人力资源管理模式研究中期报告

第一篇：人力资源管理模式研究中期报告

河北联合大学

本科毕业论文中期检查报告

题目：建筑企业人力资源管理模式研究

学院：建筑工程学院专业：工程管理班级：工程管理3班姓名：学号：201011030指导教师：

2014 年 04 月13 日

第二篇：人力资源管理模式比较研究(样本)

人力资源管理模式比较研究

在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入。而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，其核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然生成的，而是管理与开发的结果。现代人力资源管理就是人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，肩负着求才、用才、育才、激才、留才等内容的工作任务。加强对企业人力管理，坚持以人为本，坚持把提高人的素质放在首位，充分发挥人力资源的潜能，已经成为企业增强市场竞争的当务之急。

一、企业人力资源开发与管理的现状及差距

人力资源管理与生产、营销、财务等管理同为企业管理中不可缺少的管理职能。早期的人事管理工作主要是较简单的、行政事务性的、低技术性的事务，所以曾长期被忽视和轻视。现代的人事管理准确地讲是人力资源的管理，要求人员精干、管理高效、机制灵活、体制健全。但我国企业尤其是国有企业激励机制不够完善，很难调动职工积极性和留住人才。据统计分析，国有企业的人力资源只有40%得到开发与利用，这是一种极大的浪费。目前，我国大多数国有企业在人力资源开发方面尚处在起步阶段，与国外先进企业已逐渐完善的战略性人力资源管理相比，其差距是显而易见的。

（一）观念上的差异

人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富来进行开发和保护，尊重企业员工，充分发挥其主动性和创造性，帮助企业实现其战略目标。而旧的人事管理在观念上只是将员工看作是简单的管理对象，使企业员工的积极性和创造性难以得到发挥，不利于企业的长远发展。

（二）急功近利的心态造成企业领导者决策上的差距

企业在经营中每一项投入自然都要讲求投入产出比，讲求经济效益。美国的一些经济学家认为，设备、人力、资金的投入与产出比都不是最大的，只有在人力资源上的投资所得到的回报才是最大的。而有些企业把人力资源投资作为紧缩项目处理，忽视人力资源的长期规划而过分倾向于资金设备、产品等财力、物力因素，难以认识到人力资源的重要性。

（三）企业运行机制的不完善，造成人力资源管理上的诸多差距

我国企业长期以来实行一把手挂帅的运行决策制度，以人冶代替法冶，极易造成唯上不唯实的结果。民主监督制度的不健全，使员工主人翁责任感薄弱，主动精神受到压抑，人的积极性与创造性没有充分地调动和发挥出来。

二、现代企业人力资源的开发与管理

“管理是人的行为”，“管理就是管人”，这是传统意义上的管理。从现代意义上讲，管理就是激励被管理者去实现企业目标。要实现企业目标必须进行人力资源的开发与管理，只有这样，人力资源才能为企业所用。

（一）人力资源规划

人力资源规划是将企业经营战略和经营目标转化为对人力的需要。任何企业要想有合格、高效的人力资源结构，就必须进行人力资源规划。首先，企业所处的政治、经济、技术等外部环境变化都要求企业做出相应的变化，而这种适应环境的变化一般都带来人员数量和结构的改变。其次，企业内部各种因素同样是无时无刻不在运动变化和发展中。例如，离退休、1自然减员、辞职、开除等都会导致员工的减少，招聘人员会导致员工增加。同时，企业内工作岗位的调动、提干、免职处罚等现象都会使人员结构产生改变。这些变化需要通过人力资源规划等手段来做到，适时引导和恰当调整。第三，在市场经济条件下，包括人力资源在内的各种资源都需要靠市场机制的作用进行合理配置。为适应市场竞争，内部也必然要进行人员结构的高速和优化。第四，企业经营规模，新技术、新工艺、新设备的投入使用，更需要人员结构的调整和优化。

人力资源规划可分为六大步骤：

1、提供基本的人力资源信息，内容主要有：人员结构情况，人员的经验、能力、知识、技能、工资状况、培训教育情况；２、预测人员需要，包括供给预测和需求预测；３、清查内部人力资源情况，做到管理者心中有数；４、确定招聘需要；５、与其它规划协调；６、人力资源规划的评估。

（二）人员招聘工作是企业人力资源管理经常性的工作

市场竞争归根到底就中人才的竞争，企业经营战略发展的各个阶段必须要有合格的人才作为支撑点，而员工流动是当企业面临的共性问题，有人员流动就有人员招聘。人员招聘是获取人力资源的具体措施，它按照企业经营战略规划、人力资源的要求把优秀的人才招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。日本日立电器公司的招募政策只有四个字“适合者留”。如果不适合不要强留，否则后患无穷。

人员招聘是一项政策性强、工作量大的复杂性工作，关系到企业的生存和发展，是确保员工队伍良好素质的基础。人员招聘必须体现五个基本要求：符合国家有关法律、政策和本企业利益，确保录用人员的质量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，体现公平、分开原则，扩大招聘面。这样，才能做到“不拘一格降人才”。人员招聘要严格按程序进行：

1、部门提出招聘计划；

2、报经上级部门及领导批准；

3、人事部门发出招聘通知或广告；

4、筛选应聘人员；

5、测试（面试、笔试）；

6、体检；

7、背景调查；

8、试用；

9、录用。

（三）管理干部的评估。人力资源管理必然要涉及到对执行管理工作的管理干部的评估。“政治路线确定后干部就是决定的因素”，这一论断对国家是如此，对企业也是毫不例外。基层干部直接掌握与控制第一线，中层干部是承上启下的通道与桥梁，两者都非常重要。但对企业兴衰成败起关键作用的还是作为决策层的上层领导干部，尤其是主要负责人，他们负责制定企业战略与决策，指引企业的发展方向，创建企业文化，他们的工作不像岗位工人那样具体而有形，但作用却是最大的。因此，必须选拔德才兼备的人来担任。

“千军易得，一将难求”，这下反映了将帅之才得来不易的事实。优秀管理干部的发现，需靠准确的评估。管理干部评估是指对被评估者的品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、激励动力、抱负等各个方面进行全面而客观的考察，从而得出被评估者对某一既定职位的胜任力。评估的要素一般为“德、智、能、绩”四个方面。“德”，是指人的品德，干部的标准是德才兼备，以德为先，具体就是干部的政治性、原则性、是非观、民主性、群众性、实践性。“智”，即知识，指干部应具备的与岗位符合的专业知识、技术知识、现代管理知识、政策法规知识及常识性的广度知识。“能”是指能力，对于管理干部，必不可少的是沟通能力（即口头表达能力和书面表达能力）、人际关系处理能力、组织能力与计划实施能力、授权操纵能力、自学能力、创新能力以及分析与决策能力。“绩”是实绩或称绩效，主要指干部在任职期间取得的综合业绩。

管理干部考核评估主要是对干部的德智能力进行全面、准确、客观而公开的评估。传统的做法主要是查阅有关档案资料，结合领导或组织部门写的鉴定，并辅以对被考核者的下级、同事以及对本人的调查了解。其形式主要是个别访谈、召开小型座谈会。但这种做法有其不足之处：一是主观随意性强；二是考评手段单一，缺乏科学性；三是透明度差。“现代多维综合评估法”是当今发达国家普遍采用的对管理人员的考核评估办法，评估程序为：一是明确评估目的；二是考证维度的选择与测定；三是活动形式的选择、设计和安排。具体内容包括

心理评估和工作情景模拟评估。

心理评估主要就是对被考评者个性心理素质的评估。个性强弱、内向还是外向对任职至关重要。个性弱且内向适合从事技术工作，但不适合从事管理工作。心理素质好坏决定着一个人能否经得起成功和挫败的考验。一个好的管理者应具备良好的心理素质，达到生理和心理双重健康，做到胜不骄、败不馁，切忌“两面人”即8小时内是好人，8小时外是坏人。

工作情景模拟是量化考评管理者的工作实际能力的最有效办法。具体包括“公文处理模拟法”、“无领导小组讨论法”、“企业决策模拟竞赛法”、“案例方法”等。“公文处理模拟法”就是考评者向被评者提供一个虚拟的工作场景，让被考评者处于某一管理（领导）岗位，真实地处理一些日常公文，如下级呈上的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的批示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至社会上的函电、传真、电话记录甚至还有群众检举或投诉等。通过被考评者对上述公文的处理，量化评定出管理者的个人信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险能力与信息敏感程度。

“无领导小组讨论法”是不定讨论组长，也不布置主题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即包括一种管理情景其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考评者根据既定的考评维度（包括主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子与创新力、心理承受力等）对每人进行逐一评分。

“企业决策模拟竞赛法”是一种情景模拟测评技术，即由被考评者本人组成一个小组，模拟成为一个微型企业，组员自愿组合或指派均可，但每人在“企业”中分工承担的责任或职务由每人自报、或推荐、或小组协商确定，不予强求。“企业”根据考评者提供的原料及产品生产方案，设计加工生产出“产品”，将产品推销给考评者。考评者根据这一“生产全过程”对企业员工进行量化打分。

通过传统的管理干部考评、现代心理考评和工作情景模拟考评就能既定性又定量、全面地评估出企业管理干部的综合能力。

（四）激励是人力资源管理的核心

激励是通过某种刺激促使人产生某种积极奋进的思想、愿望和行为。也就是人们常说的调动积极性。激励不仅能使职工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感。

根据马克斯洛的“需要论”，职工的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、荣誉需要、自我实现需要。一是要满足职工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具备最起码的备件。很难想象一个吃不饱穿不暖的职工能在工作岗位积极工作。因此，企业的组织和领导必须经常从事调查研究，了解职工的冷暖疾苦，及时送去组织的关心和照顾。二是在基本生存条件具备的基础上，要给职工提供个人的安全需要和环境稳定需要。个人安全需要主要指岗位生产（工作）安全和健康安全。企业应建立科学的安全保障体系、养老保险体系、医疗保险体系等相关社会保障体系，使职工无后顾之忧；环境稳定需要主要指生活、起居的社会环境要有一个良好的社会秩序，稳定的生存环境。三是在职工社交需要方面企业要做的事情不多，主要是职工本人在社会交往中的需要，人需要同别人作感情交流，要爱人和被人所爱，要归属于某一集体，不感到孤寂。四是荣誉需要。主要包括两个方面：一方面是赞赏的需要，指组织或他人给予的赞赏与荣誉。企业要对职工的成绩（业绩）给予肯定，这样，职工的所作所为得到组织或上级的承认，他们就会心情舒畅、干劲十足、信心倍增，积极性提高。反之，如果职工的工作热情、成绩得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上浇冷水，职工的情绪就会受到压抑，工作积极性就会降低甚至走向极端，消极怠工、出工不了力等。因此，给予职工业绩的肯定，提供职工赞誉需要，是最基本的激励办法之一。另一方面是自尊与自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重职工的主人翁地位；自主就是自

己做主，领导和组织都不能随意强加意志，对职工的言论、行为不能随意否定，要多鼓励多赞扬，即使有不足或错误，也不能正面否定或严厉批评，要多引导、多教育，引导职工树立自尊自信。五是自我实现的需要。

作为企业职工，自我实现需要主要是充分发挥个人的体力与智力上的潜能，以尽量实现自身价值的需要。这是职工高层次的需要，需要有高层的激励机制与之相配套。企业要善于培养和发现人才，做到物尽其用、人尽其才，不埋没人才。对那些有知识、有管理能力的人，要大胆起用，对其委以重任，锻炼他培养他。通过各种激励，就会充分发挥管理人员的聪明才智，提高其积极性，为企业服务。

（五）职工的培训与训练是人力资源管理的重要内容

从职工个人来看，培训可以帮助职工提高自身素质，充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的归属感和责任感；从企业来看，对职工的培训是企业应尽的责任，有效培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。因此，任何企业都不能忽视职工培训工作。要增强企业职工培训的目的性，做到育道德、建观念、传知识、增技能。培训形式要多样化，使职工学有收获。基础培训可采用脱产的课堂学习方法，技能培训则应侧重于实践教学。另外，在培训的时间、内容及师资选拔等方面，也要做到有利于生产、服务工作，做到恰到好处。

企业人力资源的开发与管理是一项复杂的系统工程，需要做大量、具体而长期的工作。在市场经济条件下，哪个企业对人力资源的开发与管理工作做得越充分，哪个企业市场竞争力就越强、市场占有份额就越大，就越能在市场经济大潮中立于不败之地。

参考文献：

《管理学基础》 《个人与团队管理》 《统计学管理》 《市场营销学》 《人力资源管理》

第三篇：人力资源管理模式研究开题报告

河北联合大学

本科毕业论文开题报告

题目：建筑企业人力资源管理模式研究

学院：建筑工程学院专业：工程管理班级：程管3班姓名：学号：2010110301指导教师：

2014年 3月 13日

第四篇：企业人力资源供应链管理模式研究下

企业人力资源供应链管理模式研究（下）

曾捷英

三、企业人力资源供应链管理模式的设计

1.企业人力资源供应链管理模式设计策略。在企业人力资源供应链管理中，从人力资源供应方到需求方，人力资源可以看成是一种在供应链中流通的特殊“产品”，与物流供应链相比，产品类型相对单一，所以在设计人力资源供应链时选择基于产品的策略。当然，也可以根据人力资源类型的不同对供应链给予相应调整，如企业校园招聘和招聘中高层人员会选择不同的供应链方式。在选择人力资源供应链节点时，也要借鉴成本核算策略，优化供应链成本。

2.企业人力资源供应链管理模式设计步骤。根据上述策略，企业人力资源供应链设计可以归纳为8个步骤：（1）分析和确认人力资源需求。（2）分析企业人力资源管理存在的问题及影响供应链设计的阻力。（3）针对前两步的问题提出人力资源供应链设计的必要性。（4）提出人力资源供应链设计的目标，注重将所需的人才分配到合适的岗位上，并控制成本与两个目标之间的平衡。（5）提出供应链的基本框架。（6）分析和评价人力资源供应链设计的可能性。（7）设计人力资源供应链，主要解决以下问题：人力资源供应方的选择、人力资源培训和分配制度、人才库的建立和管理、信息管理系统的设计等。（8）检验和调整人力资源供应链。

3.企业人力资源供应链管理模式主体工作流程。本文所分析的企业人力资源供应链管理流程，主体包括人力资源供应方、人力资源部门和人力资源需求方。其中，人力资源供应方主要涉及到高校、人才网、其他人才中介以及企业内部，这部分的功能是为企业提供所需的人才；人力资源部门包括企业的人力资源部门以及人力资源管理外包企业，这部分的功能是进行人力资源采购、培训以及分配；人力资源需求方是企业内部的各个部门，也包括人力资源部，这部分是人力资源的使用方。

四、企业人力资源供应链管理模式的主要研究环节

1.供应链供给研究。（1）企业人力资源预测方法。人力资源预测是指在对企业战略和经营进行评估的基础上，对企业未来一定时期内人力资源状况的预测。人力资源预测一般分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。最常见的预测方法有经验预测法、现状规划法、回归分析法、专家讨论法、定员法等，这些方法适用于不同的人力资源预测类型，被广泛地应用于企业的人力资源管理部门。（2）人力资源供应链下供应商的选择和评估。人力资源供应方管理指企业基于战略考虑，不断开发、选择和保持人力资源供应方和代理商，以拓宽人才招聘渠道，并通过信息共享平台的建设与各类供应商保持双赢的、长期的合作伙伴关系，从而保证企业所需人力资源得到稳定、可靠供应的系列活动。这里提出的人力资源供应方一般包括高校、人才招聘网站、中介公司以及人才交流中心等，同时还包括企业内部建立的人才中心。

如果将人力资源也看成一种产品的话，人力资源供应链的供应商选择的基本内容和供应链管理并没有什么不同。供应链管理下对供应商的选择和评估程序一般为：对供应商的质量体系进行全面、深入的调研；对样品和品质进行初步评审：到生产场地进行技术调研；询价议价；签订采购合同并建立档案；每年对供应商进行考核，并就结果进行反馈。

2.供应链分销管理。供应链管理中的分销管理相当于人力资源管理中的人才流动部分，即员工的培训、内部的提拔、个人发展规划、员工的具体职责关系等，也是员工在进入公司后如何在合适的时间分配到合适的岗位中去的过程。根据供应链分销系统和人力资源管理原理，企业人力资源供应链下人力资源分销系统的设计主要有：分析部门需要、确定分销网络目标、设计分销网络方案、评估分销方案。

3.供应链人才库管理。供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，企业要有效缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，都必须保持一定库存，但库存过多又会占用大量资金，所以企业要将库存保存在合理的范围内。借鉴这一原理，企业人力资源供应链管理就形成了人才库。

由于人力资源的独特性，人才库的管理要比库存管理复杂得多，除了招聘成本、培训成本、管理成本等一系列成本外，最大的风险和难题在于人才库的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排储备人才也是一项十分具有挑战性的工作。

4.供应链信息系统。信息共享是实现人力资源供应链管理的基础，供应链的高效运作是建立在企业人力资源供应链节点上各个部门之间信息传递和共享基础之上的。企业人力资源供应链信息系统不仅包括传统意义上的人力资源管理系统，还包括企业的企业资源管理系统（ERP），目的就是将企业各个部门、各个层次和业务的信息及时进行沟通和共享。

在企业人力资源供应链管理系统中，人力资源部和人才中心根据企业战略和经营状况制定人力资源规划，进行人力资源预测，按照各用人部门的要求向人力资源供应方招聘人才，对人才进行内部配置，并订出协议规范各自权限和责任，在这个系统中信息流的沟通和交换存在于系统的每个环节。

5.供应链效益评估。在本文中，企业人力资源供应链管理模式的总成本包含供应商成本和企业成本两部分，暂时不包括人才的家庭教育成本和社会成本。其中供应商成本包括管理成本、财务成本和机会成本；企业成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、财务成本、机会成本以及培训成本等后续成本。

建立人力资源供应链绩效评价体系，要根据企业的整体战略确定人力资源战略，这对于供应链运作和管理是至关重要的；根据人力资源战略就可以确定供应链的属性、方式和内在资源的配置；分析客户需求，进行准确的人力资源预测；确定绩效评价指标：与供应链中的其他企业共同协商并建立供应链指标体系：根据建立的指标评价体系对供应链进行动态的绩效评价并及时对结果进行有效反馈。

绩效指标的选择分为财务指标和非财务指标两大类。财务类指标依然是评价供应链绩效的重要指标，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培训成本等各种成本；非财务类指标是争议的焦点，一般较有共识的指标有人才满意度、及时性、合作满意度等。供应链绩效评价的方法有多种，常见的评价方法有平衡计分卡法（Balanced Score Card，BSC）和层次分析法（AHP）。

6.供应链风险管理。供应链风险管理是风险管理在供应链应用中的一个特例，本文所指的是对人力资源在供应链流通过程中，由于各种不确定的因素使得企业实际收益以及人力资源利用率与预期发生偏差的大小和可能性进行识别和度量，并运用最经济合理的方法来控制风险。

人力资源供应链风险形成的原因有两类：外部原因和内部原因。（1）外部原因。主要包括各种不可抗力、政策和市场的不确定性以及社会信用机制的缺失。

（2）内部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不确定性。企业人力资源供应链风险管理的目标包括损失前的风险预警和损失后的管理目标。风险管理基本环节包括风险识别、风险度量、风险处理以及风险监控与反馈。

五、总结

人力资源供应链管理是人力资源管理中较新的研究课题，它将供应链管理模式运用到人力资源管理中，开拓了人力资源管理的领域，是人力资源管理理论的创新。

对于企业来说，企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到进一步优化，使企业能以最小的人力资源成本及时、有效地发挥人力资源的优势，从而大大提高企业的竞争力，实现企业的战略目标，更好地服务顾客，为社会创造更多的就业机会和财富：企业人力资源供应链还可以使人力资源供应方获益并得到更好的发展，而人力资源供应行业的发展壮大又可以为人才增加更多的就业机会，特别是在金融危机造成就业困难的今天，减少失业率就具有更大的意义和作用；企业在选择人力资源供应方时和科研院校建立各种合作关系，有利于完善高校的素质教育，使人才培养更符合企业的需要；对个人而言，有利于获得更多的就业机会、培训机会等现实或潜在的经济回报，有效提高个人素质。

本文中所讨论的人力资源供应链管理是以企业为核心，再加上人力资源供应方，供应链管理中的制造商和客户都在企业内部，这是微观意义上的人力资源供应链，宏观意义上的人力资源供应链是指一个国家的人力资源配置，从教育体制到人才分配再到社会保障，这是一个巨大的人力资源供应链，企业人力资源供应链只是其中的一个单位，一个很小的环节。

来源：《中国流通经济》2011年第1期

第五篇：企业人力资源供应链管理模式研究上

企业人力资源供应链管理模式研究（上）

曾捷英

摘 要：企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到进一步优化，使企业以最小的人力资源成本及时、有效地发挥人力资源的优势，从而大大提高企业的竞争力，实现企业的战略目标，更好地服务顾客，为社会创造更多的就业机会和财富。人力资源供应链管理将人力资源供应方、人力资源部门和用人部门作为一个链条来系统分析，以达到系统最优的目的。建立人力资源供应链需要合理、健全的人力资源制度和强大的技术支撑，需要制定符合企业实际的设计步骤。关键词：人力资源管理，人力资源供应链，管理模式

从20世纪五六十年代起，人力资源管理开始作为一门独立的学科存在，随着研究的日益深入，无论是在理论还是实践上，这门学科都获得了长足的发展。一方面，人力资源管理在社会各个方面发挥的作用越来越大，大至国家小至企业，人力资源已经成为制约其竞争力的决定性因素；另一方面，企业经营的内部环境和外部环境的变化，给人力资源管理提出了新的挑战，促进了人力资源管理的进一步变化。本文所涉及到的人力资源供应链管理就是针对企业新的环境变化提出的。

一、人力资源供应链管理的思想构建

1.理论背景。人力资源供应链管理是将供应链管理模式系统运用到人力资源管理中，是人力资源管理中较前沿的热点问题，由于提出的时间较短，对于这方面的研究依然处在理论探索阶段。人力资源供应链管理是从供应链的角度去探讨人力资源的管理，所以其理论背景主要涉及到人力资源管理、供应链管理以及知识供应链管理，其中知识供应链是供应链和知识管理的结合，这方面的理论和实践成果对人力资源供应链管理的探讨有着重要的借鉴意义。

2.人力资源管理的新功能。人力资源管理是为企业实现战略目标服务的，而现代企业在新的环境下需要拥有柔性化、对外界或者顾客进行快速反应的优势，对人力资源管理功能提出了新的要求：一是拥有完备合理的人才库，为企业提供合格的员工；二是人力资源职能必须具有更多柔性，体现在人事政策、计划、实践和服务上；三是在保证效率的前提下，严格控制成本；四是人力资源管理需要从行政事务性管理走向战略性管理。

3.供应链管理的特点。供应链管理是随着全球化竞争的日益激烈、产品品种的多样化、产品周期的缩短、顾客要求的提高，再加上政治、经济、社会环境的巨大变化而产生的新兴管理技术。企业为了提高竞争力，开始关注与供应商和销售商的合作，通过与供应商等建立合作伙伴关系，构建供应链联盟，从而形成利益共同体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终形成一个整体的网链结构和模式。

4.企业人力资源供应链管理模式的诞生。20世纪80年代中期以来，工业发达国家中有近80%的企业放弃了“纵向一体化”模式，取而代之的是全球供应链管理这一新的经营模式。近年来，供应链管理的实践已经超越了供应链初期那种主要是短期的、基于某些业务活动的经济关系，而是扩展到了一种全球范围内杰出企业加盟的合作关系，这种变化使供应链从原本仅基于作业层的操作模式上升为战略层的管理模式。

供应链管理的先进思想在成功应用到制造业之后，人们开始把这种以物流为主的集成化、系统化思想应用到基于知识流的产学研合作上，形成一种系统、集成的知识供应链，以促进知识的快速转化、应用、增值和创新，这种动力学作用的机制分析，可以归结为“知识供应链”，这是一种新型产学研供应链组织的新模式。

从上述供应链管理的原理和分类中可以看出其在企业物质资源分配中所发挥的优势。一般来讲，我们研究的供应链管理都是针对物质资源，随着人力资源日益成为企业最重要的资源，如何最大限度地合理发挥人力资源的作用，就成为供应链管理和人力资源管理的契合点，将供应链管理的理论运用到人力资源管理中，是人力资源管理的未来发展趋势。

二、人力资源供应链管理模式理论基础和应用现状

1.人力资源供应链管理的理论基础。供应链管理与人力资源管理具有相似之处。（1）流程相似。预测产品供求和预测人才供求状况；衡量如何选择最经济、最快捷的制造产品方式和寻找最符合成本效益方式来培育人才；确保及时交货和确保所需的人才及时到岗：供应链模式中的供应商→制造商→消费商都可以在人力资源管理中找到对应点。（2）所面临的挑战相似。都需要减少阻碍进步的瓶颈、缩短作业流程、提高预测准确度，以避免资源错置和浪费。（3）目标相似。都在探讨如何以最小的成本将合适的资源及时分配到合适的地方，以为企业带来最大的利益。

2.人力资源供应链管理的特点。（1）它将企业的人力资源管理进行了前伸和后延。前伸就是将人才供应商的活动视为人才生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，后延是指将人才生产活动延伸至人才的售后服务阶段。（2）将人力资源供应方、人力资源管理部门和用人部门作为一个链条来系统分析，以达到系统最优的目的。（3）传统的人力资源管理系统只能提供一个关于员工才能资料的数据库，无法将员工的具体信息与其他的重要数据建立联系。（4）由于人力资源的特殊性，人力资源供应链的建立还需要合理、健全的人力资源管理制度，需要强大的技术支撑，从宏观上讲，甚至需要整个社会的人才体制相对合理。因此，与物质资源相比，人力资源供应链需要的条件更加严格，也更加宏观和细致。与传统的人力资源管理相比，也具有更严格的要求和更大的管理范围。

3.人力资源供应链管理模式的理论研究和应用情况。将供应链管理的理论和实践运用到人力资源管理中的新课题，无论中外都还处在初步探索阶段。对于人力资源供应链这种新的管理模式，目前国外有代表性的是欧洲商业管理学院和宾夕法尼亚大学沃顿学院知名教授波特（Peter Capelin）。他对于将供应链思想应用到人力资源管理方面的必要性和一些原则进行了探讨，指出许多所谓人才管理的新理念，应该运用供应链的思想建立供应链式的人才库，借用金融学中的汇率资产组合投资法对人才需求进行风险管理，解决“排队问题”，减少人才供应链上的瓶颈，实现量才而用，适得其所。

在国内，相关的研究集中在供应链管理部分理论与人力资源管理的初步结合上。比如段维龙以冠捷电子股份有限公司企校订单培养合作办学的实际案例，阐述了供应链“零库存”管理理论在企业人力资源管理中应用的可能性，并提出构建企业人才共享平台的初步设想。洪雁探讨了将供应链思想运用到石油企业人力资源管理中的一些具体思路，建立了一个简单的人力资源供应链信息系统。方春明和龚淑玲提出了供应链人力资源开发的概念，并探讨了汽车工业供应链人力资

源开发模式。苏丹从供应链的原则出发，提出了一些人才外部供应和内部配置的方法与原则，构建了关于企业人力资源供应的探讨性模型。

鉴于人力资源的特殊性，人力资源供应链也比物流供应链更具有复杂性，需要根据人力资源的基本原理，借鉴供应链以及知识供应链的机理和模型，综合其他学科的原理，进行理论创新并有更多的实践。

4.人力资源供应链管理模式的应用。企业要像管理供应链一样管理人力资源，除了理论之外，要有强大的技术手段来支撑。大多数人力资源管理系统无法像供应链系统按照市场需求匹配存货水平那样，将具备相应经验和技巧的员工配置到相应的项目中。与传统的人力资源管理系统相比，新的软件工具必须更加智能化，人力资源管理部门才能将有专长和经验的员工按照客户的需求进行分配，按岗设人，人尽其才。

国内外某些企业和机构已经开始相关的具体实践。美国国防部是首先将人力资源供应链付诸实践的机构之一，从2005年起就致力于开发“国防部集成军事人员和薪资人力资源系统”；国际商业机器公司（IBM）从2004年起也开始开发人力资源供应链系统，建立劳动力优化模型的人力资源供应链管理体系，将员工资料与其他系统中的数据结合在一起，也就是将人力资源管理（HR）、Lotus Notes（一个集通信处理、文档存储和丰富的应用开发环境于一体的软件）和客户关系管理软件（CRM）的资料数据整合在一起，运用供应链的理论来解决一系列人力资源管理中遇到的问题，包括对员工技能的目录式管理、应急事件的人力资源供应以及长期的人才需求等，这个体系已经为公司节省了数十亿美元的人力资源管理成本。甲骨文公司（Oracle）宣称其目前所开发的人力资源管理软件，已经具备部分人力资源供应链管理的功能。

对于绝大多数国内企业来讲，人力资源供应链还只是一种比较新颖的思想，尚未提到应用于实际的议程上来。汤志建在2006年的硕士论文中详细论述了惟达汽车公司运用人力资源供应链的情况，是国内为数不多的应用人力资源供应链的实例。

来源：《中国流通经济》2011年第1期