关于实施绩效管理的用人规定

第一篇：关于实施绩效管理的用人规定

文章标题：关于实施绩效管理的用人规定

关于实施绩效管理的用人规定

一、目的：为配合公司推行绩效管理的需要，对公司及部门的用人管理提供依据，特制订此规定：

二、针对部门员工：

1、公司现有各岗位人员由其所在的部门经理与其签定了《岗位说明书》，并对岗位职责进行了详细的描述和界定，部门经理

依据员工《岗位说明书》的责任大小以及所承担的岗位任务和工作目标对部门绩效指标进行分解，同时下达岗位绩效指标；

2、在实施绩效管理后，部门经理在三个月之内（即2006年元月1日至3月30日）如发现对所属部门员工在工作能力、工作态度、工作业绩上不能胜任当前岗位，或与绩效目标所要求的标准相差太大，部门经理可以申请将该员工退回公司办公室；

3、办公室根据实际情况，对退回到公司的员工进行评定，并按照最低生活标准补助给该员工生活费，该员工即属于待岗状态；

4、公司规定员工待岗时限为三个月。三个月内该员工可通过向公司申请调到其他部门的相关岗位任职（但必须得到该部门领导和公司领导的同意），任职后即进行任职状态；如在三个月之内没有申请到其他岗位，公司将对其进行辞退。

三、针对部门经理：

1、由总经理授权将公司各部门经理所担当的岗位职责、权利和义务明确写入《职位说明书》书中，并由总经理和部门经理签定责任书；

2、在实施绩效管理后，如果部门经理的管理能力、工作态度和工作业绩不能胜任当前职位，或与绩效目标所要求的标准相差太大，公司将对其能力鉴定；

3、三个月内公司总经理或相关领导将与其进行深入地、多次地面谈，帮助其提高管理能力及改进绩效的能力，若三个月后仍无法胜任职位，公司撤消该经理职位，同时该部门经理处于待岗状态，待岗时限为一个月，待岗期间公司只发给其生活费；

4、处于待岗状态的部门经理，若在一个月之内无法申请到公司内合适的岗位或申请的岗位未得到公司同意，一个月后予以辞退。

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第二篇：如何实施医院绩效管理

如何实施医院绩效管理

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

总之,在现有的市场经济体制条件下,医院作为服务性的机构,一个自负盈亏的经济实体,有效地提高内部管理水平,最大限度地发挥社会效益和经济效益是必要的,而绩效管理是一项重要的工具。如何科学有效地实施医院绩效管理仍然需要不断地实践和探索。

第三篇：酒店绩效管理规定

酒店经营的最终目的是赚取合理利润,其有效的办法是尽可能提高营业收入,控制好各项费用支出,将损失和耗费降至最低点.它是据市场需求及酒店自身状况,制定成本计划.实行成本核算.采用科学手法掌控和降低成本.一.如何管理和控制直接成本.1.直接成本即商品原材料的成本.此类成本中价格最重要.在原材料采购

过程中,应坚持货比三家,同等价格比质量,尤其采购和验收厨房所用的软叶菜时,应控制好其净料率,和下脚料的合理利用.此外,还应掌握好干货的涨发率及新鲜度.2.零活选择采购方式.原材料采购时,应有计划性.新鲜的据使用量采购.可存放的,使用量大的原材料,可批量进货据市场行情适时采购可减少和控制成本的增加.3.配菜员在选料时用料不净,不精.单一菜品在主副料搭配上没有严格执行量的标准时,也容易加大成本.4.由于菜品知识培训不到位,对主副料及口味不了解,误解了客人对菜品的需求,也容易造成成本浪费.5.由于业务技能不熟练,入单操作失误造成废品和费料.6.菜品加工和操作技术不断改造可节省原材料.7.每个生产和经营部门都应实行成本计算和核算,掌握好毛利率的预算.在每日收市时,认真填写进货,销量盘存表计算好当日成本,结存和本部门的毛利率.遇到不正常时,管理人员能够及时跟进和查找原因.8.每月编制成本费用总额供个部门参考,拟订原材料消耗定额并结合营业收入进行量化考核.二.费用管理:是以控制变动的间接成本为主,体现在原材料,薪资,日常费用,能源,物耗等方面的管理.1.合理制定各项费用定额,要求各部门相互配合并严格执行.2.开源节流,减少损耗.楼面部据季节变化制定出详细的开关灯时间,开启及关闭家用电器的时间,做到人走灯灭,杜绝长明灯长流水现象.节约每一张餐巾纸,每一根牙签跟进它的可回收率.3.每月认真统计各项费用指标,据营业情况进行汇总,绘制费用对比图表下发各部门.4.建立节能领导小组,建立用能管理制度,指定节能计划,作好评估,发现问题及时纠正并责任到人.三.绩效管理

1.拟订本月任务,完成桌数作为绩效考核指标,并与管理人员业绩挂钩,增强责任心.2.楼面管理人员每月定餐5桌完成任务,超出部分进行奖励,以促进管理人员更好的与客人进行沟通.3.如遇客人对服务不满引起投诉时,客人拒付的金额由管理人员按级别进行分摊,由于菜品出现质量问题拒付金额有厨房责任人负担.4.厨师创新菜品据月销售排名进行奖励

第四篇：统筹绩效考评管理规定

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绩效考评管理规定目的通过绩效管理持续提高和改进公司、部门、员工工作绩效，确保公司战略目标、经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。绩效管理体系设计原则

2.1强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

2.2以快速启动考核实施为目的建立实施绩效管理体系，在实际过程中逐步完善。

2.3通过激励，强调对员工的绩效改进和提升。绩效管理执行原则

3.1稳定原则：公司在确定了关键绩效指标（KPI）和基础绩效指标（CPI）指标后，在一年内绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。

3.2公开性原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。

3.3客观原则：要做到用事实说话，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观反映实际情况，以避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差。

3.4 开放沟通原则：考评者与被考评者沟通，以解决被考评者工作中存在的问题与不足。

3.5 发展性原则：考评者和被考评者以通过绩效考评管理手段提高工作绩效作为首要目标。

3.6 分级考评及管理的原则：公司负责一级机构的绩效考评及管理，各单位负责本单位二层机构及本单位员工的绩效考评管理。绩效管理职责

4.1总经理：审核并组织实施公司中长期发展战略规划、经营方针目标，批准公司级关键绩效指标。

4.2企划部：负责根据公司战略和方针目标组织相关部门进行关键绩效指标的分解，组织职能部门制订各单位基本项目指标，对各单位绩效进行分析汇报。

4.3人力资源部：负责公司绩效管理体系的设计及管理、绩效工作开展的指导以及绩效结果的运用。

4.4 督察办：对部门申诉所涉及的事实进行认定，行使仲裁评议职能。

4.5党委工作部、工会：对经单位党支部、工会评议处理后，个人仍有异议并申诉的绩效评价进行最终认定。

4.6各单位：组织对本单位二层机构及员工开展绩效管理工作，提供属本单位负责的对各单位的考评数据。部门绩效考评管理

5.1部门考核指标

5.1.1关键绩效指标（以下简称KPI指标），指影响公司战略发展、总体业绩的关键领域的指标，它体现对公司各层次的动态工作任务要求。

5.1.1.1 KPI的制定过程是一个自上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战备目标导向和支撑关系。

5.1.1.2部门KPI制定流程

5.1.1.2.1每年12月，总经理下达下一的方针目标，企划部结合公司战略形成公司级KPI。

5.1.1.2.2每年1月10日前，企划部根据公司KPI进行强相关分解，组织各单位编写部门级KPI，经企划部

审查后由主管副总经理批准执行。为便于过程监控和月度业绩考核，部分KPI应在形成的同时制定月度指标值。

5.1.2基础项目指标（以下简称CPI指标），指影响公司基础管理的一些指标，它体现公司各部门履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。

5.1.2.1 CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整。CPI主要是根据公司管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程制定而成的。

5.1.2.2每年12月，在公司的战略框架与方针目标确定后，企划部组织公司的相关人员依据公司的制度、流程和各单位的职责制定下一各单位的CPI。

5.1.3为避免重复考核，各单位已列入《质量评价考核方案》内的各项指标不再单列考评，而将各单位的“质量评价”作为一个大指标列入月度业绩考核。

五大工厂、技术中心、可靠办、制造技术部、质量部、供应部将“质量评价”指标列为KPI指标，其它单位列为CPI指标。根据各单位职能不同，“质量评价”指标的权重（按基准分为100分）如下： 单位 五大工厂 可靠办、质量部 技术中心、制造技术部、供应部 其它单位

“质量评价”指标的权重 40% 50% 20% 10%

5.1.4 KPI与CPI分数设定

对KPI采用正分考核法，对CPI采用负分考核法。部门月度绩效标准分为100分，其中KPI的基数分是100分，实行得分上限为120分，得分区间为0~120分；CPI的基数是0分，下限为－30分，得分区间为－30~0分；二项得分之和即为部门本期工作业绩考评得分。如某部门没有KPI指标时，CPI的基数是100分，部门本期工作业绩考评得分区间为0~100分。

5.2 工作业绩考评层次及频次

5.2.1考评层次：由企划部初评、部门上级领导考评组成。企划部初评占40%,上级领导考评占60%。

5.2.2 考评频次：按月考评、年汇总

5.2.2.1月度绩效考评分=企划部初评分×40%＋上级领导评分×60%

5.2.2.2 绩效考评分=Σ月度考评分/12

5.3 绩效考评程序

5.3.1 绩效目标确认

5.3.1.1 每月3日前由各部门根据本部门的KPI月度分解指标及月度工作计划、部门CPI编制本月《单位月度绩效考评表》（表一），报主管领导审核确认转企划部。

5.3.1.2各项任务的权重及考评标准由单位初定，最终以主管线领导确认或调整后的标准为最终标准。

5.3.1.3企划部应在每月5日前公布各单位月度绩效目标。

5.3.2 绩效目标实施

5.3.2.1 被考核部门根据绩效目标开展工作，做好执行情况的记录及资料的整理。

5.3.2.2目标实施过程主管线领导与单位要保持持续的沟通，对关键环节要加强控制与指导，并做好工作执行情况及工作任务变更等的记录。对目标执行信息进行分析，对于存在的问题和不同意见应及时进行沟通、解决，以保证目标的实现。

5.3.2.3 各职能部门要做好与目标实施过程相关的数据、信息的记录，以作为评价依据。并对数据的真实性、准确性负责。每月5日前将相关数据和信息上报给企划部（部门级绩效考评管理的职能部门）。

5.3.3绩效评价

5.3.3.1每月月底由各部门根据绩效目标执行情况填写《月度绩效考评表》中的“任务完成情况”并进行自评，并汇总属本单位提供的其他单位的考评数据，每月5日前报企划部进行初评。

5.3.3.2每月8日前企划部根据相关数据和信息对各部门绩效进行初评后转被考核部门的上级领导。

5.3.3.3每月10日前被考核部门的上级领导完成对该部门的绩效评价，并及时将评价结果反馈给被考核部门。

5.3.3.4评价结果经双方确认后，上级领导于12日前将《月度绩效考评表》转企划部存档。

5.3.3.5每月14日前企划部将各部门月度绩效考评结果汇总报公司领导审核后，在电子公告上公示并转人力资源部执行。

5.3.3.6每月14日前完成上一月度的绩效评价。

5.3.3.7对KPI的评价标准（按每项工作的基准分为100分）可参照下表进行考评：

等级 等级说明 考评得分

S——出色 无可挑剔——超出目标的期望与要求 101～120分

A——满意 不负众望——完全达到目标的期望与要求 85～100分

B——称职 令人放心——基本达到目标的期望和要求 75～84分

C——注意 存在问题——与目标的期望和要求有一定差距 60～74分

D——危险 勉强维持——与目标的期望和要求有很大差距 59分以下

5.3.3.8对CPI采用负分考核（即扣分制），直接对照考核标准对执行情况进行评分。

5.3.4 绩效会议

5.3.4.1绩效管理沟通会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效管理的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

5.3.4.2主要解决各部门在工作中所暴露的问题、障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；协调各部门之间的冲突和矛盾；增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

5.3.4.3传达、贯彻公司的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

5.3.4.4企划部为绩效会议的责任组织单位，每月应定期召开。

5.3.4.5企划部应做好会议记录，并监督会议决议的执行情况。

5.3.5 考评申诉

5.3.5.1如部门对于本期绩效考评的过程或结果存在异议，并经绩效会议沟通仍无法达成共识的，可以在完成绩效会议的二天内向公司督察办提交书面申诉材料。

5.3.5.2公司督察办对部门申诉所涉及的事实进行认定，如认定考评有误，应与考评者协商对考评结果进行修订；如认定考评无误，应维持原考评结果，并将认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人。如部门对此处理意见仍有异议，可向公司人力资源领导小组提出申诉，公司人力资源领导小组的处理结果为最终裁定。

5.4考评结果的应用

5.4.1 考评结果与各单位的经济效益奖励直接挂钩（具体见效益奖励奖励办法），并与各单位年终评优挂钩。

5.4.2 销售公司的成效薪酬挂责结算按薪酬分配方案。

5.4.3 生产厂每月的薪酬总额计算及每月考评按2005年薪酬分配办法。

6员工绩效考评管理

6.1 各级人员业绩评价方式

6.1.1副总级（含总经理助理）的业绩考评：实行季度考核和考核，主要与分管部门季度KPI及CPI绩效考核挂钩。具体由总经理进行考核。

6.1.2部门领导的业绩考核评价：实行月度考核和考核，考核指标根据其部门的KPI及CPI制订，具体按《中层管理职员动态考核办法》执行。

6.1.3员工的业绩考核：职能部门人员实行以月度工作计划完成情况考核为主，结合半一次的行为绩效考评的评价方式。分厂职能科室人员参照执行。定额人员由工厂或所在单位按照其完成工时、质量、出勤率等另行制订考核办法执行。

6.2员工工作业绩考评程序及要求

6.2.1绩效计划（时间：考核周期的前三个工作日）

6.2.1.1每年1月15日前，各单位根据部门CPI指标以及岗位职责制定出每个岗位的CPI的考核内容及标准。CPI实行扣分制，扣分每项一般为-20~0分，各单位也可自行制定扣分标准。

6.2.1.2每月第二个工作日前由直接上级根据部门月度KPI、月度工作计划分解为每个科室/员工的各项重点工作。

6.2.1.3每月第三个工作日前员工根据岗位重点工作及CPI考核标准，填写《员工月度绩效考评表》（表二），并与直接上级讨论工作任务是否已齐全、任务的目标值、各指标的权重（含重点工作与岗位CPI的考核权重）和考评标准，确定后作为工作指导及考核依据。考核标准分为100分，根据完成情况实际得分为0~120分；对单纯是事务性工作的岗位只有CPI考核，满分为100分，实际得分为0~100分。

6.2.2 绩效实施及管理（时间：考核周期的全过程）

6.2.2.1 被考核者根据计划开展工作，做好工作执行情况的记录及资料的整理。

6.2.2.2 考核者要做好过程监控，做好工作执行情况及工作任务变更等的记录，对临时增加的日常任务，由直接上级在月末统一调整各项考核指标的权重，对出现重大计划调整，员工与直接上级应及时进行计划的变更，并重新填写《员工月度绩效考评表》。重大调整是指以下情况：

6.2.2.2.1取消或新增权重大于20%的任务；

6.2.2.2.2现有任务权重变化（增减）超过20%。

6.2.3绩效评价（时间：每月结束后的四个工作日）

6.2.3.1 每月最后一天由被考评者提供任务完成资料，并根据考评标准进行自评，交直接上级进行考评。

6.2.3.2直接上级考评：员工的直接上级应在两日内根据该员工的实际绩效表现，对该员工进行考评，并填写《月度绩效考评表》，提交给部门领导。

6.2.3.3部门领导确认：部门领导应在三日内对员工直接上级呈报的考评结果予以确认。如有疑问，应及时与员工及其直接上级协商后确定考评结果。

6.2.3.4 每月结束后的四个工作日前完成上一月度的绩效评价。

6.2.3.5对各项工作的评价标准可参照“部门绩效考评管理”之“绩效评价”。为强制避免考核形式化，要求员工的考评结果正态分布，并与其所在单位及科室考核结果挂钩。

所在单位或科室考核结果 员工业绩考核结果

优秀 符合要求 尚待改进

优秀 30% 65%-70% 5%以下

良好 25% 65%-75% 10%以下

及格 15% 70%-80% 10%以下

不及格 5% 70%-80% 20%以下

6.2.4 绩效面谈

6.2.4.1当员工的考评结果核定之后，部门领导和员工直接上级应在二天内将考评结果反馈给员工，并约定绩效面谈时间。

6.2.4.2 绩效面谈的参与人员应该是员工及其直接上级，必要时可邀请部门领导或党支书进行协助。

6.2.4.3 绩效面谈的内容主要为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；对未来工作的设想和打算，协助员工制定发展计划等。

6.2.4.4 绩效面谈可分为日常沟通和正式面谈，正式面谈每季度应进行一次。并由考核者和被考核者共同填

写《绩效沟通面谈表》。

6.3 结果汇总记录及分析

6.3.1 员工绩效考评分=工作业绩考评分×80%＋行为绩效平均考评分×20%

6.3.2 工作业绩在员工整体绩效中的权重为80％。

月度工作业绩考评分=科长评分×70%＋部门领导评分×30%

工作业绩考评分=Σ月度考评分/12

6.3.3 员工行为绩效考评

6.3.3.1行为绩效考评：指员工日常的行为、表现和素质，各单位可结合自身实际灵活制订本部分的考评。考评内容见《员工行为绩效评价表》（表三）。本部分在员工整体绩效中的权重为20％，每年6月底和12月底各进行一次。

6.3.3.2各单位可根据自身情况或各岗位要求的不同增减或调整考评项目，一般而言，员工级为8～12项、科长及以上级为10～15项。

6.3.3.3 如对某一项目评分超过90分或低于40分时，应提供关键事件加以说明。

6.3.3.4 员工级行为绩效得分=(自评分×0.1+科长评分×0.6 + 部门领导评分×0.3)/项数

6.3.3.5科长级行为绩效得分=(自评分×0.1+下级平均评分×0.3 + 部门领导评分×0.6)/项数

6.3.4当最终考评结果确定后，各单位应及时将各员工的绩效考评的所有相关记录及其考评结果进行汇总，建立员工绩效考评档案，每年1月将上员工绩效考评结果汇总后报人力资源部备案。

6.3.5 人力资源部应定期针对绩效考评的过程、结果进行分析，就存在的问题和不足与各部门进行沟通和交流，必要时可以召开专题讨论会，提出改进建议和办法，并对考评实施条例作出相应的修改。

6.4 考评申诉

6.4.1 如果员工对于绩效考评的过程或结果存在异议，并经绩效沟通仍无法达成共识的，可以在完成绩效沟通的二天内向本部门的党支部及工会提交书面申诉材料。

6.4.2 党支部及工会对员工申诉所涉及的事实进行认定，如认定考评有误，应与考评者协商对考评结果进行修订；如认定考评无误，应维持原考评结果，并将认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人。如员工对此处理意见仍有异议，可向公司党委及工会提出申诉，由公司党委及工会联合进行协调处理。

6.5结果应用

6.5.1员工的每月薪酬与绩效直接挂钩，各单位要根据各单位的实际情况，制定切实可行的绩效考评与薪酬的挂责方案，并报人力资源部备查。

6.5.2 对年终考评优秀的职能部门员工，各单位可根据《岗位工资调整管理办法》由部门正职提出对其岗位工资提薪，经公司薪酬领导小组批准后实行。

6.5.3 通过绩效结果的记录，可以发现员工与上级组织要求的差距，从而及时组织针对性的培训，使员工能够重塑自我，获得自身的更大进步。

6.5.4 通过较长期和连续的绩效结果，发现员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理者应与员工及时沟通，指出员工的优缺点，必要时指导员工对职业发展道路进行重新规划和调整，避免员工因为职业发展定位不准而带来的各种负面影响。

6.5.5绩效考评的结果作为国内外送培、职务升降、岗位调整、辞退等的重要依据。

7.其他规定

7.1对未纳入业绩考核的过程违规，将由职能部门根据过程考核相关规定随时开单考核，报人力资源部执行。部门对员工的过程违规参照执行。

7.2本规定从下文之日起实行，将根据执行情况进行修改。

7.3本规定解释权属人力资源部。

第五篇：医院管理实施规定

医院职工管理制度

为了增加各项规章制度在实际工作中的可操作性，针对建院以来的各项规章制度比较凌乱的情况，进行了系统的汇总，部分内容根据医院具体情况，做了相应的调整和补充，以便加强医院法制化、规范化、制度化管理。

一、工作制度

上班后各科室人员应迅速就位，各司其职，不准聚集聊天或打电话聊天，不准披头散发、化浓妆、涂指甲、穿拖鞋（B超室人员除外）、不准擅自离岗、脱岗、串岗、大声喧哗、谈笑风生、看与医疗或本职工作无关的书刊、看电视、听收音机、打游戏机、打瞌睡、做私事，不得在工作时间会客，更不准在诊室、导诊台、仓库、药房、药库、收费处会客。

二、考勤制度

1、所有员工上下班实行打卡考勤制度，不得替代打卡，违者当事人双方各罚款50元。因工作原因漏打，需领导签字为证。无故漏打一次罚款10元。

2、病事假两天以内（包括两天）扣发假内工资，3—7天扣发假内工资及奖金。旷工一天扣发当月工资的30％，旷工两天扣发当月工资的50％，两天以上者给与辞退。

3、迟到、早退10分钟以内每次罚款5元，10分钟以上每次罚款10元，超过半小时按旷工半天计算。

4、因工作需要加班者，在不影响科室正常工作的安排下可以补休，到月底未补休完的按每小时3元的加班费计算。

注：凡加班者必须由当日后勤值班人员签字认可，否则无效。

三、诊疗制度及制度服务标准(1)、诊疗制度

1、要树立法治观念，加强法律意识。

2、严格按照医疗技术规范进行操作，严格遵守消毒隔离制度、院内感染制度及无菌操作原则。

3、工作中发现问题及时向上级汇报，逐级上报，及时解决。

4、各科室负责人要以身作则，带头执行医院的各项规章制度。

5、建立健全医疗文书管理制度。病历、处方书写要规范，完成各种操作后当事人必须签字。及时向有关科室、医生、领导反应患者的意见。

6、加强医疗安全意识及医护法律法规的学习。(2)、制度服务标准

1、全程导诊制：为患者进行正确引导，协助患者进行挂号、交费、检查、取药 等，指导患者办理各种诊疗手续，提高就诊效率，降低患者的时间和精神成本。

2、首问负责制：患者向医院任意工作人员咨询时，都要耐心解答。自己不能回 答的要替患者询问，直至患者得到满意答复。

3、诊疗保密制：医护人员要严格保守患者的诊疗秘密，实行一医一患一室的就 诊模式。尊重患者的隐私。

4、知情选择制：患者享有充分的知情权、选择权，医务人员要向患者进行详细 的解释，征得同意后方可进行特殊操作。

5、诊后随访制：定期对患者进行回访，了解康复情况，对其进行康复指导。提 高治愈率及康复速度。

四、请销假制度

员工有病有事需休班者，必须严格执行请销假制度。请病、事假半天，由本人填写假条，经科室负责人签字批准后，方可离开。请病、事假一天以上，须经科室负责人及院长签字批准后，方可离开。所有请假条必须统一交办公室备案。不得打电话、带口信请假。(特殊情况除外)

五、会议制度

1、院例会

每周一次，定于每周六下午，各科室负责人参加。总结上周工作，同时布置下周工作。

2、全院职工会

每月一次，定于每月第一周的周一下午，全院职工参加。总结上月工作，同时布置下月工作。

六、提成制度

所有医务人员试用期满后，按各科室的收入情况进行提成。

七、科室负责人奖惩制度

所有科室负责人每季度进行考核、考核不合格者，随时调整，考评成绩突出者，年终给予一定的奖励。

八、休假制度

1、日常休假

所有医务人员每人每月在出勤满24天的前提下，可以正常休假两天。14天至23天者，可享受休假一天；14天以下者，不享受休假天。

2、法定节假日休假

按照国家所规定的节日休假11天。具体休法：（清明节1天、五一节1天、端午节1天、中秋节1天、十月一3天、元旦1天、春节3天）。春节留守值班人员每人发放人民币200元，节后补休3天。每人每个假日均应在本月内轮流休完，不得攒在一起休。没法轮休的人员，按本人日工资金额乘天数补给工资。其它法定假日，如医院工作需要加班者，每天发放加班费50元。

3、其它休假

婚假3天、丧假2天（直系亲属）

九、宿舍管理制度

医院的宿舍是医院为在本院上班，而家又不在本市居住的员工提供的住宿场所。所有宿舍均分布在各个居民楼上，因此我们每个宿舍住宿人员都要保持本宿舍的肃静，以免影响周围邻居的正常生活和休息。尤其住集体宿舍的人员，还应注意不要影响同一个宿舍人员的学习和休息，更不允许任何人以任何理由将其他人带入宿舍或留宿(尤其异性)。如有违规者，前者处以50—100元的罚款，后者直接解聘。以保证宿舍内每个住宿人员的切身权益不受侵害。确保每个人员的人身安全和财务安全。

所有住宿人员，晚上就寝时间为：22：00，如有事外出须两人以上同行，以保证人身安全，因特殊情况需单人活动时，必须告知同宿舍负责人或同宿舍人员，说明去向、所需时间和联系方式，以便随时取得联系，但必须在晚上22：00前

返回宿舍。如不按时返回，出现任何意外院方不承担任何责任。

所有由院方解决住宿的人员，必须接受医院管理，爱护宿舍所有的配套设施，如因使用不当或人为损坏的设施，应由当事人赔偿。

要节约用水，随时关好自来水开关，以免长流水，要节约用电。安全用电。在上班前要关闭宿舍所有用电设施，以免发生火灾。

宿舍卫生，应由住宿者自己清扫，两人以上的宿舍要自行选出宿舍负责人，由负责人安排宿舍人员轮流值日，搞好宿舍卫生。

未经批准私自设置和使用电炉、取暖器、电热杯和电饭锅等电器，一律没收，并一次扣罚当事人100元。

十、聘用、解聘、辞职制度

员工试用期满，经考核合格的，予以聘用，不合格者，予以辞退。如需辞职，必须提前一个月申请，经批准后方可离开。否则一切责任自负。

十一、收费优惠制度 本院职工及后勤人员家属在本院治疗时，可享受一定的优惠待遇，治疗费优惠50%，药费优惠10%，中草药优惠20%。

凡属本院职工亲属来我院就诊，手术费、治疗费优惠20%，药费优惠10%，中草药优惠20%。但必须由蔡院长签字后方能生效，其他人员签字一律无效。

十二、差旅费报销制度

本院外地的员工每年只能报销一次往返直达目的地的火车硬卧票等。

十三、奖惩制度

医院制定奖惩制度的目的：

为了严明纪律、奖励先进、处罚落后、调动员工的积极性、提高工作效益和经济效益，特制定本制度。

(1)、奖励部分

1、对工作中成绩突出，积极开展新业务，在临床实践中受到病人表扬的（收到 锦旗或表扬信）给与奖励50～200元。

2、抢救病人积极主动，获得成功的主要成员奖励100～200元。

3、避免医疗事故或严重差错发生的主要成员（上报事情经过），情况属实的奖 励50～200元。

4、凡介绍病人来我院治疗，经查实情况属实者，给与奖励50～200元。

5、凡在医院改革创新中提出书面合理建议并采纳实施，确有成效者，奖励100～200元。

6、及时发现和制止事故苗子和严重差错可给予50-100元奖励。

7、合理化建议经采纳并取得良好效益者或对医院建设有突出贡献，年终给予一定金额的红包奖励。

(2)、处罚部分

1、旷工一天扣发当月奖金，当月旷工累计两天及两天以上者扣除当月奖金外，还要扣发当月工资的30％。

2、凡以医谋私，私自给亲戚和朋友做任何治疗，未经办公室同意者，除照价赔款外，同时给与5～10倍罚款，并扣发当事人当月奖金。

3、医务人员在医疗活动中，不得以任何形式收受患者的红包。经查实除退款外，同时给与5～10倍罚款，并扣发当事人当月奖金。

4、凡私自收取病人的现金者，除了罚收取现金外，给当事人10倍的罚款，并扣发当月的奖金。

5、工作人员不得私自卖药和划价。发现后除没收非法所得外，处于5～10倍罚款，并扣发当月奖金。

6、凡有意来医院看病就诊的病人，介绍其去他处看病或检查并拿提成者，发现一次扣发当月奖金，并在全院大会上做检查，情节严重的辞退。

7、收费人员因工作马虎，缺乏责任心，收费、划价、结算出现严重差错，视不同情节扣罚责任人50—100元。如漏收费用、误收假钞，按损失的金额全额赔偿。

8、无论什么原因与病人发生争吵，扣发当事人当月奖金。

9、不爱护医院公共财产，造成设备、物资、仪器、器械缺少或者损坏者，照价赔偿。

10、各科室、部门的设备、物资、材料不得私自外借，违者发现一次扣发当月奖 金。

以下每违反一条罚款10元，在每月的奖金中扣除：

1、工作时间着装不整、化浓妆、披头散发、不戴头花等，未到下班时间提前脱工作服者。

2、工作时间吃零食者，非加班人员或值班人员将饭盒带入诊室吃饭者。

3、操作时不戴口罩、帽子，工作时间大声喧哗、嘻笑、打闹者。

4、值班下班未打扫卫生、空调未关、紫外线灯未关、门未锁好者。

5、未经科室负责人同意私自调班未造成后果者。

6、交接班药品、器械交接不清，未作交接记录者。以下每违反一条罚款20元，在每月的奖金中扣除：

1、执行医嘱有误、漏执行医嘱，未造成后果者。

2、医疗器械、备用物品丢失，由当班人员按价赔偿后，罚款20元。

3、通知参加院及科室内活动或学习，无故不来、不请假者。

4、治疗、处置时间接听电话，发信息者。

5、工作时间脱岗、串岗、聚岗，看非业务杂志、玩游戏者。

6、出入手术室未换鞋者。手术期间未戴口罩、帽子者。以下每违反一条罚款50元，在每月的奖金中扣除：

1、责任心不强，解释不到位，未造成后果、病人投诉者。

2、沟通不到位，与病人及家属发生争吵者。

3、巡视不及时，造成药物外渗或针头脱落未及时发现者。

4、无菌包过期，未发现者。

5、术后记录与病情不相符者。

6、因查对制度不严或违反无菌操作规程，未造成后果者。以下情况的予以解聘：

1、病人投诉，造成后果者。

2、散布谣言，损害医院声誉或影响医院形象者。

3、发生医疗纠纷，给病人提供资料者。

4、挑动是非、破坏团结、损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的。工作中拉帮结伙，造成科室人员不团结者。

5、打架斗殴

6、执行医嘱有误，漏执行医嘱造成后果者。

7、责任心不强，解释不到位，造成后果者。

8、违反无菌操作规程及查对制度，造成后果者。

9、工作中不服从安排、调动和指挥或无理取闹，影响正常工作者。

院 办 年 月 日