国际企业管理案例

第一篇：国际企业管理案例

倾销是指一个国家或地区的出口经营者以低于国内市场正常或平均价格甚至低于成本价格向另一国市场销售其产品的行为，目的在于击败对手，夺取市场，并因此给进口国相同或类似产品的生产商及产业带来损害。反倾销就并对其倾销行为做出的反抗行为。

一、欧盟对中国彩电征收反倾销税的行为分析

欧盟征收反倾销税的原因

1、导火索

欧盟反倾销主要是由于康佳公司不愿接受欧盟的现场认证调查，违反了2002年7家中国彩电出口商与欧盟签署免征反倾销关税协议时的承诺，而任何一家公司违反承诺将被视为所有签字者违反规定，因此对其他6家企业同样征收重税。

实际上，欧盟曾于2002年与中国机电进出口商会和7家彩电企业达成过协议，同意在中国彩电企业做出数量限制和价格承诺的基础上，免除其自1998年开始征收的反倾销税。而康佳首先响应的一份声明表示：欧盟与中国彩电业贸易摩擦的根源在于欧盟拒绝承认中国的市场经济地位以及由此给予中国彩电企业的不公平待遇。康佳在声明中说，欧盟在2002年协议中规定的每年40万台出口配额，对中国众多彩电企业来说“无疑是杯水车薪”。

2、欧盟与中国彩电业贸易摩擦

欧盟与中国彩电业贸易摩擦的根源在于欧盟拒绝承认中国的市场经济地位以及由此给予中国彩电企业的不公平待遇。

欧盟此次反倾销事件早有预兆，对国内企业而言也是早有心理预期。对欧盟而言也可谓是剑在弦上，不得不发。因为之前欧盟与中国彩电同行就此磋商已经进行了大半年时间，多轮谈判。只是中国企业坚持要求欧盟考虑到欧元升值以及制造成本降低等因素，降低出口最低限价，而欧盟方面因为考虑本国利益不肯让步。

3、欧盟对华的贸易壁垒

虽然欧盟对华贸易总体政策越来越积极，但是，在指导对华经贸实践的具体政策措施上，欧盟却日趋苛刻。在中欧贸易迅猛发展的光环下面，欧洲贸易保护主义却暗潮涌动。“特保条款”、“反倾销关税”以及一些“技术堡垒”，是欧盟不断对中国轮番使用的3种典型武器。

• 关于“欧洲堡垒”的思考

中国一些彩电企业不愿接受欧盟的限价条件，原因是多方面的，一是当前彩电生产成本和价格下滑剧烈；二是欧元又相对升值很多，欧盟2002年设立的彩电最低限价一直没有改变，致使中国企业的“高价彩电”难以在欧洲市场销售； 三是国内彩电市场竞争激烈，利益难以平衡，经常发生内讧。

通过这一事件，我认为最应该清醒和反思的有两点：一是中国彩电企业要明白欧盟对中国彩电设限背后的真正原因是什么？二是中国彩电企业不要老找外因，应该多从自身寻找原因，为什么我们不能对别人设限？

在这一次又一次的反倾销事件中，我们的彩电企业为何总是不能够吸取教训，采取有效的规避方式？

我觉得还是两方面的因素从中作梗：第一，利益作怪。为了谋取短期，甚至一时的利益，不惜牺牲未来的发展资源为代价。这是没有眼光的体现。第二，能力所限。在参与海外市场的竞争时，国内企业一直缺乏有效的途径和方式。

除了降价通过此次反倾销，中国彩电企业得到很多教训，其他外向型企业也要深刻反思。

其一，那就是在事情还处于萌芽状态时，就应当在有关部门的有力协调下，各企业联合起来，积极应诉

其二，外向型企业要正确分析市场形势，综合考虑各方面因素，确定完善的发展战略。其四，发达国家的反倾销是个信号，告诉我们应该加快技术创新。

其三，政府有关部门如何在新世界经济大潮下扮演好自己的角色，对遭遇各种反倾销的企业而言，在许多方面都是处于弱势群体当中，尤其是信息对称和沟通交流方面，政府有关部门应很好地充当组织者和代言人角色，必要的时候甚至应该启动报复性贸易措施来对待，还是降价，别无他途。

二、厦华等7家彩电企业对欧盟反倾销行为的应诉

由于销售到欧盟的中国小彩电价廉物美，给欧盟当地的彩电企业造成很大压力。因此，欧盟企业就以中国彩电低于成本在欧盟销售为由，对中国彩电提出了反倾销诉讼、实行贸易壁垒，造成中国失去了大片的欧洲市场。

中国彩电企业为了挽回欧洲市场每年千万美元的损失，寻找了各种各样的方式来挽回利润率，但都无济于事。因此，中国彩电企业只能选择应诉。最终，重新打开了中国彩电重返欧盟的大门。

三、对欧盟恢复征收反倾销税行为的评价

• 合法性

2002年7家中国彩电出口商与欧盟签署免征反倾销关税协议时的承诺，而任何一家公司违反承诺将被视为所有签字者违反规定，因此对其他6家企业同样征收税。

欧盟恢复对中国彩电反倾销税的前提是，如果中国企业单方面终止承诺，欧盟将有权据此“自动”恢复对中国彩电征收反倾销税。于是，所有的焦点都集中到了这个公开拒绝接受限价条件的企业――康佳。

• 不合理性

从1988年至今，欧盟对中国彩电征收的反倾销税，其税率是一直在变化的，从1991年的15.3%到1995年的25.6%再到1998年的44.6%。反倾销的彩电种类也由小彩电开始，后来是大彩电，到了1998年是中国的所有彩电。

中国彩电价格低的原因：

一、是当前彩电生产成本和价格下滑剧烈；

二、是欧元又相对升值很多，欧盟2002年设立的彩电最低限价一直没有改变，致使中国企业的“高价彩电”难以在欧洲市场销售。

所以，欧盟恢复征收反倾销税的行为是不合理的。

四、康佳为何再次引起欧盟的反倾销行为？

康佳在声明中说，欧盟在2002年协议中规定的每年40万台出口配额，对中国众多彩电企业来说“无疑是杯水车薪”。

从海关传来的数据看，中国彩电同行近年来仍然有对欧盟出口CRT彩电，尽管出口贸易加工方式各有不同，但事实上数量不是在减少而是在增加。出口单价不是在增加而是在逐月减少。

欧盟曾经通过中国机电进出口商会进行协调，但是„(康佳)坚持自己的行为不愿让步‟，而这最终导致欧盟再次对中国整个彩电行业抡起反倾销大棒。

对于中国家电企业来说，我们的市场竞争走进了一个规模和成本的误区。

有些地方政府对行业准入门槛的不设限竞争和单纯追求地方GDP增长，盲目追求规模，而企业则在有些地方政府或银行的政策或资金的“推波助澜”下降低了投资的风险意识，最后不得不靠价格竞争来维持企业生存。

五、恢复征收反倾销税对中国彩电业影响不大

国内彩电企业早已经在海外建立了生产工厂，实施了曲线出口。此次被强征反倾销税，断了传统CRT彩电出口欧盟的出路。

我国彩电企业出口欧盟的产品类型已经发生了重大变化，CRT电视的份额不断缩小。另一方面，一些企业通过OEM、ODM代工等方式，实现CRT出口，从而达到消化剩余产能的目的。所以说，短期内这种反倾销大棒对于国内彩电企业造成的直接影响并不大。

据了解，欧盟再次反倾销对全国的彩电业其实影响并不大。1988年开始，欧盟对我国彩电业进行反倾销的产品为显像管，平板电视并不在其列，据信息产业部《2005年中国彩电业评述》，我国出口显像管彩电的金额在下降液晶电视和 等离子彩电金额在迅速上升，平板电视的出口数量占全部彩电出口数量的19％，但出口金额却占了47％。除此以外，不少知名彩电品牌在海外都有设厂，如海信在匈牙利、法国设工厂，TCL在波兰及墨西哥也设立工厂，国内有实力的彩电商们纷纷在海外设立工厂规避反倾销壁垒，欧盟的反倾销重税对它们也应该是鞭长莫及的。

六、中国彩电业的国际化战略

1、重视核心技术上的创新和研发储备、提升企业的自身核心竞争力、使企业可持续稳定地增长。

2、实行差异化竞争、满足更多的顾客，建立自主品牌。

3、了解国际化的游戏规则，分析海外市场的特点和介入市场的风险，考虑企业的组织机构、人才储备、企业文化等方面做出相应的匹配与改变，要有战略的思维和客观的分析，在管理运作上更要融合到世界市场之中。

4、寻找适合自身发展的道路和模式，加强企业文化建设。

5、主要克服的障碍有以下几个方面：一是渠道；二是品牌；三是人才；四是管理；五是资源；六是环境。

6、加强自主创新，加大对技术的研发，理性国际化、谨慎多元化，每一个企业从自身做起，规范、健康、理性地经营，从而提升中国企业整体的综合竞争力。

我们应该看到中国企业的崛起、屹立于世界之林不是什么神话。

尽管中国彩电业遭遇反倾销，但中国家电知名企业都没有因此改变走国际化道路的决心和信心。这就需要包括家电行业在内的各行业要积极总结经验，积极应对。

第一，保持平常心应对。应对贸易摩擦是一项长期而复杂的工作，既要充分利用多、双边贸易机制，也要把自己的事情做细做好。

第二，面对国际反倾销，行业协会大有作为，由行业协会牵头运用世贸规则，联合企业应诉是一条很好的路子。

第三，不断提升核心竞争力，加快创新步伐。

第四，海外设厂规避反倾销。

第五，对类似反倾销的贸易摩擦，中国企业要积极应诉，要充分利用进口方成员的相关法律武器，积极选取对中国出口产品有利的“替代国”价格，以争取获得较好的反倾销应诉结果。

第六，在国内出口遭到国外反倾销调查时，政府要多给企业支持

第二篇：国际企业管理案例之二

案例:“安利”失利中国

美国安利公司是世界上最大的直销公司，经营业绩连续多年攀高。在全球80多个国家开展直销业务。90年代初，安利进军中国，在中国设立了上海安利(中国)日用品公司。然而这一次，安利却没有取得类似在其他国家的成功。

1997年7月24日上午，上海安利(中国)日用品公司的大厅里乱成一团。刚刚还排成长龙等待退货的直销员迅速演变成声讨“的人群，人们高声叫骂，甚至狠狠踢着退货柜的挡板，恨不得对经理拳脚相加。

人们的愤怒起因于安利公司的一则新规定:禁止中国传销员再用化妆品的空瓶退货，货品必须在剩1/2以上时才可退货。这一规定在已有38年的安利传销历史未曾有过。在此之前，安利公司的上海直销员们一直遵循着安利的国际惯例:对货品不满意，可用空瓶退货。因此;每天早上，安利的门口都排着上百人的退货队伍。这种情况一直持续到7月24日，就在这一天，安利公司突然改变了直销退货规则。后来迫于直销员们的愤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但须两个月后才能结算现金。

安利进军上海以来，常常遇到直销员退货的麻烦。有的直销员甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8万元。有的直销员则走街串巷回收空瓶。有个个体发廊6兄弟轮流加入直销，轮流退货，全年免费使用安利产品。安利在全球退货率为8%左右，而在上海超额甚多，每天退款多达100万元，还倒贴30万元产品。于是安利公司开始追踪调查直销员是否在进行恶意退款”。按照安利的规矩，如果直销员恶意退货，安利有权拒绝，不支付现金。

上海人有市场的精明，但安利突如其来的规则使安利的上海直销员们措手不及。一些直销员说，700元买一个套装加入传销，销售时做示范就要用去大半，没有1/2不给退货，岂不要亏了直销员。也有不少直销员说，直销经验告诉他们，做安利只会赚不会赔。一年一笔生意不做，也可以退回空瓶，白用700元货。至于说1/2以上才退货的规则是否合理，安利(中国)公司则予以回避。美国安利公司是世界上最大的直销公司，然而一项新规则却使其后院起火，到底是谁之过? 1997年年底中国政府禁止传销。安利(中国)日用品有限公司按照经国务院批准，由对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局6月18日联合发布的《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，申请转型经营，现已获得批准。从1998年7月起，安利(中国)将以大型生产性企业定位，并以店铺经营方式(包括自开店铺、雇佣营业代表、批发零售)全面恢复经营，继续为广大消费者提供一贯优质的安利产品。

第三篇：国际企业管理案例分析题

《国际企业管理》综合练习题 国际企业管理案例分析题

一、可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。

可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化„„”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。

可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。

1． 可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么？从案例中说明其具体表现在哪些方面？P331全球化人员

2． 可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用？

答：

1、可口可乐公司所采用的人员配备方法是全球中心法。在案例中具体表现在：

1)

2)

3)可口可乐雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家。建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发

全球化管理人才。

4)一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所

需要的管理岗位上去。

5)公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非

常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是

美国人。

2、可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司来说，有利于公司在全球范围合理调配和利用人力资源，一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以无需进行语言培训马上将相应管理人才安排到所需要的管理岗位上去。管理人员国际化应该是招聘和开发国际企业管理人员最有效的策略。这种人员配备政策的内涵是与国际企业的经营优势相一致的，公司不但应在全球范围内合理地调配和利用自然资源、财务资源和技术，也应该在全球范围内合理地调配和利用人力资源。这样做能克服公司内过分注重管理人员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘，从而使公司更好地挖掘其跨国的潜能。

二、Darby通信公司是一个总位位于美国西岸的中型企业。Darby公司拥有很多专利，其中有一项是能够在8公里半径范围内通话的无线电话专利。这种电话并不包含什么顶尖技术，而生产成本极低。因此，中国政府对于在国内生产和销售这种产品表现出极大的兴趣。

Darby公司与中国政府最初的讨论中达成了以下几项共识：（1）Darby将与中国当地的一家企业共同发起成立一家合资企业，这家企业将根据Darby的技术要求进行生产；（2）生产出来的产品将以成本两倍的价格出售，Darby获得利润的10%；（3）Darby需要对新工厂投资3500万美元的生产设备，这些成本在5年期内计价折旧得到偿还；（4）北京市政府保证每年10万只电话产品的销售底线，如果达不到，政府方面将会购买以抵补差价。

Darby公司管理层现在还不能确定这究竟是不是一笔好买卖。他们担心这项技术一旦公开，中国方面是否会抛开他们而自行生产这些电话。因为这项专科技术并不高深，真正的利益来自于低成本的生产，因此，对于知识的保护很困难。

对于这个问题，中国政府承诺与Darby公司签署一份书面合同，同意如果就合同的执行问题发生争执的话，任何一方都有权利将对方告到海牙国际法庭以求裁决。如果发生这样的情况，任何一方都将各自承担诉讼费用，但是中国方面承诺将接受国隙地法庭的一切裁决。

Darby公司有30天的时间考虑是否与中国签订合同。在这之后，中国将与一家很大的欧洲通信公司就一个很大的合作项目进行谈判。但是Darby公司的低成本对于中国政府来说似乎更有吸引力。无论如何，中国政府都已决定在中国境内进行蜂窝电话的大规模生产。“我们未来一定是和高科技通信紧密相边的，”中国财政部部长最近对Darby公司总裁说，“这也是为什么我们希望能够和贵公司合作成功的原因；而且你们的电话不仅质量好，而且价格便宜。”听到如此亲切的话语，Darby公司管理者人心中的疑虑稍有抹平，但是仍然不能确定这桩买卖到底是不是公司真正想要的。

1． 中国的政治环境对于Darby公司有多重要，请解释。P107

2． 中国的经济和技术环境对于Darby公司来说是否有利，请解释原因。

答:

1、中国的政治环境是公司业务发展的良好土壤：

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3)中国的改革开放政策是跨国公司进入中国投资的前提； 还有就是中国还处于社会主义初级阶段，各项基础还不完善，政府给予外国公司大量的的优惠政策； ； 中国依法治国战略的实施，使整个社会呈现出和谐稳定的总体局势。

这些因素对于跨国公司的发展具有强大的推动作用。

2、中国的经济和技术环境对于Darby公司来说非常有利，表现在以下方面：

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三、俄罗斯是前苏联最大的共和国，从东欧穿过北亚一直延伸到太平洋。俄罗斯共有1.5亿人口，其中83%是俄罗斯人，4%是鞑靼人和其他民放。最大的声调是首都莫斯科，人口900万。目前，俄罗斯的社会和经济不稳定。尽管价格体系放开并开始私有化进程，但卢布价格依然不断贬值。但同时，该国许多地方开始繁荣起来，并且政府也在积极地促进经济高速发展。

2006年，俄罗斯的国内生产总值达到17500亿美元，俄罗斯的私有化进程也吸引了许多外国投资。其中一家对俄罗斯市场很感兴趣的公司是Earth，Inc(EI)，这是一家总部在美国阿拉巴马州伯明翰的农业机械制造商。该公司与俄罗斯政府签订了一份协议，在莫斯科附近建立一家农业机械制造厂。该厂为新兴的东欧市场提供产品。EI公司提供技术专家，负责产品设计和市场；俄方负责组装并包装农业机械以便运输。

工厂管理在合资的基础上进行。EI公司将从美国派出5人管理技术专家小组到俄罗斯工厂，工作12~18个月之后，EI召回3名专家，剩余2名继续留在俄罗斯提供技术支持。同时，由于工厂需要熟悉欧洲制造业的欧洲人，EI公司从意大利和德国聘用4名中层管理者和8名一线主管。EI公司对运作很有信心，几乎没有录用一个当地人。但是2年后，EI公司起用受过培训的当地人取代了这些从第三国来的欧洲人。该公司执行总裁解释说：“在我们公司成功地建立和经营该项目之前，我们需要这些具有良好知识和经验的管理层，之后，我们才能靠大量当地管理者和极少数公司总部人员来经营该项目。”

俄罗斯政府已经批准协议条款，EI公司已开始在美国和欧洲招聘管理者。起初，公司认为招聘是一个相当容易的过程，结果筛选和决定候选人耗费了比预期长得多的时间。不过，EI公司仍希望该工厂能在12个月内运行。

1.2.在海外业务中，使用母国人员的优点是什么？使用当地人的优点是什么？P328，为什么像EI这样的跨国公司要雇佣第三国人员？ 中国30年经济蓬勃发展形成的巨大发展潜力； 13亿人口的巨大消费市场； 中国市场经济及产业结构调整的政策被世界所认可； 地方政府的招商引资力度极大；海内外人才的回流，使中国具有巨大的人才优势； 中国丰富的廉价劳动力资源和自然资源优势，使中国有条件成为世界工厂。

答：

1、在海外业务中，使用母国人员的优点是：母国员工作为驻外管理人员到海外分公司工作，这对跨国公司而言，在发展的初期非常重要，也是最理想的。这些外派人员熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可以很好地贯彻母公司的宗旨和意图，使海外分公司与母公司保持良好的沟通。从而确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致。另外，获外派机会的母公司员工可以获得国际性工作的经验，这对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质都是非常有利的。

使用当地人的优点是：一是可以克服语言和其他方面的障碍，使东道国管理人员很快就能适应新工作岗位的要求，而且也有利于

分公司管理层与当地员工之间的沟通，使当地员工对分公司产生归属感；二是可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，进一步与其建立良好关系；三是从东道国招聘员工可以大大节约成本，这一方面是因为东道国当地工资水平较低，跨国企业可以花较少的钱招聘到高质量的管理人员，另一方面也是指可以节约由母公司外派管理人员所导致的高额培训维持费用。

2、西方发达国家的跨国企业自从第二次世界大战以来，纷纷设法从第三国选择合格的人才。从第三国招聘员工的优点在于这些人才一般都是职业的跨国经营者，他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们比母公司外派人员更熟悉东道国的情况，可以更快地进入工作角色。另外，招聘第三国员工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人员。

四、苹果公司的iPod产品是最近四年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得成功，第一款iPod零售价高达399美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位的产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。由于第一款iPod在高价位的情况下销售情况良好，不到半年的时间苹果公司又推出了一款容量更大的iPod,当然价格也更高，定价499美元，仍然卖得很好。2004年推出了iPod shuffle，这是一款在大众化的产品，价格降低到了99美元一台。之所以在这个时个推出了大众化产品，是因为一方面市场容易已经很大，占据低端市场也能获得大量利润；另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对于产品的竞争下，苹果急需推出低价产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，只是略微降低了价格。苹果公司只是在产品线的结构上形成了“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。

1.2.结合案例分析苹果公司iPod的定价策略是什么？这样的策略优缺点有哪些？P241 除了上述的定价策略之外，国际企业还有哪些定价策略？

答：

1、苹果公司iPod的定价策略属于新产品定价策略中的撇脂定价和渗透定价交叉运用的典型。

撇脂定价策略的最大优点是高价小批量地逐步推进战略能使企业随时了解市场反映，采取对策，避免新产品大批量生产带来的风险。具体表现在：1，迅速回笼资金，方便扩大在生产。2，容易形成高价，优质的品牌形象。3，拥有较大的调价空间。撇脂定价策略最大的缺点是它没有指出价格究竟定多高为好，而要定出一个合适的价格，还必须要使用某种定价方法（如感知价值定价法）。具体表现在： 1，高价产品的需求规模有限。2，容易引起竞争，仿制品，替代品会大量出现。3，在某种程度上损害消费者权益。

渗透定价优点在于设定最初低价，以迅速和深入地进入市场，从而快速吸引来大量的购买者，赢得较大的市场份赖。较高的销售额能够降低成本，从而使企业能够进一步减价。它们以低价格来换取高销售量，高销售量导致更低的成本，而这又反过来使折扣商能够保持低价。具体表现在：1，新产品能迅速占领市场。2，微利阻止了竞争者进入，可增强了企业的市场竞争能力。其缺点主要在于：1，利润微薄。2，降低企业优质产品的形象。

2、除了撇脂定价和渗透定价之外，国际企业定价策略还有：差别定价策略、心理定价策略、折扣定价策略、转移定价策略和价格调整策略

第四篇：国际企业管理作业案例分析答案

教材P74页第四大题案例分析。* Z6 V$ t8 Z2 B# C

答 1)金星公司在决策投资办厂生产电视机前,公司面临着非常严峻的局面。由于产品的成本上升以及社长的逝世，使金星会社处于国内外企业环境恶化且又失去最高经营领导者的内内忧外患的困境。所以，作为克服这种困境的惟一突破口，金星会社只能将注意力转向海外市场。虽然美国有着庞大的彩电需求市场，但金星会社的出口量只占其1%。且此时，美国政府突然对韩国的彩电进口采取了限制措施，这使得金星公司的投资面临着非常大的风险。为了减少风险，就必须选定正确的投资地。金星公司最终选定位于美国亚拉巴马州北端，人口公有15万的恒茨比尔市。它们的依据是：随着美国国内企业状况的恶化美国各企业向有利的地区转移的现象表现的很突出。为了躲避美国政府的贸易保护措施，外国纷纷通过就地投资进入美国，而这些企业也呈现向有利的朝阳地区集中倾向。这是由于政治法律环境的因素而导致的结果。该地区的自然环境有下述优点：1.气候温和，能源费用低廉；2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；4.各种税率低。4 Z.J' y# x3 D)Z% Y

（2）通过此案例，若我的国外投资时：1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。5.最后是社会文化环境，投资地区的语言文化，社会结构，教育普及程度，审美观念，宗教信仰。以上都是一个国际企业在对外投资前所必须花费大量的精力去调查研究，才能促使企业的投资有效，降低投资风险。7 I({;E* A8 ]

3、教材第P94页第四大题案例分析。O7 D6 M7 t$ @* x-]% n答：（1）丰田与通用两家竞争对手合资办厂与“竞争是你死我活”的“原理”是不矛盾的。现今，各国经济都被卷入世界经济的大潮，千丝万缕的经济联系形成了共命运的基础。特别是当今以世界市场为目标的国际企业不断增多，在企业经营资源有限的条件下，需要到广阔的世界范围去寻找技术上或贸易上的优秀伙伴，来共同分担风险，开拓市场，参与竞争。在现代企业经营管理中，树立国际合作经营观显得尤为重要。丰田与通用合作，可以提升竞争力，两家共同分担风险并获得规模的范围

经济，同时也扩张的市场，防止竞争过度，挑战“大企业病”。# o$ r$ ~+ Y1 W

（2）竞争对手之间是可以实现“双赢”的。这就要两家企业组成国际战略联盟。国际战略联盟的目的是为了实现国际企业间的资源共有，风险共担和利益共享。其实质是以合作代替对抗，是更高级的竞争形式。形成国际战略联盟必须具有一定的条件：1.各自的比较优势。联盟各方企业都具有某个方面的比较优势，具有可相互利用之处。2.相近的战略目标。3.独立的法人资格。4.长期的合作伙伴。5.联盟的协同效应。

6.面向全球的市场导向。/ E;LZ0 p{(C+ I-U/ T8 @

1、教材第P148页第四大题案例分析。V5 f% ?/ K0 Y!c3 N;|: h# c答：当EMI虽然最发明了CAT，并申请的CAT扫描器的专利，但法律提供给出扫描器的知识产权保护十分有限。这个产品到了市场，通过逆向设计它可以被模仿出来，它的重要特点被抄袭。所以，当EMI把产品介绍到美国后，它的两个主要竞争对手已具有了使扫描器商品化所要求的辅助生产能力。此外，这两家公司都是有经验的医疗设备的销售商，并且在质量，可靠性和服务方面享有盛誉。结果，EMI在把产品介绍到美国6年后，就丧失了领先地位。在第8个年头，由于扫描器业务的失败EMI被索恩电器工业公司兼并，通用电气随后从索马里恩公司以微不足道的价钱购买了EMI的扫描技术，从而使EMI从CAT扫描器的生意中消失。从这个案例中我们可以看出，如果创新者不想交将大

把的利润拱手交给模仿者或辅肋资产的所有者，就必须为自己的战略选择不同的路径：1.合同方式。在合同方式下，创新者无需支出前期资本去建立或购买所说的资产，只需要同独立的供应商或批发商签订一个合同，就可以减少风险以及对现金的需求。2.一体化方式。一体化方式同纯合同方式的区别在于它掌握了对资产的控制权。3.一体化方式与合同方式。一个追求利润的创新者，面对弱势的知识产权，它需要得到

专用辅助资产或生产能力，将被迫通过一体化扩大其活动以便于战胜模仿者。

+ A+ Z)d.g3 a1 j v在市场经济中，技术创新固然是竞争取胜的法宝，但不能忽视价值链的其他环节。这就是说，一个新产品从创新出来到走进市场获得成功，要经过许多环节，创新的公司必须在每一个环节

上都有正确的措施和对策，才能始终保持其优势地位。;N8 n* U$ r2 ^% K7 Q, }, m

答：（1）英荷壳牌石油公司在改组前，公司是传统的矩阵组织结构。这种组织结构适用于公司产品和数繁多，地区分布甚广；公司海外业务的开展，要求产品部，区域部，职能部等要同时作出反应；公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的，效率高的管理网络；公司有基础允许资源在多重部门中共享。使有这种组织结构，可以综合地，全面地设计公司发展战略，充分地利用公司内各种资源；能多方面地调整各部门的工作积极性；能够使公司更加适应外界的变化，及时地调整公司的行为。但矩阵型组织结构过于复杂；多重的报告关系有时造成管理混乱；管理决策者们常陷于处理部门冲突问题之中；有时会产

生责权不清的现象。f' j8 e$ e T% s（2）英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的是：让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又不须对公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以住多头管理的头部，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。同时，借助这种新的组织结构在确

保集g$ ?.Y5 h!q3 A7 `团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时。能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转

变为按业务范围进行管理。{' X+ j9 ^8 p5 Z)]5 ^(S

教材P275页第五大题案例分题。7 e(x0 z, q.A1 b-h

答：（1）中方员工在服从方面的特点为：往往从道德方面来解释他们与组织的关系，他们对组织具有精神上的义务和忠诚。在雇主与雇员之间，这变成了一种责任的契约。员工把组织看作是他们自己的，组织的成功就是他们的成功。;H;m4 h* ^-P

（2）我认为那们犯了错的经理太太阳能会服从处罚的。因为如果她不接受处罚，那以后别的员工犯了错也可以不接受处罚，那经理对公司的管理就非常困难了，她如果从她先生的立场考虑，就应该接受处

罚。1 A/ m)?4 M;h, z H9 Y7 |3 m)?

（3）如果我是中方主管，我会马上对那们经理太太进行处罚，因为她毕竟是犯了错，这下点是非常肯定的。只要犯了错，就应该接受处罚，如果因为她是经理太太就不对她进行处罚，那其他员工会怎么想，这会严重影响到员工的工作积极性。规章制度就是规章制度不能因人而宜，否则就是一纸空文。在处理完

之后，再去向经理汇# W, q5 B3 x-~-I

第五篇：企业管理案例

案例1：百年老院的现代管理启蒙

1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。

答：①管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。②所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。结合本案例，同仁医院需要的就是与就有管理体制不同的以人为中心进行的能够体现管理职能并能实现预期目的的专业化管理。对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目标，即引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路。整个过程都充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制的几大职能。2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？

答：同仁医院大规模引进如此多的MBA，是为了要改革陈旧的管理模式，以适应优胜劣汰的市场经济体制。简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量效益型发展的道路等等问题是同仁医院必须面对和必然的发展方向，不然就面临被淘汰的局面。即便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响MBA的工作，因为作为一个职业管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于该领域的专业知识。医院职业化管理包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等几个方面的内容。MBA 参与这些医院管理，并非会如人们想象的那样糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的专长。同时，同仁医院将这些MBA 们“下放”到手术室3 个月，之后才都悉数调回科室，让他们以课题组的形式，潜心研究中国医院的经营模式和管理制度，这种做法有效避免了MBA们制定的经营管理模式脱离现实情况的尴尬情形。其次，历史上每一次制度的革新都会经历诸多困难，并且在经过相当长的时间后才会被人们认可和接受。这一群对医院的管理模式几乎从未涉及的MBA，在经过3个月的对医院的了解认识后，可能对医院的经营模式、管理制度提出新的意见，制作出新的企业化管理方式，但是医院行政领导应当有足够的耐心来反复的试验，组织，协调新的制度与老的制度之间的冲突，在不断的尝试中积累经验，完善管理。虽说靠几个MBA解决医院管理现状是不现实的，但不断的探索积累创新，虽然时间漫长了一点，但都会在改革的道路上走下去，走到目标点的。

案例2：管理思想的发展自我改善的柔性管理

1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。答：大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？

答：以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。

案例3: 管理的基本原理文化病变：人性与责任

1.结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。答：经典管理学是上个世纪初开始发展起来的，经过1个多世纪的发展，涌现了很多著名的、优秀的管理学理论，比如：精益管理、6西格玛体系、全面质量管理、准时制生产、工业工程、约束理论等等，很多的管理学思想有他先进的地方，能够为企业打造很强的竞争力。但是以上这些都是30年前就已诞生的理论，近30年来企业管理学家们一直在思索有没有更科学、更合理、更先进的管理方法，专门针对人力资源的研究便开始了。企业管理归根结底是对人的管理，最大限度的发挥每个人的积极性和主观能动性可以为企业创造更大的效益，在提高员工积极性的举措上，有人提出用绩效管理，有人更详细的分析了人的需求，设计不同的激励方案，这些手段确实起到了很大的作用，但是，某些人提出应该从更深层次的角度去挖掘，他们认为从人性的本质的角度去思考问题，会更有可能得到最优解。2.结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法

答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

案例4:组织文化

TCL的企业文化

1.结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。答：企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要。组织文化在企业管理中具有导向功能、激励功能、约束功能、凝聚功能、辐射功能。

2.TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？ 答：TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。案例5: 战略性计划战略决策是成功之母

1． 你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？ 答：一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大.二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位之类的.三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 从华源的案例中可以得到什么启示？

答：正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了正确的市场定位。华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势，它利用了纺织企业部，外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了资本市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到服饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择了一个优势的结构，从高起点开发产品，最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的重要性，正确的决策是企业成功之母。

案例6: 计划的实施（案例）目标管理

1． 在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

答：首先目标分解要注意以下几点:

1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。

2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。

3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。

4、目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：

1、充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。

2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。

3、保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。

4、创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。再次，目标评定要注意以下几点：

1、首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适条件变化情况，主观努力程度等。

2、上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

3、目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。

4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。2． 目标管理有什么优缺点？

答：概括起来目标管理主要有以下的优点：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企业组织机构的改革；3.能有效地激励职工完成企业目标；4.能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1.目标制定较为困难；2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

3． 你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要? 答：制定自我管理的组织机制更为重要。①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式从目标制定、目标实施到目标考核都属于自我管理；②自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性；③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。

案例7: 组织设计渤海液压公司的组织结构变革

1.你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型?

答：1992年以前渤海机械集团公司的组织结构属于职能部门化类型，职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式，其不利于指导企业产品结构的调整，不利于高级管理人员的培养，还可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。随着公司规模的扩大，该企业的组织结构也要不断的完善。2.如何解决渤海液压公司的新产品开发问题?

答：要解决报还液压公司的新产品开发问题要做好以下几方面：生产计划的安排与调度、各部门的协调与分工完善、售后问题。首先，公司要做好身产计划的编排、生产调度安排，不能延误生产进度，延误产品的出厂日期，否则，公司就不会有足够的时间用来开发新产品；其次，各部门之间要将强沟通，互相协作，原来公司里各部门就缺少沟通与协作，都认为其他部门的工作与自己部门的工作没有关系，都为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求，这样就会影响其他部门的进度，而整个公司的节奏就会变慢，新产品的开发也就出现问题；再则，要抓产品的质量问题和售后问题，如果产品的质量有问题，设计科的技术人员就要出去为顾客服务，这会导致设计科人手不够，也就会耽误开展设计工作，而且出现太多的产品质量问题也会影响公司的声誉，影响产品的销售，这样公司就没有足够的资金用来开发新产品。

3.你对生产科陈科长面临的问题有什么看法?

答：我觉得该公司面临着3方面的问题,第一是进度问题，生产科的进度与计划出来的进度根本无法同步；第二是资源的调配问题，在采购方面和资金运转方面存在着巨大的缺陷和不透明性；第三是各部门之间的协调和统一问题，各部门横向沟通与功能无法统一。我觉得应该增加各部门之间的沟通与协调，以整体产品的利润作为讲评，不要只看各个部门的产量，这样可以使各部门之间有共同利益而互相沟通与协作，公司要制定出详细的计划，安排各个部门的进度，这样也好追究各个部门的责任，公司的财务部门和辅助车间还要做出详细的采购方面和资金运转方面的报告并公布于众，这样使得资金运转透明化。4． 你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗?

答：在生产部门中引入竞争机制，培养竞争意识强、优胜劣汰的企业作风、成立小组化的车间线、各个小组具有相同功能的生产能力和技术、灵活变动，生产以市场为导向、由计划科统一给予生产计划，在竞争中实现产品质量的提高，也增强了部门的积极性，更重要的是，合并了各个职能部门的同时可以很好地解决部门不协调问题，内外分开的战略重组，适应新的市场环境，必须把技术销售部分开为技术质量科和市场科，技术质量科并入生产部，以监督生产质量和做好各项售后服务；市场科为一个独立对外的销售部门。这样了精简公司的人员与组织，提高了效率，很好的降低了成本，同时要唯才是举，组织要尽量分权，这样会充分调动员工的积极性与创造性。案例8: 领导与领导者“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。答：新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有：

1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。

2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。

3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。

4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。

5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

答：意味他是一个很勤奋很刻苦的人，把公司的是当做自己的事来做，同时也意味着他的领导能力出了问题，可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学习跟不上，总之就是领导艺术不到位，工作效率低。导致的结果就是：增加了工作时间，减少了私人闲暇，然而得到的却是相反的结果（仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。）因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系，自身学识和领导艺术等。

3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?

答：

1、权责不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作

2、各组之间非事务性往来

3、领导的性格和心情

4、组织设计不合理等