对雀巢咖啡消费者目标市场的细分和定位进行重点分析

第一篇：对雀巢咖啡消费者目标市场的细分和定位进行重点分析

万豪酒店全案策划 万豪酒店（Marriott）是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总 部位于美国。现在，其业务已经遍及世界各地。八仙过海，各显神通，不同的企业有不 同的成功之道。就酒店业而言，上述企业在品牌及市场细分上就各有特色：希尔顿、香格里 拉等这样单一品牌公司通常将内部质量和服务标准延伸到许多细分市场上；而“万豪”则偏向 于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求，人们（尤其是美国人）熟知的万豪旗下的品 牌有“庭院旅馆（Courtyard Inn）“波特曼?丽嘉 ”、（Ritz Carlton）”等。

1、万豪酒店概况 在 美国，许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。这家著名的酒 店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（万豪）以及 Marriott Marquis（万豪伯爵）等等。在早期，Fairfield（公平）是服务于销售 人员的，Courtyard（庭院）是服务于销售经理的，Marriott（万豪）是为业务经理准备的，Marriott Marquis（万豪伯爵）则是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行 了进一步的细分，推出了更多的旅馆品牌。在“市场细分”这一营销行为上，“万豪”可以 被称为超级细分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，“万豪” 又开发了一些新的品牌。在高端市场上，Ritz-Carlton（波特曼?丽嘉）酒店为高档次的顾客提 供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏；Renaissance（新生）作为间接商务和休闲品牌与 Marriott（万豪）在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott 吸 引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人； 在低端酒店市场上，万豪酒店由 Fairfield Inn 衍生出

Fairfield Suite（公平套房），从而丰富了自己的产品线；位于 高端和低端之间的酒店品牌是 TownePlace Suites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和 Residence Inn（居民客栈）等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了 区分。伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了 Springfield Suites（弹性套房）—— 比 Fairfield Inn（公平客栈）的档次稍高一点，主要面对一晚 75 至 95 美元的顾客市场。为了 获取较高的价格和收益，酒店使 Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向 Springfield（弹性套 房）品牌转化。经过多年的发展和演化，万豪酒店现在一共管理着八个品牌。

2、万豪 酒店的品牌战略 通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法，正是这些市场空白 成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现 有价位的某些顾客还没有被很好地服务，她就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的 Ritz Carlton（波特曼?丽嘉酒店，现在已经被引入上海等国内城市）经营得非常好而且发展得很快，现在，该酒店甚至根本不用提自己是 Marriott（万豪）麾下的品牌。.....市场细分案 例： 市场细分案例：美国米勒公司营销案 在 60 年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为 8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚 远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用 者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的 1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视 3 个小时以上；爱好体育运动。米勒公 司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、重新定位从广告开始。

他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注 地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。

结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了 1978 年，这个牌子的啤酒年销售达 2000 万箱，仅次于 AB 公司的百威啤酒，在美名列第二。对雀巢咖啡消费者目标市场的细分和定位进行重点分析

默认分类 2007-10-15 20:46:24 阅读 5262 评论 8 字号：大中小

按 要求细分是几世不移的法宝”。以往许多大企业都认爲按需求细分市场最可靠。以“雀巢”爲例。在雀 巢咖啡诞生之初，它推出了首例速溶咖啡，但由於强调便利性，一度使自己出现销售危机。原因不是速溶咖 啡味道不好，而是许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因爲“偷懒”而使用的産品。其後随着许多家庭 主妇走出家庭，从事工作，速溶咖啡才被她们接受，得以畅销。这则案例不难看出“雀巢“初战失利的根本原 因：有需求细分而无观念细分，没有对消费者进行观念开发。而後期的成功是由於社会环境变化导致人们观 念变化，这时推出这一産品，才获得巨大成功。可见成功的市场细分离不开观念细分与观念开发。

一、雀巢咖啡的个体分析——消费者购买行为 瑞士雀巢公司是一家家喻户晓的大型食品跨国公司。当年他们研制生产了一种速溶咖啡。由于对自 己产品的绝对信任,就满怀信心地投放于国际市场。但万万没有想到速溶咖啡在国际市场备受冷落。于是,雀 巢公司展开了规模宏大、计划周密的市场调研。市场调研工作集中在以下几个方面:(1)在购买能力方面,欧美 及日本等西方发达国家收入水平高,也有饮用咖啡的习惯,因而购买力强。其中,挪威、瑞典等北欧国家消耗量 最大,但要求粉状。英国。日本由于有饮茶的传统,耗量较小,其它地区购买力弱。(2)在消费心理方面,许多消 费者认为这种不用烹煮的速溶咖啡是懒散的、浪费的人才购买的。(3)在饮用偏好方面,美国人要求清淡、味 香、不很苦,配合其“崇尚自然,发展个性“的心理需求;意大利、德国等消费者喜欢喝“黑 咖啡”,要求“苦“、“黑”,以配合其“味大“的特点:而英国、日本等国较喜欢“加奶”的咖啡(4)在饮食时尚方面, 西方发达国家兴起“素食运动",要求提供不会使人发胖的饮料和食品。于是,针对以上调查情况,雀巢公司生产 配制出不同口味、不同包装的速溶咖啡。可见,通过科学、正确的市场调研,抓住了顾客的真正所求,雀巢公司 的速溶咖啡才打开局面,受到市场欢迎。

二、雀巢咖啡的群体分析——消费者的市场分析 目标市场是指产品的最终销售对象即顾客。目标市场可分为主要目标市场和次要目标市场。主要目 标市场是指企业的主要销售组群,这些销售组群是公司产品最主要的购买者及使用者,有些情况下,他们就是 重点使用者。而次要的目标市场是指企业的次要消费群或潜在消费群。次要目标市场不但可为公司创造额外 的或未来的销售,也会影响主要目标市场的使用率与购买。如上述雀巢公司销售速溶咖啡案例中,通过调研 得知:应加大主要目标市场的宣传促销力度,改变原来全球普遍撒网的目标市场,将欧美市场作为主要的目标 市场;巩固以挪威、瑞典为中心的北欧重点目标市场,对英国、日本等有饮茶习惯的国家进行推销、宣传、时 尚引导,以培养这些次要目标市场。综上所述，在所有影响雀巢咖啡企业市场营销的要素中，有消费者构成的市场无疑是最具重

要意义 的，雀巢咖啡对消费者市场的需求和行为的把握是竞争环境下企业市场营销活动的出发点和基础。

市场细分案例： 斯航 斯航”成为明星 市场细分案例：“斯航 成为明星 斯堪的那维亚航空公司(简称“斯航”)是由挪威、瑞典和丹麦三国合资经营的公司：由于价格竞争、折扣优 惠及许多小公司的崛起，斯航在其国内和国际航线上都处于亏损状况。1982 年初，“斯航”首先设计了一种新的、单独的商务舱位等级，这种商务舱是根据工商界乘客不喜欢与那 些寻欢作乐的旅游者同舱的特点设立的。工商界乘客常常因为一些情况必须改变日程，他们需要灵活性；他 们在旅途中关心的是把工作赶出来，这意味着他们需要读、写，为会议或谈判作准备，或睡觉----以便到达 目的地后能够精力充沛地投入工作。换句话说，他们不需要分散注意力或娱乐。旅游者却没有这种压力，对 他们来说，旅途就是假期的一部分，而机票价格则是一个敏感的决定因素。设置紧凑的座位和长期预备的机 票，使航空公司有可能出售打折扣的机票，固而使一些人获得了旅行的机会，这些人则把省下的钱更多地花 在异国情调的度假生活中。商务旅行者与此不同，他们最重视的是时间和日程表，在“斯航”以前，没有一家 航空公司懂得怎样在同一架飞机上满足这两类顾客不同的需求。“斯航”的商务舱票价低于传统的头等舱，高于大多数的经济舱，但给予顾客更多的方便。在每个机场，“斯 航”都为商务舱的乘客设置了单独的休息室，并免费提供饮料，有的还可看上电影。在旅馆，为他们准备了 有会议室、电话和电传设备的专门房间，并提供免费使用的打字机，使他们能够完成自己的工作，他们还可 以保留这些房间．而且不受起程时间、时刻表变动及最低住宿时间的限制，所有这些都以经济实惠的价格提 供。机场还为商务舱乘客设置了单独的行李检查处，他们不必去和普通乘客一起拥挤地通过安检。在飞机上，他们享有单独的宽大座椅，放腿的空间更为宽敞，还装置了一些传统的头等舱才有的装饰品，比如玻璃器皿、瓷器、台布等，他们还可享用美味佳肴。“斯航”开辟了一个独特的市场，并正在赋予它更多的价值。对工商界乘客来说，头等舱太贵，经济舱又太嘈 杂，太不舒服。他们可能与旅游者挤在同一舱内，享受旅游者同等的待遇但却套出较高的价格----因为他们 不能像旅游者那样，由于不受日程限制而等待减价或折扣机票，商务舱成为工商界乘客及航空公司双方都很 适宜的较好的供需办法。“斯航”夺去了竞争者的生意，成为明星。许多竞争者如今也在试图仿效。

第二篇：麦当劳市场细分与定位分析

麦当劳市场细分与定位分析

摘要：本文主要研究麦当劳在西式快餐行业发展问题，采用服务营销学知识，从市场细分和

服务定位两方面进行研究，结果表明，麦当劳在世界及中国市场的策略是成功的 关键词：麦当劳；市场细分；定位；竞争优势

正文：餐饮行业虽然市场大，发展潜力足，但进入门槛低，从业者众多，市场竞争十分激烈，麦当劳如何在残酷的市场竞争中面对各方的围追堵截，极为重要。要想占得市场先机，首先必须进行市场细分及定位分析，才能从容应对挑战。

一、案例背景

麦当劳作为一家国际餐饮巨头，创始于五十年代中期的美国。由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机，并且瞄准细分市场需求特征，对产品进行准确定位而一举成功。当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团，在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额超过34亿美元。

二、市场细分

回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳一直非常重视市场细分的重要性，而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。

市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念。它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。㈠麦当劳根据地理要素细分市场

麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和文化背景。麦当劳进行地理细分，主要是分析各区域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。

例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。

㈡麦当劳根据人口要素细分市场

通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。而麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20～40岁之间的年轻人界定为青年市场，还划定了年老市场。

人口市场划定以后，要分析不同市场的特征与定位。例如，麦当劳以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重培养他们的消费忠诚度。在餐厅用餐的小朋友，经常会意外获得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为3～

12岁的小朋友，定期开展活动，让小朋友更加喜爱麦当劳。这便是相当成功的人口细分，抓住了该市场的特征与定位。

㈢麦当劳根据心理要素细分市场

根据人们生活方式划分，快餐业通常有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。在这两个方面，麦当劳都做得很好。

例如，针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟。

针对休闲型市场，麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处，以吸引休闲型市场的消费者群。

三、麦当劳定位分析

行业定位 西式快餐连锁企业迅速扩张，中西融合的趋势增强。

以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上,成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。快餐领域不断开拓创新，发展空间继续延伸拓展。

从近年我国快餐业的发展看，快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：（1）快餐连锁店持续发展，店态风格更加丰富，连锁经营稳步推进。（2）团体供餐异军突起，专业公司不断发展壮大，成为市场新的亮点。（3）各地早餐工程纷纷启动，一批快餐连锁企业担当主力，迅速崛起。（4）送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不断增强，前景广阔。

企业机构定位

如今麦当劳牢牢占据着快餐行业的第一集团，与肯德基共同引领中国快餐发展潮流。但是与肯德基相比存在巨大差距，并且又一国际快餐巨头汉堡王已经登录中国，国内快餐企业如华莱士，派乐汉堡凭借其低价策略不断侵蚀着麦当劳的市场地位。

11月14日，麦当劳国内第1000家店在东莞正式营业，中国也成为麦当劳在世界范围内第二个发展到1000家餐厅的市场。全球经济的寒冬并没有影响到麦当劳在中国的扩张，2008年开店总数达到1000家，拥有员工60000多名。对于麦当劳在中国的发展，施乐生介绍麦当劳在美国是花了13年时间达到1000家店，在中国用18年达到相同的这一数字，自己是相当满意的，这一里程碑的事件表明中国是麦当劳在美国本土之外发展最快的市场

产品组合定位

以儿童套餐（开心乐园）和红运当头为例为例

儿童套餐：

A汉堡包 吉士汉堡 火腿蛋麦香酥 麦乐鸡（4块）

B小薯条 小玉米

C可乐类汽水 热巧克力 橙汁 鲜奶

购买儿童套餐 还免费赠送玩具一个 单买玩具也可以 10块一个

开心乐园套餐深深吸引了儿童的注意力，其套餐营养丰富，价格实惠，更重要的是赠送玩具，令儿童难以阻挡。

一年之计在于春，春节使中国最重要的传统佳节，每个人在这个时候都希望有一个新的开始，红红火火，红运当头，麦当劳正式结合传统的中国佳节，推出一些列红运产品。春节家庭分享餐（红运当头套餐）：55元（立省7.5元）

红烩福鸡堡、红烩福牛堡、2个鸡翅、中薯条、红草莓冰饮、红草莓热饮

红烩福鸡堡。采用鲜嫩秘制鸡腿肉，经过煎制而成，配上特制红烩番茄酱汁，加上松脆可口的生菜，寓意着新的一年里吉祥如意，吉星高照

红烩福牛堡。采用100%的纯牛肉，经过煎制而成，配上特制红烩番茄酱汁，加上松脆可口的生菜和爽口的鲜黄瓜，给人清新爽口的感觉，寓意着在新的一年里牛气冲天，牛年大吉

红豆派。选用上好红豆精制而成，口感润滑，甜而不腻，寓意着在新的一年里红红火火、红运当头。此外还新增2款红草莓特饮供大家享用。

此套餐与中国传统文化节日相结合，引起消费共振，取得了巨大的成功。

四、定位程序

1、明确企业潜在的竞争优势 在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。

麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。

2、选择相对竞争优势

产品的优势,在不同的地方吃到的味道都是相同的 渠道管理：特许经营，行遍全球

麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。

（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。

（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。

（4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。

（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。

3、显示独特的竞争优势

品牌的优势,知名度很高

1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力

麦当劳的市场优势在于清洁（Clean）、快速（Fast）、品质（Quality）、服务（Service）、价值感（Val－ue）。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。

品质。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。

服务。快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。

清洁。餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。

物有所值。麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。

五、结语

通过案例分析，麦当劳对地理、人口、心理要素的市场细分是相当成功的，不仅在这方面积累了丰富的经验，还注入了许多自己的创新，从而继续保持着餐饮霸主的地位。当然，在三要素上如果继续深耕细作，更可以在未来市场上保持住自己的核心竞争力。

㈠在地理要素的市场细分上，要提高研究出来的市场策略应用到实际中的效率。这应该在开拓市场之初便研究过的，但是麦当劳一上来还是主推牛肉汉堡，根本就没重视市场研究出来的细分报告。等到后来才被动改变策略，推出鸡肉产品，这是一种消极的对策，严重影响了自身的发展步伐。

所以，针对地理细分市场，一定要首先做好市场研究，并根据细分报告开拓市场，注意扬长避短是极其重要的。

㈡在人口要素细分市场上，麦当劳应该扩大划分标准。不应仅仅局限于普遍的年龄及生命周期阶段。可以加大对其他相关变量的研究，拓宽消费者群的“多元”构成，配合地理细分市场，进行更有效的经营。

例如，麦当劳可以针对家庭人口考虑举行家庭聚会，营造全家一起用餐的欢乐气氛。公司聚会等也是可以考虑的市场。

㈢对于心理细分市场，有一个突出的问题，便是健康型细分市场浮出水面。这对麦当劳是一个巨大的考验。如果固守已有的原料和配方，继续制作高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。

参考文献：《服务营销学教程》 李怀斌 于宁

《营销管理》菲利普·科特勒

《卧底麦当劳》杰里·纽曼（Jerry Newman）

中国餐饮行业调研及投资咨询报告

第三篇：市场营销的市场细分和产品定位分析

市场细分和产品定位分析

学校:学号:姓名： 郭罡

所谓市场细分就是根据消费者购买行为和购买习惯的差别，把市场划分为两个或更多的消费者群体。它是企业认识和分析市场、确定售销方向、选择目标市场的有效工具。市场细分有利于企业更分析和比较市场机会，拓展新的市场领域；有利于企业合理使用资源，提高营销管理水平和营销效益；有利于企业科学地制定营销计划和营销策略，提高竞争能力和应变能力。市场细分的方法有：(1)按消费者年龄、性别、职业、文化程度、民族、家庭状况、经济收入、宗教信仰等人文特征细分。(2)按地理区域、气候、人口分布、人口密度、城镇大小等地理环境细分。(3)按消费者的生活方式、购买频率、购买数量、商品知识、对营销方式的感应程度等购买心理特征细分。(4)按消费者寻求的产品的特定效用细分。市场细分的一般步骤是：确定营销目标；根据市场细分标准列出消费者群体的需求情况；分片细分和筛选；为细分市场定名，检查各个细分市场的数据；决定细分市场规模，选定目标市场。

产品定位是企业开展市场营销工作的重要前提，要实现成功的产品定位，就必需把握好全面挖掘产品本身的特异点、深入了解竞争对手产品明确的定位、充分研究消费者对产品的价值追求和大力加强定位的宣传沟通工作这四个最关键的要素。

一般认为，产品的市场定位是指根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。然而在营销实践中，却有众多企业在进行产品市场定位时，没能准确把握定位的基本要素，没有掌握定位的真正内涵，违背了定位的原则，出现了一些产品定位的误区。从众多学者分析的产品定位的常见误区，我们可以总结出成功的产品定位应该具备以下四个基本要素：

一、全面挖掘产品本身的特异点

二、深入了解竞争对手产品明确的定位

三、充分研究消费者对产品的价值追求

四、大力加强定位的宣传沟通工作

定位决策过程中，还应充分考虑企业本身的实际情况，运用SWOT的分析方法，明确优劣势、市场机会和存在的威胁，再运用合理的定位策略，才能避开产品定位的误区，保证产品定位的成功。

现在Only女装成为引领时尚的一个青春品牌，ONLY吸引了众多都市年轻人的喜爱，并频频跃上热销品牌排行榜首。那么，设计为何能如此引导潮流？它的品牌销售赢在何处？走近ONLY品牌的中国设计师冯雪，我们找到了解密ONLY热销的一个切入点。

热销解密之一：独特的品牌风格

这是一个市场化品牌。它是欧洲著名时装公司、丹麦BESTSELLER拥有的四个著名品牌之一。ONLY拥有许多设计师，他们遍布巴黎、米兰、伦敦和哥本哈根等主要时尚发源地，能够快速捕捉最新的时装流行趋势，将来自米兰和巴黎的时尚信息及时在丹麦总部汇总分析，再由设计师们设计出符合自己品牌风格的款式，这使 ONLY永远站在欧洲流行的最前沿。真正能满足消费者的需求，才是我们品牌畅销的主要原因。

热销解密之二：快速的新款上市

创新是对产品使用价值的根本改变，没有产品创新，消费者自然不会认可。快速的新款上市，也是能抓住消费者的主要原因之一。企业的所有产品创新归根结底都必须落实到产品上，落实到消费者认可的产品的使用价值上。使用价值的基础，就是产品真正使消费者生活现状产生改变，没有这种根本改变，就不会有持续的热销高潮，只能是间断性的热卖。

热销解密之三：专业的优质服务

现在服装品牌的竞争越来越细分化、专业化、差异化，这要求一个品牌更要有自己的特点，包括在服务上。ONLY的这种店员服务也是很具专业化的。”

在ONLY店里，导购要向顾客介绍适合她的服装，对每件款式的面料、设计风格和搭配方法等会详尽介绍，导购也要有设计师一样的感觉。其实作为一个设计师，不只是设计服饰，更主要的是要了解市场，还要与各个部门进行沟通、培训等相关的工作。比如在每一次新款上市之前，需要各个环节来配合，要与推广部和市场部进行沟通，在达成共识的情况下，最后一个环节就是对每个ONLY的店长和店员进行培训，让终端的服务人员理解最新款式的设计理念，这些款式适合哪些消费者，一些新款式如何与其他服装进行搭配。这种优质的服务，让消费者体会到：来ONLY选择服装，可以得到专业的服装咨询，和最真诚的品牌服务。而不仅仅只是看到一个帮你拿衣服、包装衣服的销售人员。

李宁是颇有国际影响力的运动员形象。因此他的认知度很高,品牌有相当价值,这样使得它有一个好的起步。但从另一方面来说,单从李宁品牌的字面意思理解,很容易使人们联想起体操,会认为它是体操用品的专业品牌。这是李宁作为自己品牌代言人的不完整性。所以，李宁公司在推出许多休闲系列产品时,提出的口号是“我运动我存在”，1999年聘请瞿颖作为其形象代言人，努力把它的品牌从李宁个人形象上拉开。从市场推广以及品牌的长期生存来说,这无疑是明智之举。

李宁公司的品牌推广战略是“草根计划”,这是和耐克、阿迪达斯的“金字塔推广战略” 的根本区别，即先把根深植到消费者队伍里,吸取营养,并通过自身努力使消费者规模扩大, 从而使自己获得更大的发展空间。

随着乔丹退休，耐克的扩张出现了停滞。而近几年阿迪达斯开始调整战略。它把三叶标志换成了三道杠，显得更加时尚。另外，阿迪达斯弥补当年的品牌推广失误，启用湖人队的科比·布莱恩特争夺青少年消费群，这些策略使得它的产品销售呈回升态势。

与耐克、阿迪达斯这些有着成功经历的国际知名品牌相比，李宁品牌还正处于“小女初长成”的阶段。可以看出，李宁品牌形象代言人的推广是较为模糊的，公众亲和力较弱，不像耐克、阿迪达斯会把其品牌形象的举手投足及其生活细节、家庭成员都作为丰满其偶像亲和力的手段。通过媒体反复爆炒，这也是国内品牌形象代言人的通病。

营销定位不同暂有互补。在国内，从上半年市场销售情况看，李宁品牌约占有体育用品50％的市场份额，耐克约占30％左右，阿迪达斯约占10％左右，其他一二十家国内外品牌合约占10％左右。

据主要几家国内外体育用品销售代理商向记者透露，去年一年,耐克在中国的销售额为 3亿元人民币左右,阿迪达斯已过亿,而李宁达到了7亿元。阿迪达斯市场推广部顾寅说，1999 年阿迪达斯在中国的收入已不再亏损，达到持平保本。但据江苏等几个省级体育用品销售代理商计算，耐克和阿迪达斯目前由

于宣传推广等各项费用巨大，可能还属亏损和市场铺垫阶段。

耐克和阿迪达斯在全球都有一些不尽相同的市场推广战略,例如在中国,耐克推出了“我梦想”活动,阿迪达斯近日也在全国千万人口的大城市连续举办街头篮球赛及表演，鼓励青少年更多地参与体育活动,通过体育活动来拉近自己梦想中的明星。这个活动就是有一定中国特色的,鼓励中国的青少年更多地参与进去,这在国外多是不采用的。李宁新近也推出自己的奥运形象代言人——中国体操队主力选手李小鹏，并在市场推广活动中推出奥运明星卡，充分结合自己的产品打折活动。

李宁的目标消费者与耐克还是有一定的区分,耐克更多地追求运动,以某种运动类别、运动项目出现,而李宁更多的是休闲,以一种大众的,以一种运动休闲的形象出现,不是专门针对某一项运动的，因此他们的市场定位并不重合，目标消费群体在目前来看竞争性并不强，却有互补性。但从战略上考虑，将来激战是难免的，一个市场老大只会有一个。

本月杀入中国市场的美国篮球体育用品品牌匡威与耐克、阿迪达斯的策略不同,它也选择了国内时尚代言人——徐静蕾、苏有朋。它在很多方面的策略倒与李宁公司如出一辙,估计会成为李宁品牌最直接的竞争对手。

专业化、本土化将是竞争关键。目前从市场上来看，耐克1999年初推出的100元～400元低价位体育服装和各种球鞋的市场策略，已偃旗息鼓。耐克没有想到这一举动不仅没有扩大目标消费群，而且还有失去原有高层次消费群的危险，诸多销售商和激烈的市场反馈表明，中国人穿耐克是追求高价位的时尚，高价变低价，中国消费者会认为是对自己品牌的否定，即市场策略的失败。

相比较而言，目前阶段李宁的价位是比较适合中国消费者消费能力的。李宁产品在立足大众品牌的基础上，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司能否把握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进、市场定位的跟进，是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在。

最近几年国内男装市场的发展，就不得不提马克华菲。与众多男装大鳄走大而全发展路线不同，自2001年开始发展的马克华菲，走了一条差异化、细分化、相对小众化的发展路线，走了一条时尚个性化休闲路线。

马克华菲的目标消费群定位于热爱时尚和休闲的都市高级白领以及追求高品质生活的中上消费层，这一定位使其赢得了竞争优势，迅速获得了市场认可，以至于在当前男装市场上，一些企业说起竞争对手时，都会把马克华菲与杰克琼斯等品牌联系在一起。

自2008年下半年开始的全球金融危机，对国内许多品牌的销售造成了不同程度的影响，但去年马克华菲的销售业绩却保持了同比20%以上的增长，而且，这种增长只是原有单店销售业绩的增长，不含新扩店面业绩在内。若把新增店面业绩计算在内，去年马克华菲销售业绩同比增长高达67%。

为了进一步提升品牌核心竞争力，去年马克华菲对品牌整个运营体系进行了更加科学地梳理，主要体现在产品研发和终端视觉形象提升两方面。

2008年马克华菲针对旗下三个品牌新聘请了一个欧洲团队进行品牌梳理，梳理的内容包括品牌定位、产品线重新构造、品牌主张、品牌价值观、终端视觉效果表现等多个具体方面。重新梳理后的马克华菲，品牌的价值体系规划更加先进。

从去年年底开始，马克华菲还在原有设计的基础上，进一步加快了产品研发的速度，加大了产品研发的参与性。

终端建设方面，从去年下半年开始，马克华菲启动了一项工程，该工程主要致力于终端标准化建设。这里的终端标准化，是指把服务系统和服务品质都建成更好的标准，通过管理和服务的个性化，让消费者对品牌更加忠诚。

在金融危机影响下，为了更好地建设分销渠道，马克华菲还开始尝试在电子商务领域的运作。

去年11月，马克华菲旗下“马克买客”电子商务平台上线，该平台支持B2C商城、DM购物目录和电话中心，它为15-28岁的目标客户群服务，致力于为目标客户提供时尚着衣的全面解决方案。

2009年对于优势品牌来说往往是机遇大于挑战。在当前金融危机依然深度影响背景下，马克华菲的思路却依然开阔，从分得上海世博会“蛋糕”，到内部管理系统的再提升，可以发现，它的竞争优势越来越凸显。

由以上的例子，我们可以看出，在市场营销中市场细分和产品位分析起到了关键以及决定性的作用。

第四篇：体育产品市场细分及目标市场的定位调查报告专题

体育产品市场细分及目标市场的定位

调查报告

一、调查方案

1、调查背景

锦州千盛购物广场是大商集团在锦州的第七家店铺，于2010年2月9日开门纳客，盛放锦城，是锦州地区“规模最大、档次最高、功能最全、业态最丰富”，集百货、超市、家电、餐饮、娱乐、休闲为一体，全品类、全客层、宽价格带、业态组合丰富的现代化、大型综合购物广场。

锦州千盛购物广场坐落于锦州最繁华的商业区---中央大街与上海路交汇处，距火车站、客运站仅百米之遥，人口流动性大、通达性好、辐射区域广，城际及城市交通便捷。占地12000平米，周边商业氛围浓厚，传统百货店、超市大卖场、专业市场、品牌专卖店，多业态、多档次、各类型的商业店铺林立，自然客流量旺盛、购买力充足。

2、调查目的进一步了解锦州市人民对李宁运动品牌的认识和喜爱程度，调查出李宁在体育市场中的目标定位以及市场细分，从中吸取经验。

3、调查地点

锦州市中央大街千盛购物广场四楼

二、调查报告

据调查，李宁99%的销售额来自中国，它必须保全自己在中国市场原本的优势。在进行李宁运动物品的调查中,李宁的运动物品大部分在100-500元不等,而在500元以上的运动物品相对于较少,对于锦州市的消费水平来说,相对比较合理,锦州市民购物比较喜欢,而对于锦州周边的农村来说,绝大多数还是可以接受的,但是相对于一些比较困难的孩子来说300-500元的鞋衣物对于他们就是一些奢侈品了。

1、目标市场的定位

李宁的目标市场定位选择消费群体大致可以分成两个层次：第一，28~38岁之间的中等收入水平的消费群体，追求大众化而非专业运动消费。这部分人对于李宁的忠诚度比较高，他们认为李宁是民族企业，是一种民族的象征，李宁产品能给人很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。第二，15~28岁之间的还不完全具备经济实力的喜爱运动的学生群体。这部分人具有较强的创新性和“喜新厌旧”的倾向，他们追求的是时尚、年轻。而与其他的运动品牌相比，如耐克和阿迪，李宁在这方面是没有优势的，因而他们改变消费者习惯的可能性大。

2、市场细分

（1）人口状况：产品面对的消费者属于大众群体，属于青少年、成年、老年的市场，而主要的年龄控制在15~38岁之间。

（2）社会经济细分：针对锦州市而言，经济水平一般，李宁主要面对的消费群体是28~38岁有经济收入的中等水平的消费群体。

（3）心理细分：对于15~28岁运动的学生消费者来说，他们不具备经济实力，之时单一的对这种产品的喜爱，他们追求时尚，运动、安全和舒适。

（4）地理细分：千盛购物广场位于锦州市中央大街，属于发达地段，人口流动性大，通达性好，城际及城市的交通便利，有利于产品的销售，开阔市场。

（5）按消费者行为细分：大多数消费者是为了追求时尚，学历、收入、地位处于中等，这类人群具有对生活有着较高的追求，有个性，注重生活品位和质量，需求呈多样化特点，为了更好地满足消费者的需求，准确定位。

（6）利益细分：从消费者的角度分析，李宁品牌对于锦州市的大众来说价格消费比较合理，大多群体能够接受，他们追求的是经济、实用和舒适，从中能得到属于自己的利益。

3、建议：

（1）运动与时尚相结合随着体育用品消费群体的增加，群民健身热潮呼声的高涨，运动生活化和生活时尚化的特征日趋明朗。在未来的体育产品研发中，应该体现出中国人对于运动的态度和方法，利用全新的设计理念与其他行业相竞争，形成差别化。

（2）延伸产业链

李宁要想在专业化方面做得更出色，必须延伸产业链，提升品牌综合价值。在坚持服装、运动鞋发展主线的基础上，有计划将产品链延伸至体育器材、体育训练等领域，是消费者在李宁专卖店里能满足同意体育项目的所有需求，扩大李宁消费市场。

（3）产品融入绿色观念

如今体育产业是21世纪的阳光产业，从2008年“绿色奥运”开始，当前消费者在购置体育产品是将更加注重对自身将抗有意的生存环境。因此应

注重材料和费用两方面。

在材料上要保持无毒无害，使用后的产品和包装回收再利用，在费用方面，一是减少产品本身所消耗的成本，二是在原有的价格基础上应考虑大众的消费水平相应的降低产品价格，让大众人们都享受体育运动的健康与快乐。

（4）提高创新理念

如今的世界，科技发达，人们的消费理念不断进步，所需的产品仍需科技，李宁产品应在在个方面进一步的提高在本行业中的地位，进一步的扩大市场

三、调查总结

通过这次调查，我们从中了解了锦州市千盛购物广场四楼李宁运动品牌的实际经营情况，和锦州市人民对体育产品的需求状况。李宁运动品牌的发展还不够成熟，有些地方还需要改进，而广大的喜爱者对该品牌基本满意，消费者自身对生活有较高的要求，追求时尚，个性的生活理念，对身心、身体健康的理念有更高的认识。我们希望通过对这次调查，可以让创办者们认识到自身的一些问题和大众的需要，将体育产品更贴近大众，让更多爱好者更加满意。

第五篇：酒店市场细分与定位的案例分析

酒店市场细分与定位的案例分析

酒馆一班林娟23号

案例：友谊宾馆餐厅的市场细分

北京友谊宾馆成立于1950年，作为专门接待外宾。随着京城酒店的增多，人员老化和餐厅分散似乎成了友谊宾馆的劣势。

2001年，友谊宾馆进行调整、改革。宾馆总监和餐饮部一起搞市场调研，分析市场，找出优势，进行营销策划。友谊宾馆共有2000个客房、10个餐厅、400多个厨师，可同时接待3000人就餐。来这里就餐的是商务客人、旅游团队，也有会议客人和散客。

针对过去宾馆餐厅分散、各自为政的现象进行各餐厅的品牌优化。宾馆大大小小10个餐厅按照客源市场的需求进行细化。

如有为高消费客人提供高档菜肴的友谊宫聚秀极品鲍翅餐厅等；而迎宾楼的家常菜、雅园的西餐等中低档餐厅主要满足住店客人用餐。这使得各餐厅之间由过去的互相竞争、互挖墙脚.一变成了优势互补。