广州未来十年发展规划

第一篇：广州未来十年发展规划

广州未来十年发展规划

http:// http:// 2009-10-09 08:05 来源： 南方网 发表评论(0)

历时四年编制的《2010－2020广州城市总体发展战略规划》报告新近出炉。这份规划报告在重新梳理广州战略规划体系的前提下，对未来十年广州的发展轮廓进行了勾勒：国家中心城市和综合性门户城市。

该份规划汇聚了中国城市规划设计研究院、清华城市规划院、同济大学、中山大学等五家研究机构的集体智慧。规划对广州过去10年发展进行了分析：过去10年迅猛的经济发展也遗留下老城区人口饱和、环境受到侵蚀和污染的问题；大学城也未能如愿带动城市的自主创新，珠江新城虽是ＣＢＤ却被住宅大量占据、城市舒适度有所下降等。

对广州未来10年的战略规划将坚决避免“摊大饼”式的发展，以免陷入城市无序发展的通病。未来10年，广州将以旧城区为主中心，形成番禺、南沙、花都等为六个副中心，众多卫星城镇形成的立体组团将成为整个大广州的发展态势。

规划对广州的定位是国家中心城市和综合性门户城市。未来的发展将以两个定位为根，延续生长出“国际商贸会展中心”、“国际航运中心”、“国际制造业基地”等多个内容，而所有的定位都最终落实在以下几个方面：人口、交通、生态、产业布局。

在战略规划为广州描绘的下一个10年的蓝图中，广州未来的中心城区将进一步实施“退二进三”战略，加快产业改造，建设信息、金融等高端服务业和相关配套服务，副中心城区将发展大型钢铁、石化、汽车等资金密集型、技术密集型产业。至于劳动密集型、污染严重的产业类别未来将逐步淘汰和迁移至城市外围。

上述产业调整的直接结果是未来城区从事劳动密集型产业的人口数量急剧下降，取而代之的将是高端人才向中心城区集中，而产业工人将逐渐向城市外围迁移。为此，战略规划提出，未来要给城市外围增加学校、医院、便利的商业网点，形成功能齐全的社区，特别在有大型产业项目布局的地方，结合上下游产业链的发展，建设产业工人居住区，建立快速、大容量的公共交通网络。

通过以上各方面条件的改善，提升外围片区对人口的吸引能力，形成多个具有一定人口规模的新市镇，从而疏解城区人口及对外来人口进行分流，在空间上形成人口的合理分布。

在人口发展上，战略规划提出2020年广州适宜人口为约1300万。

针对例如新白云机场[8.67 1.52%]等重大交通基础设施在区域共享困难，而与广州成为区域中心城市的定位不匹配等问题，广州新城市规划提出，以“快速轨道网”和“高速公路网”作为交通体系骨架，实现一小时城市圈和经济圈。此外，还要打造以广州为中心的两小时全省轨道交通出行圈，构筑辐射省内所有地级市的高速公路网络，实现广州市区至广东省任一地级市以及泛珠三角任一省会城市，均有高速公路直达。

新规划同时还提出，未来10年，广州主要城区将重点发展轨道交通，并通过各种手段严控小汽车的使用。

对于未来广州的产业格局，规划提出了要构建10个产业单元，形成“一核三带”的产业格局。其中，中心城区产业单元将成为中心城区服务业集聚核；北部产业集聚带包括空港、花都西部、从化3个产业单元；东部产业集聚带包括黄埔、萝岗、新塘产业单元，增城产业单元和科学城[5.88-0.34%]穴

北区雪产业单元；南部产业集聚带包括番禺西部、番禺东部和南沙临港3个产业单元。

规划明确，广州将以先进制造业产业集群为主线，以产业链条、产业方向、产品上下游的产业联系为纽带，从城市中心区向城市外围区域，有层次、有梯度地合理布置不同类型、不同污染程度工业行业，形成功能明确、布局合理的汽车、石化、钢铁、船舶、电子信息、生物医药、重型装备等先进制造业基地。

广州日报-广州城市发展规划（里面有花东镇做为人口调整的安置点）

广州规划七大片区“一主六副”（转载广州日报）

发布时间:2009年09月29日

规划要点

《广州城市总体发展战略规划》部分内容：

●重点保护20.39平方公里的历史文化名城保护区，保持传统风貌，避免吸引大人流、大物流设施，新增学校，尤其是省、市一级学校尽量安排在新区。

●比2000年规划新增两个片区，由原来的5个片区变为7个片区。

●广州中心片区实现以轨道交通为主的公共交通体系，严控小汽车的使用。

●设置城市轴向和环向交通网络，市区任何一点将在20分钟进入快速网络，中心城区至市域任何地区不超过60分钟。

●建立5320平方公里基本生态控制线，规划300多个城市公园、2000多个社区公园，基本实现“500米见绿”目标。

●旧城区人口外迁，选择12个安置点。

文/记者李婧、蒋悦飞 实习生颜英 通讯员鞠扬

历史城区保护

部分人口逐步外迁

广州将实施《历史文化名城保护规划》，重点保护20.39平方公里的历史文化名城保护区。

具体边界：由越秀路-环市中路-解放路-流花路-广三铁路-珠江(珠江大桥东桥-人民桥)-同福路-江湾路-江湾大桥形成的封闭环状地区。

广州旧城重点保护历史城区范围内的文物古迹、历史街区、特色街巷、传统风貌等，避免吸引大人流、大物流设施，逐步外迁部分历史城区人口，历史城区内教育职能尽量外移，新增学校，尤其是省、市一级学校尽量安排在新区。

城区规划

七大片区各有各定位

中心片区(主城区)：广东省行政管理中心，珠三角世界级城镇群的高端生产性服务业中心。

东部片区：由东部副城区，包括黄埔及萝岗两部分。定位区域港口，珠江三角洲现代物流中心，先进制造业基地和技术创新中心，历史文化旅游基地、配套产业的居住城区。

番禺片区：由番禺副城区，汉溪-长隆-万博组团及19个居住单元构成。定位铁路客运交通枢纽，商贸、旅游综合服务中心，高等教育基地，承接主城区人口疏解的居住城区。

南沙片区：国际枢纽港口，临港工业聚集区，宜居滨海新城。

增城片区：特色生态农业示范区/现代制造业基地，区域生态旅游基地。

北部片区：区域航空枢纽、临空型先进制造业基地、国际物流服务中心等。

从化片区：特色生态农业示范区、区域生态旅游基地、水源涵养地。

路网时空圈

环城高速内30分钟到市中心

打造市域“102060”机动车交通时空圈：保证机动车在市域范围的各重点发展区、重要节点进入高快速路网系统不超过10分钟，由任何一点进入高快速路网络系统不超过20分钟，中心城区至市域任何地区不超过60分钟。

高速公路网：主要包括“两环四廊”。两环是一号环线和二号环线，四廊指以京珠为主的北向走廊，以广深、广惠为主的东向走廊、以京珠为主的南向走廊和以广

三、广佛为主的西向走廊。

2020年轨网规划目标：“3060”时空和“6540(7070)”客运目标。其中，“3060”是指环城高速内30分钟可到达市中心，外围副城区60分钟可到达市中心;“6450(7070)”：即公共交通占机动化出行量达到65%(主城区占70%)，轨道交通占公交出行量达到40%(主城区占70%)。

交通资源配置

中心城区主推公共交通

适应城市“一主六副”的空间布局心态，制定沿城市轴向和环向发展的交通资源配置策略。

从主城区到近郊副城区(东部、北部和番禺)之间的近郊交通走廊以大运量快速路和快速轨道为主，原则上不设置高速公路。

从主城区到远郊副城区(从化、增城、南沙)之间的远郊交通走廊综合配置高速公路、快速路和中运量快速轨道。

主城区边缘通过设置快速环路屏蔽外部过境交通并加强边缘组团之间的联系，主城区内部通过设置快速轨道环线显著改善传统城市中心和天河新城市中心的交通环境。

主城区内部：以轨道交通为主的公共交通体系，合理利用岭南特色骑楼，创造优质的步行环境，严格控制小汽车使用。

近郊副城区(北部、东部、南部)：优先发展轨道交通和BRT在内的快速公共交通系统，有效控制小汽车的使用。

远郊副城区(从化、增城、南沙)：强调公交引导土地开发的TOD模式，在新城中心区培育公交客流，外围为小汽车交通提供相对宽松的环境，提供相对充足的停车位。

旧城人口外迁

轨道周边选择12安置点

规划提出，优化主城，构建新区主要是通过实施中调战略，坚持“新旧联动”。

[b]旧城人口外迁关键是调整人口结构。人口外迁安置位置选择应结合退二进三改造、城中村改造、新社区和新市镇建设进行，并应靠近轨道站点周边选址。

安置点的选择建议：荔湾区：旧城附近的西湾路地区;芳村的东教-茶滘地区;海珠区：沥滘一带;白云区：白云湖附近，结合新区开发进行、金沙洲新社区;市区外围安置：新市镇的联动建设，花都花东镇、广州新城、奥体新城、番禺南浦和汉溪、东涌等地区

此外，战略规划设置了约5320平方公里的基本生态控制线，规划了7条区域生态廊道，全市还初步规划了300多个城市公园、2000多个社区公园，基本实现广州市“500米见绿”目标。

一个设计细节认真看

南中轴线三方案

你会喜欢哪一个

读者都很关心，城市南中轴线区域会是什么模样?且让我们看一看三大设计方案。

中轴线南段地区北起珠江前航道，南至珠江后航道，西起广州大道，东至新光快速路，全长6公里，面积16.14平方公里(含珠江水域0.26平方公里)。

方案一

凤鸣羊城 乐动珠江

沿城市中轴线设置一条富有动感的曲线活力带。规划核心区设置城市旅游服务、商务、商业、研发创意、行政办公、体育文化和企业办公七个城市功能核心。

方案二

花城绿轴 宜居社区

绿色开放中轴、区域行政中心、公共交通枢纽、生态绿地公园和滨水宜居新城。从北往南规划有电视塔-赤岗塔观光游览区、客村商务办公中心，大塘综合商务区和沥滘-海心沙交通娱乐商务枢纽。

方案三

中央文化生态休闲区

确定中轴观光区、消费商业区、湖滨行政区、文化娱乐区、创意湾、国际湾、休闲湾、中央湿地等8大城市核心功能分区，设高架观光列车。

两次战略规划比一比

2000：区域中心

2009：国家中心

广州早在2000年就进行过一次战略规划，这次的规划与上次有何不同?且听编制单位代表——中国城市规划设计研究院总规划师杨保军细细说来。

目的：2000年广州开创了战略规划新的方式。如果说2000年的规划是提升广州城市竞争力的话，那么，这一轮战略规划的目的是提升区域竞争力，尤其是区域的可持续发展能力。目前，广州不仅仅要关注自己，更要携领区域。

定位：与2000年相比，广州从区域中心城市上升到国家中心城市。

规划研究范围：2000年规划强调对市区各种资源的综合调控力度，而这次强调的是市域，要更好地适应当前形势，更好地落实城乡统筹。

思路：2000年的规划更多地注重外延式、跨越式的空间拓展，现在更多地注重内涵式的空间优化和提升。

着眼点：2000年的规划更多着眼于长远构想，现在的规划则远近结合，对中期发展目标提出了阶段性的目标要求和具体措施

第二篇：聊城未来十年发展规划

假如我是聊城市市长！

----《聊城市未来十年发展规划》 一“三问聊城”

一问：聊城有什么？

点击关键词：农业市 历史久 交通区位好 旅游资源丰富（孔繁森、季羡林、东昌湖景区）劳动力丰富且廉价 机械制造业发达 江北水城城市名片 高唐时风 东阿阿胶聊城大学 二问：聊城能发展什么？

思路：

（1）从农业做文章（如：凤祥集团），发展高附加值的特色农业，延长商业链。

（2）紧跟经济形势，发展二三产业（旅游业），尤其是第三产业，调结构，促发展。三问：聊城如何发展好？

第一步：知己知彼 1，在山东省综合实力排名：十六位（数据来源：中国社科院）2，全国同类别地级市的发展状况，菏泽、德州缺乏特色，河北：河南不景气。

第二步：突出重围 1，立足家底谋发展。

2，寻找优势实现跨越式发展

第三步：综合考虑 1，指导思想:科学发展观指导的是以人为本，全面协调可持续的发展。2，政治经济文化相辅相成，三位一体。

二，大展宏图。

描绘聊城发展的主线。

经济篇：

一，大力发展五大优势产业群：1电力工业及以有色金属冶炼加工为主的高载能产业群。2.以食品、纺织、造纸、木材加工为主的农林资源深加工产业群。3.以商用汽车、农用装备为重点的机械制造产业4.以化肥、橡胶轮胎和精细化工为主的化工产业群。5.以现代中药为主的医药产业群。打造江北“制造业之都”(*)-----扬长

二，加大农村基础设施建设，走农业产业化道路，实现城乡联动式发展，城乡联动 全盘皆活。完善消费政策，开拓农村市场，繁荣荣村经济。-----兴农

三，重科技、重人才、重教育。加大对科技人才的投入力度。灌输在思想中，落实在行动上。要求企业建立科技人才服务中心，农村建立科技文化站，依托聊城大学，积极为聊城市发展储备人才。------重才

四，实现跨区域合作，共谋双赢。聊向沿海地区输送原料、廉价劳动力，吸纳沿海地区企业来聊投资，引进科技人才。企业间进行优势互补，主动对接山东半岛蓝色经济区，调整优化出口商品结构，扩大自主知识产权、自主品牌、自主营销和高技术含量、高附加值、高效益产品出口。----合作

五，努力扶植现代流通业、.旅游业、房地产业、金融保险业、信息服务业和中介服务业等新兴服务业。------突破

社会篇：

一，推进政府机构改革，加强政府官员自身建设。政府职能，从管制到服务；理顺职责关

系，改进管理体制，建设责任政府，提高行政效能；政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用；严格依法行政，建设法治政府；坚持从严治政，建设廉洁政府。

二，着重点：建立完善的社会保障体系。发展成果普惠。

三，加强民主法制建设，弘扬法治精神，调动民众投身政治生活的积极性。

文化篇：

1，普及文化下乡理念，文化兴农，培育新农民，实施农民知识化工程。

2，重视文化产业的建设与发展。文化搭台，经济唱戏。

3，城市形象：依水建城，以水兴城，打响“江北水城”的品牌；立足景阳冈、孔繁森纪念馆等文化标志，主打文化牌。------“两条线,一大片”一箭双雕：兴旅游 吸外资

---09公管 王庆虎

第三篇：纺织公司未来十年发展规划[推荐]

四川仁寿**公司 2013-2022年发展战略规划

企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配臵，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。

现结合行业及公司当前发展趋势，在对企业所处宏观环境分析和行业态势分析的基础上，制定四川仁寿**公司2013—2022年十年发展战略规划。

一、规划总则

（一）规划编制背景

四川仁寿**公司（下简称“**公司”）自2006年改制成立到现在短短7年多时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为仁寿乃至四川具有影响力的纺织企业之一。

改制7年多来，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业十年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。

（二）规划指导思想及原则

以《集团发展纲要》为指导思想，以杨**董事长“6.9”讲

口、纺织品、服装进出口贸易等。

公司实行集团董事会领导下的总经理负责制，以“用户的要求就是我们的追求”为经营理念，坚持“以质量求生存，以信誉求发展”的质量理念，主要产品在江苏、浙江、福建等沿海市场有较高的知名度，属免检产品。

七年多来，公司管理团队日臻成熟，有一批忠诚敬业和企业患难与共的员工队伍。虽未在经济上取得实质性的效益，但由于工业项目作为持续、发展的实体经济，在集团未来发展战略中仍将发挥融资平台和社会影响力等重要作用，在政府、行业、社会上的影响力和全县就业，拉动县域工业经济发展以及在促进集团发展，形成多元化格局等方面发挥了举足轻重的作用。

三、企业的发展定位和定性目标

（一）发展定位

工业作为集团的战略主体，是整个企业生存发展的支柱和平台。

未来十年，**公司经营管理团队将紧密团结在以杨**董事长为核心的董事会周围，认真领会董事会制定的“以金融业为龙头，以工业为主体，以项目投资为支柱的多元化现代企业”的战略方针。以保生存，求稳定为中心，强化品种结构调整和成本控制，以利润为导向统筹生产和销售工作，挖潜创新，增收节支，力争从严峻的行业大环境中杀开一条血路，突出重围，实现企业可持续发展。到2022年，把**公司初步建成行业一流，国内领先，具有国际、国内市场竞争力的现代化纺织工业企业。

提升公司精细化管理水平，充分发挥著名商标品牌和公司在沿海地区的产品免检优势，确保主营业务的稳健发展。

1、充分利用获取的设备技术改造资金，来提高产量，降低成本，促进企业效益提升；

2、积极研发适销对路的产品，找准面料市场的突破口，提高产品档次和附加值；

3、以多种形式，分析研究产业政策，捕捉行业低迷期一闪即失的商机，与供货商、用户等畅通信息，以寻求新的合作方式，拓展销售渠道和寻求新的利润增长点；

4、在招人、用人、留人上多想办法，减少用工缺口和员工流失率，为生产经营的有序进行打好基础；

5、从内部管理上入手，努力降低产品单位成本，挖潜能，在提高生产效率，降低用工和节能降耗等方面想办法、下功夫，提高产品的市场竞争力，实现企业良性运行。

四、发展基础和外部环境分析

（一）发展历程

**公司是由1988年组建投产的川纺集团仁寿棉纺织厂，于2006年6月改制而来的一家中型民营股份制企业。

作为眉山市农业产业化重点龙头企业，公司原有5万纱锭、1259台布机的生产规模。年实现销售收入2.5亿元，税金1680万元。在2009年四川省棉纺织会员企业主要经济指标排名中，利税总额名列第二，主营业务销售收入名列第三。

改制7年来，公司规模由小到大，综合实力不断增强。2009

挥营销技巧，在稳定四川、江浙老客户、开拓省内新客户的基础上，实施走出去战略，巩固广东、福建、江苏等老市场，保住湖北、河南、山东等新开发市场，积极拓展河北、辽宁及海外等潜在市场，发展了一批实力雄厚的新客户，为公司赢得市场、占得先机，创造了条件。

（三）公司的主要竞争优势

公司拥有国内先进的生产设备，卓越的产品质量管理和现场管理水平，较强的产品设计能力，严谨高效的管理团队和思想素质极高，具有较高忠诚度的员工队伍。同时，公司拥有一大批稳定的销售客户群，在较大程度上确保了销售渠道的畅通问题，公司的产品质量和交货期限有充分的保障。今后公司将通过进一步优化生产结构、贸易结构和产品结构等措施，保持主营业务的快速发展；通过发挥良好的产品设计能力，进一步提升产品参与国际和国内市场竞争的比重；通过生产全过程严格的质量控制和实施精细化管理，进一步控制生产成本，提高企业效益。在复杂多变的形势下，公司的以销定产模式将进一步得以显现，公司的行业地位进一步巩固，主营业务经济效益取得了较大幅度的增长。此外，公司在棉纺织新产品的开发及节能、环保应用方面也取得了发展，为提升公司的综合竞争力和实现可持续发展注入了新的动力，也为公司的多元化发展打下了良好的基础。

（四）公司所处行业的发展趋势及公司面临的市场竞争格局

1、行业的发展趋势

世界经济形势总体上仍将十分严峻复杂，受国际市场需求减

第一，牢固地树立市场竞争观念和危机意识

要树立危机意识和紧迫感，彻底转换观念，摒弃不切实际的依赖思想和传统的运作模式，积极主动和全方位地参与市场竞争，铸造企业的经营机制和竞争优势。唯有如此，公司才能继续保持发展的生机与活力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二、突出主营业务，培育核心竞争力

企业如果主营业务不突出，经营管理能力不强，缺乏核心竞争能力，将很难在激烈的市场竞争中立足。因此，公司的“十年规划”将根据市场竞争的要求，全力推进公司产业的战略性整合，优化公司的资源配臵，力争用3—5年的时间把公司打造成具有国家驰名商标品牌和省内首屈一指的赢利纺织企业。

第三，正确处理发展与调整、速度与效益的关系

面对未来十年公司发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变目前的亏损局面，坚定不移地走设备升级换代的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，依靠经济效益的提高保持公司整体发展指标的适度和稳定增长。

第四，强化企业管理，加速实施人才战略

人才方面的挑战日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争力的主要障碍。为此，公司在经历迁建技改到稳定生产规模后，必须从战略的高度认识解决公司管理人才和技术人才缺乏的紧迫性，全面强化公司的各级管理，加速人才的培养、引进、创新和战略储备，向规范化、制度化、科学化管理的转变，为实

10财务管理、人力资源管理、企业文化以及企业思想教育等方面制定相应的措施，充分调动广大员工的积极性和创造性。具体措施如下：

（一）提升公司的战略控制和管理能力，夯实基础管理 实现公司中期发展的目标首先要明确公司管理的职能定位。公司管理层的主要精力要转向重大经营决策和公司的战略管理、预算管理、风险管理、运行监控管理等方面，形成适应公司长远发展的科学管理控制体系。

——成立公司战略管理委员会（兼），提升公司战略管理能力。其职能是：制定和审核公司战略规划；制订战略规划实施的具体措施和目标；对公司战略规划的实施进行监督和管理。

——全面落实组织机构，提高公司过程管理的控制力，为公司发展战略和中长期规划的实施提供组织保障，从而进一步强化公司的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范。

——健全和完善公司管理流程、管理制度和规章体系。根据公司的战略定位，公司将集中精力修订、完善、规范现有的管理规章制度，补充新的管理制度和管理流程，并在实践中不断深化、优化和系统化，最终形成一套符合金利特点、比较科学、比较完整、比较规范的管理制度体系。

——管理规范,十年内不发生工伤、设备、职业病等重大责任事故和重大治安案件，无集体上访群体事件和不法邪教组织等发生。

（二）加强财务管理和审计力度，防范和化解公司财务风险与经营风险

财务管理和审计是公司基础管理的重要组成部分，也是实现公司中期经营目标的关键所在。因此，公司需大力加强财务管理和审计力度，防范和化解公司财务风险与经营风险。具体措施如下：

——加强公司财务预算、资金管理、融资管理、财务分析以及单位成本核算等财务职能管理。完善公司财务管理和会计制度，确保公司形成完善的财务管理和会计体系。

——加强公司财务操作管理，降低财务成本。依据最新的国家会计准则，形成公司统一记账、核算、审批、授权等会计操作方式，以便公司查帐和合并报表等工作的顺利进行。

——建立健全内部审计机构，完善公司审计制度。加大公司财务系统和业务运行内审和外审的监控力度，降低公司财务风险和经营风险。

（三）加强人力资源管理和企业文化建设

根据中长期发展目标，公司将进一步加强人力资源管理，建立“能上能下、能进能出”的人才流动机制，形成适应市场竞争要求的人才动力机制，是公司吸引人才、用好人才所面临的紧迫任务。

——强化人力资源开发与管理，制定动态的人力资源规划，建立招聘、任用、考核、淘汰、储备以及薪酬激励等人力资源管理体系，从而为公司可持续发展提供合格人才奠定基础。

——积极探索人才聘用制度改革，逐步形成“能上能下、能

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第四篇：企业未来十年发展规划

听了厂长的讲话，我们深受鼓舞和启发，在过来的一年里，我们在郭厂长的英明领导下，取得了一个又一个辉煌的业绩，这是我们大家团结一心，众志成城的奋斗结果，展望10年，我更是信心百倍，干劲十足，在新的一年里我决心带领精梳工段全体员工，开括创新，奋斗拼搏，严细各项管理，高效率，高质量地完成车间交给的各项任务，以及10年的工作目标和措

施。

1、以人为本抓质量，通过各种渠道，采取多种形式，把质量意识根植在员工的心中，让他们在工作中捉防并举，为我们前纺车间粗纱、排纱、零短头打下更坚实的基础，严细生产中的各个环节，为我们四厂做产品精良，创品牌再立新功，夯实设备基础，严厉严细执行包机点检卡制度，严格做到一日一点检，一日一记录，让设备发挥其优良性能，我们精梳设备(来源：好范文 http://www.xiexiebang.com/）是新机型的转变，这给我们设备管理工作提出了更高更严格的要求，尽管目前技术力量还很薄弱，但我有信心，有决心，在短时间内吸收消化先进技术，维护保养好设备，用我们的辛勤与智慧，让优良的设网备充分发挥其优良性能，绝不因任何原因造成一丝一毫的质量事故。

2、从自身做起，干工作要雷励风行，踏踏实实，多想事、多干事，不折不扣完成好各项任务，用实际行动为员工树好榜样，做个称职的工段领路人。

3、制定严细的考核，约束，奖罚机制，用数据考核成绩，以业绩衡量收入，拉开工资档次，多劳多得，让有能力的人多拿工资，让有能力的人得到实惠，奖优罚劣，让平时不认真工作，糊弄、应付、不思进取的人少拿工资，并积极开导他，引导他，为今后工作导向。罚不是目的，目的是让他懂怎样干，正确对待工作的心态，为目的。

4、从扫平车入手抓好设备基础工作，重点完善扫平车项目标准及验收体系，同时通过灵活多样的形式调动员工的工作积极性，力促设备基础的稳定，力保全度设备稳定率在100%。

进入10年我们的工作日程抛开了新的一页，我们工段有决心，有信心完成厂部和车间下达的各项任务，在心的一年里做出心的贡献团结一心抓质量众志成诚做精品

第五篇：万科未来十年发展规划(2004)wqw

万科未来十年发展规划

20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。在那些久经沧桑的百年老店面前，万科还是显得稚嫩。向优秀公司学习，探索持续增长的奥秘，仍将是万科未来十年的主题。

一、树立标杆：向世界优秀企业学习

过去20年万科能取得一点成绩，那也正是向优秀企业学习的结果。在早期的业务往来中，万科学习日本索尼，培养了自己的营销能力；受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌。在发展地产业务的过程中，万科学习香港新鸿基地产，提高了产品品质，加深了对客户关系的理解。

在全球化的时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。

目前，万科正以美国四大房地产开发企业之一的普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：

比如，普尔特为何专注于住宅业务,又何以能持续53年保持赢利？在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施它的跨区域经营？

比如，为什么在美国那样一个成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍？

比如，为什么在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%？它何以能实现客户的终身锁定？

我们相信，从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够使万科清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。

二、走向理性时代：一个繁荣健康的房地产行业是我们共同的期盼

未来的前景是广阔的。在中国经济持续强劲的大背景下，历史赋予了中国地产行业千载难逢的发展机遇，我们相信，房地产市场的未来十年，将是更加繁荣健康的十年。

为什么我们对市场的未来如此充满信心？因为我们欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。

走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。首先,行业秩序将越来越理性：土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全。其次,消费者将越来越理性：他们的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活；他们的权益诉求将由单一的产品质量，变为对居住体验的整体要求。最后,市场将越来越理性：企业经营将由粗放走向精细；企业竞争将从主要依赖土地资源，走向依靠综合竞争能力。

我们认为，房地产不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。

这一目标意味着，我们发展商要为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。这一目标要求我们做到“三个统一”：增长数量与质量的统一,短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。

建立一个共同认可的行业目标，是一个产业健康发展的标志。而一个繁荣健康的房地产行业，无疑是我们共同的期盼。

三、精细化：万科的第二次专业化

时代正在变迁，环境正在改善，而更为重要的是我们自己如何去做。

万科在过去20年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。

我们认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

在未来十年，我们相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。与过去相比，无疑中国经济取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们的集约化道路还只在起步阶段。持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。

按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年唯一的选择。

在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化――所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。

四，有质量增长：万科中长期发展规划

走在专业化道路上的万科，一直有这样的愿景：成为房地产行业的持续领跑者。我们的目标是，通过万科集团全体员工十年的努力，到2014年，销售额从03年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。

在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。

如何实现有质量的增长？我们为实现这一目标提出了三大策略：

第一是客户细分策略。

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等 “物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。

在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。

第二是城市圈聚焦策略。

目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。

万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。

第三是产品创新策略

如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。

我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。

五，恪守职业化的底线

20年来我们经历了市场的风云变幻，但20岁的万科对未来充满信心。未来也许万科的一切都会改变，但唯一不变的是我们对职业化底线的坚守。

万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本；我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。

回顾启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。我们的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。

对人永远尊重，就是用心去尊重人。尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。

追求公平回报，就是以法律规范和道德良知为尺度，使公司在市场中获得公平回报，使股东从投资中获得公平回报，使员工通过劳动获得公平回报，使供应商在与万科的合作中获得公平的回报。

开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。

20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。未来十年，我们将致力于将万科建设成为基业常青的优秀公司，将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。