生产计划人员如何计算一个工厂生产产能？

第一篇：生产计划人员如何计算一个工厂生产产能？

生产计划人员如何计算一个工厂生产产能？

在服装制造，“生产能力”是由采购者选择供应商使用的最重要的标准之一。是因为订单的生产时间是成正比的供应商的生产能力。因此，它是非常重要的，市场营销和规划人员应了解他们的生产经营单位的生产能力。

主要表达的总机械厂有一个工厂的能力。其次，工厂每天生产的特定产品多少件？在一般情况下，在一家工厂的机器总数大多仍然是同一个时期。但工厂可能在本季的各类产品。根据产品类别（风格），机器要求可能会改变，每天平均生产每一种风格可能会有所不同。所以要在预订订单的具体规划师应该知道到底有多少能力，他或她需要在给定时间内采购订单。

一个工厂的产能在几分钟或几小时总额或件（平均每天生产）。用来计算能力的方法已在下面的解释。计算每日生产能力（件），需要以下信息：

1、工厂的产能在几小时内

2、产品的SAM3、生产线的效率（平均）

：检查工厂有多少台机器，以及如何工厂在每天运行多小时。假1.工厂的产能计算（小时）

设，例如：

机总数= 200

每天10小时轮班

因此，工厂总容量（小时）= 200×10小时= 2000小时

2.产品（Sam）的计算：一个产品类别的清单，生产和获得所有的产品，你从工作研究工程师（SAM）的标准分钟。如果你没有产品的SAM，然后计算出的SAM。或者你可以使用平均SAM产品。假设你是生产衬衫，其SAM是25分钟。

3.工厂的平均效率：本数据收集从工业工程师。或与历史数据计算。假设平均线的效率是50％。请问 ：如何计算生产线或批次的效率？

生产能力的计算（件）：一旦你有上述信息的使用下列公式计算生产能力。

生产能力（件）=（小时* 60/product的SAM的能力）*生产线效率

例如：假设一个工厂有8个缝纫线，每条线有25台机器。共有200台机器和工作的转变是每天10小时。每天工厂总容量为2000小时（200台* 10小时）。如果工厂只生产一种风格的SAM 25分钟（T恤），每天200台的生产能力，并用50％

=（2000 * 60/25）* 50％

=（2000 * 60 * 50）/（25 * 100）件

= 2400件

生产计划其实就是缝纫的生产能力，当然我们在作产品规划时不能只看生产能力其它数据也很重要，否则生产规划者就有可能会失败，将无法满足交货。

第二篇：生产产能分析

产能分析

产能分析即对生产能力的分析，一般指分析一个公司或者集团一年或者一个月的总生产能力，是评估改企业产值的一个标准，即分析制作流程，装备负荷能力，人才负荷才能，场地符合才能，等等进行分析归纳。一 产能剖析重要针对哪几个方面？

产能的分析重要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制作流程。

2、制程中使用的机器装备的OEE（装备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的尺度时间（人力负荷才能）。

4、资料的筹备前置时光。

5、生产线及仓库所须要的场合大小（场地负荷才能）。

二 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的部署应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货光阴越紧迫，越应部署在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到器重。如有 的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应雷同，机器负

荷应斟酌，不能发生生产瓶颈，呈现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制作光阴愈长，应重点予以关注。

三 PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的筹划能力、节制才能及沟通调和能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大批堆积资料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起情势上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是 一套，生产

方案基本不起作用，徒具情势。

5、对销售预测不准或对产能剖析不准，不能针对产能进行合理部署，没有空留余地，生产计划的

灵活性不强，生产计划变化频繁，紧迫订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、规划、生产及物料进度和谐不强，影响交货期，下降公司名誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶

性循环.四 1．公司生产经营分析

公司生产经营的基本目的与实现目的的道路

生产及运作情势对公司生产经营的影响

供给链环境下生产管理的特色

生产进程及生产运动掌握的核心功效――计划与掌握

2．需求管理

顾客需求分析――只有明白顾客的需求才有可能满足其需求

顾客交货提前期与生产提前期

肯定性顾客需求的管理――定单管理

非肯定性顾客需求的管理――预测方式及其在实际工作中的利用

3．生产方案

粗能力计划

主生产计划（MPS）

物料需求筹划（MRP）

各种生产类型对应的计划特色：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等

4．生产进程节制

生产计划与生产运动掌握的连接

看板（Kanban）的原理及其计划功效

生产车间作业排程

生产单与派工单

车间数据的收集与剖析

5．与规划和节制相干的绩效考察

顾客需求满足情况

资源应用效力情形

投入产出的经济性

与其它管理部门或功效的沟通和和谐关系

6、产生的问题及其解决计划

MRPII / ERP利用进程中易产生的问题及其解决计划

接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包含样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相干材料，确保订单树立与生产，规划时无异常情形。

物料请购

MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状态分析，盘算出物料的用量〔标准用量=尺度单位用量*计划生产量*(1+设定尺度不良率)〕和材料的请购天数,视频网，并且根据库存良品及实物的确认肯定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

物料异常

供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验成果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

设计变革物料

接到变化通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全体报废处理。有正式订单需求的要在第一时光下采购订单，注明为设计变革物料请求采购8H内确认供给商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入?。若为限定使用，MC需依据限定请求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处置。若为继续使用，MC需控制库存的使用状态，当余量不足一张订单则申请报废处理。

紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供给商交期困难，MC在下PR单时需注明原由，同时请求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门。若为MC漏单，则需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。MC每周需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异常情况。

订单变化

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料根据恰当情况进行交期延后三个月。

生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果。

交期无法完成

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,qq聊天室，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

凝滞物料

MC在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存)。

第三篇：生产产能分析

生产产能分析

 六色轮转机以生产20厘米宽的材料每分钟40米*60分钟*15小时=7200平方米*每平方米8元=5。7万每天以每平方米12元8。64万

 轮转机每分钟40米=每分钟8平分米，每小时480平方米，每天7200平方米/单价8元一平方米=5.7万

 七色机每分钟20米=每分钟4平方米，每小时240平方米，每天3600平方米/单价7元，每天=2.5万。

 以上两种生产的产品如有过

 单价可到15元以上，如有烫金单价可到10元左右。每天产量在10万左右

 圆压平：每小时3000印，每天450×6=2700、450×10=4500  斜压平每小时3000印，每天450×6=2700以单色为主

 模切机每小时6000张=每天90000张=900×4=3600元或900×6=5400元

 轧盒机每天2-3万张，每天产值6万左右

工厂管理方案

第一章：严格遵守六S

1整理、2整顿、3清扫、4清洁、5素养、6安全。

第二章：严格遵守规章制度

第三章：严格遵守品质管理

1：每个岗位工作人员都应该熟记工作指导书并严格遵守工作指导书操作

2：每道工序都应有工作传票和流程单。

3：每个产品或样品都应严格遵守样品和样稿生产。

4：每生产样品和大量生产必须做首件确认（首件确认就按客户和公司要求生产前品质的一个确认）

第四章严格执行仓库管理制度

1．严格遵守消防制度，预防产品受潮，整齐摆放原材料，易然品和各种危险品独立存放。

2库存管理员及采购员必须对公司的库存精准的掌握，以免产生不良库存，必须电脑化管理。

3遵守先进先出原则，每个车间应有一个物料员，领料送料由物料员认真核对。

4成品库存管理必须了解产品的存放期，公司营销人员必须了解成品库放 再按相应数下生产订单。

销售方案管理

1.2.3.电子产品市场意向客户：英诺尔、友达、TDK、讯光。日用品意向客户：罗丽芬、莱蒽迪、德国海。食品公司意向客户：漳州厨师集团、厦门古龙食品、向阳坊、银祥、阿喆仔、国锋。

4.工厂意向客户：富可汽车、大金龙空调。

针对市场

1电子类产品：面板、不干胶标签、高温标签。

2日化类产品：不干胶标签、吊卡。

工厂人员配备

生产部经理一名

生产部印刷车间：轮转机白班师傅1×3500-4000学徒1×1500左右夜班师傅1×3500-4000学徒1×1500左右

七色柔印机白班 师傅1×2500-3000学徒1×1500左右夜班 师傅1×2500-3000

自动丝印 白班2000-2500

夜班2000-2500

半自动丝印、手工丝印=2-3人×2000左右

圆压平、斜压平=2-3人×2500左右（可两名师傅一名徒弟）——5300 模切白班 1×2000-2500

夜班1×2000-2500

烫金1名×3000左右

分条1名×2000左右

裁切轧盒 1名×3000左右

晒版1名×2500左右

物料员1名×2500左右

品管部人员配备

品管经理1×3500

检验机白班 1×2000 夜班1×2000

品检人员5名 1500-2000

巡检人员 白班2000 夜班2000

办公室人员配备

营销部经理一名

业务经理二名

客服部客服专员二名(包括接客户、前台接待2000×2 工程部人员配备

设计师2名3000

人事1名2000

仓库1名2000前台保安1500-2000送货2500 工资36500-39000

第四篇：流水线生产标准产能怎样计算比较合理文档

流水线生产标准产能怎样计算比较合理

举个例子，大家来分析下：

流水线有5道工序，标准工时分别是：10s.15s.20s.10s.12s，共5人，每天工作时间为：10h.每天的标准产能计算有两种算法：

（1）（10*3600）/20=1800pcs/d

（2)[(10*3600)/（10+15+20+10+12）]*5=2686pcs/d

请教大家，那种算法合理？

顺便说明一下：第二中算法是说一个人做完所有的工序每天可以生产的数量在乘以人数;第一种是选瓶颈工序的产能作为标准产能，大家来讨论那个做为标准产能的制定更合理？

一般是第一种更适合,理论中也应该这么算法的,如果你自己不清楚,就那实际的对照,那个更贴近,那个方法就是合理的,实践检验标准哦

二種都標准﹐第一種是計算出了此線的一個實際生產能力﹔而第二種呢是較理想的一種狀態下才能達到的目標﹐也就是說線平衡的最理想情況﹐每個工作站的TT時間都一樣﹐也是我們的一個生產目標。

正常应该用第一种算法,由于你的生产线极不平衡导致你的流水线产能过低,产能的评估作用不仅仅是来表明你的目前产能,更重要的一个作用是通过评估你现有的产能来对提高产能给予方向性的指导作用,如果用第二种算法,那存在的原因就是你的生产线很难达到平衡,不得不改成这种生产方式来提高产能了.也就无所谓流水线生产了.呵呵.第一种更标准，因为他抓住了瓶颈时间，给操作者在作业过程一些宽放时间．

若按第一种计算方法,我们公司的标准就不正确了,效率早就达到100%了;因为现场的人并不会严格按照所有的程序进行操作,他们自己就进行了瓶颈转移操作!

既然是流水线生产就只能按第一种计算,要么你就采取单元化生产,不会存在瓶颈工序!20秒说白了就是你产品的下线速率.不知道贵公司的员工是如何采取瓶颈转移操作的,如果在流水线上随随变变就改变作业站我想你的实际下线速率只会比20秒大而不是更少!

第五篇：2012生产计划人员个人工作总结

生产计划人员个人工作总结

一、工作完成情况：

我的工作主要内容是根据市场部下发的顾客订单，结合公司铸件南北生产部的生产能力，制订生产计划，确保公司重要顾客订单都能如期完成，一般客户能按照约定的交期交货，且南北生产部均能满负荷生产，不至造成资源的空置、浪费。通过做到以下几点来完成：

1、根据订单数量及交期，考虑生产部的技术特长，合理安排生产部的生产任务；每日将编制的生产计划下发至各生产车间班组长。

2、跟踪生产任务的完成情况，对于因客观原因导致的未能按计划完成的产品，及时跟市场部沟通，并重新下达任务单组织生产。

3、适时跟车间沟通生产过程中存在的问题，并及时协调处理。

4、对于技术相对简单的产品，编制外协生产任务单，安排外协厂家生产。

5、对新产品及技术不成熟的产品，进行过滤。所有新产品进行批量或小批量生产必须经过各工序责任人的会签，没有问题方可由计划部下达生产任务，避免技术不成熟盲目批量生产，造成不必要的浪费。

二、2010年工作经验与教训：

一年的工作，我充分体会了严格按照计划生产的重要性。

1、铸件北生产部，经常出现私自更改计划，导致产品不能按照预订的交期完成，出现顾客抱怨。我们对出现的以上情况，有很大的无力感。

计划部应具有相应的权力，对未按计划进行生产的部门、车间有考核的权力。

2、由于生产负荷的原因，经常导致部分产品变更生产车间，随之而来的问题是：原先生产顺利，换车间经常出现问题。建议产品应配置相应的技术文件，或注明生产中各工序可能存在的技术问题，以便技术南北生产部共享。