人力资源体系30项规划

第一篇：人力资源体系30项规划

人力资源体系30项规划

人力资源基础工作规划：制定招聘流程评估与考核招聘成本做好猎头工作丰富招聘渠道 2 开发科学的面试体系，确保企业招聘到合适，合格的人才建立严格的培训与培训评估体系不断研究科学、公平的薪酬福利，合理运用分级分档的工资模式 5 建立严格，规范的绩效考核制度正确，及时的处理各种人事问题处理好各种劳动关系事物（合同、纠纷等）

8建立健全员工档案

9建立与完善企业的各项制度，并最终制定企业法建立完善人才、干部梯队建设体系建立公司人才储备库建立健全企业人事谈话制度严格控制工资点数，为企业的人工运营成本负责评估，确立，控制公司各部门，各单位人员编制每月对公司的工资整体结构给予分析，评估严格整理，监控各分公司的销量与利润的增长与下滑完善办公室人员组织架构的建设建立健全人员离职分析报告建立健全各人事数据分析表

20制定年度，季度，月度人力资源计划与战略每月在公司规定的时间内完成公司所有人员工资的计算研究，设计，并推广企业文化作好相应的职位说明书组织提薪评审和晋升评审，建立健全述职制度与流程

25使人力资源体系制度化，流程化，表格化，正确运用数字管理模式 26 完成主管以上人员的职业生涯规划工作严格监控企业人才流失率、流动率与新近率制定，组织，策划员工活动，丰富员工生活，增加员工对企业的归属感 29 为企业和员工提供人力资源法律和心理方面的咨询通过人力资源管理，实现企业年利润增长目标

第一部分系统篇............................................................................................................................2 第一节人力资源规划系统................................................................................................................2 1.1 系统定位..........................................................................................................................2

1.2 系统功能..........................................................................................................................3

第二节人力资源规划实态描述........................................................................................................3 第三节设计思路................................................................................................................................4 第四节解决思路................................................................................................................................4 第五节方案分析................................................................................................................................4 第二部份运作篇...........................................................................................................................6 第一节海通集团人力资源规划概述............................................................................................6 1.1 海通集团人力资源规划的内容...........................................................................................6 1.2 海通集团人力资源规划的模型...........................................................................................7 1.3 海通集团人力资源规划的流程...........................................................................................9 第二节海通集团人力资源规划系统图........................................................................................11 2.1 海通集团人力资源规划与其它系统的关系图...................................................................11 2.2 海通集团人力资源规划系统图...........................................................................................11 第三部份

海通集团制度篇„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 第一节海通集团人力资源规划管理规范„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 第二节海通集团人力资源规划操作配备表格„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

指导指导组织发展战略战略计划 •宗旨 •环境 •目标 •战略支持经营计划 •计划方案所需资源 •组织策略 •新项目开发 •并购计划支持计划 •目标 •预算 •项目计划与安排 •对结果的监督与控制支持指导支持指导支持指导支持指导人力资源规划问题分析 •环境评价 •问题确定 •问题选择 •问题说明指导需求/供给预测供计划 •部门－年龄维度需 •《总规划》 •职位－年龄维度平•《配备计划》 •产品－年龄维度支持衡指导 •《补充计划》 •能力－部门维度决 •《退休解聘计划》 •能力－产品维度策 •《培训开发计划》 •…… •…… •对结果的监督与控制支持支持第一部份

系统篇

第一节

人力资源规规划划系统统

1.1.系统定位

人力资源规划是根据一个组织的中长期发展战略目标和规划，通过对这一组织的人力资源现状分析与需求分析与需求预测，制定出满足该组织的人力资源需求的内容，实施步骤和相应的政策措施及经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。人力资源规划与组织发展战略（如图一所示）。

人力资源规划是组织整体战略规划和人力资源管理的纽带，必然定位于为组织的战略服务，因此海通集团的人力资源规划将为集团新的发展战略服务（如图二所示）。

图二：人力资源规划与企业整体规划和人力资源管理之间的关系

1.2.系统功能

海通集团的人力资源规划要达到的目标，应在集团新的战略指导下，使集团在适当的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置，因此，海通人力资源规划系统功能将围绕着海通集团人力资源规划的目标，其功能表现为：

1.必须结合海通集团的战略，适应不断变化的内外部环境； 2.进行人力资源供需预测，并不断平衡的过程； 3.最大限度的开发和利用海通集团内的现有的人员潜力，保证组织和海通员工的需要得到充分的满足

第二节

海通集团人力资源规规划实态描述

因为海通集团目前没有系统制订出与发展相协同的人力资源规划，因此，海通集团的人力资源管理出现以下问题：

2.1 人力资源管理与组织战略联系不紧密。不能有效支撑集团战略的实施； 2.2 人力资源管理被动反应集团发展。由于没有科学的预测集团未来人员需求和目前供给状况，没有为集团的发展做好准备来满足这些需求，而是在需求呈现之后才作出反应，这样难以有效、及时获得集团理想的人选； 2.3 人力资源规划的范畴过于狭窄，只是在某些方面如招聘、选拔等有规划，不能有效的满足人力资源管理的需要； 2.4 人力资源规划的非正式性。相应的人才规划主要存在于领导层的头脑之中，没有形成正式的文件，更没有专门的人力资源管理系统来辅助规划； 2.5 人力资源规划弹性小，不能应对许多偶发因素的影响，难以适应集团新的发展阶段要求人力资源管理人力资源规划企业整体战略规划

第三节节

设计思路

根据人力资源规划在集团整个系统中的定位和目标，结合集团目前在人力资源规划的缺失带来的诸多问题，华彩咨询提出以下的海通集团人力资源规划设计思路：

3.1 根据集团的战略为导向，以集团的人力资源其他管理工作为服务对象，制定人力资源规划，并实现动态规划效应，保证人力资源规划的灵活性和弹性； 3.2 宽度设计，将人力资源规划的内容扩展到整个集团的人力资源管理活动中，包括人力资源配置计划、补充计划、使用计划、退休解聘计划、培训计划、接班人计划、薪酬福利计划、劳动管理计划等； 3.3 明确人力资源规划的管理流程、类型和内容，保证集团人力资源规划的科学和合理，实现人力资源管理的正式化和制度化； 3.4 人力资源规划设计同时注重集团目标与个人目标相结合，实现集团和个人目标的共同实现。

第四节

解决思路

根据海通集团人力资源规划的设计思路，结合人力资源规划的实践和理论，华彩咨询提出以下的人力资源规划的解决思路：

4.1 制定总体规划。总体规划以集团的战略目标为依据，对规划期内人力资资源管理工作的总目标、总政策、实施步骤和总预算的做出安排； 4.2 制定业务规划。在总体规划的基础上，分别制定不同时期的业务计划，业务计划的内容包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工和老专业技术人员安排计划、劳动关系与员工参与团队建设计划、绩效评估及激励计划、教育培训计划等方面；

第五节

方案分析

海通集团的人力资源规划方案在制定和实施的过程中，可能存在如下问题：

5.1 缺乏集团高管层的认同与支持，不能认识到人力资源规划的重要性； 5.2 人力资源规划工作者本身产生认同的危机；

5.3 缺乏与其它部门的协调，未能取得他们管理部门的参与和支持，特别是直线管理人员的参与和支持； 5.4 未能与集团整体的发展计划做切实的整合； 5.5 过渡发展的推广活动； 5.6 过于重视数量性的分析，偏重人力数量的控制，或者分析方法运用的不当等。

第二部份份

运运作篇

第一节：人力资源规规划概述

1.1.海通集团人力资源规划的内容

规划划或计计划划分类类

目标标

政策、办法或制度步骤骤

预预算

总总体规规划

总目标：人员的层次、年龄、素质结构、人员总量绩分类、绩效目标、战略性人才培养目标等扩张政策总安排（3 年或 5 年、如何实现上述目标）

总预算

人力资源补充计计

划

类型与数量、结构、绩效人员来源、人员的基本要求、基本待遇补充的基本要求与文件拟定、广告、报名、考试、面试、录用招聘、选拔的费用

人员使用计计划

各部门定岗定员标准、技校考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法按左列内容列出时间表工资、福利、奖金列表

老职工安排计计划

降低老龄化程度、提高业务水平、降低劳动力成本、发挥老专业人才的帮教作用老职工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法按左列内容列出时间表安置费、人员重组费、聘用老职工任新职的津贴

员员工职业开发发和职业发展计计划

提高员工的业务水平、渐少离职调槽率、激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、“ 长处 ” 发展措施按左列内容列出时间表教育培养费、考核教研费

绩绩效评估及激励励计划

减少离职与调槽、提供绩效评估目标、提高士气与信心激励政策、奖励政策、工资政策、评估考核体系与办法按左列内容列出时间表增资预算、奖金预算

参与管理的政策按左列内容列出时按左列内容列群众性团组活动劳动关关系与与员员工与办法、“ 合理间表出时间表的经费支持、奖参与、团队建设设

化建设 ” 奖励方

励基金计划

法、团队建设的政策与措施

长期培训计划培训时间、效果、按左列内容列培训费及间接误

（3-5 年）目标、考核的方法与对培出时间表工费

素质提高与层次训获证资格认定程

教教育培训计划

提高;短期培训计划（几个月到序与使用方法年）目标、技

能提高、新观点

培育

1.2.海通集团人力资源规划的模型

海通集团人力资源规规划划模型一、收集信息 1、外部环境信息 2、宏观经济趋势和行业经济趋势  技术  竞争  劳动力市场  人口和社会发展趋势  政府管制情况等 3、内部环境信息  战略  业务计划  人力资源现状  辞职率  员工的流动率  人员等二、人力资源需求预测

1、短期预测和长期预测 2、总量预测和各岗位需求预测三、人力资源供给预测

1、内部供给预测 2、外部供给预测四、所需要的项目规规划划和实施 1、增加或渐少劳动力规模 2、改变技术组合 3、开展管理职位的接续计划 4、实施员工的职业生涯规划五、人力资源规规划过过程的反馈馈

1、规划是否精确 2、实施项目规划是否达到目标

1.3.海通集团人力资源规划的流程

海通集团人力资源规划工作流程图日期人力资源部门集团其它各职能部门总经理（总裁）

人力资源委员会

成立人力资源规划项目小组否

制定人力资源规划工申作进度计划批

是报请各个职能部门负责人

向各职能部门收集信息

数据整理：

人力资源政策数据公司行为模型数据薪酬福利水平数据培训开发数据绩效考核数据人事信息数据人力资源职能开发数据

数据整理：

人力资源流动成本分析表人力资源职位结构分类工具人力资源年龄结构分析工具人力资源专业能力分析工具人力资源数量分析工具

数据填写：

整体战略规划数据组织结构数据财务规划数据市场营销规划数据生产规划数据新项目规划数据各部门规划数据

数据填写人力资源职能水平调查表部门人力资源需求申报表

制定***人力资源规审划环境描述统计报告核

日期人力资源部门公司其它各职能部门总裁人力资源委员会

人力资源规划申供给/需求预测批

制定***人力资源规审划需求/供给趋势预测报告核

制定：

人力资源总规划人力资源配备计划力力资源补充计划人力资源使用计划是

人力资源退休解聘计划人力资源培训计划人力资源接班人计划人力资源绩效管理计划人力资源薪酬福利计划人力资源劳动关系计划审人力资源部职能水平改进核

计划

形成****人力审

资源规划书批

是

是与本部门人员沟通

人力资源劳动关系管理人力资源薪酬管理人力资源规划人力资源绩效管理人力资源培训管理人力资源招聘管理外部环境分析内部环境分析人力资源规划的实施人力资源规划的制定人力资源规划的过程反馈第二节

海通集团人力资源规规划划系统图

2.1 人力资源规规划与其它系统的关系图图

2.2 人力资源规规划划系统图

人力资源需求预测人力资源需求预测

第三部份

制度篇

1.目的：

为了实现海通集团整体经营目标，根据集团发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使集团在持续发展中获得竞争力，为集团整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。

2.范围围

集团高层领导、人力资源委员会，人力资源部、各部门主要负责人。

3.职责

集团人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对集团各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由集团人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《200

海通集团人力资源规划书》需要经过公司人力资源委员会审核后、集团总经理（总裁）批准后方可生效执行。《200

海通集团人力资源规划书》由集团人力资源部作为重要机密文件存档。

4.方法和过程控制 4.1 人力资源规规划环环境分析：

4.1.1 集团人力资源部正式制定人力资源规划前，必须成立专门的人力资源规划小组，集团人力资源部应制定《200 海通集团人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、集团人力资源部负责人、集团总经理（总裁）审批后，知会集团全体。

4.1.2 人力资源规划小组向各职能部门索要集团整体战略规划数据、组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门规划数据信息。整理集团人力资源政策数据、行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、人力资源人事信息数据、人力资源部职能开发数据。各职能部门必须向人力资源部提供这些信息。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。

4.1.3 集团人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。

4.1.4 集团人力资源部会根据集团经营计划和目标要求以及《200 海通集团人力资源规划工作进度计划》，下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

4.1.5 集团人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年龄维度）、《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度）、《人力资源专业能力分析工具》（部门－专业维度）、《人力资源专业能力分析工具》（职位－专业维度）、《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度）、《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为 EXCL 数据或其它电子数据库形式。

4.1.6 集团人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作《200 海通集团人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源委员会审核。

4.1.7 经集团人力资源委员会审核无误的《200 海通集团人力资源规划环境描述统计报告》报请集团总经理（总裁）审核批准后方可使用。

4.1.8 在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向集团人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。集团人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

4.2 人力资源规规划划供给

/需求预测：

4.2.1 《200 海通集团人力资源规划环境描述统计报告》经集团总经理（总裁）批准同意后，由集团人力资源部人力资源规划预测人员对集团人力资源的需求和供给情况，结合集团战略发展方向和经营计划、各部门经营计划，运用各种预测工具，对集团整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。

4.2.2 人力资源规划预测的数据类型要求：

类型 1：表格数据类型 2：趋势线数据类型 3：数据结构图类型 4：数据解释说明类型 5：总类数据类型 6：分类数据 4.2.3 集团人力资源部人力资源规划预测人员对集团人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作《200

海通集团人力资源规划需求趋势预测报告》以及《200

海通集团人力资源规划供给趋势预测报告》，报请集团领导审核、批准。

4.3 人力资源供需平衡决策 4.3.1 公司人力资源部负责人审核批准《××××人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源委员会审核。

4.4 制定人力资源规规划书

4.4.1 集团人力资源部在集团人力资源规划供需平衡决策工作日程之后，指定专人完成会议决策信息整理工作，并且制定《200

海通集团人力资源规划书制定时间安排计划》。

4.4.2 集团人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议，会议内容如下：

节程 1 传达集团人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；节程 2 描述集团人力资源总规划；节程 3 商讨集团资源总规划，形成《人力资源总规划》（草案）；节程 4 商讨集团资源配备计划，形成《人力资源配备计划》（草案）；节程 5 商讨集团资源补充计划，形成《人力资源补充计划》（草案）；节程 6 商讨集团资源使用计划，形成《人力资源使用计划》（草案）；节程 7 商讨集团资源退休解聘计划，形成《人力资源退休解聘计划》（草案）；

节程 8 商讨集团人力资源培训计划，形成《人力资源培训计划》（草案）；节程 9 商讨集团人力资源接班人计划，形成《人力资源接班人计划》（草案）；

案）；

案）；节程 10 商讨集团人力资源绩效管理计划，形成《人力资源绩效管理计划》（草

节程 11 商讨集团人力资源薪酬福利计划，形成《人力资源薪酬福利计划》（草

节程 12 商讨集团人力资源劳动关系计划，形成《人力资源劳动关系计划》（草

节程 13 评审集团人力资源部职能水平，决策集团人力资源部战略方向；节程 14 商讨集团人力资源部职能水平改进计划，形成《人力资源部职能水平改进计划》（草案）

节程 15 分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

4.4.3 集团人力资源规划小组汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《200 海通集团人力资源规划书》，报经集团人力资源委员会审核通过，报请集团总经理（总裁）批准。

4.4.4 集团人力资源部负责组织实施《200 海通集团人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。

4.4.5 集团人力资源部应该将《200

海通集团人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《200 海通集团人力资源规划书》的管理纳入集团有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

4.5 人力资源规操作配备表格

填表单位：

填表日期：

第一部分人力资源活动动

职能类别

职职能内容未来重要性目前实际能力

参与经营 1、帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求

2、帮助管理人员预测人力资源需求（具备必要的技能的雇员）

3、帮助管理人员进行组织重构或工作设计。

4、帮助管理人员改进质量/服务。

5、帮助管理人员评价和改进其组织中的生产率。

6、提供人力资源方面的意见，支持维护顾客/客户关系的活动。

组织建设 1、确定与保持各方面雇员的关系

2、吸引/招募合适的人。

3、提供所需要的合格候选人

4、训练管理者进行有效的人才招募、评价和选拔

5、帮助管理者了解职员流动率及原因

能力开发 1、帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求

2、提供符合需求的配培训方案（内部和外部的）

3、为管理人员提供在岗职员培训的工具和技能

4、推动管理人才开发评价会

5、推动跨组织党委/职能的开发性人才流动

绩效管理 1、帮助管理人员确定绩效目标/标准

2、帮助管理人员制定和和实施改进下属人员工作绩效的计划

3、促进绩效反馈、教练指导以及强化活动

4、帮助管理人员解决下属的工作绩效问题

5、提供吸引和留住高职员和提高工作绩效的薪酬方案。

海通集团人力资源职能效力水平调查表

6、帮助管理人员实施奖金激励方案

7、提供吸引和留住高素质职员和提高生产率以及优质服务的福利方案

8、帮助管理人员实施/管理福利方案

9、设计/帮助管理人员实施非物质奖励/承认

管理人力资源流程 1、帮助管理人眼保持积极的职员关系（员工关系或者工会环境）

2、帮助管理人员处理职员关系和沟通问题（例如政策解释，与工作相关问题）

3、帮助管理人员管理职员队伍的多样性/差异

4、帮助管理人员了解和遵守法定条款

5、帮助管理人员解决问题（例如职员抱怨或可能的侵害）

第二部分海通集团知识识

职能类别

职职能内容未来重要性目前实际能力

海通集团观点 1、人力资源了解海通集团的所有要素，包括目标、目的和业务等；

2、人力资源处理问题具备海通集团全局观点

外部关系 1、人力资源了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求；

2、人力资源能有效地展示本海通集团

战

略 1、人力资源具备和实施战略思考

2、人力资源从长期利益出发考虑决策与行动

点 3、人力资源思考在动态环境中获得与保持竞争优势的方式

财务观点

1、了解本海通集团经济状况、包括成本、定价、资产管理及其财务因素

信息管理

1、有效地了解和利用数据和计算机技术

第三部分变变化管理职能类别

职职能内容未来重要性目前实际能力

愿景

1、有未来方向、目标和重点顺序的愿景，并对此作出承诺和努力

规

划 / 组织 1、建立职能和/或其他行动方针，以实现目标；

2、适当地分配时间和资源；

3、建立制度和程序以保证跟踪和监督其它人的活动。

决

策 1、保护来自不同渠道的相关信息，准确地评价关系和问题；

2、根据实际信息、逻辑推理以及多种选择思考，作出合理而实际的决策；

3、承担合理风险；

4、作出实施决策和采取适时行动。

责

任

创 1、特殊情况下承担决策和行动的责任；

2、负责领导前进；

3、积极推动实现目标；

4、积极主动；

新 5、采取行动去实现目标。

沟

通

1、有效倾听、表达、书面表达，与同事、高级管理人员、下属及客户互动。

影

响 1、采取适当的人际关系模式和沟通方法获得同意、接受或解决问题；

2、在没有直接权利的情况下使问题得到解决。

关

系 / 团队 1、建立和维护与他人的工作关系；

2、协商与解决问题；

3、在没有直接权利的情况下使问题得到解决；

4、促进团体内部和团体之间的协作。

敏感性

1、对他人表现出真诚的兴趣，对他们的需求作出敏感的响应。

适应性 1、在不断变化的、通常模糊不清的环境中保持效益；

2、随时准备接受新思想和向他人学习；

3、在压力下作出适当的决定。

自我意识 / 自我开发 1、清楚地了解自己地长处和不足；

2、采取行动改进技能和工作绩效。

海通集团人力资源职位结结构构分类工具

序号号

经营/管理类类

生产/研研发类

部门名称称

权权威职位高级职位中级职位一般经管部门名称称

权权威职位高级职位中级职位一般技研研

人力资源流动成本分析表招聘直接成本量值值

内内部调动直接成本量值值

总招聘人数

总调动人数

广告费

申请人费用

查询与代理费

搬家调迁费用

内部分派奖金

管理人员工资福利

申请人费用

就业办公室管理费

搬家调迁费用

总调动直接成本

招聘管理人员工资与福利

人均调动直接成本（24/19）

就业办公室管理费

人均高层领导占用时间

招聘人员费用

人均直接领导时间占用

总招聘直接成本

人均培训时间

新职员人均直接成本

人均因不熟练造成的生产损失

招聘间接成本

调动人员人均总间接成本

新职员人均高层领导时间占用

调动人员人均总调动成本 0

新员工人均直接领导时间占用

内部调动总成本

新员工人均定岗培训费用

人员流动总成本 0

新员工人均因不熟练造成的生产损失

成本降低率

新职员人均总间接成本

潜在节约额

新职员人均总招聘成本 0

总招聘成本

海通集团人力资源年龄结构构分析工具－－部门维度

年份份

部门门

青青少年青青年青壮年中青年中年壮壮年老年

部门人数合计计

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

海通集团人力资源年龄结构构分析工具－－产品维度

年份份

部门门

青青少年青青年青壮年中青年中年壮壮年老年

部门人数合计计

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

产品 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

产品 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

海通集团人力资源年龄结构构分析工具－－产品维度

年份份

部门门

青青少年青青年青壮年中青年中年壮壮年老年

部门人数合计计

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

产品 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

产品 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

海通集团人力资源专业能力分析－－部门维度

部门门

受教育程度本行业工作经历

大学以下大专

本科研究生博士 0～5 6～10

11～15

16～20

21～30

31～40

40～50

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

海通集团人力资源专业能力分析－－职位维度

部门门

受教育程度专业工作年限大学以下大专

本科研究生博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

专业能力数量总计

专业能力分布率

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

专业能力数量总计 0

专业能力分布率

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

专业能力数量总计 0

专业能力分布率

海通集团人力资源专业能力分析－－产品维度

部门门

受教育程度本行业工作经历

大学以下大专

本科研究生博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50

产品 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

产品 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

产品 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

产品 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

产品 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

海通集团人力资源数量分析－－职位维度

部门名称称

年初人数数

期间增加期间间减减少

年末人数数

年平均人数数

外部流入

内内部流入外部流出人数数

内内部流出主动流出被动流出

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

海通集团人力资源数量分析－－部门维度

部门名称称

年初人数数

期间增加期间间减减少

年末人数数

年平均人数数

外部流入

内内部流入外部流出人数数

内内部流出主动流出被动流出

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

企业人力资源数量分析－－产品维度

产产品名称称

年初人数数

期间增加期间间减减少

年末人数数

年平均人数数

外部流入

内内部流入外部流出人数数

内内部流出主动流出被动流出

200 海通集团受教育程度与人力资源成本分析

实际生产产值生产部人力资源成本总额生产部人力资源平均成本

预测生产产量投入产出比高中及以下大专本科研究生博士高中及以下大专本科研究生博士高中及以下大专本科研究生博士 1

200 海通集团销售量与知识结构构分析

部门门

编号

销销售量销售额

工资福利业务提成受教育程度学学历专业

本产品市场经历年限年龄

性别别

生产部 1

合计 02

生产部 2

合计 02

生产部 3

合计 02

生产部 4

合计 02

总计

200 海通集团生产量与知识结构构分析部门门

编号

产值

核定产量合格率工资福利受教育程度

学历专业

本产品生产经历年限年龄

性别别

生产部 1

合计

生产部 2

合计

生产部 3

合计

生产部 4

合计

总计

管理人员接续计划数据表单单

序号号

姓名

所在部门门

拟拟接岗位

潜力值值

优

业绩值

优

状态值

接班速率可以提升 3

良 2

需要培训训

中 1

观观察考虑虑

第三篇：人力资源规划

一．人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题

没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路

(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。

(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。

(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。

二．工作分析 1.存在的问题

（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。

2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。

（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。

（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。

三.招聘启事启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责

（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求

（1）专科以上学历；

（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。

4.申请资料与联系方式

请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面试

1.存在的问题

(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。

(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议

（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案

1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。

2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。

3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。

4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。

5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。

六．培训需求

1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。

（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。

（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。

2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。

（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。

（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题

（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。

2.绩效评估组织的流程改进

（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。

（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。

（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。

（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。

八．绩效沟通

1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。

（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。

（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施

（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。

（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。

（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。

（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题

（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法

（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。

（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。

（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。

（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。

（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构

1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。

2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。

第四篇：人力资源规划什么

规划什么

根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目：

2、效率规划

3、培训开发规划

4、薪酬规划

5、考核规划

6、保险与福利规划

怎么规划

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。

2、人力资源管理的外部环境：

（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相

抵触，则无效。

（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。

3、企业现有人力资源状况：

（1）各部门人数情况

（2）人员空缺或写超编

（3）岗位与人员之间的配置是否合理

（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等

第二步：决定规划期限

根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：

第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。

第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激

励等进行细致的分析。

第五篇：如何写人力资源规划

人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

二、制定人力资源计划应掌握哪些原则？

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

四、人力资源计划的发展趋势怎样？

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写人力资源计划和短期计划；

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

五、对人力资源预测应注意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。

六、人力资源的预测方法有哪些？

1、经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只

适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。

2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

3、模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。

4、专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

5、定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

6、自上而下法：自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。

七、人力资源需求预测的典型预测有哪些步骤？

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤：

1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；

3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

4、该统计结论为现实人力资源需求；

5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；

7、该统计结论为未来人力资源需求；

8、对预测期内退休的人员进行统计；

9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；

11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘（此略）

2、内部招聘（同上）

3、内部晋升（同上）

4、继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。

5、技能培训（此略）

九、编写人力资源计划的步骤有哪些？

1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

人力资源体系30项规划

第一篇：人力资源体系30项规划

第二篇：某集团人力资源规划体系

第三篇：人力资源规划

第四篇：人力资源规划什么

第五篇：如何写人力资源规划

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