第一篇：实施绩效管理应该注意那几个方面
实施绩效管理应该注意那几个方面
1.首先应该知道实施绩效管理的基础是什么？万丈高楼平地起，没有根基高
楼华而不实，没有根基的绩效管理同样华而不实。
所谓基础，应该绩效管理的立脚点，绩效管理凭借什么来管理，是不是还是管理者说了算，胡萝卜加大棒？不是，一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数据支持，那么绩效管理的数据从哪里得来？从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立脚点和根基，离开了职务说明书，一些的绩效管理都只
能是空谈，乏味没有说服力。
很多的企业在这一点上认识不清，认为绩效管理就是制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效管理。这样的考核不暗箱操作都不行，因为你说服不了，为什么得这些分，打分的依据是什么？管理提供不出来，最终只好妥协，妥协的结果就是大家都平均，大家都差不多，换个大家和气。这样的考核不是形式是什么？而且是认认真真走形
式！
职务分析看似简单，其实不然，一分科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统。其作用之大不可小觑。既可以用来进行绩效管理管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据。
第二篇：如何实施医院绩效管理
如何实施医院绩效管理
有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题
1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。
很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。
1.2 绩效考核与绩效管理相混淆
一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩
效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。
1.3 角色定位不清
有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。
1.4 缺乏有效沟通
一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法
2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核
由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。
2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估
确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。
2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效
管理转变
绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。
2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大
量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。
2.5 注意双向沟通
由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。
总之,在现有的市场经济体制条件下,医院作为服务性的机构,一个自负盈亏的经济实体,有效地提高内部管理水平,最大限度地发挥社会效益和经济效益是必要的,而绩效管理是一项重要的工具。如何科学有效地实施医院绩效管理仍然需要不断地实践和探索。
第三篇：教学实施中应该注意的问题
教学实施中应该注意的问题
教学设计是教学实施的准备阶段，教学实施是教学设计的实施阶段。再好的教学设计如果不能够有效地实施的话，活动的效果必然就会大打折扣。课堂活动的有效实施策略应该是课堂活动实现的一种保证，好的实施策略在一定程度上可以弥补设计上的不足。实施过程中有许多需要关注的问题：
一、关注常规培养，形成课堂的活动常规。学习规范或者课堂活动规范非常重要，比如说行为规范，就是学生在学习英语的时候所必须的一些习惯。一些组织规范，一些学生间的互动模式，如果这些模式一旦形成了，老师在以后的教学中就不用重新的组织，重新的解释了，这样会提高教学的效率。
二、明确活动的目的、任务。要让学生主动起来，要有最大的教学效果，必须让学生做一个主动的、知情的、清醒的参与者。所以我认为应该告诉学生这堂课的目的和各个活动步骤，应该怎么做？就是说要让学生做一个知情者，他自己才能够主动地去发展。在低年级学生受到语言的限制，可以用汉语让他知道目的，有些老师上公开课的时候，为了做给别人看，全部用英语组织课堂，遇到学生不懂得地方，就用肢体语言表达。这样做并不好，这时候对老师的这种示范能力和演示能力就提出了一个很高的要求。我们经常看到一些课，本来是一个很好的活动，但是因为老师的指令发得不是很明确，甚至老师的演示和学生即将要做的活动不是完全一致的，从而导致活动不能顺利开展。比如说有一个老师，他想让学生做调查，他自己示范时是一个人完成的，调查时我自己问，自己记，我再问，我再记。但是他实际操作的时候是需要四个人来做的，结果到活动的时候，就造成了学生不知道自己该干什么了。
三、及时耐心的处理生成问题大多数时候教学过程并不是完全按照教学设计一步步走下去，当中会出现一些问题。例如：老师让学生说某种事情，但是他不想说这个事，想说另外一个更加有意思的事情，但是他不会说，这时候老师要给予相应的指导。所以呢在课堂上实施活动过程中老师不是没事可做，老师也并不是只起一个监督的作用，他要去善于发现课堂上发生的所有的情况。对于不太符合原来设计要求的活动必要的时候可以做纠正或者更正；对于学生需要帮助的时候要给予及时的帮助和指导，这就是使活动能够有效实施一个非常重要的因素。
四、不要过于追求形式化而忽略了教学本身。还有很多需要我们在教学中去不断的去总结，形成理论性的东西，来引领今后的教学工作。
第四篇：仓库管理应该注意的问题
仓储是企业物资配送的一个重要环节，与企业其他经营活动都密切相关，例如生产与销售之间，采购与生产之间，批发与零售之间，不同运输方式转换之间等等。仓储还是企业各种物资周转储备的环节，同时担负着物资管理的多项业务职能。仓储管理除了运用仓库管理软件以外，还要注意这些问题：
1，仓库布局设计和设备的改进
作为物流流程整个系统的枢纽，仓库的设计布局是否合理也直接影响着整个库内作业效率。例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。另外，对仓库的设备改进还体现在对货物物资的包装上。长期以来，仓储企业为了追求“零库存”，一直投资于仓库存储环境的改善和库房建设上，以吸引货主的青眯。这时，对货物包装的投资成为仓库提高效率、提高竞争力的一个考虑因素。
2，根据经验设计最佳库存
主料：库存情况要根据生产订单、材料消耗定额、供应商状况、最短供货时间以及资金的周转情况等确定。
辅料：根据平时生产时的消耗量、最短供货时间、资金的周转情况等确定。
主料、辅料都必须在生产需要时给予满足，但又不能积压太多的资金，要加强物料的周转频率，提高资金的利用率和周转率。
3，有效的人工管理
劳动力是第一生产要素也是一个成功仓储重要的因素。然而随着经济的发展，人工处理的程序越来越复杂，人工成本占库存成本的很大一部分。是否能够分配好人力资源进行有效运作是高效仓储管理的重要评判标准。另外，公司应该采取激励措施给由员工组成的团队而不是个人，发挥团队的最大潜力。
4，强化仓储管理
1、必须严格仓库管理规程进行日常操作，仓库保管员对当日发生的业务必须及时登记入账，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误。
2、原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账
3、卡片；半成品、成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片。
4、仓库管理人员必须制作各类物资和产品的明细账簿和台账。
5、做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、卡、物一致。如有变动及时向主管领导及相关 职能部门反映，以便及时调整。
5，出库管理
1、各类材料的发出，采用先进先出法。
2、物料出库时要办理出库手续，并限额领料，各单位领用物料必须有单位领导和领料员的签字。
3、领取物料时，仓管员要在领料单上签字，核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后才发料。
4、成品出库必须由相关部门开具销售发货单据，仓库管理人员凭盖有财务发货印章和业务部门负责人签字的发货单仓库联发货，并登记卡片。
就上面提到的五点都是管理好一个仓库的重要方法。由于科技的发展，后面的两点都可以利用仓库管理软件来轻松解决。使用仓库管理软件的好处是仓库管理软件可以方便仓管管理仓库取代手工管理，方便经理，老板随时了解库存状况，尽快催货发货。企业应该将管理软件与人工管理结合起来，才有更好的前景。文章选自选软件网http://www.xiexiebang.com
第五篇：民主生活会应该注意
民主生活会注意事项
1.控制好时间，每人用时控制在20分钟左右。2.对照检查发言这样开头，“按照会议要求，我做对照检查如下”。
3.个人对照检查后，班子成员展开批评，批评结束后，本人表态发言(同志们对我批评的××意见，在我身上确实不同程度存在，我诚恳接受，在以后的工作一定整改、改正)4.对照检查和互相批评时语速不要太快，太急，不要抢着说，要注意节奏；互相批评时语速要适度，尽量口语化，不要一直埋下头看稿子念；不要穿靴戴帽，不用“但是”等词语，不要缓冲，直接点、直接批评；针对性要强，尽量多举一些事例；尽量不要重复批评；不要称呼职务，全部称同志。
5.批评时表情要严肃，接受批评时要低头做记录。
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