2014年德国运动用品专卖连锁商[5篇]

第一篇：2014年德国运动用品专卖连锁商

2014年德国运动用品专卖连锁商

智研数据研究中心网讯：

内容提示：目前，市场已达峰顶，未来难创新高，未来户外运动服市场虽将继续扩张，但竞争则将变得更加激烈，这将导致竞争实力较弱的制造商出局。

数据显示，欧洲消费者每年花费在户外运动配备方面的金额高达百亿欧元，其中德国约占25亿欧元，德国国民用于户外运动的花费要比其他国家高。德国户外运动市场曾在相当长的一段时期内连年大幅增长，其中，尤以运动服最为畅销。如今几乎每位德国人都拥有最少一件供户外穿着、防水并透气的夹克，在这种发展情况下，德国户外服市场逐渐趋向饱和，户外服装的销售业绩有所下降。

据悉，今年上半年，德国运动用品专卖连锁商SPORT2000的营收下降了9%。其总经理AndreasRudolf指出，市场饱和以及供货商过多的情况，促使户外服市场竞争加剧，当前市场上除了消费者耳熟能详的着名户外服装制造商如

JackWolfskin、Schoeffel和Salewa以外，服装制造商如H&M等也开始抢占户外运动服市场。户外运动装通常价格不菲，每件少则上百欧元，多则数百欧元。以往，以户外运动外套为例，制造商可以从每10欧元的销售额中赚取4欧元，而在激烈的竞争下，市场利润率却正在下滑。

尽管如此，由欧洲户外运动制造商结盟成立的EOG（欧洲户外运动协会）去年的营业收入为48亿欧元，增长3%，然而其中带动市场发展的主要产品已不再是户外运动外套，而是功能性运动鞋，这类产品市场需求高，但其市场龙头企业却并非德国制造商，而是也同样生产背包及徒步用长裤的瑞士制造商Mammut。

近期，德国波顿湖畔的福吉沙芬展会，吸引了来自全球900家的各地厂商，众展商展出了他们当前最新的户外运动产品，但很多参展厂商却认为未来市场前景大不如前。

第二篇：如何选用连锁专卖店长

店铺功能与人员架构

一般鞋服饰纺、家居建材、珠宝化妆、餐饮电器的专卖店（厅）分为三类，分别为ＣＳ概念店、主力形象店、三级店，三类店铺的功能不一，ＣＳ概念店主要是形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能，主力形象店是专卖店的销售、形象两大功能的主力军，而三级店主要起到销售与拦截功能，虽然三种店铺的功能不一样，但其组织架构基本上大同小异，主要按照店铺的大小决定配置合理人员。

不同专卖店的大小不一，所设人员不一。比如一个店只有三名以下店员的情况下，可以不用设店长，直接设“店助”即店经理助理。同时在店经理下面配置的店长应该在专业性方向有所偏向，比如一店店长在人员管理方面具有较强的能力，二店店长就要培养偏向于陈列或者促销或者产品等知识能力的人才。

二、店长招聘的能力要求

店长招聘时要注意是招哪类店铺的店长，目前主流的专卖店铺有三类，ＣＳ概念店、主力形象店和三级店。在三类店中，店长能力要求各不一样。

（一）ＣＳ概念店店长能力

1、指导能力

对于ＣＳ概念店的店长，已不单要求有管理才能，还需要有革新才能，即领导店员开创全新领域。在工作上应该有专业的知识，准确地教导店员从事其分内的职务，并能在他们犯错误时及时地加以指正。因此，ＣＳ概念店的店长必须具备各个方面的知识，即所谓全能人才。同时亦要具备老师的耐心、有条不紊的指挥下属。

2、教育部属的能力

要使员工越干越起劲，就必须要启发他们的潜能，并开拓视野，让他们的知识与日俱增，这样店铺的人才才会越来越多。

3、创新能力

ＣＳ概念店不能一成不变的经营三----五年，她需要更多创造性的管理机制、商品陈列、卖场营运方面的知识，引导全国专卖店建设更高要求来不断满足顾客的需求。

4、提升自我的能力

ＣＳ概念店的店长必须有很强不断提升自我的能力，加深对本行的认识和开拓视野，以便武装自己、配合企业机构的发展。因为自我提升乃是指导能力的前提条件。

5、属于自已的管理哲学

作为ＣＳ概念店的管理人，店长必须掌握一套个人的管理哲学，让其他员工跟随，这样

才能做到上行下效，向着同一个目标进发。不过店长必须避免偏激的思想，也要有乐于接受意见的胸襟，否则只会引起员工不满。

6、个人的魅力

ＣＳ概念店店长必须是专卖店管理中最具威望的人，他的魅力来自自身所具备的能力，包括专业知识、经验（工作及处世方面的）等，为属下接受认同。

7、健康的体魄

要管理一家专卖店，必须要有健康的身体及充沛的精力，否则，便难以应付每天繁重的工作及复杂的人事关系。

（二）主力形象店店长能力

1、指导能力

主力形象店之店长虽不需具备CS概念店的店长那样扎实的指导等综合能力，但作为店铺的管理者，必须具备一定的指导能力。

2、执行及实践能力

店长接到公司的指令后，要如何传达执行力？这就需要店长有足够的执行及实践能力；店长必须制定执行业务的方案，安排一个进程表，并按部就班的执行计划。而在实施计划的过程中，店长必须有管理时间和合理分配人手的能力。

3、管理员工的能力

作为一个专卖店的最高管理者，店长要管理全店的员工，对于他们的工作表现、态度、情绪必须了如指掌。对于表现好的员工要加以鼓励；至于那些态度散漫不称职的雇员则要加以警诫，并了解其中原因，并进行思想沟通教正其工作态度。

4、赚钱的能力

主力形象店是公司利润来源的基础，对于公司而言，能赚钱才是店长的成功之处，即使所有计划都按部就班地在进行，所有员工皆妥妥贴贴地在工作，但店铺却没有赢利，那么，这间店铺的店长仍是失败的。因为商人关注的就是销额与利润，店长要使店铺达到公司所定的营业目标才算成功。

（三）三级店店长能力

１、赚钱的能力

三级店也是公司利润的重要来源，三级店铺的店长因具备的第一能力就是带领团队尽最大可能获取最大利润和抢占最大市场份额。

２、影响力

三级店的店长必须在销售方面是一把能手，并具备影响周围同事的能力，带领导购员积极地做好销售工作。

３、管理力

对于店铺的软硬件设施和人员具备一定的管理力，积极维护店铺公共财产的整洁和安全。

因此这就要求企业的店铺管理人员必须根据以上不同店铺的店长能力设计不同的招聘方式和面试题目，同时要保证内容时常更新。

三、培养专项专长的店长

企业相关部门及管理人员在招聘店长的时候，更要注重培养各类专业人才，以便能够更好地协助自己工作。企业相关部门及管理人员可以授权给各店长的工作职责有：产品调整配发、卖场氛围营造、考勤监督管理、橱窗规划设计、促销活动策划、销售技巧沟通等。在日常工作中，企业相关部门及管理人员要积极的引导有潜力的店长学习这些专业知识。

培养店长专项专长的方法有以下几种：

１、实践：工作实践是最好的学习方法，但需要注意的是在实践同时要进行控制。

２、培训：让店长参与总部和分部举办的相关技能培训，平时加强店长之间的学习交流。

３、例会：由店长组织的各项会议，集思广义也是店长提高各项专业能力的一种策略。

４、沟通：企业相关部门及管理人员与店长平时沟通中，多交流些工作经验和自己的想

法，让其接受更多新观念；同时与其它公司总部和分部的人员沟通亦是一个不错的学习方法。

第三篇：鞋业连锁专卖如何精细化运营

鞋业连锁专卖如何精细化运营？

相关专题： 服装店

时间：2009-12-08 19:20 来源： 中国女装网

怎样做到精细化?

提出“第一”的思想不是一个口号，而是为了突破发展的瓶颈，推进精细化经营。

怎样才能做到精细化?我们在广泛调研并征询专家意见的基础上，特意编制了一本《X品牌“第一”导向连锁专卖作业书》，这本书就是我们打造“第一”品牌的行动纲领：1.店主实力：店主是一个店的核心人物，必须具有丰富的运营经验，我们要求要有3年～5年以上终端实战操作经验，信用兑现能力佳，能在公司授信比例内完成单店业绩的提升。单一经营，没有盲目在异业投入资金，能投入的运营资金在60万以上，有增店、扩店和较强的店铺整改能力。

不管是直营店长或经销性质的店主，品牌意识要强，市场掌控能力要佳，年龄最好是22岁左右，销售技能佳，经历过公司培训部门至少每月1次的强化内训，曾因业绩出众被评比过优秀店长或单店业绩冠军的。店铺导购青春有活力，有一流的潜力，关键时刻能独挡一面，顺利完成专卖店现场服务与交易过程。

2.店址选择：商圈级别处于繁华闹市区的最佳商圈的最佳铺位，或者县市人气最旺商场的最佳位置，即成行成市名牌服饰荟萃地，如十字闹市的拐角处，或能最大化地凝聚人气的地段，店面规模至少双间门店以上，面积60平方米以上，至少是前3名的实力体现，而且连锁专卖是最适合当地消费特点的业态形式。

3.店面装修：门头、店堂、橱窗、中岛、收银台等形象展具要用最新的形象，不落后于竞品，并且赶超对手，比如对手形象是08版的，本司品牌也必须要用08版的，以完整地体现公司企划VI、SI等形象识别的标准要求。其它硬件如空调、电脑、传真机、音响、报架等必须配备。

4.陈列：产品及其陈列要符合店堂服务的高要求，加价率相比竞品更有优势抢占顾客的心智资源，不缺货，仓库面积不能比竞争对手店铺小，库店互动能力强，品种结构比例明晰合理，畅销鞋所占销售额比率在25%以上。具体作业内容为：根据货柜陈列面积，计算出店铺产品最适合当地的出样数量;根据卖场面积的大小拟定最佳陈列方案，把卖场按几个货品分区，分析能陈列多少个sku(颜色，以下同)的鞋款，sku的设置必须更能优于竞争对手;结合店铺属性及库存产品结构，合理规划新旧产品比例;合理规划新产品的性别比、系列比、类型比等，能更好地打击或回应竞品;结合当季市场流行趋势，合理规划新产品上市的色彩、材质等，用“第一”的速度领先于鞋业商圈;参考竞争对手店铺的相关产品信息以及市场变化需求，再作对应调整。

5.宣传：店铺要与路牌灯箱、车体等广告一体化推进。找到最适合当地推广的媒介，广告宣传物能按季节及时更换，不断地延长本司品牌在顾客脑海中的记忆时间。促销方案全年规划，且要与当地特色相结合，促销的推行比竞争对手更能增加销量，回应竞品，不断促使本司品牌向“第一”靠近。

6.淘汰机制：其它不具备被扶持成为当地“第一”的因素，需快速更换，时间就是金钱，发展就是速度，不容许耽搁。

建立直营样板店

从2006年下半年开始，我们做了一个发展规划，计划在两年多的时间里快速领先行业，做成目标市场“老大”。

我们提出的发展计划是1+N模式，1就是在一个城市建立一家样板店，然后带动其他N个店的发展。所以，建立直营样板店是我们的第一步!苏北的L市专卖店曾是经销商粗化运作的，虽有一定的顾客基础，但业绩一直无法提升，分店计划也一直没有提上日程，经过仔细分析论证，我们决定把该店盘过来进行整改自营，设立A店。

为建设一个有军团作战能力的组织机构，我们分阶段进行，具体如下：1.过渡阶段。每个岗位职责设有主要负责人和次要负责人，有了做对事做好事的标准，并提供科学有效的激励措施，让员工工作有价值感和成就感。

2.正规化管理导入阶段。把“专卖运营第一导向团队”工作要领植入A店未来的团队心中，即在“第一”的思维下，工作标准要落实到人，落到管理实处，光知道做什么是不够的，还必须知道怎么做，光怎么做还不行，还要做到位。

必须让员工有成长的空间，帮忙规划他们的职业生涯。例如，在优秀的店长中挖掘培养督导主管、陈列师和培训师人才，派驻总部进行全面培训一段时间，让团队的每一个成员都喜欢自己的岗位，都爱上这个品牌。

3.提升优化阶段。针对L市的消费特点及竞品产品政策，江苏分公司出台了优化产品组合的方案，男女比例、色系比例、应季比例等等不影响终端缺货的产品政策，月度分解的动作有时间标准和数量标准，流程都有明确的规定，把执行力在各个环节中渗透到位，优化库存的合理比例，方便经销商和自营店调换货，让货品与时俱进，而不是“推新出陈”。

巩固

开一个大店，成功总是与问题同行的，我们采用市场调查、蹲点的方式监控单店的销售情况，根据专卖店不同时段的发展情形做合理地调整。

2006年下半年，开业后的L店，每一个月有一个总结报告，销售是靠数据说话的，而销售日报表是发现单个店铺业绩下滑/提升的重要途径。因此，不论店长、市场督导，还是分公司经理，每天必看“销售日报表”，以及时发现销售异常。销售日报表的内容应该全面、精确且及时。

另一方面，从单位面积日营业额的角度对比分析，评估每一家店铺的经营质量，以了解每一家店铺的经营效益。

一旦发现某店铺销售下滑，必须弄清原因。比如，店铺的销售成交率不高，那么，就要先增强导购员的销售技巧;如果顾客进店率不高，就要从品牌宣传、店铺形象、货品陈列、产品促销等方面入手。

立体化宣传推进。从最初的墙体、广播电台、报纸广告到电视字幕、车体广告，再到抢占步行街黄金地段的跨街广告、霓虹灯广告，然后是省电视台、地方台，一路走来，步步领先，在媒体选择上，“媒媒”整合，立体化推进，依势渗透。

加强专卖售后服务保证能力的体系。

成立质量服务中心，设立质量识别专员岗位，适当采购一些修复材料，提高服务能力，减少顾客的抱怨。

1+N

种种举措无缝对接L市后，2007年X品牌在L市一炮走红。在2007年秋鞋上市前期，X品牌在L市同一条步行街上又成功开出2家店，在一店、二店的基础上，2008年同期又在同一步行街上成功滚动开设了3店。X品牌L市连锁专卖的发展经历了引入期、成长期、发展期，逐步实现了X品牌以2006年下半年为起点、2007年起步到2008年起飞的三步式跨越发展。通过在L市中心的繁华商业步行街的街头、街尾、街中多开店，不仅激活了内部各店的资源，也在竞争中抢占了更多的销售机会，这种模式已经成功地总结了X品牌原创的竞争力与发展力。截止到目前，这种原创力已经在苏北大地成燎原之势。

截止到2008年11月中旬，从市场反馈回来的信息我们可以得出一个结论，无论是形象、位置，还是投资回报率，X品牌在江苏徐州、连云港、赣榆、响水、大丰、兴化、句容等县市都树立了市场第一的优势地位，在消费者心中快速形成了美誉度，到2008年底，X品牌江苏分公司的销量突破了5,000万元。

2009年的营销计划已经成型，在形象店带来的品牌发展和销量利润的双丰收下，在巩固苏北市场的基础上，X品牌必将对苏南市场进行突破尝试，具体目标是以南京、苏州等地级市场为突破口，带动苏南的一些周边空白市场快速发展。

结语X品牌在江苏市场历时两年的连锁专卖升级改造取得了圆满成功，回顾整个历程，我们对连锁专卖有了更深刻地体会。

按道理讲，X品牌只是皮鞋行业前五名之一，并不是最大的，但是他们可以取得重要区域市场的第一，这得益于他们第一导向的“1+N”连锁成功模式，“1”就是“第一”，N不只是数量表面意义的“N”，它是基于“第一”导向下的成功竞争力质的高度上的复制。起点不好，再正规化和精细化也会越走越远，甚至是南辕北辙。从这个意义上讲，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心竞争力。

本文X品牌江苏分公司为我们提供了连锁专卖从粗化到细化管理的成功案例，其实，这个案例的背后，“第一”导向下的“1+N”模式还有一个鲜为人知的解释，那就是打造连锁专卖“第一”优势，需要整个价值链上的N个资源的整合，包括厂方的、分公司的、社会的、顾客的等等，用“N”去实现“1”，我们从不玩“烧钱运动”的游戏。我们主张：成功，大家的力量!所以，笔者以下面一段话来作为本文的结尾：在品牌、管理和销售的背后，资金链的管理非常重要，这是实现连锁专卖持续发展的重要环节，我们也时刻谨记：不要因为资金链的断裂，让连锁专卖成了企业发展的终点!而这一切的实现，来源于我们对连锁专卖的精细化管理的标准运作。

第四篇：连锁会员商合同

2011年“达尔文”连锁会员商经销协议

甲方：兰州志摩建材科技有限公司

地址：甘肃省兰州市房地产大厦2508室

乙方：地址：

电话：传真：

经甲、乙双方协商，就乙方经销甲方“达尔文BS保温装饰复合板”产品有关事宜订立本合同。

1、乙方向甲方交纳费万元（该费用不退还、不转货款），取得甲方商的资格，在地区家代理“达尔文BS保温装饰复合板”产品的销售工作，并取得级经销商资格。

2、本协议的销售任务额为万元，甲方按照价为乙方供应产品。

为确保本销售合同的完全履行，乙方向甲方交纳“销量保证金”万元，如在规定期限内不能完成销售任务，则甲方有权扣除该“销量保证金”。若在协议期内完成规定销售任务，则将“销量保证金”转为货款。

3、货物交付地为甲方工厂仓库。甲方以乙方认可的运输方式将货物交付给承运人。运输费用由乙方自行承担，并向承运人支付；运输途中发生的产品毁损、灭失的赔偿责任由承运人承担。

4、双方交易方式为现款，先打款，后提货，（下订单需付20%生产定金）。

5、乙方同意向甲方交纳，作为规范按照甲方划定区域、价格等管理措施进行销售的保证。如乙方发生窜货、造假、扰乱价格、泄漏企业内部未公开资料等违规行为，甲方有权扣除全部“规范销售保证金”。如双方合作结束，合作期内乙方无违规情况，“规范销售保证金”予以退还。如发生窜货行为，罚款1—20万元；如不交罚款或再次发生窜货，则取消经销资格。

6、甲方向乙方提供合格产品，及相应的产品技术说明资料和品质证明文件，为乙方（直接或委托）参与投标提供相关证明文件和资料。

售出产品非因产品质量问题不退货。如确需退货或改制，退换、运输、改制费用由乙方承担。

7、本协议期满，或本协议销售任务未能实现，或其他双方认可的情况出现，本合同终止。

8、协议未尽事宜双方协商解决。协商不成时向甲方所在地的人民法院提起诉讼。

9、本协议有效期为年月日至年月日。若本协议销售额提前完成，则甲乙双方需重新签订新的合同。

10、本协议一式两份，甲方、乙方各执一份。

甲方（盖章）乙方（盖章）授权人：法定代表人（被授权人）：

日期：日期：

第五篇：保健品连锁专卖项目简介(项目计划书摘选)

健品连锁专卖项目简介（项目计划书摘选）

一、保健品市场分析

当前的保健品行业碰到了瓶颈，很多的企业高兴而来，扫兴而归，追其根源，源于以下原因：

1、宣传费用越来越高 当今的保健品行业完全沿袭了三株、脑白金等高投入高回报的营销模式，通过大

量广告实现销售，然而市场已经完全改变，长期的夸大的宣传，以及众多的品牌的竞争，这直接导致高投入无法实现高销量。据调查，60%以上的消费者不认同媒体广告。

2、终端费用越来越高，销售回款周期越来越长

随着市场的发展，一批强有力的渠道终端如雨后春笋般的成长了起来，保健品企业也越来越多，竞争异常激烈，这导致传统保健品企业不得不听命于这些终端渠道，出现了店大欺客的怪症。产品进场费、商场内的促销费、促销员的管理费等各种费用压得保健品企业喘不过气来，而代销的政策更是让保健品企业的销售回款遥遥无期。很多的企业因资金回笼受阻而退出市场。

3、高昂的价格使得产品销售越来越难 由于营销成本高，迫使产品价格也越来越高，然而，在消费者被广告“骗”了一次又一次的时候，高昂的价格将阻止消费者对保健品的尝试，这就导致了保健品销售的恶性循环。

结论： 大投入无法带来高销量，资金回笼慢，极易出现资金链断裂，这导致很多保健品企业昙花一现，表现在市场上就是经常出现每个品牌都只是风光几年。因此，要继续挖掘保健品这座金矿，就必须有新的“武器”，有新的营销模式，能解决当前保健品市场瓶颈的运作模式。

二、保健品连锁专卖项目——一个里程碑式解决当前保健品市场瓶颈的全新模式

1、经营模式

特许加盟，连锁经营的模式销售保健品，通过发展保健品专卖店实现保健品的销售。

2、渠道策略

从4PS营销理论上来分析保健品的营销创新，唯有特许加盟是目前企业没有正规涉入。特许加盟，可使产品不进入传统渠道通路，从而降低大量渠道成本。

3、该连锁模式的核心策略——产品策略

通过“贴牌”便轻易可获得上百种产品。这些由连锁公司提供包装的产品，厂家只能专供连锁销售，不可将这些包装的产品自行运作，同时连锁企业也必须只在本连锁系统销售，不进入药店、超市等传统渠道。

特别声明：我们有办法只要60万的资金便可拥有100种产品的独家代理

（1）自有包装产品解决同质化竞争带来的恶果

传统保健品店都是经营市场上到处可见的产品（脑白金等），由于这些产品到处可买到，导致保健品没有丝毫的竞争优势，而连锁自有的系列产品的出现便可解决这一

矛盾。

（2）自有包装产品可以自主定价，从而形成价格优势

经营传统产品就意味着产品定价被厂家掌握，经营企业无法在价格手段上有任何优势；而自有包装产品定价则可以根据市场情况，有针对性地进行低价定位（比生产企业的定价低），从而形成价格优势。

（3）自有包装产品是控制连锁系统的有力手段

如果经营常规产品，加盟店便可随处进货，连锁总部很容易失去对这些网络的控制，连

锁终端从而名存实亡，不能控制终端网络物流，总部就无法实现自有产品的销售，出现

“连而不锁”现象之一。

（4）上百种自有包装系列产品将成为连锁招商的核心竞争力

目前市 传统的保健品连锁企业尚没有一家拥有近百种产品，对一般 般投资者而言，这上百种产品将强烈的吸引者他们，这将 成为该保健品连锁模式区别于常规保健品连锁的最大点。

4、价格策略-平价策略

产品高中低档合理的搭配，常规较普及类保健品（如大蒜油、卵磷脂）以超低价位切

入市场以吸引消费者。常规保健品的日服用价在6元/天以上，我们在保证公司拥有60%

以上利润空间的前提下仍然可以将价格定的较低，我们能够做到日服用价控制在3元左

右。

5、推广拓展策略（涉及运作机密恕不公开）

特别声明：

我们曾经拥有单品招商1000万的辉煌经历；

我们拥有当今保健品专卖店招商最有效的经验

我们能做到在3—4月内一个省招满100家专卖店,而发生费用不过10万，如果资金允许，我们能同时启动5个省、10个省（决无虚夸）

我们能使单店销售维持在1万元以上，店主毛利在5000元以上，从而保证店迅速扩张

三、传统保健品运作与该保健品连锁模式优劣势比较分析

传统模式：

资金回笼慢，大批货被押在终端；产品单一，无法满足消费者不断变化的需求；宣销费用高，广告效率低，企业负担重。与资金链形成恶性循环；高价位与经营成本形成恶性循环，高价位使消费者不敢轻易尝试；渠道维护、终端推广的费用高；企业毛利高纯利润低

保健品连锁模式：

资金回笼快，企业资金链非常牢固，产品多元化，能不断根据市场需求引进新品； 以店为中心进行宣传，费用极低，避免了大量广告费的浪费；价位低，消费者容易接受，能长期消费；终端完全受总部控制，几乎无终端维护费用；企业毛利高(一般能达到60%以上)，纯利润也高

欢迎有行业经验的医药保健品朋友共同探讨合作！

基于团队大部分人员仍在职，恕不留联系方式，有缘的朋友可以首先邮件联系：

liansuoren@sohu.com

对于连锁模式，很多同行都认同但是，有几个问题解决不了：

1、产品来源

几乎没有一个厂家有100个产品，就是有100个产品批文也不可能马上投 入生产，在连锁没有形成规模效应前几乎这么产品生产出来库存压力很 大；代理也一样（万生堂就是如此），代理或者贴牌对于供应商而言都 有个量的概念，所以，如果招商进度慢，一样面临巨大库存压力；

2、销售：

怎么销售？在当地建市场部？可当你在当地只有一两家店的时候又面临巨大的 组织成本压力！打广告更加不现实！那怎么销？让店主自己销售？——只有等 死！——对，培训！但培训什么，如何培训就很关键了！

3、招商：

上什么媒体？全国？省媒？地媒？上了以后怎么办？寄资料！这谁都会！关键是 寄了资料后怎么办？——这需要高手培训！

招商的速度将决定连锁的成败，而这一点是我们的独门经验！

能解决以上三个问题才有资格谈连锁！