项目目标

第一篇：项目目标

项目目标

一、项目目标含义

项目目标（Project Objectives）：简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。项目目标包括：可测量的项目成功标准。项目可能有各种各样的经营，费用，进度，技术和质量目标。项目目标可能还包括费用，进度和质量指标。每一个项目目标都有属性，例如费用目标就有美元单位或人民币单位。

二、项目目标特征 项目的目标的特点：多目标性；优先性；层次性。

多目标性

对一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但是很多时候不同目标之间存在着冲突，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，由同一个层次目标的协调，也有不同层次总项目目标和子目标的协调，项目目标和组织战略的协调等。

项目目标基本表现为三方面，即时间、成本、技术性能（或质量标准）。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存在冲突。例如，通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本的投入不足又会影响技术性能地实现，因此三者之间要进行一定的平衡。

优先性

项目是一个多目标的系统，不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样，例如在启动阶段，可能更关注技术性能，在实施阶段，主要关注成本，在验收阶段关注时间进度。对于不同的项目，关注的重点也不一样，例如单纯的软件项目可能更关注与技术指标和软件质量。

当项目的三个基本目标发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡，进行优选。当然项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的总体目标体系之间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。

层次性

项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既有最高层次的战略目标，也要由较低层次的具体目标。通常明确定义的项目目标按照意义和内容表示为一个递阶层次结构，层次越低的目标描述的应该越清晰具体。

三、项目目标确定过程

1、项目情况分析

对项目的整个环境进行有效分析，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、相关关系人（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治/法律环境等。

2、项目问题界定

对项目情况分析后，发现是否存在影响项目开展和发展的因素和问题，并对问题分类、界定。分析得出项目问题产生的原因、背景和界限。

3、确定项目目标因素

根据项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败的明确、具体、可量化的目标因素，如项目风险大小、资金成本、项目涉及领域、通货膨胀、回收期等。具体应该体现在项目论证和可行性分析中。

4、建立项目目标体系

通过项目因素，确定项目相关各方面的目标和各层次的目标，并对项目目标的具体内容和重要性进行表述。

5、各目标的关系确认

哪些是必然（强制性）目标，哪些是期望目标，哪些是阶段性目标，不同的目标之间有哪些联系和矛盾，确认清楚后便于对项目的整体把握和推进项目的发展。

四、项目目标的设置和描述标准

项目目标遵循的原则：SMART原则

– Specific 明确的所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

– Measurable 可度量的衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

– Achievable可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

Relevant实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

– Timing 时间性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

第二篇：项目目标责任书（范文模版）

HM-工字-2015-007

项目部目标管理责任书

为严格履行公司签订的《施工合同》，实行项目经理负责制，由项目经理全面负责工程项目管理，试行成本目标管控和项目分红制，激发项目部员工的责任心、积极性和主动性，全面提升项目团队素质和管理水平，提高项目的盈利水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目部的责、权、利关系。经公司与项目部协商并达成一致，特签订本项目目标管理责任书如下:

一、工程概况及施工项目部机构：

1、工程名称：。

2、工程地点：。

3、工程范围及内容：

（1）工程范围：从施工前准备至竣工交验，并完成竣工决算的全过程。（2）工程内容：公司与总包单位签订的《施工合同》中规定的全部内容。

4、项目经理部机构及定员：项目部共人，其中：项目经理人，项目执行经理人，项目总工程师人，项目商务经理人，其他安全员、材料员、资料员等共人。

5、工程时间：开工日期： 年 月 日；竣工日期： 年 月 日。

6、工程要求：保质、保量、保工期、保安全、保成本、保利润，完成项目施工的全部工作。

二、经济指标要求：

1、中标合同价款： 元；

2、目标责任成本： 元（详见附件一《成本目标明细表》预算基础上实际核实的成本）；

3、实现利润目标： 元，利润率： %。

三、管理目标：

1、质量目标：达到公司与总包单位签订的《施工合同》中规定的质量要求和公司质量管理体系中的质量目标要求（详见附件二《质量目标要求》）。

2、安全目标：达到公司与总包单位签订的《施工合同》中规定的安全要求和公司职业健康、安全管理体系中的安全管理目标要求（详见附件三《安全管理目标要求》）。

3、文明施工目标：完成《施工合同》中的有关承诺，达到公司文明工地的建设标准（详见附件四《公司文明工地的建设标准》）。

4、回款率：按公司与总包单位签订的《施工合同》中规定，100%回款。

四、控制指标：

1、劳务分包：

（1）内部作业人员需求计划(包括所需职务、工种、人数、进场时间等)由项目部依据施工进度计划，提前上报工程部审核确定方案，经公司审批后交工程部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。

（2）需对外进行劳务分包的工程项目，由项目部提分包方案，报公司审批准后，由工程部组织在合格劳务分包商中通过招(议)标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，项目部承担连带管理责任。

2、物资采购：按照合同约定除业主指定供应的物资以外，其它物资均由项目部向工程部上报物资申请计划；在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由工程部组织项目部和市场部，采取竞价方式在合格供应商中进行采购，合理低价的一方有供应权。最终采购合同由项目部签/ 4

署，供货周期由项目部和供货商商定。

3、施工组织设计的方案执行、项目部办公、生活用固定资产、生产用机械设备的购置和租赁、配属资产的使用等，由项目部依据《成本目标明细表》要求，报工程部审批后执行。

4、严格按照公司的要求，及时、如实、准确上报项目各项统计报表和表格。

五、公司的权利和义务：

1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具有项目部领导的任免权，有权对不称职的项目经理、副经理、总工及项目部其他不称职人员予以调整或撤换。

2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书审批项目部奖金分配方案。

3、对项目部的重大决策有审批权，对按规定应由公司签订的协议、工程预决算等有审批权。

4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及合同管理、队伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。

5、项目完工后，有权及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并清缴项目应缴费用和各种物资、设备。

6、负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进行奖惩。

7、向项目部推荐先进的施工管理经验、新工艺、新技术，协助解决施工中遇到的疑难问题。

六、项目部人员组成及主要工作要求和职责：

1、项目经理：，全面负责本工程项目部工作，自主安排项目部成员工作，确保在公司和《施工合同》规定的时间内完成所有目标要求的工作内容。

2、项目执行经理：，配合项目经理各项工作安排，负责项目的生产协调工作。

3、商务经理：，配合项目经理做好项目上所有商务工作及经济目标的管控。

4、施工员：，负责项目专业日常施工，完成本工程竣工相关工作，制作本工程项目专业竣工图等。

5、安全员：，负责项目的安全文明施工和劳务管理等工作。

6、资料员：，负责按要求完成本工程项目所有工程资料的制作和归档。

7、仓库保管员：，负责项目所有材料的进出库及统计管理等工作。

七、项目经理的责、权、利和义务：

(一)项目经理的权力与利益：

1、主持本项目部全面工作，对本工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。

2、对拟定项目经理部的机构设置和定员编制有建议权；对项目部的副经理、总工等班子成员有提名权；对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其他管理人员有招聘参与权。

3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建议权；对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权；对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。

4、对工程项目所需的物资、周转材料、设备供应，有通过招(议)标或比价采购的建议权。对内、外劳务分包，有拟定权和建议权。

5、依据“实施性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍的规模、数量及条件有提报权。

6、协调和处理与施工项目管理有关的内部、外部事项。根据授权，签订相关合同或协议。

7、项目实现盈余时，对项目的留成收益按责任书规定条款拟定分配方案。

8、实现项目管理目标，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。

9、除按本《责任书》可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

10、公司赋予的其它权力和利益。(二)项目经理的责任和义务：

1、代表公司实施本项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的/ 4

各项规章制度、规定和办法，自觉维护公司的合法权益和信誉。

2、履行公司与总包单位签订的《施工合同》，严格履行本《责任书》，对本项目的施工进度、质量、安全、效益、文明施工等负责。

3、主持编报项目管理实施规划。根据项目施工生产计划，组织编制季、月(旬)施工计划和人、财、物、机的调配与使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

4、执行公司质量、环境、职业健康安全体系文件，建立健全项目部相关管理制度，并组织落实，确保体系有效运行。

5、负责与建设、设计、监理、政府等各外协单位的协调和沟通，以及与公司、劳务作业队间的关系，解决日常管理中出现的各种问题。组织现场文明施工，及时解决各种突发事件。

6、主持制定项目部岗位责任制，理顺各岗位之间的协作关系，加强合同预算管理；接受公司各职能部门和社会有关单位对项目的监督和检查。

7、做好各种原始凭证的登记、保管，及时提供调概、索赔依据，组织或参加本项目的清算、合同外及变更项目结算、工程索赔、货币催收回笼工作；准备结算资料和分析总结，接受公司审计；负责债权、债务的清理，处理好项目部的善后工作。

8、负责本项目工程竣工验收及交付工作，协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

9、按本《责任书》及公司有关规定，处理好项目部与劳务作业队之间的利益分配关系。

10、承担项目管理风险，经考核审计，若未完成本《责任书》确定的目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。

11、积极参与项目的后续任务追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助公司投标。

12、自觉履行公司规定的其它责任和义务。

八、考核程序及评价：

1、建立以目标成本管理为核心的考核机制，公司组织成立项目考核与评价工作组，严格按照《项目成本目标控制暂行方案》及本《责任书》各项目标实施效果进行考核。

2、公司对工程项目实行和项目竣工两个阶段考核，对内和跨但工期不满一个完整的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行考核，考核结果作为项目部和最终分配的依据。考核结果与项目部成员的项目奖金挂钩；项目竣工考核结果与项目部成员的项目分红及奖惩的实施挂钩。

3、项目考核评价办法：以本《责任书》确定的工期、质量、安全、回款、文明施工等管理指标和内部工程(劳务)分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、财经纪律、规章制度等控制指标为依据进行考核，考核结果与项目分红奖金挂钩；经济效益指标作为考核评价的否决指标，单独进行考核，并以考核结果计算效益奖惩。

4、设计变更和方案变更，按变更程序测算成本，严格纳入目标成本进行考核，确定目标责任成本，计入项目成本目标考核范围。

5、工期超过一年的项目，依据本《责任书》制定目标，进行考核预分配。

6、项目竣工考核总清算：根据项目运作的实际情况，项目竣工考核总清算分初步清算和最终清算，即：项目竣工后，公司考核评价工作组对项目部进行考核，根据初步考核结果，进行初步清算；项目验收交付、末次清算且项目部的债权、债务清理完毕后，公司考核评价工作组，对项目部做出最终考核结果，根据最终考核结果，进行最终清算。

7、竣工考核最终清算作为兑现本《责任书》主要依据，并以此提出项目管理考核评价意见。

8、公司建立项目考核责任追究制度，对项目部隐瞒事故、盈亏不实或虚报收益，一经发现，对责任者严肃处理，对已获得的荣誉予以撤销，对已获得的收入进行追缴。

九、奖惩：

1、签订本《责任书》的项目部，按公司《项目成本目标控制暂行方案》文件要求实施项目分红奖励，项目竣工考核后总清算。项目分红奖励的人员一律列入公司考核范围，根据考核结果实施任免或奖惩。/ 4

2、考核预分配：对于考核达不到支付条件，项目部停发或减发项目奖金，具体方案由项目部拟定上报工程部审批。

3、最终考核：对于初步考核达不到支付条件，而最终考核达到支付条件的，以最终考核为准，补发项目奖金；对于初步考核达到支付条件，而最终考核达不到支付条件的，以最终考核为准，收回已支付的项目奖金。

4、对于项目工期不满完整的工程项目，实行竣工一次性考核，按以上条款执行。

5、工期提前完工和验收达标，或在工程施工过程中，按合同约定或有关规定、荣获集体荣誉等，单位获得奖励的70%用于奖励项目部有关人员。

6、发生一般及以上生产安全事故、质量事故、发生不良行为的项目部，视情节严重，扣除或减发项目奖金（详见本《责任书》相关附件），并按有关事故处理规定对责任人进行处理，特别严重的可立即辞退。

十、其他事宜：

1、项目部制定的内部分配方案，必须报公司管委会审批后备案执行。

2、项目经理负责项目竣工验收交付后的清算及项目善后相关事宜的处理、索赔项目的清算、剩余物资设备的清查处理、工程款的回收、低值易耗品的盘点、材料帐册的移交及与外部单位有关遗留问题的处理等。

3、与工程造价有关的各种资料(即各种材料、设备发票、各种协议、变更设计资料等)，及与工程清算有关的原始资料，必须在日常工作中随时收集，及时登记上报公司存档。

4、鼓励项目部滚动开发项目：项目部自行开发承揽的项目，由项目部自行组织施工的，将具体实施方案上报工程部审批备案，公司将按相关奖励制度执行。

5、项目经理是项目目标管理责任考核第一责任人，项目部人员考勤和目标工作完成时间，由项目经理负责安排，项目部人员奖罚由项目经理决定，并上报工程部和行管部备案。

6、项目部解体与目标责任书终止：

(1)项目全面竣工、验收达到合同要求，且工程价款全部清算完毕后，项目部可以解体。(2)项目全部清算完毕后，经公司考核、审计、兑现后，本《责任书》终止。

7、本《责任书》未尽事宜，由项目部与工程部和行管部协商解决，公司管委会对本《责任书》有最终解释权，本《责任书》的内容由项目经理负责对本项目成员进行讲解和执行。

8、本《责任书》一式四份，行管部、工程部、财务部、项目部各执一份。

我本人作为项目经理，已充分知晓、理解本《责任书》中目标管理考核等全部内容，自愿带领项目部全体成员认真履行本《责任书》的全部要求。

公司工程部(章)：

施工项目部(章)：

主管领导(签字)：

项目经理(签字)：

项目部成员（签字）：

__年_月_日

__ 年_ 月_ 日 / 4

第三篇：项目目标和成果

项目目标：

在经济交流越来越频繁，信息传播越来越迅速的今天，知识产权正逐渐成为市场经济发展的焦点。知识产权不仅是现代企业生死存亡的关键，也是其应对市场激烈竞争的有力武器。因此，当今企业愈发重视管理和发挥知识产权对企业发展的推动作用。但知识产权具有其不稳定性、易复制性等特点，在进行交易的过程中对它的保护也显得尤为重要。在这种产权交易的过程中，产权的协议转让成为产权转移的一种能够“当面锣对面鼓”进行直接、清晰交易的手段，而在这种情况下，商务谈判则成为知识产权交易过程中十分重要的工具。作为知识产权交易中一种手段，其交流获取利益最大化、可协商等特点在知识产权交易中的运用也会十分的有效。国内企业之间有关知识产权的商务谈判多集中在知识产权申请、转让、许可、企业合并等领域；国际间的商务谈判还会掺杂对国家间知识产权法律法规和政策的考量。然而，不论是在市场经济，还是在企业知识产权管理方面，我国都处在起步阶段。在知识产权领域，尚未形成较为完整而有效的谈判方法，缺乏配套的知识产权管理技术，比如知识产权评估、知识产权风险防范等，这些都阻碍企业知识产权战略作用的发挥；在面对国家间的知识产权贸易谈判时，也常常处于劣势地位，给企业甚至国内某一产业带来极大损失。本次创新项目就是从商务谈判技术在知识产权领域的应用展开研究，意欲实现如下项目目标：

首先，对我国知识产权商务谈判现状有较为宏观和清晰的认识，洞察企业知识产权谈判存在的问题，了解市场需要，找准研究方向。前期以IPfor在上海市的合作企业和律所为研究对象，形成关于知产方面现状的调研报告。主要通过收集和分析相关经典案例、走访律所和企业、邀请相关领域的专家学者以及企业代表进行交流与培训相结合等方式，为中期比赛设置积累资料、把握方向，为后期成果展示做准备。

其次，以合作企业为发展对象，培养企业关于知识产权专业能力和商务谈判能力相结合的复合型人才，作为落实企业知识产权战略技术辅助。提高参赛选手的知识产权专业水平，培养参赛选手之间的团队合作能力，增强与知产相关的商务谈判的策略和技巧，感受商务谈判的魅力，也使得参加项目的成员对知识产权商务谈判形成直观和深刻的感受。该阶段以商务谈判比赛为主线展开，邀请相关领域的专家学者作为模拟谈判的评委，点评参与者的表现。帮助分析案情，讲解谈判的焦点以及知识产权谈判中的策略、技巧、心理准备，以及谈判中的禁忌。通过讲座让参与者了解知识产权相关知识以及商务谈判的理论知识与实践技巧，通过提供知识产权模拟商务谈判的平台，让学生更加深入了解知产案例，深入剖析，提出案件争议点之所在，在有限的时间和空间条件下，就所关心和争议的问题进行协商调解让步，锻炼将理论知识转化为实践知识的能力。计划撰写《决定知识产权商务谈判胜败的重要因素》项目总结性报告，指出在知识产权商务谈判与普通商务谈判中的异同，以及中外知识产权商务谈判和中中知识产权商务谈判的差异，并分析其原因。通过交流，让老师和同学们谈谈对知识产权商务谈判的心得和体会，并及时通过IPfor的微信平台将研究成果和心得推送给同学和企业共享。

最后，结合实践操作中反馈的问题，对我国当前知识产权法制现状再思考。通过前期调研、中期比赛和中后期的整理分析，对立法司法如何发挥其在企业知识产权商事交易中的作用，如何配合商务谈判技术，更好的实现其价值等问题提出自己的意见和建议。

项目成果

1、校外实务人员关于商务谈判的讲座三场；

2、项目总结性报告一份；

3、走访企业与律所，形成新闻稿与照片；

4、我国知识产权商务谈判现状项目总结性报告一份；

5、在走访企业与律所了解其过往商务谈判的经历后，结合之前的视频培训资料，开展研讨会分析商务谈判成败的关键因素，形成讨论记录一份；

6、举办一场围绕实务中常见知识产权问题的商务模拟谈判比赛，提交比赛的通讯稿、赛制赛程、评分规则、注意事项等支撑材料若干；

7、项目各个实施环节中的记录材料、搜集材料若干；

8、知识产权商务谈判的现实操作对其相关法制建设的反馈报告一份。这个项目成果最好还是参照一下中间的活动方案来填充。

第四篇：项目目标责任书 范本（推荐）

项目管理目标责任书

甲方：中国建筑

1、工程质量：符合国家有关施工质量验收标准的合格工程。

2、施工工期：按与发包人签订的施工合同及相关补充协议执行

3、施工安全：无重大事故，杜绝死亡事故，轻伤率小于0.5%，安全达标。

4、文明施工：严格按 省、市有关文明施工管理的规定，实施现场文明施工管理，保证文明、卫生设施齐备；全面实施中建总公司CI形象识别系统。创 市安全生产文明施工优良样板工地，争创 省建筑工程安全生产文明施工优良样板工地。

5、环境、职业健康：执行中建四局《QEHS 管理手册》并按 ISO14001：2004和OHSAS18001：2001管理体系要求进行施工管理，通过环境、职业健康体系的监督审核

6、利润率：。利润率计算=｛1-[（人工费+材料费+机械使用费+其他直接费+间接费+分包工程费+税金）/工程结算造价]｝*100% 注：

1、施工过程中发生的经营费用全部归入项目全部成本。

2、发包方指定分包工程、水电安装工程的造价和成本均不计入项目利润率考核范围。

序为准）。

资金使用：项目部要按月根据生产计划编制资金使用预算计划，按资金支付审批程序报公司审批后，公司财务部统一安排使用。

项目部在单项工程基础工程、±0.00层结构以及主体结构完成后一个月内向公司提交该单项工程分阶段的成本分析资料。

项目部在各单项工程基本完工后一个月内完成竣工图、技术资料整理汇编，基本完工后二个月内完成的劳务分包、专业分包的结算工作，基本完工后三个月内向公司提交项目成本分析资料、项目总结报告。

四、若项目经理部未能完成或超额完成 用的5%—10%，罚款金额最高不超过8万元（包括扣发的全年绩效工资在内）。

3、如发生重大火灾、坍塌、外架及大型机械设备倒塌等重大安全责任事故：项目部全体管理人员全年绩效工资停发，同时罚项目总经理、片区经理及直接责任人事故费用的5%—10%，罚款金额最高不超过12万元（包括扣发的全年绩效工资在内）。

项目班子成员在施工过程中，应严格遵循安全生产规章制度，确保安全生产做到万无一失，坚决贯彻“安全

一、当项目施工终止,并具备下以下条件时,项目经理部管理职能结束.1、办理了相应的工程项目备案手续

2、工程竣工结算书已报出并进入双方对帐,基本数据已出来。

3、项目的债权、债务清晰

4、主要的文件和资料齐备、完整

二、当下列工作完成,项目经理部解散。

1、企业对项目经理部审计结束,并已兑现完毕 2 无其他企业规定的重大问题。

项目经理及项目经理部相关责任人在项目解散后，继续履行结算及收取剩余工程款的职责。

第五篇：校本培训项目目标

校本培训项目目标：

通过开展校本培训，促使广大教师树立良好的师德风范，掌握先进的教育理念和教育思想，以学习高效课堂理念为抓手，通过有效改革课堂教学，转变教育观念，提高教育教学能力、教育创新能力和教育科研能力，全面提升我校教师队伍的整体素质，促进教师专业化发展，适应基础教育改革与发展的需要，积极探索学生养成教育的新模式，改革学生及教师的评价方法，为提高教育教学质量奠定良好的基础。

校本培训内容：

本的校本研修，我校仍将以“学导达”自主互助课堂教学模式构建为内容，以校本教材的学习为载体，以“一切从教师的需要出发，一切为了教师的专业发展”为重点,结合基础教育课程改革，围绕转变教师教育观念、提高业务素质和实施素质教育的能力这一目标。形成一支具有一定规模的适应课程改革需要的现代型教师队伍；形成一批在课程教材改革的理论与实践上有一定教科研能力的研究型教师，培养一批具有发展潜力的青年骨干教师。

1．新课程培训，更新教育教学理念。组织全体教师开展自学，认真学习新的教育理论，学习新课程改革的指导思想、改革目标及相关政策等。再以教研组为单位，组织学习讨论、研讨交流，检查考核学习情况，使理论与教学实际相结合，促进教师将先进的理念内化为教学行为。

2.教育教学能力培训，以教师的教学基本功和教学基本技能为主要内容，对教师通用基本功、学科基本功和综合能力基本功训练，做到常抓不懈，并有针对地对部分年轻教师和新教师强化基本功训练活动，如青年教师过关课、导师带徒课；为了使课堂更加精致、优化，以我校校本培训教材《如何挖掘和使用小学语文教材》和《如何挖掘和使用小学数学教材》被基本培训内容，组织全体教师进行教材挖掘研讨和培训活动，进一步强化教师挖掘和使用教材的能力。继续以《“学导达”自主互助课堂教学模式构建》一书为基本教材，加强教师对自主课堂理念及构建的学习，使全体教师对自主课堂理念能更深一步内化和掌握。

3.现代信息技术应用的培训。强化课堂应用、教学信息化整合的教师信息技术校本研修活动，帮助教师树立应用信息技术推进教学改革的意识，熟练掌握信息技术应用的基础知识和技能，提高信息技术与学科整合能力，为教师运用先进的教学手段创设环境。组织青年教师学习网络知识，学习多媒体课件制作，提高教师运用和处理信息的能力，组织全体教师学习掌握电子白板的运用及操作。