的工作环境。

第五篇：跨部门沟通会议记录

亲爱的学员，我们的在线答疑将在15：00准时开始，请稍候！

主持人陈思蓓：同聚天下精英，共成千秋伟业。大家好，欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人思蓓。在企业日常管理过程当中，不管你是身在高层的高管还是基层的职员，每天要处理不同的人际关系以及跟不同部门人际协调，聚成作为一家企业咨询培训运营商，我们在服务企业过程当中，被咨询最多的问题就是如何可以提高跨部门沟通的效果，如何可以开好公司的会议。

今天我们非常有幸邀请到企业规范化专家，聚成咨询集团合作讲师颜廷录老师与我们一起交流跨部门沟通与企业会议管理的话题，现在先有请我们嘉宾跟在线学员打个招呼。颜廷录老师：各位朋友大家下午好。

主持人陈思蓓：颜教授您好，相信您在为企业做咨询过程当中，也经常被企业咨询到一类问题，就是企业如何去处理一些跨部门沟通的疑难问题，可能有些人也会问你如何开好企业的一些会议。总结下来，您觉得是什么原因，会让我们企业出现跨部门沟通不畅，或者说公司开会的品质不高，这样子的一类问题呢？

颜廷录老师：很高兴今天能够跟思蓓主持和在座的各位学员下午交流一下这个问题，像我在全国各地做了很多的咨询，最近几个月来到长春一汽集团专门给他讲了这样的一个课题，我觉得这个课题非常具有代表性。所以当你们邀请我参加这个在线答疑的时候，我也做了一下思考，如何能够在很短的时间之内，能够给大家带来一些启迪，或者一些方法，然后使得企业的发展，更加顺畅。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培训当中，沟通这样类的课程是讲的最多，公司在管理成本当中，沟通成本占了很大的一部分，包括会议成本，有了一些像我做的一些企业，比如说像浙大网络，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企业等等，这些企业我都是每个月到他企业几天，到他几天以后，很多的主管包括一些员工，都来找我，说我们的沟通方面出现哪些哪些问题，最终我感觉到，在本部门的沟通非常肝胆，因为从上往下去沟通，这个上级说什么，他本来带有一种威慑性，他不得不听，甚至没通下属也要做的。但是在跨部门当中就不一样。

跨部门大家彼此之间，没有权利的约束性，再一个本位主义，就是动了我的利益的时候，其实他知道你说的是对的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部门沟通与会议管理谈谈，为什么这么难？谈谈原因，然后谈谈方法。

主持人陈思蓓：好，我们非常希望颜教授能多分享这些方法，分析这些原因给我们了解。颜廷录老师：当然不同的企业情况不一样，比如说有的一些是比较素质高的员工，他们在沟通的时候，可能点到为止，有一些比如说生产制造型企业，可能做的几百个亿，几十个亿，但是他们有的时候，他不会沟通，这个目标很明确，这个主管自己本身都不会的。所以在这种情况之下，我们作为上级，如何把下级主管培养起来，让他会沟通，所以有的时候不是说就这个问题沟不通，是他想把这个问题沟通他表述不清楚，不明白。

主持人陈思蓓：没有方法。

颜廷录老师：就是这样一个问题，那么如何做好跨部门沟通与会议管理呢？我首先谈一下跨部门沟通这个问题。

我觉得现在的一些企业，80%民营企业他不是沟通，是在通沟，就是这个沟不通了，拿个杆子捅一捅就通了。这样就是等于给企业造成了一些浪费，就像我们平时的会议，紧急会议很多，原因在哪里呢？更多都是出了问题大家去开会，在没出问题之前，把这个会议开的明确，每个人目标很清晰，然后分配下去大家又乐意去接受，并且弄明白做到什么样的标准，符合上级的要求。

所以在这块没有做到，所以每次开会都是有问题了，大家一起一坐然后一提出来，大家的心情都非常沉重，无非是扣分或者罚款或者批评，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，这样把一个整整和谐的一个工作环境给搞坏了，所以在这方面，我们怎么去办？所以我认为，跨部门沟通第一点，从企业的层面，要建立这个工作的环境。就是沟通的工作环境。主持人陈思蓓：就是适合沟通的一个环境要去营造出来。

颜廷录老师：对，这一点非常重要。比如说一个老总，他平时说话不是很注意，发号施令习惯了，他让你去做什么，下属敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的观点表述出来。这种很被动的一种接受，从而影响了很多人的建议，就不想或者不敢和你沟通，所以这一点我们的老总要做好表率，不要造成这方面的一种影响。因为你的影响，又复制了你的下级，你的下级又跟你一样的姿态对待下属，可能就会出现沟通环境没有营造好，这是一个方面，第二个方面，我们平时的本部门沟通，我们不谈，我们谈一谈跨部门沟通，跨部门沟通平时比如说部门沟通会议，总经理理会等等这些，如果有董事长、总经理参与的时候，你一定要学会引导，引导下属沟通，不能职责或者抱怨批评都不能有的，有了这样的一个环境好了大家敢于说了，但是你说了有了这个环境你说了，有的人说的不在点上，一说就围绕自己那一快去说，也不听对方怎么说，他就像抱个机关枪一样，不把子弹打光他不停下来，但是很少有人愿意去堵枪眼，所以人家看打机关枪的时候能藏就藏能躲就躲，结果他认为我子弹打光了大家一定被我打倒了，实际上没有做到这一点。

这个什么意思？就是希望我们跨部门沟通当中，你不是他的上级，你没有他的权利约束性，如果你那么一下子全部倒出来，根本不明白别人听还是没听，这种时候，你等于白说，这是一个方面，这就是说我们不要急于表达自己的观点。

再一个，如果跨部门沟通，我认为所有跨部门沟通的那个主管，和员工，一定要注重一种沟通时的形象。

主持人陈思蓓：沟通形象？

颜廷录老师：我觉得这非常重要，有的人不修边幅，或者即便穿着工作服也不是很整洁，这个我觉得是对被沟通人的一种不尊重。你比如说当有了一个很好的沟通形象，人家会认为你是很认真的对待这个问题，你比如说你坐在这边，像我们主持思蓓，比如说当人看到你的形象时候，可以说不沟都通了，因为你美丽的形象人家感觉得舒服。那么如果你坐在这里眼睛看着天花板，或者说自己摆弄手机等等，那么这种形象，就打消了人家与你沟通的念头。特别是我们那些上层，当有人跟你去沟通的时候，或者对其他部门，对他有看法的时候，来了。他给人感觉到不是很认真，这种时候他也不会跟你认真的去沟通。

再一个语言，也是一个人沟通形象的表达。有的人在沟通的时候，一般是出了问题，他跑去找你。这是一种救火式的沟通。

主持人陈思蓓：是没错。

颜廷录老师：这种救火式的沟通，往往会产生一些彼此之间的冲突。他会有情绪，因为有问题了可能你没有配合好，我认为你说我本来认为我配合的很好，结果你认为，我没配合好，结果之后他就跟你产生了一种内心的抵触，内心的抵触出现怎么办呢？我是这样思考的。语言的时候，当语言交流的时候，如果认为对方没有很好的配合好你，而你带着一种怒气去找对方，我想你首先要记住一点，不能发火，控制好情绪。这一点是非常重要的。因为在一些部门主管里面平时的关系也是有的，往往是根据关系好坏沟通的，当你一点做不好的时候，他跑去找你沟通，他本来有怒他就很难控制，我觉得控制情绪很重要，比如说我到了峨嵋山上跟传志法师交流了半个小时以上，我觉得他说一句话对我很重要，他说一念嗔新起，百念障门开。

就是说当你准备发脾气发怒的时候，还没有发脾气发怒的时候，就是所有的障碍大门已经给你打开，也就是说在未来工作生活当中你会遇到更多阻力，何况你发出来了，你未来沟通各个方面更会产生障碍，这一点一定会控制住，像发火发怒这就是一个人的修为，菜根谭里对怒有一种解释，说怒为东方之情，而行阴贼之气。

你看你要发怒，不但伤别人也伤自己，所以在部门沟通当中，这一点要注意，这是从沟通的语言上。刚才谈到了沟通形象。

还有一点我认为关键是沟通的一个规范化，这个跨部门沟通，如果仅仅凭大家主动性，沟通不好的。我主动你不一定主动，我主动了你不断打扰我的，占用我的时间打扰我，他会有这种看法。这一点公司怎么规范呢？我在中盛陶瓷公司，我给他做了这样一个规范，就是要有管道，部门与部门之间有一个管道，就是程序化。

沟通首先要有程序，没有程序比如说我部门的员工，到你部门去沟通，那么我去找那个部门的谁呢？这一点非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那个部门去沟通，可能你都不知道，我就去沟通了。沟通回来结果你不知道，我下属知道了。

主持人陈思蓓：这样子也会形成，可能跨部门之间会形成一种感觉就是说，要么是越级汇报工作，或者越级沟通一些重要工作，就变得说这个工作本来应该先请示领导再沟通的，结果主动沟通的人并没有通过领导这边直接找到他想沟通的人就去讲了，结果领导都不知道这个事情。

颜廷录老师：不知道两个部门领导都不知道的，这一点要规范。什么意思呢？部门与部门沟通，比如说沟通的程序化，企业要注意做好沟通的流程，程序化。第二沟通一定要精细化。

就是每一个部门之间的沟通，他的节点，谁跟谁沟通？什么时间沟通？沟通要达到什么样的要求？标准？这些都要把它之前就把它拟定出来，所以有了程序，比如说我跟思蓓在一起沟通，我以后比如说到了我们这样的一个现场，我不跟别的主持在一起交流，不能跟别的，比如说不能跟董卿，只能跟你思蓓我举例，这就是归类。

第二个精细化我跟你沟通什么时间开始沟通，沟通达到什么样的效果？要求什么样的标准？满足如果你没有做到这种程度，在后来的反馈当中，我们怎么样去追究？这个东西要把它明确，这叫第二个化叫精细化。

第三个化叫做及时化。

主持人陈思蓓：沟通及时化。

颜廷录老师：部门沟通的及时，你本来今天十万火急，你觉得不急，那么把这个东西放在那里，等到第二天上班再去可能耽误了时机，往往大家靠自己的感觉，有人说我认为他急，有人说我认为他不急，这里把公司信息急与不急的信息要拟定一个标准，有的当天必须沟通，有的三天以后或者两天没问题的，这个要讲清楚不能让他自我找感觉，这就叫及时，在规定时间某个信息一定要找到某个人的，这叫及时。

再一个准确，准确化。准确化这个东西，不太好说。因为我在一些企业发现，原来我天天跟总经理、董事长在交流的时候，我觉得下边的一些报表，各部门的报表都是很准确的。事实上不是，当我深入到基层的时候，我才发现，有很多报表填的，都让你非常满意的，而事实那个现场，会让你大吃一惊。所以信息的不准确，往往又导致了怎么样？我们决策的失误，部门与部门之间沟通就是这样一个道理，你给我信息不准确了，那我就按照你这种错误的信息，进行去配合。从而也导致给企业产生了一些影响，这叫准确化。

最后一个叫责任化，第五个。就是不按我的程序走，你不及时，你信息不准确，这些方面，我们叫追究责任，这一点很重要。所以只有在这个方面做好了，你才能够去调整沟通部门的主管，或者员工，他们跨部门沟通，你才能说提高他沟通技能调整他心态，你连这个轨道、程序都没有，你再调整也没用，就像火车一样，他动力再足没有轨道铺出来，你说他怎么运行？这是我们企业在这方面要加强，这是谈到跨部门沟通。

但是在沟通当中除了公司的程序化，沟通的精细化、及时化、准确化、责任化五化之外，这是公司层面，那么我刚才简单讲到了，沟通当中的形象和语言就是情绪的控制，我讲到的。其实最最重要的是责任心。

主持人陈思蓓：沟通时的那种？

颜廷录老师：不是沟通时的，本来这个部门的主管的责任心就不强的，你怎么找他沟而不通呢？他是油烟不进这种人，原因是什么呢？有这种可能，一种他认为公司对他的待遇过低，他没有这种积极性了，他就在这里混着，反正混到什么时间就什么时间，也有一种。还有一种确实不怨他，每一次他的主动沟通，结果都不够理想，人家都不配合，他就觉得我来回去找他，也没用的。

你像有一些生产制造型企业，他的部门沟通，可能员工素质、知识素质不是很高，他们你不配合他会大喊大叫的，到处说。有的时候我们发现问题，但是有一些高素质的这样的企业，每个员工可能都是专科以上的水平，那么可能他们每个人，表面上沟通的很到位，实际上都把内心的东西，压抑在心里，没有真心跟你谈到本质点的东西。

主持人陈思蓓：就真是的感受没表达出来。

颜廷录老师：没有，他只是点到为止的，所以这个问题是最难发现，这是我给一些企业，特别一些大型企业，我就不点名字，他们表面上全部是一团和气，部门在一起开会，看不到大家谁不高兴的，最终也都一致通过的，都最终沟通完了也就完了，那也会出现这种情况，我认为这是一个责任心。好像大家带着某种动机，也就是个人的利益在里边，我觉得是这一点，也造成了部门沟通之间产生困难，所以说我认为第一点，企业老总在座的也有企业家，也有董事长、总经理都有，我觉得就像手机，你要给它充电，你不给它充电它没电了，你说它能通吗？它不通了，成一块砖头了，这个电就是一种激励，这就是给他，比如说必要的技能的培训，心态的调整，物质的奖励等等这方面，首先给他电，然后才能通。

不能仅仅讲精神激励，那我都要饿死了，你还激励我没用啊，我首先要有点吃的，有点喝的，然后在这种情况下，我们再把文化这一块，比如说敬业心，责任心，感恩心、自信心这些东西，把它给他培养起来，或者调整过来，那每一个人，都把自己做这件事情，当做自己的一份事业了，不是在打工了，就能沟通好。因为跨部门沟通，有的时候大家主动性都不是很强的，往往自己的利益，比如说人家不配合你的时候，你急了，你去找他。

或者当自己的利益已经很好的时候，别人利益受损了，你不管了，他找你也不去配合他，是这方面导致的。这是部门沟通方面，跨部门沟通方面的，我跟主持人交流这样的一个观点，其实有很多方面影响，这可能在剩下来一些时间，跟企业家朋友提一些相关问题，根据这些相关问题进行一些沟通，这是跨部门沟通。

谈到会议管理我也很清楚，确实会议管理，有问题，很多企业的开会，没有效率，没有效益，确实是文山会海，连我都头痛。我有一次在某家企业开会，说好了一个小时会议，结果从下班吃过晚饭开，开到凌晨，结果都吃八宝粥，那么这种会议开到最后有什么价值呢？所以说我今天要跟大家讲的会议管理，我很少讲会议管理技巧，比如说我们这个会议，主持人怎么当？参与会议的人怎么发言？记录员要做到哪些？我不会讲这个，我会跟大家讲，你这个会议如何能够让他发挥效益？有效率？

这一点非常重要。如果说有效益有效率的，我一个月开一次都可以，如果没有效益没有效率，我觉得一天开四次开五次没有用的，所以这一点我们要清楚，那么为什么现在很多主管抵触会议呢？相同的一个会议，可能今天是这样开，明天还是那样开，结果大家都厌烦了，成形式了，本质的问题解决不了，所以到这种情况下，谁还不抵触？越是抵触问题越是解决不了，结果就变成恶性循环。

这一点我认为在这方面，我会告诉他这个会议应该这样开，不要天天中层、高层在办公室里边象牙塔，那种会议是自欺欺人，我认为要把会议从上往下去开。公司所有的精神，一次性会议，部门经理级以上全部都清楚了，但是我们那些部门经理听完这个会议以后也认同了，也理解了，当他再去落实的时候，可能跟原来的已经走样了。

所以说应该从部门经理，或者往车间主任，甚至往基层班组长把最基层的会议开好，上面的会议是指导性的，下基层的会议是解决性的，这样的一种结合，然后规定他这个会议，比如说基层会议，每天根据企业不同的情况，每天你的基层主管，你必须就当天出现的问题，拿出来，不要把所有问题拿出来，最突出的问题拿出来，为什么今天不能完成这个目标？就是说比如说质量问题，或者是数量问题，或者安全问题，现场问题，随便拿一个大家基层，包括员工找出，一至两个代表，我们现在开会就除了主管开会，员工都没开过会的，我们开基层会议的时候，一定要有现场的员工，找两个代表，这一次这两个，下一次那两个，来自基层的声音又是基层的主管，他们把这个问题拿出来，解决措施拿出来，然后上报给他的上级，比如说中层。

中层根据每一天上交的问题，他感觉到是每一天出现新问题还是老问题，这个时候由中层主管召集各基层主管在一起进行交流，这个时候在一起开会又能更近一层，然后往上开，这种问题会议才能落到实处，所以说不能整天开高层会议，应该开基层会议，这个效果效率是最大的。

至于基层的主管他的能力可能并不是很高，并不是我们在座的有的人能力并不高。他不会开会，那我们就告诉他，几点开，什么人开？那么开会要求是什么样的主要问题？应该怎么样去发言？说哪一些话？因为你也不是天天的变动，偶尔的东西，我觉得在这个方面，能够给他换个模式出来，就是特别生产制造型企业，你换个模式他就能够开的。

主持人陈思蓓：把会议刚才说到的那些内容全部设计好了，然后他只要参照里边所涉及到的部分，会议的时候就照着来去组织。

颜廷录老师：大概给他组织一下主持，要有记录，每天都是要有记录的。像这种会议开起来非常有效，这个也是我在企业指导当中，觉得给企业带来的效益。比如说我现在还给一家企业做顾问，比如说中盛陶瓷的吴董，我跟他谈到会议的时候，我一开始觉得公司大大小小的会议太多，后来我们两个人在一起，精简，觉得大家很好，原来会议都是在董事长、办公室或者会议室开，回去之后员工不清楚，现在我们改过来全部从基层往上开，结果吴董他又觉得这个效果非常好，这一点就感觉到，马上就给企业带来了效益性的问题，问题也不断的解决，当然也会有一些不合理的地方，我们还会不断的进行调整，所以这个东西，我希望在座的能够记住这一点，然后我们解答我们。

主持人陈思蓓：我们在针对企业他个性化的，围绕这个颜教授给我们做一些解答，可能学员这一块更迫切想知道一些。

颜廷录老师：我讲的跟各位朋友讲的时候，我有一种感觉。因为不了解各个企业的具体情况。但是有一个好处，今天我们是面对面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我们未来有机会，会能够坐在一起，就你企业当中的问题，我们拿来一起探讨，要具有针对性，有的时候你提的一些问题，可能是你带着某种自己的认为带来，他可能并不是很客观，可能带有某种主观，我只能从共性上如何跨部门沟通，你给我提问题的时候我觉得不要提的过于宽泛，能够尽量细，如果有一个比较经典的你的案例，就你本公司部门之间发生的，这个部门什么事，那个部门什么事放在一起，我就能够听出来然后跟大家交流。

主持人陈思蓓：通过案例分析的方式解答问题，可能得到的结果可能更实效一些。既然这样我们就看一下，现在在线的学员，会议管理还有跨部门沟通这两方面的话题，都有哪些疑问？我们看他们关心的都是哪些话题？

现在我们先来看一位会员企业，他抛过来有四个问题。围绕跨部门沟通这一块的。这家企业是江荫市经城玻璃有限公司，他问到的问题是，跨部门沟通怎样做到领导和部门之间保持和气？我觉得这个问题是跟刚才您说的沟通的形象和语言这块，可能是从这方面可以去解答一下的。