项目办年度考核目标

第一篇：项目办年度考核目标

市政重点工程项目

管理办公室2013责任考核目标

一、负责市政重点工程项目建设的统筹协调，督促推进市政重点工程项目建设，迎接各级领导对市政重点工程的检查工作，落实上级各部门对重点项目建设的指示和要求，及时准确的向上级各部门报告项目进展情况；

二、督促各市政重点工程项目组（指挥部）、项目业主以及市场、质量、安全、造价、监理等相关单位认真履行职能职责，确保市政重点工程项目建设质量稳步上升。

三、完成市政重点工程项目的预算、招标、审计、决算工作。

四、参与市政重点工程项目的竣工验收和移交。

五、积极上报市政重点工程项目建设信息。

六、督促各项目组完成2013年随州市政府工作报告对住建委提出的项目建设任务目标。

第二篇：工作目标责任,项目办

2013年工作目标责任书

项目办：

为加强管理，搞好机关效能建设，开创林业工作新局面，局

决定与你办签定工作目标责任书。

一、工作目标及分值

1、把握林业政策，按照工程造林项目管理有关要求，按时高标准编制、呈报全县各类林业项目建议书（可研报告）、建设规划、实施方案和作业设计等。抓好项目建设工作。监督、指导工程造林项目实施，实行全程跟踪监管。按时上报固定资产投资情况。失误一次扣0.5分。（20分）

2、及时建立健全各类工程造林项目档案，建立林业项目库，形成谋划贮备一批、申报争取一批、立项建设一批的项目建设体系。对口联系并完成市局项目办、县发展计划局交办的各项工作。按比例计分。（10分）

3、做好对外开放工作。对口联系并完成县商务局交办的各项任务。出现一次失误扣0.5分。（10分）

4、抓好退耕还林项目的谋划申报及实施监管工作，做到档案资料准确完整。对口联系市局退耕办。失误一次扣0.5分。（10分）

5、工作动态报送。每周五上午12点前，将一周工作情况报

局办公室，遇有重要工作随时报送，每少报一次扣0.5分。（10分）

6、搞好卫生区卫生。工作日早8：40前完成卫生打扫工作，未能按时打扫的每次扣0.5分；卫生实行不定期督查，督查中发现未打扫的通报批评，每次扣1分。（20分）

7、积极参加机关组织的阶段性中心工作和集体活动。股室人员无故未参加的扣0.5分/人次。（10分）

8、完成局安排的其他工作。出现一次失误扣0.5分。（10

分）

二、增减分因素

1、承担工作受文字通报表扬（或批评）的，局级一次增（减）0.5分，县级增减分标准1分、市级3分、省级5分、国家级7分。文字通报表扬（表彰）或批评的以当年行文时间为准。

2、在县级以上媒体发表信息报道我县林业工作的，县级每篇加1分，市级2分、省级5分、国家级7分。

3、争取项目资金与去年相比每增加或减少10万元增减1分

（上限10分）；在全市横向相比，每提高一个名次增加3分，降低一个名次扣2分。

三、考评办法

1、成立由主管人事副局长任组长的考核组，从局办公室、计财股抽派骨干为考核组成员，具体负责考核的组织实施。

2、各股室站办要在2013年12月下旬对全年工作进行总结，涉及的有关资料一并上报，由考核组核实，对照责任书考核打分。

3、在2014年初召开述职测评大会，各股室负责人报告工作，局领导班子和各股室主要负责人，填写测评表打分评比。

立责方：曲周县林业局局 长：

受责方：局项目办负责人：

2013年4月

第三篇：房地产项目目标成本管理(考核)

房地产项目目标成本管理（考核）

房地产项目目标成本管理

一、目标成本的概念及内容

1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。

2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。

二、目标成本管理的几个阶段

1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。

2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。

3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。

三、目标成本管理机制

1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制

合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。

成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动 计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。

2.建立全员成本控制机制

由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标，并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本的观念。

3.建立成本预警机制

成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本3%时，项目公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本5%时，总公司组织分析，对项目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。

4.建立标准化机制

设计标准化：由研发部负责研究启动区规划、户型、会所建筑、精装修和景观五个方面的标准化图纸。

施工标准化：由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处和精装修战略施工单位，并相对固化。

材料标准化：由设计管理中心牵头，联合物资管理中心，研究、确定会所、精装修的标准材料及使用的品牌。

资产管理标准化：加强对“三点一线”材料的回收和再利用管理，由财务管理部负责对样板房、售楼处的家具、家电逐一进行编号、登记和定期盘点。

5.加强成本优化及奖励机制（与标准化一一对应）

设计阶段成本优化：多方案优选，推进限额设计。

施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选，成本部门介入必选。

选材成本优化：在不影响施工效果的前提下，积极采用造价低的新型材料。

“三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品质情况下，尽可能考虑使用替代材料。

6.建立费用指标包干机制

四、目标成本管理方法 1.项目开发总目标

项目概况：容积率，绿化率，建筑面积，可售面积，不可售面积，住宅总套数，总车位，入住时间。

经营目标：销售面积，结算面积，销售金额，目标利润，净利润，结算收入。

销售目标：每个季度销售面积和销售金额。

开发计划：明确项目开发的每个关键节点的开始和完成时间，如取得土地证、方案定位、规划设计、方案设计、施工图设计、施工招标、基础施工、销售展示区实施、主体施工、销售开盘、竣工备案、业主入住，这些环节落实明确具体的时间。

成本目标：按照成本科目构成，拿地价款、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用等九项明确制定各科目的成本总额和可售单方成本。

2.按照成本组成分解目标成本

拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费。

开发前期准备费：勘察设计费、报建增容费、三通一平、临时设施。

主体建筑工程费：基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部分装修、户内装修。

主体安装工程费：室内给排水、采暖、燃气、电气、通风空调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装、弱电系统。

室外管网工程费：给排水、采暖、燃气、电气及高低压设备、室外智能化。

园林环境工程费：园林绿化、建筑小品、道路广场、围墙大门、室外照明、背景音乐、室外零星设施（指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅等）。

配套设施费：游泳池、会所、幼儿园学校、网球场、设备用房等。

开发间接费：工程管理费、营销设施费、资本化利息、物业管理完善费

期间费用：管理费用、销售费用、财务费用

税费：营业税、教育附加税、城市建设税、土地增值税、印花税、企业所得税，随国家政策执行，无具体考核目标。

3.按照责任部门分解目标成本

按照财务管理部、设计管理部、工程部、营销部、成本部进行目标成本分解。

明确部门主要作业目标。

明确部门工作时间目标。

明确部门目标成本。

明确部门目标成本控制要点。

根据目标成本计划编制部门资金计划。

根据部门资金计划编制资金汇总计划。

五、目标成本动态监控

1.各类联系单签证时，应做到一单一估，及时反映工程造价变动情况，项目公司应在每月5日前统计上月联系单变更情况并形成《工程联系单月报》，涉及重大变更（涉及金额50万元以上）项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因，并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批。

2.在合同会签审批时，及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异。

3.每季度出一份《动态成本季度评估报告》，反映各成本科目的变化情况，凡是动态成本超出目标成本3%的，项目公司必须组织相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报总公司成本管理中心审核和常务副总审批。

4.项目公司未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚该公司总经理1000元，成本管理部500元。

5.凡是动态成本超出目标成本5%的，总公司成本核算中心必须组织项目公司相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报常务副总审核、董事长审批。

6.总公司成本核算中心未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚成本负责人1000元。

7.目标成本的调整

发生“市场变动引起项目定位发生变化，政策变动，特殊地质情况处理，规划条件变化，其他不可预见情况”时，可由项目公司估算调整目标成本，申报《目标成本修订审批表》；

总部收到《目标成本修订审批表》后10日内，由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定，并形成书面意见报房产集团总裁审批；

项目公司收到经批准的《目标成本修订审批表》后，根据调整项目及调整金额及时修订《项目工程目标成本测算表》；

对于一般改变，作为正常的成本动态变化在《项目成本季度评估表》中反映，项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配。

六、目标成本成果考核

1.对限额设计的考核

较限额设计如有节省，按节约成本的10-15%给予设计单位进行奖励，若 超过限额指标的5%的，则对设计单位处以超额成本的20%进行罚款；

按节约成本的3-5%给项目设计部进行奖励，若超过合同指标的5%，对设计管理中心及项目部设计部处以超额成本10%的罚款；

针对负有成本优化责任的设计、成本人员，凡是超额完成成本优化指标的，超出部分的3%-5%给予奖励；

凡是其他提出成本优化建议的员工，按照节约金额的3%-5%给予奖励；若该建议在全公司推行的，按照节约金额的5%-8%给予奖励；

2.对政策执行的奖励

通过与政府单位、相关部门沟通、协调，在当地缴费标准上获得相应优惠的，根据优惠金额的3%-5% 进行奖励。

3.对项目公司及部门的考核

项目结算完成后，应按《目标成本测算表》对应成本科目分类，对比实际成本与目标成本的差异进行考核：

较目标成本超出5%时，按照超出部分的10%进行处罚；

较目标成本超出在3%至5%之间时，不奖不罚；

较目标成本超出在0至3%之间时，按照实际总成本的0.25%奖励；

较目标成本节约在0至3%之间时，按照实际总成本的0.5%奖励；

较目标成本节约在3至10%之间时，按照实际总成本的0.25%奖励；

较目标成本节约在10%以上时，不奖不罚。

第四篇：项目目标责任考核书

**项目工程

目标责任考核书

山西世纪新盛电力有限公司

二0一四年八月

项目目标责任考核书

工程，经山西世纪新盛电力有限公司董事会研究后决定由 同志担任现场经理、由 同志担任项目总工、由 同志担任技术员/安全员/质量员、由 同志担任青赔协调员，对本工程安全、质量、进度、成本、现场文明施工等各项管理工作负责，公司将实行风险抵押责任目标考核，这明确甲乙双方责任、权利、义务关系，坚持企业是利润为中心、项目管理是成本为中心。同时兼顾项目利益原则上，下达《项目目标责任书》，供双方遵照执行，本责任书不讲客观原因、只讲结果。

第一部分 专用条款

一、工程概况 1.1、工程名称 1.2、建设单位 1.3、工程地点 1.4、电压等级 1.5、合同总价 1.6、合同工期

二、工程范围

2.1、公司与建设单位签定的工程总承包合同全部内容、设计变更增加内容等。

三、管理人员职责和权力

3.1、项目负责人：服从公司领导并对工程全面负责，编制本工程进度、安全、质量、成本目标，负责与甲方现场管理人员、现场监理、设计人员、有业务往来的政府人员进行沟通、协调工作，对项目人员工作情况、态度、水平进行考核，负责管理施工队保证按照公司要求完成施工任务，控制项目成本，在项目成本范围内可以自行根据现场情况应变处理。

3.2、项目总工：服从公司、项目负责人领导，编制项目管理需要的施工方案、技术指标，对项目管理的技术、质量、安全、进度、成本管理负责，对项目部各大员和施工队进行考核。

3.3、质量员/安全员/技术员：服从公司、项目负责人领导，负责本职工作，对自己监管的质量、安全、技术负责，对施工队进行考核。

3.4、青赔协调员：服从公司、项目负责人、项目总工领导，负责本工程的所有青赔协调工作并及时给项目负责人和公司报告相关情况，对施工队进行考核。

四、主要责任指标

4.1、工程工期：本工程工期经甲乙双方商议定为 天，已考虑施工过程中各种进度风险，如未按约定工期完成公司考核不讲客观条件（不可抗据因素除外）。

4.2、工程质量：确保一次交验率100%。

4.3、工程安全：无重大安全事故，无重伤事故，轻伤事故小于1%，无刑事犯罪，无重大设备事故。

4.4、工程管理：满足公司对现场的要求、达到公司与建设单位签定合同中相关要求。

4.5、工程成本：小于本工程结算总造价70%。

五、主要指标考核方法 5.1、工程工期

5.1.1总体考核：本工程于 年 月 日前完成交验、结算后将对项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元，对青赔协调员奖励 元。如未能在 年 月 日前完成交验、结算将对项目负责人罚款 元，对项目总工罚款 元，对青赔协调员罚款 元。

5.1.2、逐月考核：签定本协议时，项目部需提供一份项目月进度计划表，公司和项目负责人认定后双方签字，将于每月1-5日对上月进度进行考核，完成上月计划工程量超过95%时：对项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元，对青赔协调员奖励 元。如未能达到进度计划：对项目负责人罚款 元，对项目总工罚款 元，对青赔协调员罚款 元。所有考核情况将在本月工资中体现。如果连续两个月未达到进度计划，公司将进行人事调整，并且项目负责人、项目总工、青赔协调员扣发一月工资。5.2、工程质量

5.2.1、总体考核

工程质量合格率100%、优良率大于97%，无质量事故，质量相关资料齐全有效。对项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元，对质量员奖励 元。如未达到上述目标的将对项目负责人罚款 元，对项目总工罚款 元，对质量员罚款 元。

5.2.2、逐月考核

每个月1-5日将对上月质量情况进行考核，公司安排巡视组到工地对实体工程进行抽查，对资料完善情况进行检查（资料要求：隐蔽工程照片、隐蔽工程签证单监理已经签字、各试验报告齐全有效、试压块按标准取样和养护、施工日记齐全、各阶段评级记录表填写正确并且监理已经签字、相关交底和考试资料、其它相关资料、甲方、监理要求相关资料等）。如果按时完成超过95%时将对项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元，对质量员奖励 元。如未能完成的将对项目负责人罚款 元，对项目总工罚款 元，对质量员罚款 元。5.3、工程安全 5.3.1、总体考核

工程施工期间重大安全事故率为0%、轻伤率小于1%（治疗费用小于1000元），安全相关资料齐全有效。对项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元，对安全员奖励 元。如未达到上述目标的将对项目负责人罚款 元，对项目总工罚款 元，对安全员罚款 元。5.3.2、逐月考核

每个月1-5日将对上月安全情况进行考核，公司安排巡视组到工地对实体工程进行抽查，对资料完善情况进行检查（资料要求：安全交底、每月进行安全培训和考试相关资料、施工日记、危险点预防措施方案、甲方、监理要求相关资料等）。如果按时完成超过95%时对将项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元，对安全员奖励 元。如未能完成的将对项目负责人罚款 元，对项目总工罚款 元，对安全员罚款 元。5.4工程管理

5.4.1、各考核指标

1项目部对公司总经理、项目管理主要从几个方面考核：○线路部指令执行程2对公司忠诚度，指标：工作度，指标：完成指令数量/公司指令数量*100%。○中是否出现损害公司利益事件、是否出现遇到问题置身事外情况、是否积维护

3自行处理问题能力，指标：每月公司公司形象等，该指标以总经理打分为准○为其项目部解决后勤服务和相关帮助外，项目管理职责和义务内事务让其总经理帮助解决一件事情记20%，线路部处理一件事情记10%，如果总量超过60%记4施工队对项目部评价，公司到该项目施工队进行问卷调查，施工为不合格。○

5自行购买材料、工器具管理情人员对项目部进行评定满意度，满分是100%。○况，建立台账情况、完工后交回公司数量和完整度。5.4.2、逐月考核

每个月1-5日将对上月项目管理情况进行考核，公司安排巡视组到工地对完成情况进行检查，将上述各指标情况统计汇总，如果平均分数大于95%的，对项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元。如小于85%时，对项目负责人罚款 元，项目总工罚款 元。青赔协调员罚款 元。5.4、项目成本 5.4.1、总体考核

工程完成竣工交验后，项目所有成本之和小于结算价的70%时，对项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元，对安全员奖励 元。如未达到上述目标的将对项目负责人罚款 元，对项目总工罚款 元，对安全员罚款 元。5.4.2、逐月考核

每个月1-5日将对上月项目成本情况进行考核，公司安排巡视组到工地对实体工程进行抽查，将月项目成本进行统计汇总，按项目部费用除以完成工程量造价比例进行考核，如果该比例小于3%时对将项目负责人奖励 元，对项目总工奖励 元。如超过3%时，多余部分从项目负责和项目总工工资中扣除。

六、双方义务和权力 6.1、项目部义务和权力

1）项目部将于每月23日前申请项目费用，项目费用申请必须附明细，通过总经理、线路部审核后进行支付，支付后公司将在本月不再支付任何项目费用。

2）项目部沟通协调范围：总监、现场监理、现场设计人员、甲方项目经理、现场业务往来的政府人员、村干部、施工队等。3）遵守第五大项规定各指标项目。

4）项目部自行控制项目管理成本，除内部施工队外所有费用自行掌握分配使用。

5）向甲方申请各种工程款，含预付款、工程进度款、组织工程结算并且催促工程结算款到账。

6）项目施工期间如果出现安全事故、质量事故项目部将承担50%费用。7）施工期间因项目管理不善出现施工队上访、闹事等情况，项目部承担50%损失。

8）不论什么条件下出现上访、闹事等事件，项目部应该全力配合解决。6.2、公司义务和权力

1）公司提供开工前费用和物资，提供开工条件，第一个月公司先行支付必要的费用，第二个月申请项目费用时项目部未从建设单位回款时，公司将停止支付项目任何费用，项目费用由项目部自行解决。

2）每月25号前将下月项目所需费用转至项目负责人卡上。

3）负责监督项目管理执行情况、对安全、质量、进度、成本执行情况进行检查和考核。

4）有权执行第五大项各指标。

5）按照施工合同对内部施工队进行付款，如出现长期拖欠工程款项情况出现上访或闹事时项目部不承担任何费用，但是项目部协助公司解决。

6）负责审批乙方所有上报施工方案、进度款、管理目标等。

七、本责任书由《专用条款》和《通用条款》组成，《通用条款》也是本责任书的一部分。

八、本责任书解释权归公司，自签订之日起生效，工程完成结算后自动失效。

九、本责任书正本一式三份，甲乙双方各一份，副本若干各自送达相关部门。

甲方：山西世纪新盛电力有限公司代表：

乙方：**项目部 项目部负责人：

第二部分：通用条款

一、组成责任书文件

1.1、组成本责任书的文件至少包括以下内容： 1）甲方的投标书及附件

2）甲方与业主签订的施工承包总合同、补充合同，协议及相关文件和技术资料。

3）本《责任书》专用条款、通用条款。4）乙方的各指标目标书、承诺、协议等 5）甲方及国家的有关规定

双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件均视为本《责任书》组成部分。

二、项目责任成本

1）项目所开支的人工费（施工队费用除外）、材料费（公司购买除外）、机械租赁及周转材料机械租赁费和燃油费、车辆过路费、施工进出场费。2）项目管理人员和为了项目管理聘请临时工的全部个人收入、福利费、劳保费。

3）项目所有人员实际发生的各种医疗费用、上缴的各种保险费用。4）乙方与甲方签订《责任书》后发生的一切经营费和外单位管理费（包含办理相关证件、证书费用）。

5）施工现场临时设施费、前期准备工作费用和本工程发生的二次转运费用。6）项目部房租、材料站房租及水电费，及赔付出租房相关费用。7）由于项目管理不善所发生的各种罚款、违约金和赔偿金。8）收取工程款所发生的各种费用。9）工程检测试费、工程交验费、工程竣工后保修期内所发生的保修费和其它费。

10）各种应收、预付款等的坏账损失。

11）青赔招待费、与建设单位、监理单位、设计单位、兄弟单位业务往来相关招待费用。

12）由公司承包青赔时或甲方委托公司搞青赔时产生的青苗赔偿费。项目成本报账时必须由项目负责人和项目总工同时签字后上报线路部、财务部、公司领导审核通过后方可进入项目成本，未通过部分按个人用款计。

三、工程管理

乙方应按招标文件要求及投标承诺做好施工过程中工序控制与管理，执行公司关于质量、安全、现场文明施工管理规定，对工程质量、安全、现场文明施工全面负责。

3.1、施工方案编制和资料准备

1）乙方应该在图纸会审后15日内，编制详尽的、针对性强。结合工程特点编写专项施工方案，并报甲方审核后实施。

2）项目部应该组织编写的施工方案资料包括：《高速路跨越施工方案》、《电力线路跨越施工方案》、《国道、省道跨越施工方案》、《房屋跨越施工方案》、《重点建筑物、构筑物跨越施工方案》、《雨季施工方案》、《冬季施工方案》、《项目管理应急措施》、《森林防火预案》、《各工序作业指导书》、《高跨越架施工方案》、《特殊地质施工方案》、《工程联系单》、《设计变更联系单》、《各种款项申请资料》、《各种交底资料》等建设单位、监理单位、设计单位、公司要求的其它资料。

3.2、质量管理及违约赔偿 1）、乙方承诺在施工过程中严格执行国家、国家电网公司或建设单位、地方政府、公司的有关规定，特别是执行《强制性条文》的规定，为了保证质量目标的实现，公司线路部或公司部组织不定期到现场进行检查或抽查，就检查中发现的问题，双方同意按下列办法处理：

1当发现乙方违反 ○《强制性条款》的有关规定或未按图施工后，公司提出整改时间，在整改时间内整改符合要求时造成损失由乙方承担，如果未在整改时间内整改合格或未整改时公司将对项目部罚款500—5000元/次并且所有损失由项目部承担。

2当检查发现乙方出现质量缺陷的，公司将以书面或口头提出整改指令。

○ A、在整改期限内整改符合要求时，不收取任何费用。

B、如整改期限内未整改或整改不合格，根据情节轻重罚款300—3000元/次。

3.3、工期过程控制与管理

1）乙方根据合同要求及自身资源情况，合理地编制工期计划，工期计划至少有如下三类： A、总工期计划

B、阶段工期计划或月工期计划 C、周作业计划

2）三类计划应互不矛盾，切实可行。同时，对阶段性计划还必须有与工期相对应的资料投入计划。

3）出现工期计划未能实现时项目部立即出具工期调整书上交公司审批，如果连续出现两个月工期计划未能实现情况公司对项目部罚款2000—5000元/次。4）根据工地实际情况，乙方需编制成本控制目标和成本控制方法、资金使用计划表，具体如下

A、成本控制目标分成二大类： 总成本目标： 月成本目标：

B、成本控制方法应该满足施工条件下制定，合理、实用。

C、资金使用计划表含：青赔招待费计划表、项目招待费使用计划表、项目日常开支计划表、青苗赔偿费用计划表。3.3、安全、文明施工管理

1）乙方应按施工组织设计、建设单位相关要求、或《施工现场安全文明保证体系》组织安全、文明施工。

2）甲方每个月检查发现乙方未按要求施工时将执行《专用条款》里的相关考核指标。3.4、财务管理

1）乙方申请款项时应该在明细表中备注：资金用途、资金将产生的效益。2）乙方必须服从公司财务管理规定并且全部执行。3）所有项目招待费用不能超过项目总价的1%。3.5、材料及设备

1）甲乙双方签订《责任书》后7天内，乙方编制工程材料使用计划并上报甲方审批，在没有设计变更时甲方只向乙方供货一次，由于乙方统计错误造成材料短缺情况由乙方自行解决。

2）乙方必须建立材料管理台账，各种明细要清楚，废旧材料要交回公司指定地点。

3）在公司借用机具或项目自行购买工具都需要建立台账，如果机具由于老化损坏公司承担维修费用，如果因为管理不当或操作不当造成损坏情况项目部承担相关费用。

4）由于乙方统计错误、管理不当造成材料剩余情况的资金损失由乙方承担。5）现场设备租赁机具情况需上报公司同意后方可执行，原则上租赁费用不能高于市场价格。3.6、劳动用工管理

1）进入施工现场所有人员项目部都应该建立《人员管理台账》，备齐相关资料（身份证身复印件、参加培训记录），项目部作好所有人员考勤。2）乙方有权处罚或开除违规操作人员。

3）项目部有权指示员工三天内假期，请假时必须有请假条，需项目负责人和总工同时签字方可生效，请假期限超过三天的需公司人事部批准。

四、本条款最终解释权归公司所有。

五、本条款也是《责任书》组成部分，正本一式三份。

甲方：山西世纪新盛电力有限公司 乙方：**项目部 代表： 代表：

第五篇：2013年终考核目标2013年终考核目标（本站推荐）

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依 法 治 教 家长最法律进

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（一）（一）

制度机制制度机制

治 教法律进学校

（二）“四落实”治 教

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（三）普法活动治教

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（二）活动材料

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家长最满意学校

（一）制度机制治教家长最满意学校

（二）活动材料治 教治理教育乱收费

（三）治 教

治理教育乱收费

（四）教辅征订