第一篇：确定工资标准的演讲稿
确定工资标准&报酬方案的实施和调整
Page1:大家好，接下来由我为大家讲解有关确定工资标准的案例以及报酬方案的实施和调整。
Page2:首先给大家介绍以绩效为导向的工资制度。以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果的贡献度为评价标准，其主要的特征有3个。第一，注重个人绩效差异评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；第二，个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；第三，强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。那接下了我们看看一个例子。图片人物为高恩，他后边的汽车标志是日产汽车尼桑的标志。1999年，法国雷诺公司购并了日本的日产汽车，COO高恩担负起改造的大任。他承诺2000使公司扭亏为盈的目标取得了成功，成功的法宝之一就是建立以绩效为导向的工资制度，甚至晋升制度也要与绩效联系起来。在这个扭亏为盈的例子里我们可以看到以绩效为导向的工资制度在改造中所扮演的重要角色，他对企业员工起到了很好的激励作用。
Page3:接下了我们再来看一个例子，IBM的扭亏为盈，20世纪90现代初期，即1993年郭士纳上台后，为了改变IBM亏损严重的情况，努力推动变革。他实施了以“个人绩效承诺”为核心的绩效管理制度。这种制度与工资紧密联接起来，他把员工绩效分成4级，第一级是15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%；对于绩效最好的前15%的员工，调薪的幅度会非常高。图片人物及郭士纳。那从这个例子我们也可以看到郭士纳新建立的工资制度与绩效紧密的联系在一起。
从上面的两个例子我们都可以看到绩效工资非常强大，使企业扭亏为盈。一方面以绩效为导向的工资制度可以与量化的业绩挂钩，这样有利于工资制度的客观性和公正性，同时还通过绩效目标的设立将企业和个人业绩有机的结合起来；另一方面此种工资制度激励性非常强，有利于提高企业效率和节省成本。
Page4:接下来具体介绍绩效结果与工资评定相结合的基本方法。如图所示，10、11级工资等级的工资区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级。
Page5: 假设两位员工Y1和Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，Y2在S3，尽管他们两个的绩效工资都是A，但是Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想是充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，再调给他一个加速度，就可以鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工不断进步，否则，工资职能原地踏步。
Page6:通过上面对于基本方法的介绍，我们可以看到以绩效为导向的工资有明显的优点，第一点，评价比价客观，以事实为依据。第二点，强化绩效管理，使员工更关注自身对于企业的贡献。当然，这只是最基本的方法，在实际中，我们是不能够按部就班的使用这一种模式来定论工资的标准。计划赶不上变化，一个成功的管理者要善于观察企业内部存在的问题以及外部市场的变化，以此来不断改善工资制度，以使企业充满活力。那接下来看看一个国内企业的例子。
Page7:1983年，我国冰箱产业初成气候，大小 生产企业多达百余家，并形成了“北有雪花，南有万宝，东有香雪海，西有美加乐”的竞争格局。而合肥美菱，这个资产不足200万元、只能靠举债给员工发工资的国有企业，在不到20年的时间里已经发展成为一个资产超过30亿元，集科、工、贸、服务于一体的大型企业集团，稳稳地位居我国冰箱产业的三甲之列，并创造出我国冰箱产业中的多项奇迹。然而，为什么只有合肥美菱创造了奇迹，同期远比合肥美菱强大的雪花、万宝、香雪海、美加乐等冰箱企业却都没有赢得辉煌与荣耀，反而暗淡地退出了竞争舞台？
Page8:原因有很多，我们着重来看看他们的“与绩效相关的激励性工资”。图片人物是美菱现任的总裁赵勇，那他介绍其绩效相关的工资制度：员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级所确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资。其中，30%与员工的个人绩效挂钩，另外30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。同时，通过运行模式的同步改革，合肥美菱进一步细分核算单元，实现员工工资收入都随当月个人工作绩效和部门工作绩效浮动，由此，合肥美菱员工工资袋每月的厚薄都有变化。这里我们看到美菱员工的实际收入不仅与员工个人绩效挂钩，也和其所在部门挂钩，这一种模式使得员工不只是关注个人绩效，也关注团队合作与部门合作，增强了团队凝聚力。
事物都有两面性，以绩效为导向的工资制度有他的优势也有其劣势，他也存在一定的问题，那下面我们来看看绩效工资制度可能存在的一些问题。
Page9:第一个问题：员工更注重短期业绩。第二：员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为，这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失。第三，员工可能更加关注个人的绩效而不关注团队合作和部门配合，这一点呢，其实刚刚我介绍的美菱的工资制度已经很好的解决了。第四，有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，这一点会导致新员工离职率增加。第五，由绩效评价产生的误差会影响工资评价的公平性。要使以绩效为导向的工资制度发挥效用，我们必须首先做好绩效评价工作，必须保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。
Page10:作为一个有效的激励机制，他又具有哪些优点呢？第一点有效促进公司战略目标的传递和分解；第二点强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；第三点：工资分配更加客观和公平;第四点：使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。
Page11:那接下来介绍另一种以能力为导向的工资制度。首先，我们需要了解一下以能力为导向的工资制度的目的有哪些：第一：有效改变员工行为，促进组织变革和达成目标；第二：强化员工在团队中的贡献和不断自我学习，第三：为公司未来的发展选择适合的人才；第四：为增强管理的灵活性和适应能力打下基础。
Page12:能力与工资结合有两种最基本的方法。首先，介绍第一种，以职位等级评定为基础，在等级内的工资评定依据员工的能力表现。假设员工Y的职位等级为10级，能力评定结果分为优秀、良好、合格和不合格，可以采用两种方法进行工资调整。一种方法是，如果员工个人能力评定为优秀，则其工资定为S3区段（如图）；另一种方法是，如果员工Ｙ能力评为优秀，则其工资在原工资基础上增加一定比例。由于工资有很强的刚性，即调上容易调下很难，因此，如果直接根据员工的能力评定等级直接进入相应的工资区段，对于能力评定等级比上次低的员工，工资就会马上下调，这对员工的心理产生很大的震荡。
Page13:那我们再来看看方法二：不是以职位等级评定为基础，而是以职位族来分类（如图）。首先对公司所有的职位进行归类，如分为管理类、研发类、营销类、生产技术类等，然后对于每一类职位，根据其自身能力等级差异划分出几个等级，从图上可以看到划分的例子。每一个职位可以分为3个或几个工资区段，每个区段都有相应的评价标准。这样对一个员工进行工资评定时，首先根据其任职岗位，划归到相应的职位族，如产品开发人员归到研发族。然后，按照所归属职位族的能力评价标准，对员工的能力水平进行评价。假设该产品开发人员的能力被评为三级，则其工资可以进入到S3区段。
本方法的优点是同一职位族由于其工作性质相同，能力差异易于区分。另外，每个职位族的工资区段直接与外部劳动力市场比较，可以增加工资的市场竞争力，而且可以避免公司内不同职位族之间的工资攀比。
Page14:以能力为导向的工资制度面临的主要问题：第一：能力较难测评，因此，员工对工资分配的公平性认可度较低。第二，员工可能只注重工作过程中的表现，而不注重工作成果的产出，企业经营业绩会受到损害。第三，由于难以客观地评价能力，企业内部会出现任人唯亲的现象。第四，员工相应缺乏工作目标的压力，工作效率可能相应降低。
因此，能否有效实施以能力为导向的工资制度的根本是能否在企业内形成一套员工能力的客观评价标准，为公司建立员工职业任职资格标准，分层分类对员工的实际工作能力进行客观评价，使得对员工能力的评价和回报有事实的依据。
Page15:第二个板块，报酬方案的实施和调整，具体来说，在工资的分配方面要注意以下几个方面的问题：第一，无论对哪个级别的员工支付的工资，都应达到社会公认的公正性标准，真正使员工的贡献与其所得的报酬相一致。第二，无论对哪一层次的员工支付的工资，都应保证使他们在劳动中所消耗的体力和脑力及时得到补偿，以维持劳动力的再生产，因此，其最低额不能低于最低生活费用。第三，在企业的工资管理工作中，特别注意避免工资分配中对女性员工的不公正待遇。第四，对于那些业绩突出、贡献大、能力强的员工，应使他们优先得到加薪和晋级的机会，充分发挥工资制度的激励作用。第五，严格遵守劳动法及相关法律的有关规定。企业支付给员工的工资不得低于工资标准，企业应把员工的工资以货币形式按月支付给本人，不得克扣和无故拖延，不得以实物或有价证劵代替工资。
Page16:企业的工资制度确定以后，还要随企业内外环境的变化不断进行调整，从而保证其激励功能的正常发挥。企业工资调整类型主要有以下几种：
1、工龄调整，目前实行的结构工资制中，工龄工资是整个工资的组成部分之一。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，因此随着员工工龄的增加，其工龄工资也随之增加。（2）效益调整。这是企业根据自己的效益情况对工资进行的调整。当企业的经营效益较好、盈利较多时，为回报员工对企业的奉献，对全体员工的工资普遍上调，但在经营效益欠佳时可能会再调回。因此，这种调整随企业经营效益的变化而变化，是暂时性的。（3）生活指数调整。当发生通货膨胀时，尽管职工的工资没有减少，但物价的上涨使其实际购买力下降，从而造成实际收入的减少。为了使员工的生活水平不致因为通货膨胀而恶化，企业常根据物价指数的变动情况对工资进行调整。（4）奖励性调整。以上几种调整方法是面向全体员工的，不管增加的工资额是否相等，所有的员工均能获得调整。奖励性调整的范围则相对小一些，是为了奖励那些绩效突出，为企业做出较大贡献的员工，使他们保持优点，再接再厉。
Page17:我的演讲到次结束，Thank you very much!
第二篇：年底招聘 HR怎样确定员工的工资标准
年底招聘，HR如何确定员工的工资标准！
这个问题，其实所有的HR都在思考，或者都思考过了！
一、以企业的体制和经营效益为基础
二、以企业工资水平的市场竞争力为导向
通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护你企业的员工工资标准是怎么建立起来的？由哪些因素决定员工的工资标准？
为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积极性。——霍尔曼
一、以企业的体制和经营效益为基础
1.不同的企业体制，不同的地位和战略
具体反映在：
员工在业务经营中的作用和地位
企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度
员工队伍的来源
企业在人力资源上的成本投入份额
成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）：
一般一袋洗衣粉的价钱大约3～5元，约10%的利润，成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。
再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至少要占到50%或60%；其他的日常管理维护费用可能占10%到20%，利润有20%到30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。
成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位的。
2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准
用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。
3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件
技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。
二、以企业工资水平的市场竞争力为导向
1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定
如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。
2.两个重要的技术环节
在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重要的技术环节：
(1)竞争市场以人才流动的市场为对象；
(2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。
企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。
另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。
有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。
通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护。
1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位
一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表（如下图），主要标出企业工资水平在前10%、25%、50%、75%、90%5个点，企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前25%的位置。还有极个别的企业定在前10%点，它的运作体制、经营模式跟
普通企业完全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励作用，吸引不来优秀人才。
少部分企业会定在前25%或者10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式，能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才行。工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。
在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定性。企业的人力资源战略要解决的问题包括：
用什么样的员工
怎么用(配置)
从哪里来
用什么样的成本去获取
2.制定人力资源的薪资战略
为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思考。
3.具体职位的工资标准
明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资标准。
4.定期进行薪资调查
市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企业工资的持续竞争力。
按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。
(1)确定企业的人力资源战略：
用什么样的员工
怎么用(配置)
从哪里来
用什么样的成本去获取
(2)制定人力资源的薪资战略：
为什么样的人付什么样的工资?
与哪些企业竞争哪些人才?
相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?
(3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。
将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资标准。本文从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准：
第一是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。
第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场竞争力。
第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。
这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。
在知识经济时代，企业如何设计科学合理的薪资福利，吸引并留住企业发展需要的人才是企业长远发展战略的一项关键工作。本课程总结了国内外著名企业薪资福利设计的成功经验，能为企业的领导者、人力资源部管理人员提供最为有效的薪酬福利和奖励政策的设计技巧及日常应用管理的方法，使企业的薪酬福利计划及奖励政策更加公平合理和具有市场竞争性。
第三篇：业务员工资标准
业务员工资标准
业务员工资=基本工资+社保补助+通讯补助+交通补助+绩效考核+销售提成1.基本工资：1200元
2.社保补助：300元
3.通讯补助：150元
4.交通补助：200元（市外门店凭车票报销）
5.绩效考核=绩效奖金600+考核奖金200=800元
A:绩效奖金=实际销售额/计划销售额*100%*600元
B：考核奖金：根据公司考核制度奖励，每分2元共计100分，特殊奖励分值另算
6.销售提成：
完成任务提成：实际销售额*0.2%
未完成任务提示：实际销售额*0.1%
注：业务员三个月试用期，试用期工资：
第一个月：标准按1500元/月包干计算，第二个月：根据工作表现决定，表现良好1800元/月包干，否则按第一个月标准计算
第三个月：能独立完成工作通过试用期则按正式业务员工资标准计算
另：业务员连续三个月未完成任务的60%，则考虑该员工的去留问题
第四篇：小学教师工资标准
小学教师工资标准
中小学教师工资标准表（含10%）岗位工资 薪级工资 绩效 工资 边远 补贴 地方 补贴 补贴 教龄 职称 岗位 工资 标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 工资 标准 工资 标准 工资 标准 工资 标准 工资 标准 高级 六级 1144 1 88 14 301 27 675 40 1171 53 1892 2180 160 137 70 5-10 年 6 七级 1023 2 101 15 325 28 708 41 1220 54 1964 10-15 年 8 中级 八级 858 3 113 16 349 29 741 42 1270 55 2035 1850 130 131 70 16-20 年 10 九级 803 4 125 17 376 30 774 43 1319 56 2112 20年以上 13 十级 748 5 138 18 402 31 809 44 1369 57 2189 初级 十一级 682 6 151 19 431 32 844 45 1418 58 2266 1400 105 127 70 十二级 649 7 167 20 459 33 879 46 1468 59 2343 员级 十三级 605 8 182 21 488 34 918 47 1523 60 2420 1400 105 127 70 9 200 22 519 35 956 48 1578 61 2508 10 217 23 549 36 995 49 1633 62 2596 11 237 24 580 37 1039 50 1688 63 2684 12 257 25 611 38 1083 51 1749 64 2772 13 279 26 642 39 1127 52 职称 岗位 岗位工资 薪级工资标准 薪级 标准 薪级 标准 薪级 标准 薪级 标准 薪级 标准 正 高 级 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 副 高 级 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 中级 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 初级 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 员级 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600
第五篇：绩效考核工资标准
机加车间各工序绩效考核办法
机加车间的工资暂定基本工资+绩效考核+岗位工资+工龄工资，具体考核分配比例如下
一、工资标准
1、基本工资：700~900元
2、绩效考核工资：0~300元。
岗位工资：30元
工龄工资：10元/年/月
二、机加车间的质量考核标准的几个要点规定
（一）工时效率工资考核标准：占总考核工资的30%，办公室每月抽检一次
1、按照制定的工时标准，考核当月每一天，每一份生产任务的完成情况。
计算方法是从，图纸下达到个人手上计算，按照规定的时间完成，初期计算允许公式误差范围15分钟/每小时即当件产品全部工时四分之一的比例）当月完全按照规定时间内完成将得到全部工时效率奖金100。
2、没有按照规定的时间，将按照时间比例从工时效率绩效工资中扣除相应的比例，超过15分钟后，每加超15分钟扣10%即10元。
3、在规定的时间内提前完成（允许误差除外）按照当月产品完成比例给予奖励，没提前30分钟奖励10元。每月超额完成奖励工资100（50）元。
4、因上道工序错误而耽误的时间由上道工序承担工时。
（二）、质量工资考核标准：占总考核工资的40%
产品质量考核可以分为一般不合格和严重不合格。
一般不合格：是指完成的交检产品有简单的毛病，经过简单修正可以放行使用的。
严重不合格：是没有按照图纸生产，导致严重浪费工时、废料的情况。
1、在当月生产中由质检人员或主任检验出的产品每一次一般不合格项，扣除当月质量工资的5%，二次扣10%以此类推。
2、在当月生产中由质检人员或主任检验出的产品每一次严重不合格，按照实际发生产品原材料的价格扣除，同时将扣处因误工引起的相应人员的工时损耗费。
3、所完成产品在当时完成环节没有检验出问题，而在事后的成品组装过程中逐步检验到质量问题的，要按照质量不合格的程度双倍补扣当事人、质检人员及车间主任的当月质量工资。
3、当月质量严重不合格致使所有质量工资已经扣完，将从实际的基本工资中扣除。
（三）满勤奖励：占总体考核工资的10%
根据个人每月出勤状况，迟早早退情况，按照比例获得全勤奖励。
1、当月出满全勤无请假得到全部满勤奖即总考核工资的20%。
（四）劳动态度：占总体考核工资的10%
1、是否服从上级领导的工作安排。
2、能否完全胜任加班和出差工作。
2、是否以公司的利益为重
（五）环境卫生及其它占总体考核工资的10%
1、根据个人所在工作岗位，各工序工位要求做到工位整洁，设备、工具摆放工整%。
2、其它占5%
考核明细表
岗位
基本工资
岗位工资
工龄工资
绩效考核
提前工时完成奖励
伙食补助
特殊的奖励
备注
效率工资（工时完成）
质量工资
满勤奖
劳动态度和纪律
环境卫生及其它
钣金工
900
钣金工
700
钳工
900
钳工
700
焊工
800
焊工
700
车工
900
车工
800
喷漆工
800
喷漆工
700
电工
普工
600
学徒工
400
有关质量考核具体质量达到的标准要求如下：
A、钣金加工考核的质量要点
1）、按照图纸加工，保证外型尺寸；
2）、划线准确，开孔修边去毛刺，保证装配平整。剪板断面去毛刺；
3）、注意开孔、冲孔方向；
4）、折弯、冲孔时要多次试模后再进行批量加工；
5）、所有工作首件必检，首件不合格，不允许批量加工进入下道工序；
6）、本岗位工序完成后再进入下道工序；
B、机械加工考核的质量要点
1）、所有机加件要符合图纸要求；
2）、未注明公差按相应国家标准加工；
3）、有强渡要求的注意材料的选用；
4）、加工零件材料节约程度
5）、所有工作首件必检，首件不合格，不允许批量加工进入下道工序；
6）、本岗位工序完成后再进入下道工序；
C、焊接加工考核的质量要点
1）、按照图纸要求进行点焊或满焊；
2）、焊缝均匀，尤其是有密封要求的焊接要均匀，有强度要求的焊接要牢固；焊缝表面不得有裂纹、气孔、弧坑和夹渣，不得有熔渣与飞溅物。
3）、焊缝与母材圆滑过度，焊缝宽度均匀。
4）、焊缝金属内部或表面不允许有气孔；
5）、要选用恰当的焊接方式，选用合适的焊条。
D、表面处理及喷涂考核的质量要点
1）、表面修摩平整，主要装饰面用腻子找平，棱角分明；
2）、表面无麻点及漏喷现象，无划痕与滴溜现等现象；
3）、漆面颜色符合要求，漆色均匀无色差。
E、钳工装配考核的质量要点
1、划线、钻孔要符合图纸要求
2、装配间隙符合图纸要求。
3、连接锁紧无松动；
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