国税系统实施绩效管理案例分析

第一篇：国税系统实施绩效管理案例分析

国税系统实施绩效管理案例分析

一、案例介绍

为深入贯彻落实党中央、国务院关于推进政府绩效管理的部署要求，进一步提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力，2013年，税务总局研究决定实施绩效管理。提出了‘围绕提升站位、增强税务公信力和执行力的“一提双增”目标，打造一条索链、构筑一个闭环、形成一种格局、建立一套机制，激发干部队伍动力活力，提高税收工作效能效率，努力开拓税收事业更加广阔的前景’的目标和“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的三年规划，2014年是“绩效启动年”，2015年是“绩效推进年”，2016年是“绩效提升年”，按照步骤扎实推进绩效管理工作。

二、存在问题及原因

三年即将过去，税务系统已建立起完备的绩效管理体系和稳健的运行制度机制。但是激发干部队伍活力，提高工作效能效率的目标实现了多少呢？

笔者在在基层税务机关工作中发现，基层税务干部对绩效管理是多有腹诽的，甚至有些对其非常排斥。原因是绩效管理在实际操作中，出现了绩效管理人少事多，形式大于内容、工作量与考核分成反比，“干得多、错的多、扣得多”、没有实质的奖惩机制，考评结果作用甚微等问题。例如：在基层单位中，绩效管理人员多为办公室行政人员，兼职做绩效工作，实际绩效人员的数量根本达不到上级要求的数量，从设计考评指标到考评结果报告，工作量非常大，给基层办公室人员增加了非常大的压力。每个单位在月、季、年度考评时，个性指标均为自己给自己打分，基本都是不扣分。在系统中填报时，很多单位也是以填完为完成任务，并不关注考评内容。在同一个科室内，每人工作量不同，有的人有五项指标，而有的人却有十几项指标，因此出现了“干多错多”的不合理现象。政府机关与企业实施绩效管理的本质区别在于企业绩效与工资挂钩，一个车间同工同酬，干得多挣得多、干得少挣得少，而国税系统实施绩效管理的考评没有与工资、奖金等实质奖励或惩罚挂钩，由此，很多干部并未从心里重视绩效，甚至有的讲“绩效管理到底是什么呀？跟我有什么关系？”„„

三、优化措施

一是简化绩效考评项目。特别是降低行政考评项目的比例，加强日常税收征管项目的考评。考评项目的设计应更贴合基层单位实际。笔者发现，很多职能不全的基层单位，每次考评都要填报一些本单位没有的考评项目，不仅增加了工作负担，更给基层造成一种考评不实际、不严谨的印象，给绩效管理打了折扣。

二是简化日常考评流程。目前绩效考评的填报过于繁杂，除了要填报绩效系统，还需要填写多种纸质表格，给干部日常工作平添了很多负担，使得很多人在考评填表时时应付了事。应在目前考评方式的基础上简化考评流程，实行线上考评填报、打分、总结。三是设置切实可行的奖惩措施。绩效管理应与一部分奖金和干部培训、晋升挂钩，绩效的加减分应切实体现在一定切实的奖惩上，只有关乎到个人利益，才能更引起每个人的重视。

四是营造浓厚的绩效管理氛围。应加强绩效培训、宣传宣讲，加强干部的绩效管理认同感，而不应将对绩效的认知仅仅局限在绩效考评阶段的填表格上。

第二篇：绩效管理案例分析

某连锁酒店宽带薪酬的案例分析

进入21世纪以来，中国酒店业获得了繁荣发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。某连锁酒店也抓住了发展的契机,宾馆自开业以来，就结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，引入了类似于宽带的薪酬结构。本文结合某连锁酒店多年的工资管理实践，对宽带薪酬体系在酒店业的应用进行分析和探讨。

那么何为宽带薪酬呢?

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境。

在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直——宽带薪酬优势劣势分析往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

酒店业作为服务行业，顾客对酒店的口碑基于员工在服务过程中表现出的态度和技能，人的因素是关键。另一方面，酒店业作为劳动密集型行业，人力成本比重高。而宽带薪酬制度既有利于提高员工的绩效，同时还有利于酒店进行合理的人力成本控制。因此某连锁酒店在行业内率先设计和使用了这种宽带的薪酬体系。

某连锁酒店薪酬结构和宽带薪酬的使用情况简要介绍如下：

(1)薪酬等级结构

某连锁酒店共设有7个工资等级（工资带），每一个工资等级分为了4-6个浮动档次（宽带），浮动档次实际上反映的是员工在其实际工作岗位上的表现差异、贡献差异等。每一个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率最高的可达到200%，最低的也超过50%.而且相邻的工资级别之间有一定的交叉。这样即使是在同一个级别内，酒店为员工所提供的薪酬变动范围较大，员工有机会获得比其高一级员工工资还高的薪酬，从而进一步提升员工的工作绩效。从其工资结构上看，基本符合宽带薪酬的特征。

(2)宽带薪酬的使用

某酒店通过灵活地调整浮动档次比例的做法来实现工资与酒店和员工绩效挂钩。这里有两个层面的含义：

1、酒店工资总额与企业整体绩效的挂钩。当酒店经营情况良好，经济效益增长时，通过提高档次，提升酒店整体工资总额，员工收入增加。当经济效益下滑，通过降低档次，工资总额随之下降。其优势非常明显，工资总额的调控灵活性强，非常便于操作。比如：2003年非典时期，酒店经营严重滑坡，开房率最低时甚至降到两位数以下，这种情况下，酒店采取调整比例，使月工资总额下降20%.2、员工个人工资与绩效挂钩。员工的工资档次由部门经理直接评定。每个月部门经理在酒店规定的比例范围内，根据对员工的出勤、培训、客人的投诉表扬、合作性等综合评价的结果，来确定员工的工资档次。有效地提升员工的工作绩效。

(3)制度建设

员工工资档次的调整，意味着员工收入的调整，随着《劳动法》、《劳动合同法》等国家法律以及省、市相关劳动法规的实施，宾馆的薪酬管理如何与员工的劳动合同衔接是非常关键的。事实上，某酒店自开业以来，就坚持依法管理和制度管理,不断地制定和完善相应的内部工资管理办法，主要包括《员工手册》、《集体合同》、《某连锁酒店工资管理制度》及与其配套的《某连锁酒店员工考勤管理实施细则》等，注重基础的文字档案工作，实现了宽带薪酬制度与国家法律法规的合理对接。

宽带薪酬使用的优劣势分析

1、宽带薪酬结构的优势

（1）能更密切配合劳动力市场的变化，保持宾馆薪酬的竞争力。为确保宾馆的薪酬水平在同行业中更具竞争力，我们以定期的市场调查数据和宾馆定位来及时调整宾馆的工资水平，而不需更改宾馆的薪酬体系和框架体系。例如：当我们发现前台岗位薪酬不具有市场竞争力时，我们通过提高档次的办法调整工资水平。

（2）能引导员工重视个人的工作绩效、技能的增长和能力的提高。由于同一级别的薪酬变动范围较大，员工即使没有得到职位晋升，仍可凭借其优秀的工作绩效，高效的工作效率和良好的工作态度获得较高的薪酬，甚至能获得比其职位更高的级别的工资水平。

（3）有利于管理人员更好地履行管理职责。酒店部门经理拥有评定下级员工工资的权力和责任，他们对有稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。这样有利于调动优秀员工的积极性，并能及时地奖优罚劣。这种做法实际上体现了大人力资源管理的思想，有利于促实现内部公平性。

（4）有利于酒店对薪酬总额的管理。由于酒店业在市场中的高风险性和高敏感性，工资总额的掌握要求是动态的，必须与营业情况紧密结合。宽带薪酬体系的结构恰能满足宾馆工资总额的动态管理要求。

2、经过长期的实践，我们发现这种薪酬结构在现阶段的劣势也日益凸显：

（1）宽带薪酬制度，需要企业整个系统的匹配，包括企业文化、管理模式、管理制度、劳动合同等等，任何一个环节的疏漏都容易引起劳动争议，带来劳动纠纷。

（2）管理人员一方面抱怨花在对人的评价上的时间较多，另一方面抱怨对人的评价难度太大。导致的后果可能会出现“拉帮结派”的现象，或者出现“老好人”现象，会给员工的心理造成不稳定感，从而对企业缺少归属感。同时，员工会对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌等情绪，容易造成企业内部人际关系的紧张。

（3）由于员工的加薪和减薪都是通过调整档次的做法，所以员工对加薪和减薪的感觉都不明显。尤其在经济效益好时，即使员工收入增加，但员工们仍常常抱怨酒店没有加薪，造成员工满意度下降。

实施宽带薪酬的条件

我们认为宽带薪酬制度不是对任何企业都适用的，实施宽带薪酬必须具备以下条件：

1、引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化、制度建设等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。

2、企业具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。

3、必须以工作绩效为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作绩效，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。

4、对员工绩效必须有客观的评价标准。由于员工的薪酬范围较大，评价标准必须公开、公平和公正。因此必须对员工的日常工作表现有量化的评价标准和扎实的基础文字档案，要建立起系统的任职资格体系，明确评定标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化范围，才能真正起到奖勤罚懒、奖优罚劣的效果。

5、注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。

总之，企业在设计薪酬体系时，需充分考虑自身的行业特点、企业自身的内部环境等。同时，我们也认识到，没有一套永远合适的薪酬体系，企业需要根据时代的发展、市场的变化、企业的不同发展阶段而适时审视自身的制度和做法，才能确保企业长远的发展。

第三篇：案例：绩效管理案例分析

绩效管理案例分析

一、案例

在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。

F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。

五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题?

此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?

二、案例情景扩展

作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程;生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排„„

以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。

传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前

提，即培训活动：绩效提高。培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达式为P=f(T)。进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而，传统的培训模式不能完全解决问题。

传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。

三、案例分析

1.分析工具

针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为内部环境因素Ei，外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。

因此，要解决案例中F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。

2.确认业务需求、运营结果

面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。然而，如案例所描述的那样，绩效问题并未得到解决。其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。

绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合?”等等。结合案例，我们分别与集团领导、F厂长进行了1个多小时的访谈。现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。

通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求(尽管还不够明确，属于“隐性需求”)，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。

3.确认理想绩效与现实绩效及其差距

绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。

岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作表现来获取。在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。

4.培训因素分析

完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档;(2)在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表4所示。在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象;反而是流程设计能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高;在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。

5.绩效咨询结果小结

从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略;分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素;从企业中搜集杰出绩效行

为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效;分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努力方向;提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。结合案例及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案(节选)如表5。从表5可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。

四、启示

第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。传统培训人员认为“我只管有关培训的事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。

第三，绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。要最大限度地发挥其效能，应将其视做一个角色，而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外，更重要的是还要包括各级主管。

第四篇：绩效管理课堂案例分析4

 练习

一、1．为产品推广员选择关键业绩指标。2．为企业的培训主管选择关键业绩指标。

 练习二：

利用业务流程图分解指标这种方法要求首先明确某个部门某项作业的业务流程，然后从中寻找关键点。 对公司采购部门的采购业务进行考核。练习三：

 利用鱼骨图来表示平衡计分卡。

第五篇：绩效管理案例

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第四章 绩效管理

案例一

韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄中国最大的人力资源服务商

学习像呼吸一样自然 的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。

问题：

（1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。

（2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？

参考答案：

1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价； 轮流坐庄倾向；中国最大的人力资源服务商

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人际关系倾向。

2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：

（1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；

（2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；

（3）应该用标准化的方法对员工进行评估；

（4）选择合适的评估者；（5）让员工了解评估结果。

案例二

A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考中国最大的人力资源服务商

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核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体中国最大的人力资源服务商

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会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

问题：

1． 绩效评估系统有哪些作用？

2． 请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法。

参考答案：

1． 绩效评估包括以下作用：

（1）引导和激励作用。通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。

（2）约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效 评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。

（3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果 为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有中国最大的人力资源服务商

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公平性，才会对员工的士气有激励性。

2．绩效评估系统的改进办法：

（1）获得支持。获取全公司各层面对绩效评估支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可。

（2）选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。

（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。

（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增中国最大的人力资源服务商

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加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题：

（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

答案要点：

（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。

（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；

（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；

（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

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请回答下列问题：

（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？

（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？

答案要点

1、A公司的绩效评评估所存在的问题有：

（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。

（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。

（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

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2、应该注意

（1）明确考核的目的；

（2）重新设计考核周期；

（3）有利于员工绩效信息的收集；（4）重视绩效面谈的作用；

（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

案例五

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

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这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请你对该公司的绩效管理做出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计基本依据。

答案要点：

1、分析说明公司在员工绩效考评方面存在的主要问题，如在考评指标，考评的方式和方法的选择上存在着的问题，以及绩效评价结果与薪酬的人为联结。结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张。

2、考评方案应当包括以下内容：

（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员采取以结果、行为、品质为导向的考评方法；

（2）说明考评的主要指标和标准（列表说明）

（3）说明绩效考评的具体步骤和要求。

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