企业案例：强生,为员工打造职业计划

第一篇：企业案例：强生,为员工打造职业计划

强生：为员工打造职业计划

美国强生公司（Johnson&Johnson）是世界500强的跨国企业，在2003年美国《财富》杂志上排名前5名。强生公司的业务范围广泛，由制药、医疗器材、消费品三大类组成，因而在强生公司有很多的就业机会。最近，记者采访了上海强生制药有限公司的人事经理陈风助。

校园招聘注重社会实践

11月是强生公司召开校园宣讲会的时候，在上海，复旦大学、上海交通大学、上海财经大学是强生制药每年主要的定点学校。

每次宣讲会后，强生制药收到的简历数量大概在300份以上，但是，这其中只有20-30份能够进入下一轮。人事部门在这次大规模简历“过滤”中，注重的是个人组织活动能力。如果在简历中有很漂亮的社会实践成果，脱颖而出的机会就很大。由于很多大学生进入强生后都会被安排在销售岗位上，需要擅于跟人打交道，因此，那些经常参与社会实践、组织沟通能力强的学生，在第一轮竞争中显然就胜出一筹。

面试15项内容

强生制药的面试方式有很多种，得根据不同的职务要求、用人标准以及公司的惯例来决定。比如市场部的面试会采用分组挑战形式，由10-12个求职者分成两个小组，由面试官出题，两组分别策划市场计划。面试中，个人的沟通表达能力、组织合作能力，创新思维能力及分析策划能力等素质会成为考核重点。

这样的面试会分三次进行，人事部、用人部门和相关部门的面试官会分别对求职者进行评估。评估的结果会记录在“面试评估记录”中，共分15项测试内容。

这15项分基本素质、胜任能力和领导力三大栏。基本素质一栏包括仪容仪表、教育背景、清晰简要地表达、有效聆听、承受工作压力和挫折、影响力和成熟度7项；胜任能力一栏包括取得良好业绩、业务能力两项；领导力一栏包括信条价值观、以客户/市场为重、创新、驾驭复杂事务、建立合作/互赖关系及个人和组织发展6项。

倾力打造“接班人”

强生制药不遗余力地促进个人发展。除了完善的培训系统和轮岗制度，强生对每个员工都有一套极富挑战的职业发展计划。

公司每年年底都会对员工进行绩效评估。在对当年工作情况进行评估之后，部门主管和人事部门会跟员工个人一起商讨下一年的个人“职业发展计划”，根据以往一年的成绩和不足，规划来年需要加强的方面。

同时，评估中还包括对个人的潜力评估，涉及学习能力、解决问题能力和需求反馈能力等。对新人来说，第一年的工作成绩可能只是一般，但如果潜力得到认可，来年将得到更多

机会。

业绩、潜力均得到公司认可的，将有机会进入强生的“接班人计划”，成为公司重点培养的下一代管理层，并有机会参加各种开发潜能的培训，跨部门的轮岗培训及管理项目等。

最高“待遇”IDP

强生IDP项目（InternationalDevelopmentProgram，全球发展计划）是针对优秀管理人员派遣去海外强生公司的培训发展计划，也有前几年招聘的大学生根据他们的业绩和发展潜力被推荐参加该培训项目。

能够得到这项最高“待遇”的员工都是公司中的顶尖人物，通过强生总部的考核，他们将被派往其他国家的强生公司接受6-12个月的高级培训。这种高规格的培训无疑是激励强生员工竞相努力的目标。

吸引国际型人才

吸纳国际型人才是强生公司既定的人才策略，每年强生公司都通过“全球国际招聘计划”来引进诸如MBA等国外人才。这些海外学子被引进到公司内部后，带来了国际最新的知识和技术，同时也提高了公司整体人力资源队伍的水平。总体上，强生强调内部人才的多元化。

招聘提示

专业不是问题大多数人认为医药公司的大门只向医学类专业学生开放，但强生注重的是个人能力。目前，强生会让新进的大学生首先从销售做起。强生的销售分为四个方向：商业、零售、健康食品、医院。其中除了负责医院渠道的销售人员，最好能有医学/药学专业背景外，其他三个方向都没有绝对专业限制。因此，不是学医的求职者也大可放手一试。

英语：要有阅读能力作为一家国际性的公司，英语是重要的沟通工具，不过根据不同的岗位，强生对英语的要求也不同。总体来说，英语能力可以通过训练来提高，所以并不是用人的绝对标准。但是，强生内部的e-learning系统（强生全球的网上学校）可都是英文课程，因此，阅读能力可是起码的要求。

第二篇：强生为员工打造职业计划.

美国强生公司（Johnson&Johnson）是世界500强的跨国企业，在2003年美国《财富》杂志上排名前5名。强生公司的业务范围广泛，由制药、医疗器材、消费品三大类组成，因而在强生公司有很多的就业机会。最近，记者采访了上海强生制药有限公司的人事经理陈风助。

校园招聘注重社会实践

11月是强生公司召开校园宣讲会的时候，在上海，复旦大学、上海交通大学、上海财经大学是强生制药每年主要的定点学校。

每次宣讲会后，强生制药收到的简历数量大概在300份以上，但是，这其中只有20-30份能够进入下一轮。人事部门在这次大规模简历“过滤”中，注重的是个人组织活动能力。如果在简历中有很漂亮的社会实践成果，脱颖而出的机会就很大。由于很多大学生进入强生后都会被安排在销售岗位上，需要擅于跟人打交道，因此，那些经常参与社会实践、组织沟通能力强的学生，在第一轮竞争中显然就胜出一筹。

面试15项内容

强生制药的面试方式有很多种，得根据不同的职务要求、用人标准以及公司的惯例来决定。比如市场部的面试会采用分组挑战形式，由10-12个求职者分成两个小组，由面试官出题，两组分别策划市场计划。面试中，个人的沟通表达能力、组织合作能力，创新思维能力及分析策划能力等素质会成为考核重点。

这样的面试会分三次进行，人事部、用人部门和相关部门的面试官会分别对求职者进行评估。评估的结果会记录在“面试评估记录”中，共分15项测试内容。

这15项分基本素质、胜任能力和领导力三大栏。基本素质一栏包括仪容仪表、教育背景、清晰简要地表达、有效聆听、承受工作压力和挫折、影响力和成熟度7项；胜任能力一栏包括取得良好业绩、业务能力两项；领导力一栏包括信条价值观、以客户/市场为重、创新、驾驭复杂事务、建立合作/互赖关系及个人和组织发展6项。

倾力打造“接班人”

强生制药不遗余力地促进个人发展。除了完善的培训系统和轮岗制度，强生对每个员工都有一套极富挑战的职业发展计划。

公司每年年底都会对员工进行绩效评估。在对当年工作情况进行评估之后，部门主管和人事部门会跟员工个人一起商讨下一年的个人“职业发展计划”，根据以往一年的成绩和不足，规划来年需要加强的方面。

同时，评估中还包括对个人的潜力评估，涉及学习能力、解决问题能力和需求反馈能力等。对新人来说，第一年的工作成绩可能只是一般，但如果潜力得到认可，来年将得到更多机会。

业绩、潜力均得到公司认可的，将有机会进入强生的“接班人计划”，成为公司重点培养的下一代管理层，并有机会参加各种开发潜能的培训，跨部门的轮岗培训及管理项目等。

最高“待遇”IDP

强生IDP项目（InternationalDevelopmentProgram，全球发展计划）是针对优秀管理人员派遣去海外强生公司的培训发展计划，也有前几年招聘的大学生根据他们的业绩和发展潜力被推荐参加该培训项目。

能够得到这项最高“待遇”的员工都是公司中的顶尖人物，通过强生总部的考核，他们将被派往其他国家的强生公司接受6-12个月的高级培训。这种高规格的培训无疑是激励强生员工竞相努力的目标。

吸引国际型人才

吸纳国际型人才是强生公司既定的人才策略，每年强生公司都通过“全球国际招聘计划”来引进诸如MBA等国外人才。这些海外学子被引进到公司内部后，带来了国际最新的知识和技术，同时也提高了公司整体人力资源队伍的水平。总体上，强生强调内部人才的多元化。

招聘提示

专业不是问题大多数人认为医药公司的大门只向医学类专业学生开放，但强生注重的是个人能力。目前，强生会让新进的大学生首先从销售做起。强生的销售分为四个方向：商业、零售、健康食品、医院。其中除了负责医院渠道的销售人员，最好能有医学/药学专业背景外，其他三个方向都没有绝对专业限制。因此，不是学医的求职者也大可放手一试。

英语：要有阅读能力作为一家国际性的公司，英语是重要的沟通工具，不过根据不同的岗位，强生对英语的要求也不同。总体来说，英语能力可以通过训练来提高，所以并不是用人的绝对标准。但是，强生内部的e-learning系统（强生全球的网上学校）可都是英文课程，因此，阅读能力可是起码的要求。

第三篇：为关键员工量身打造培育计划

为关键员工量身打造培育计划

对于企业来说,积极培养人才、用对的人才,可说是企业追求成长及永续经营的不二法门:而著名的制药公司惠氏(Wyeth)台湾分公司稳定成长的背后,正反映出对人才培育的不遗余力,台湾惠氏人力资源暨行政经理林虹君说:“惠氏非常重视员工未来发展,每一位员工都有专属的IDP计划。” IDP计划为Individual Development Plan（个人发展计划）的简称,即使是最基层的惠氏员工,都有个人专属的IDP,并每年进行更新。而通过实施IDP流程所带来的效益更是多元,并以此发展出员工专业职能、制定职位说明书(Position profile),以及发展员工学习计划等。

惠氏主管每年都会与员工共同讨论工作目标、长短处分析、必须熟悉哪些作业、未来有哪些发展方向等。主管与员工通过共同讨论形成共识,并确保员工学习的方向,能与公司发展方向一致。

林虹君强调, IDP带来的最大效益,莫过于“让员工充分感受被高度重视”。主管郑重地与每个员工谈“未来的发展”、充分显示惠氏对人才的经营态度,因此成为有效的留才措施之一。她指出,唯有计划性地长期培育人才、提供员工良好学习环境的企业,才能赢得人心,留住优秀员工。

此外,惠氏的IDP计划也包括“外派意愿的调查”。林虹君表示,惠氏的员工背景非常多元（Diversity）,在绩效良好的前提下,惠氏只看职能,外派意愿及人格特质等选项只是作为用人的参考,“外派意愿充分被尊重,即使不愿意接受外派,也不会影响员工未来的发展空间。” 另外,为让主管具备能与员工讨论未来发展计划的教练型领导（Coaching）能力,只要升任主任级(Supervisor)以上,惠氏新竹厂都会提供主管8小时的管理发展训练课程,以提升主管级同仁的带人功力。

对企业主来说,经营企业最怕无才可用。惠氏培育人才的措施,除了IDP计划外, Key talent（关键人才）计划也占有重要的角色。

惠氏的关键人才计划分为“生产线”与“职员”两部分,按员工工作的重要性、不可取代性、稀有性等,找出绩效好（High performance）、高潜力（High potential）,以及掌握关键技术的关键人才。林虹君表示,“如此一来,既可以培育人才,也能留住关键技术。” 对惠氏来说,实施关键人才计划,是掌控经营风险很重要的一环。唯有如此,当企业发现内部缺乏优秀人才,或是在位主管表现欠佳时,才能采取相应措施。

惠氏每季度会审视是否给予关键人才充分的发展机会,以及关键人才负责任务的完成度。每半年,厂长等主管还必须针对辖下的关键人才,向公司高级主管进行简报,为的是确保“key talent的确在持续进步中”,林虹君说。

培养关键人才,需要跨部门的资源及合作,因此,高层具备共识是绝对必要的。林虹君举新竹厂厂长为例,进入惠氏15年时间,从原本的后勤管理工作,经历不同部门及职务级别、与国外厂合作等,培养出良好的语言能力、国际观等重要能力。

除实施关键人才计划外,针对厂长等关键职位,惠氏也通过员工举荐与校园招募,建立关键人才库(talent pool),将人才分为:可立即胜任、短期（1－3年）可胜任、中期（3－5年）、长期(5年以上)培养等。不难看出,惠氏将人才培育视为企业经营的基础功夫。

而在执行关键人才计划的过程中,值得注意的是,惠氏并不会主动告知员工本人已被选为公司长期培养的Key talent。“这是因为在等待位子空缺的过程中,除非有很强动力,否则很容易陷入惆怅情绪里,”林虹君解释,这容易导致人才流失的负面效果。

从整体来看,林虹君指出Key talent的精神在于“聚焦重点人才飞而落实IDP,则可让惠氏清楚掌握关键人才的兴趣以及专长,是否与公司的发展方向吻合,”Key talent加上IDP,让惠氏可有系统地执行人才培育计划,"而这也是企业是否能留住核心人才、永续发展的重要关键。

第四篇：员工职业生涯规划案例

员工职业生涯规划案例

员工职业生涯设计、管理与发展——课程大纲

第一篇:生动的钓鱼课——职业生涯规划的步骤与方法

一.垂钓的快乐规则—-自我认识的方法

1.并非寓言故事

2.一根旧鱼竿

3.开始垂钓

4.钓鱼哲学

5.垂钓的乐趣

二.选择的困境—-职业生涯目标抉择要点

1.选择无处不在2.选对池塘一：正确的选择

3.选对池塘二：选择正确的方向

4.符合社会与组织的需求

5.适合自身的特点

6.同一时期目标不宜太多

7.目标要明确具体

8.目标要留有余地

9.让员工确立科学的职业生涯目标，开发潜能，克服人生困阻，获得事业成功

三.钓鱼指南：寻找一幅职业地图——职

业生涯路线的选择

1.为有生之年立一份“遗嘱”

2.生命中最重要的决定

3.将生涯规划当成一份工作

4.钓鱼路线图

5.什么是“职业锚”

6.“职业锚”的作用

7.如何确定“职业锚”

8.使员工工作思路清晰，发展路线明确

四.想钓什么鱼？——发现自己内在的需求

1.梦想鱼、兴趣鱼、价值鱼、天赋鱼

2.超越马斯洛

3.我能钓到什么鱼：自我分析

4.生理自我、心理自我、理性自我、社会自我5.通过自我认识，使员工找出自己的势，发现自己的劣势

6.突破“马努杰的死亡回旋梯”

五、寻找一片水域：职业定位方法

1.人格六角型和五种职业定位

2.天赋、个性、还是兴趣？

3.水深鱼大：一份有前途的职业

4.水宽鱼多：一份适合自己的职业

5.获得更多的职业知识

6.从哪里能获得更多的信息

六.挑选一口池塘：选择公司——内外环境分析

1.公司：成就职业的舞台

2.清浊：公司优劣之分

3.深浅：公司大小之别

4.职业发展和公司选择

5.公司发展和个人选择

6.性格与岗位吻合、兴趣与岗位吻合、特长与岗位吻合7.通过岗位或职业的正确选择，使每个员工得到适性发展

七.制定实现目标具体实施措施

1.制定计划

2.制定措施

3.具体时间

4.考核指标

5.创造好的教练氛围——与人力资源经理的对话

第二篇职业生涯管理技术

一.职业生涯管理的角色

1.管理人员的角色

2.部门主管的角色

二.职业生涯管理的原则

1.利益结合的原则

2.机会均等的原则

3.共同制定共同实施的原则

4.发展创新原则

三.职业生涯管理内容

1.举办职业生涯规划讲座

2.提供相关信息

3.帮助员工分析自己、认识自己

4.分析员工生涯规划的可行性

5.对员工发展进行评估反馈和调整

6.为员工发展提供必要的训练、教育和轮岗的机会

7.制定升迁政策和标准，为员工提供发展的渠道

8.建立员工生涯发展档案

9.介绍职业生涯管理具体内容，打开员工发展渠道的具体方法

四.职业生涯管理的案例

1.员工职业生涯规划案例

2.职业生涯管理操作案例

培训讲师——蓝老师

北京盛世聚才管理顾问有限公司---高级讲师。管理学博士，获得英国巴斯大学人力资源管理硕士学位，先后担任某著名咨询公司培训项目总监、某大型房地产投资管理公司人力资源总监、英国Long Strip管理咨询公司培训项目总监，现任某国际公司董事、副总经理。

有多年丰富的企业管理和运作经验，对于企业的人力资源开发、高层组织结构设计、人才培训开发与管理、员工的选聘和育成有着丰富的实际操作经验，对于企业的人力资源战略规划和企业文化建设也有较为深入的研究。

曾服务的部分客户

中国联通、中国网通、中国银行、光大银行、可口可乐、北京现代、明天集团、中煤集团、NEC电子、AMD（安利）、四通电脑、通用汽车、石药集团、中国石化、新华联集团、中国房产集团、长城科技集团、联通房产、湖南电广传媒、北京机场商贸、大庆石油管理局、玫琳凯北京公司、中科院华建集团、中建总公司

第五篇：企业员工职业生涯规划

企业员工职业生涯规划

目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会宣称自己如何考虑和保护员工的切身利益，尤其强调其如何为员工设计职业生涯规划，并为之提供相应的培训。但以下两个实例，使人们不得不对此予以反思。

实例一：一个大型的高档购物商城在其成立十周年之际，与很多员工解除了劳动关系，为了消除其行为可能造成的影响，在一些媒体上，公司大力宣传如何为不同员工提供职业生涯培训，使得被终止劳动合同的员工提高了求职能力，而不会因本企业与其终止劳动关系长期处于失业状态。但从人力资本使用上分析，在该企业工作了十年的员工，其经验资本价值是比较高的，同时，降低价值的因素比较少，所以说，该企业的这一行为，对企业的损失是巨大的。那么该企业为什么还要与这么多员工不再续签劳动合同呢？只有一个理由，就是怕与这些员工签订无固定期劳动合同，再辞退员工时，将给更多的补偿。

实例二：一家跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以能为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能的培训，对这位工程师来讲失去了意义。他自身没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年以后，这位工程师开始感觉不平衡了。其他工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时还占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢绘画，要求公司在该方面为其提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。

上述两个例子促使我们思考：企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢？

前面介绍的第一个例子，企业为什么不再与大部分员工签订劳动合同？只有一点，害怕员工签到无固定期的劳动合同，一个不惜放弃员工经验资本的企业，又如何可能根据每个员工的不同特点而为其设计职业生涯规划，并为之实施培训呢？而从第二个例子中，我们可以看出，企业对员工所实施的培训，首先是以企业需求为前提的，当员工的需求与企业的需求不相吻合时，企业就不愿意为员工的个性需求提供培训的机会。

那么，企业员工的职业生涯规划到底该如何进行呢？

一、确认职业生涯规划

当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长。

在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到了更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。

二、企业在员工职业生涯规划中的主动地位

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

三、员工职业发展培训与任职发展方向培训

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细，只要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培训即可。

如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。