浅谈学生会管理模式

第一篇：浅谈学生会管理模式

浅谈学生会管理模式

要毕业了，要走了~~~三年的学生干部生活，有太多的体会，有太多的感慨~写了一篇论文，只是自己的看法，希望能和大家一起分享。不妥之处，望海涵！

学生会作为一支学生自发组织的队伍，代表着广大同学最根本的利益。本着从学生中来，到学生中去；急学生之所急，想学生之所想的原则，开展与学生日常学习和生活相关的一系列活动。伴随着社会主义市场经济的不断深入，学校和整个社会的不断发展。新的制度为学生会的发展带来了新的契机，对于大部分学校的学生会也都提出了更新的要求，为了适应和满足整个社会以及广大学生的这种需求，学生会自身也在不断的完善。

一、加强组织建设，完善各项规章制度

加强组织建设一直是基层学生工作的重中之重。在工作中，只有不断的创新基层学生组织的设置形式、管理方法和运行机制，不断总结新经验，研究新现象，寻找新机遇，才能取得成绩，才能适应新形式下的需求。

作为基层学生会，其工作的重点往往放在学生会自身的组织机构建设上，几年的实践证明，这样不但花费了大量的时间与精力，反而得不到明显的效果。使得工作的难度没有得到明显的改善。创新化的工作要求对基层学生会显得越来越重要。

1、班级建设纳入学生会组织建设

通过一段时间的实践证明，将工作的重点再度基层化，将班级的建设纳入到基层学生会的建设中来，加强与基层班级之间的联系；确立各种分工制度；规范学生干部例会；完善干部考核、人事规章、民主评议等一系列制度，有力地推进了基层组织建设。使得学生会组织建设迈向了一个新的起点。

班级作为学生工作最基层的阵地，对其工作的指导具有重要的意义。基层学生会指导基层班级，将成熟的管理体系、优良的组织理念，针对班级情况的不同做适当的调整，直接运用到班级建设中去，立杆见影。有力的推进了班级组织机构的建设和完善，增加了学校与学生、学生干部与学生、学生与学生之间的相互交流；一定程度上降低了开展学生工作的难度，并且提高了学生会在学生中的号召力。

2、完善制度，实现人才的合理利用

新世纪的竞争已不再是资本的竞争，而是人才资源的竞争。基层学生会一直十分注重广纳群英，把各类人才吸收进来壮大组织队伍。因为，只有不断地为组织输入新鲜的血液，才能常保组织充满活力。在输血的同时，也不忘造血，加强学生干部培训、全面提高学生骨干的素质是组织建设的关键。一支素质过硬、纪律严明、团结自律的学生干部队伍是学生会职能得以有效发挥的动力所在。

根据人才的合理利用原则，基层学生会实行“竞争上岗”制度。通过民主选举与专门考核相结合的选拔制度，严把成员“入口关”；集体培训与个人学习相结合的培训制度，严把班子成员“水平关”；平时考核与期终总评相结合的考核制度，严把班子成员“上下关” ；制度完善和健全机制相结合的监督制度，严把班子成员“形象关”，借此提高学生干部的思想觉悟，强化学生干部服务同学、维护同学权益的思想，使学生干部明确工作方向，端正工作态度，锻炼工作能力，真正成为为同学办实事的“贴心人”，进而不断增强干部队伍的整体素质。

二、适应新形式、展望新未来

学生会作为学生的群众性组织，其工作的中心是切实为广大同学服务。完善的管理制度，科学的管理机构是学生会各项工作顺利开展的前提，在制度建设上狠下功夫，形成一整套规范有序高效的管理运作模式，注重通过规范化制度化来提高工作水平和工作效率。

通过参加学生工作三年来的经验总结。对于基层学生会来说，其工作的难度不在于怎么样搞活动，搞什么样的活动；而在于怎么样将自身的机构建设，更加合理化，并且上升到一定的理论层次；怎么样科学合理的给自己定位。这就对我们这些从事学生工作的人员，提出了更高的要求。

根据多方面了解到的信息，针对现今时代发展的趋势，作为一名在学生会工作了三年的学生干部，在即将离开这个集体，离开这个工作岗位的时候，我本人做了一个大胆，但是又具有一定理论根据的推测。将学生会总共分成了四种形态，这四种形态的学生会工作模式，也代表着学生会发展的四个不同的阶段。

作者：Ж俊才飞扬Ж 0位粉丝 2007-5-27 10:42 回复此发言浅谈学生会管理模式

作者： Ж俊才飞扬Ж2007-5-27 10:27回复此发言

------------------~~学生会~~我的家 `~

1、学习型

所谓学习型，是指在学生会成立组建的初期。这个时期，学生会根本提不上什么发展，只是具有这么一个雏形，一切工作都是“有令必从”的在老师的统一安排下，类似于初、高中时代的工作模式下进行的；或者说，是在照搬其他高校学生会的一系列模式，不能够针对自身发展阶段，来协调安排工作。具有一定的局限性，很容易受到外来因素的干扰。

2、管理型

这是学生会发展的第二个阶段，也是一个重要阶段。这个阶段的主要特征是：（1）学生会自身发展具有一定的基础，（2）大量优秀的学生干部突然涌现出来，（3）部分学生干部以“高姿态”为自身的工作理念，（4）基层学生会自身的各种制度并不完善。合理的统筹安排这些学生干部工作，是这个阶段的工作重点。实行相对的民主集中制、完善各种制度、加大干部培训力度，是这个阶段需要解决的问题，也是为以后更好的开展工作奠定基础。

3、服务型

经过前一个阶段的过度，学生会进入一个转型期。这个时期可分为上下两个阶段。

第一阶段，存在着与“管理型”相类似的地方，学生会整体而言有很大的发展，但是学生干部的实际工作理念还是存在问题，还不能够将“全心全意为同学服务”的工作理念深入贯彻到实际工作中去。广大同学或多或少的还对学生干部存在一定的意见。

第二阶段，真正转入“服务型”。“一切为了学生、为了一切学生、为了学生一切”的宗旨深入到整个学生会的工作中。学生干部的培养与成长有一套良好的体系，学生会的整体工作进入到一个良性循环的过程，外来因素已不能够完全左右学生会的发展。学生会的管理更

加注重规范化，学生会的活动更加注重精品化，学生会的理念也更加注重引导优秀的学生会文化。增加了学生会工作的透明度，加深了学生会与学校、学生及社会各界的互动交流，为学生会树立了良好的形象，便于越来越多的人了解学生会的工作环境和工作情况，也使学生会的工作得到更多人的理解与支持，从而更好地为广大同学服务。

4、企业型

社会主义市场经济体制的建立为学生会的制度化建设提供了可借鉴的依据，促使学生会注重吸纳市场经济体制下各种经济管理模式的精华，进一步加强学生会的制度化建设，使学生会的管理更加规范，各种资源的配置、运用更加合理，工作效率得到前所未有的提高。正如各学生会中日益完善的财务制度、会议制度、人事培训与考核制度、活动项目投标制度等，都在学生会的建设中发挥着越来越重要的作用。从根本上解决了工作形式化的问题，也使学生会的宗旨和理念更适应新时期学生工作的发展方向。

伴随着自身实力的不断发展壮大，面对广阔的合作交流舞台，学生会不再一味地等、靠、要，而是学会了主动出击，学会了主动寻求合作伙伴。在这一过程中，学生会也深深感受到了市场经济体制下双向选择的激烈竞争与残酷现实。这一方面激励学生会进一步加强内部建设，增强自身的竞争实力，另一方面则使学生会认识到提高自我推销意识和工作效率的重要性，体会到加强自身形象建设和信息化建设的必要性。

这个时期的学生会就好比一个拥有“老字号”招牌的企业。有良好的企业文化，优秀的工作理念，规范的管理体制，一流的员工队伍，先进的生产技术。所有的学生干部都懂得“学生的需求就是学生会的命脉”，就像企业员工们都懂得“利益就是企业的命脉”一样。学生干部得到的锻炼与自身素质的提高就是“工资”。

这四个阶段分别存在的时间，并不是由学生会自身所决定的，是来源与学校的发展和学校的体制。学生会作为学校完成学生工作的一个平台，它并不能跳出自身所在的环境而独立存在。同样它所经历的过程也见证了学校成长的过程。

总之，面对社会主义市场经济大力发展的新形式，基层学生会组织有太多的机遇，同样，我们也面对着更新一轮的挑战。只有不断的完善组织机构建设，不断加强学生干部的思想政治教育，不断的提高学生干部队伍的“战斗力”，只有这样才能适应现今社会发展的需要，才能扩大学生会在学生当中的感召力，才能培养出一批又一批优秀的人才。

第二篇：什么是管理模式

什么是管理模式

模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论在实务界还是理论界都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。

管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

管理模式的定义分析

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。

管理模式是从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象为几个字，从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。比如，A管理模式（现在正在推广的一种管理模式），双重管理模式，网络管理模式，仅从字面上看不出到底是什么内容。

而管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。举个小例子，公司大院的卫生总是被破坏，由办公室负责这事总不能得到很好的解决。因为办公室人员大部分时间在室内工作，完成室外的任务有时间上的制约。这时是一种管理方法上的失误，也是管理机制欠缺。如果让保卫人员负责卫生的督察，情况就是另外一种了。保卫人员的工作场所大多在室外，让他们监督卫生保持状况，起到了良好效果。卫生系统由原来的涉及到办公室人员和破坏人员，变成了保卫人员和破坏人员，这就是一种管理机制上的变化。但是不能称之为管理模式的变化。模式是宏观的说法。

现代管理的中心任务就是对人的管理。管理的模式决定了管理的内容，从管理先驱罗伯特·欧文创立企业管理制度开始，到泰勒科学管理理论的产生，再到今天管理理论的林立，管理的模式也经历了多次变化。

模式是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有：Management System（管理交流）和Management Model（管理模型）。

我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为：

管理模式=理念+系统+方法

MS=f(i)+f(o)+f(s)(IOS模型)

其中MS：Management System

I：Idea/Ideology

O：Operation/Organization

S：Stratagem/Strategy

管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。[编辑] 管理模式的分类

管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。

(1)传统／等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。

(2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。

(3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。

(4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。[编辑] 五种企业管理模式比较

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牽因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。[编辑] 建立管理模式应考虑的因素

（一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系，技术与技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。

（二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面；一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另一方面，我们可以发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。

（三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面，而这些内容各国都不尽相同。特别是前面谈及传统文化对企业管理的这担具体内容影响更为巨大。因此，任何一个国家的企业管理都建立在本国国情基础之上，被本国人民理解、接受。由生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。

（四）先进性和前瞻性。建立管理模式一方面要以现阶段生产力条件为基础另一方面，又要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念，比如创新管理理念、知识是最为重要的资源理念、企业再造理论、学习型企业组织理论、快速反应理念、组织结构倒置理论、跨文化管理理念、管理终极目标理念、战略弹性管理理念等一系列理论和理念。通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。[编辑] 建立现代企业管理模式的新理念

当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，但今天是我们全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样”---雷恩《管理思想的演变》。我们应该在不断的发展中完善，改进管理模式，不能固守陈规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，修正我们的管理模式。

（一）知识已经成为最为重要的资源

世界经济已从农业经济、工业经济发展到了知识经济时代，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。

（二）企业再造是一场管理的革命

90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质天管理的第二次管理革命，企业再造有两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。

（三）学习型组织是未来企业的模式

学习型企业组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。

（四）组织结构的倒置--将来组织中权力的大规模转移

传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是，接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客--一线工作人员--管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。

（五）跨文化管理--处理好异文化之间的交融与冲突

企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化，管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准队社会习俗的全面影响，当其与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格，中国应该如何建立既具有中国文化特色，又吸纳人类一切先进又化成果的管理文化模式，是一个迫切需要深入研究的问题。

第三篇：酒吧管理模式

夜色酒吧是一家全国连锁经营的酒吧,在深圳、北京都有相当规模的分店，两地时尚一族蜂拥而至，生意异常火爆，成为深圳、北京最具人气的交友酒吧。2005年11月18日夜色酒吧上海店即将盛大开业。

夜色酒吧上海店座落在上海市八万人体育场,经营面积一千五百平方米,总投资逾一千万,音响灯光全部采用全世界最先进的NEXO(法国力素)系统.。

“坚决和陌生人说话”是夜色酒吧自始至终的经营理念，酒吧向来客提供五种特色交友方式,使来客总能通过以下其中方法之一成功交友：

一.纸鹤飞鸿

写下想说的话，纸鹤通过服务生穿梭，开始你们的浪漫之旅；

二.交友引荐卡

填上你的个人资料，再填上你想结识的朋友类型。交由主持人当场发布，说不定马上你的手机就会响起来哦！

三.交友信息栏

尽情道出自己的喜好或者心中的话语，写上电话号码。通过信息栏的发布，寻找你想要的缘分；

四.网站会员

。。

五.电话传情

酒吧卡座设有内线电话，电话那边的她(他)到底是什么样呢？通话之后感觉好见上一面；

上海市徐汇区天钥桥路666号八万人体育场2号通道

电话:021-64266806 64266808

第四篇：企业经营管理模式

三、企业经营管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式

总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。

分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理

（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。

（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。

（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。

（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。

（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。1.3经济管理

（1）预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。

（2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。

（3）提高财务人员综合素质

一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。1.4效绩考核方式

为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。

（1）考核原则

战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期

企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

（3）考核方式

经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

（4）考核关系

总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。

（6）考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

（7）绩效考核 企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。

2、项目部为完成项目所需劳动力、设备、材料、管理人员、技术人员的调配、调度模式

2.1劳动力、管理人员、技术人员调配

（1）劳动力、管理人员、技术人员调度模式

我公司是大型企业，内部人才济济，为提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。根据本公司实际出发，实行从企业内部优先调度模式。

（2）劳动力、管理人员、技术人员的调配 1）劳动力的调配

根据本工程情况、工期要求和现场施工条件，按专业化施工，选择高素质的施工作业队伍进行本工程的施工。安排最优秀的在各类工程中打过硬仗的精兵强将进驻现场，在符合施工技术规范的前提下，科学合理地安排劳动力数量，各专业工种之间合理搭配，努力发挥各自优势，全面完成任务。

2）管理人员、技术人员调配

为优质高效地完成本标段的施工任务，在接到中标通知书后，我们将在集团内部择优选派一批理论和实践经验丰富、业务素质高、综合能力强并且有良好敬业精神的施工管理人员、技术人员，分配在项目经理部和各施工队，充实和加强对本标段工程的工程施工技术管理。2.2设备的调配

（1）设备的调配模式

确保满足招标文件及业主要求及满足工程需要为原则，优先从本公司现有设备进行调配，对于公司没有的设备采用租赁或购买模式。

（2）设备的调配

机械设备调度和管辖由专人负责。制定机械设备使用的最佳方案，采用先进的施工机械来投入施工。根据工程占地面积、工程量、结构特点、施工需要等具体要求选择施工机械并合理布置。

1）优选精良设备，并合理匹配，形成综合生产能力； 2）设备能力大于进度指标要求的能力；

3）同类设备尽可能采用同厂家设备，以方便配件供应和维修。4）施工机械根据施工进度需要有序进场，确保按时满足施工的需要。2.3材料的调配

（1）材料的调配模式

必须按照业主及招标文件要求为原则，如果有业主指定的材料供应商，则按照业主要求执行。如果需要进行自行采购的，主要材料按照公司统一调配模式，零星材料由项目部自行采购的模式。

（2）材料的调配

1）主要材料供应进度计划：主要材料供应包括商品混凝土、钢筋、水泥、钢支撑等，我们将在业主提供的厂家范围内进行主材的采购，并与其签订供应标时将进场计划一并确定。

2）根据工程合同要求，接到中标通知书的同时，立即与各方联系，落实材料货源。重点落实商品砼供应、钢筋、水泥等主要材料的落实，确保工程节点工期的完成。

3）依据施工作业计划相应编制施工阶段各种物资货源和需要计划，并根据所需物质的市场供应情况或成品、半成品的加工周期以及运输等情况超前编制各类物资材料供应计划，严格按计划采购和定货。

3、项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围

项目经理属于项目团队中的领导者，项目经理的首要职责就是在预算范围内按时优质的领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户的满意。作为项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围如下：

（1）生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

（2）人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

（3）财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

（4）技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

（5）设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

第五篇：工厂管理模式

工厂管理流程

一。品管部：

质量是公司的生命。所生产的产品质量如何关系到该企业能否生存下去。没有好的产品你就没有市场，没有市场你就无法生存。品管部实际上是把好公司的生命关。从采购——出成品，每个环节都要管好。

1． 品管部的职责：

（1）协助公司管理者代表建立，实施和保持质量管理体系，执行公司的质量方针和质量目标。

（2）组织，协调，检查公司的质量管理工作。

（3）负责产品配件的质检和检验试验状态的控制（质检部）

（4）负责不合格品的评审及归类管理工作。

（5）负责内部审核的组织管理工作。

（6）负责质量记录的归类管理工作。

2．品管部职责: 1.对全厂品质管制教育。2.品质活动制定和推动。3.品质规范的建立 4.制程能力的解析。5.异常之对策改善活动。6.提示品质报告。7.供应商之辅导。8.品质抱怨的处理。9.品质成本的计算。

10.各种检查工作的执行。3．品管基本环节：

从流程来分，品管的基本环节： 1.进料品检IQC, 2.制成品检IPQC, 3.成品品检PQC, 4.包装品检QA 从功能来分，品管的基本环节： 1.发现品质不良状况 2.分析品质不良原因 3.主导品质改善对策。

4.如何管理品质：品质管制的最高目标在于使顾客能获得满意的产品与服务。工作如下： 1.重视告戒，实施标准化。（给予品管部为一级部门）

2.重视执行。品质管理涵盖四个步骤：制定品质标准，检验与标准是否一致，采取矫正措施并追踪效果。修订新标准。3.重视分析

4.重视不断的改善 5.重视教育训练 6.改善循环与维持循环

7.推行五步管理规则（整理，整顿，清扫，清洁，素养）如同我们人一样，从小就要养成好习惯。公司也是这样，建立好的习惯。这是做好品管工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。5.品管常见缺失：

品管人员如没有责任心，常做出一些不负责任的行为：(1).虚假检验报告：心理问题是：（A）供货商没病，干嘛做出烂东西？（B）即使有问题，比例很小，关系不大。（C）每次检查都没问题，这次也不会有事。

(2).质量问题未归零：发现问题后不处理，不改善。出现了问题，开始会引起轰动，议论纷纷。但到最后却不了了之。比如：仓库里的物料就有次品，出来的产品有瑕疵。结果没有人将次品物料拿出来。次品原料又到了生产线。

(3).缺乏科学的方法和设备：（凭经验来检验。没有科学有效的检验方法和设备。凭主观想象是行不通的了）。

(4).品质标准不统一。品管内部就不一致。(5).仓库管理制度不严。（物料中就有不良品无人处理）(6).品质标准不正确。（对品质标准没吃透，把握不准）（1）处理问题不即使：（发现不良品未及时告之有关人员。）（2）样板收集或制作不全。（3）无生产排程，无计划性。（被动工作）

6． 品管重中之重：品质改善跟踪

· 它是品管的灵魂，没有品质改善跟踪，品管部门就是一个摆设。

· 品质改善跟踪的重要意义在于：

（1）只有进行品质改善跟踪，品质问题才能被管制。有专人去跟踪，去解决，并有改善之办法。

（2）品质改善跟踪也是品管部门展示自已的存在和存在意义的机会。7． 防止不良品的办法：

防止不良品的要决：

（1）稳定的人员：我们要提供条件，使人员队伍稳定，尤其是关键部门，关键岗位的人员要稳定。

（2）良好的教育：（3）建立标准化

(4)整洁的环境

(5)统计品管

(6)信誉好的供应商

8．品质成本与管理出效益的杠杆作用：

· 防止不良品的出现，可以提高我们公司的知名度。增强我们产品在市场的销售。降低我们的生产成本，增加效益。

· 销售总收入=质量成本+制造成本+利润

· 质量成本（预防+鉴定+失败）

· 预防成本是指对员工的教育

· 鉴定成本是质量检验

· 失败成本就是不良产品。

如果我们适当增加预防成本和鉴定成本，也就是说增加对我们员工的思想教育，对产品质量的重视，增加我们对产品质量检验的主动性。我们就可以大大降低我们的失败成本。我们的产品就会有竞争力，我们的效益就会提高。

9．检验制度：

我们前面已讲到品质管制问题。而检验是实施品质管制最基础的手段。通过检验工作，可以评定品质状况，获得品质资讯的回馈，使我们采取矫正及改善措施。检验的目的是不让不良的物件，流入下个流程。因此，检验制度通常包括：

1.进料检验 IQC

2.制程检验IPQC 3.最终检验 FQC 4.出货检验 OQC 5.品质稽核（QA)该制度的实施，是品质保证系统很重要的一环。在一个公司，就品质方面就制定了不少规章制度，这些制度是否在运作？有关人员是否在执行？我们必须加以查核。

查核的内容：（1）工程设计资料

（2）作业规范，管理资料之管理使用

（3）原材料的管理

（4）产品配件的操作与保养

（5）采购与供应商的联系

(6)不合格材料的处置

(7)流动品标示与放置。

(8)环境与卫生

(9)生产计划

(10)作业方法

(11)量规与产品的校验

(12)进料管制

(13)制程管制

(14)成品管制

(15)检验人员

(16)包装与装运 10．品质异常之处理：

发现品质异常，要立即通知有关部门或有关人员进行处理。情况特别严重的要停产，并追踪处理状况。

11．品质稽核：QA。

它是品质保证系统很重要的一环。在公司包括品质功能设计了许多制度在运作。这些制度是否确实在运作，或执行人员是否在执行，我们要加以查核。A．品质稽核规划有以下主要机能：（1）出厂前的产品查验

（2）公司（或品管）运作系统，规范之查核（3）对客户（消费者）产品品质的统计和调查。12．客户抱怨（退货）处理：（对客户的服务）

能提供好品质的产品，是占领市场，拉住客户的最好方法。但对客户的抱怨以至退货迅速采取行动也是占领市场，拉住客户的最好方法，是售后服务的最好表现。因此，我们的产品卖出去后，对于客户和市场的反应，我们不能轻视，而是要主动去搜集。客户对产品品质不满意时，我们应从设计的销售的过程中，查出问题，设法解决。

接到客户的抱怨或投诉（退货），业务部要开具客户抱怨（退货）通知单，并通知品管部。这时，我们品管部要会同生产部，技术部进行分析，并拟具对策措施。有关措施交由业务部回馈顾客。见P。115 表63 顾客抱怨（退货）通知单

13.问题 改善之障碍

1.不知问题之所在，不感到问题的存在2.推托问题责任（不是想法去解决，而是推卸责任。）3.不能区别问题的原因与结果 4.受习惯做法影响（5.缺乏新方法

6.有依赖性，不想改变 7.失去信心，怕被惩罚 8.缺少干劲，对问题反应迟钝。改善之程序： 1.把握问题点

2.找出影响问题的原因 3.调查影响交大的原因

4.提出改善对策5.对策实施 6.效果确认 7.效果维持

15．改善对策思考原则

（1）何时，何人，何地，为何，多少预算和时间，如何做（2）脑力激荡法，充分创意，突破现状。（3）检查及作业环境

（4）愚巧法，彻底解决问题，预防再发生（5）使用简单的实验设计

注：对策之实施须考虑：公司或部门的能力

需要哪些部门协助？可能性如何？

重大的改善计划，要提交报告，报批审核。