浅谈企业从事工程总承包面临的问题

第一篇：浅谈企业从事工程总承包面临的问题

浅谈企业从事工程总承包面临的问题

起始段

随着建筑科技的不断创新，信息化时代的来临，建筑企业在实行工程总承包的项目管理师国际经济一体化的必然趋势。但是企业由于环境和自身的原因，在从事总承包的工作中，存在着，管理混录目标模糊能力不足人才管理无效等企业自身的问题，也有由于政府职能部门职权不统一，法规法制不健全等企业外部问题。于是如何正确的认识面临的问题，正确有效的予以解决，迅速可靠的提升企业综合实力是必须要处理的一个环节。

一，工程总承包的概念

企业由于环境和自身的原因，在从事总承包的的工作中存在着，管理混乱，目标模糊，能力不足，人才管理无效等的企业自身的问题，和国家法制不健全，政府部门职权不明确等外部问题。企业在从事总承包作业中应该要清楚的加以认识和克服。建筑企业要认真学习国外建筑企业先进的管理思想和经营理念，学习开展工程总承包的国际惯例、法规，全面加强业务能力建设，提升项目管理能力、企业的管理水平和企业的整体竞争力。其次，可以采取各种形式和国外建筑企业开展多层次、多方位的交流与合作，共同开展业务，共同开拓市场，在合作中学习和提升自己。再次，就是发挥国内建筑企业掌握客户渠道，熟悉国情，人力资源成本及服务价格比较低的优势，在一些业务领域与国外企业展开竞争，争取市场份额。我国政府已经把实施可持续发展定为长期坚持的基本国策。建筑业作为国民经济的建设者，更应该在实施可持续发展战略中走在社会的前列。同时，也应该注重建筑业本身的可持续发展问题。一言以蔽之，学习—— 合作—— 竞争，逐步推进和可持续发展，是我国建筑企业开展工程总承包必经之路。

二、企业内部存在的问题

(一）企业体制改变的问题

根据我国工程总承包行业的发展改革上来看，我国大部分总承包企业都是由原来的设计单位发展起来的，从被调查的工程承包企业来看，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际型工程公司模式进行运作的单位，约占被调查单位的15％左右。企业定位不明确，什么都操作，但体现不出专长。对于施工企业来说,选择工程总承包,是最理想的承包模式。可以解决设计与施工的严重脱节,把不相关的设计方变成了直接的合同和经济关系。但问题是施工企业是否具备了工程总承包的实力,能否取得业主方的认可,这恐怕值得商榷。综观国内建筑施工企业,与真正有资格的工程总承包商之间差距很大,具体体现在:缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才,且没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制;国内企业的资金实力严重不足;设计与施工相分离,很难实现工程项目的圆满完成。

（二）企业组织管理体制体系的问题

与国际型工程公司相比，我国一些工程承包单位开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。虽然部分大型建筑业企业（集团）成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，大多实行“总公司一级法人－二级法人公司-项目部”的管理模式。调查发现，约有67％被调查的单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部，只是设立了一个二级机构工程总承包部。

（三）企业项目管理体系的问题

项目管理组织体系不健全，约有50％被调查单位没有建立完善的项目管理体系。很多企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。

（四）企业融资能力的问题

外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

（五）企业高素质人才的问题

中国工程总承包企业在过去同国外大型工程企业的学习过程中过多地倾向技术专业的学习而忽略了技术管理的重要性，造成在大量技术人才的团队中却找不到真正的综合管理人才。从建设部人才构成状况分析，均缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才，且企业本身也没有一套完备的人才培育机制

（六）企业自身机构和信息化程度的问题

中国总承包商内部组织层次设置较多，组织繁杂，信息在不同层级之间传递时会产生缺失。另外，中国总承包商对国际上各种先进软件的应用都比较晚，应用领域和熟练程度与国际上先进的总承包商还有一定差距。

（七）工程项目管理技术和工程技术创新的问题

与国际型工程公司接轨，一是与国际型工程公司的模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。调查中发现，真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的单位较少。按照EPC模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本的单位更少，部分单位也只是应用P3软件编制施工管理计划。因此，我国大部分工程总承包单位项目管理技术落后。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成在国际市场上竞争力提升缓慢。

三、企业外部的问题

（一）企业知名度和业主认可的问题

企业创办时间，资历，业绩，规模，范围等各方面的限制，让企业在社会上的知名度比较低，受业主的认可程度比较低，市场发育不完善。目前，大多数外资项目和民营项目的业主认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。有些业主只看到实施工程总承包以后，个人利益和权力受到了削弱，不愿采用发包方式组织项目建设，甚至还热衷于将工程肢解发包。业主的专业管理水平太差,有投资实力但不一定有管理实力。随着国内国际市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化,工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理,而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大。一些业主仍然一味地盲目自管自营,不顾先进管理模式的引进,这无形中加大了投资和建设的风险。

（二）规范管理建设市场的政策法规不健全的问题

国家正处在与国际建筑市场，建筑管理技术的接轨阶段，是以目前对国内建设市场的政策法规有所缺陷，是制约国内建筑企业发展的一个瓶颈。比如国家对专业建设人才的培养，证书认定，资质认定等都在完善和摸索阶段。面对不健全的体制，企业必须要有前瞻性和探索性，调整企业在行业中的地位，在地区建筑市场中的地位。和对政府建设主管部门的沟通与影响。

（三）各级政府建筑工程管理部门职权统一的问题

各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书。职权管理存在重叠和空白。

（四）企业资质的认证管理的问题

规范管理建设市场的政策法规不健全。关于总承包的管理法规，除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，十多年来，再没有制定规范工程总承包

和项目管理市场的规章和规定，几年来，也没有认真总结经验，修改和制定相应的政策。现有企业资质不适应工程总承包的实际要求。已颁发的甲、乙级总承包资格证书2560余家，但是从未颁发总承包资质标准。资格证书颁发九年来未进行资质年检。我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。即便从施工阶段来看，企业资质虽历经两次改革调整，设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。

（五）对企业项目管理人才的规范化管理的问题

项目管理人才队伍缺乏规范化管理。已取得工程总承包资格证书的大部分单位，均采用不同的形式开展工程总承包和项目管理，这些工作均由项目经理主持完成的。尽管主管部门颁发了施工总承包项目经理证书，但是，由于主管部门从未颁发工程项目经理考核认证的管理规定，他们一直没有项目经理岗位证书。在建设部有关司局领导下已培养的6000余名项目经理，由于未颁发项目经理考核认证管理规定，至今工程总承包的项目经理岗位证书无法考核、认证和颁发。

四、企业面临问题的应对措施

（一）确定企业战略方向

应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺,国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机,在做好做强大型建设项目的基础上,迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力。实行纵向一体化和相关多元化,加强施工总承包管理的实践,建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向,实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时,进军国内市场、跻身海外市场。

（二）提高总承包管理能力

从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力,主要通过提高设计协调能力是提高施工总承包管理能力的必然要求。形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑。提高合同管理水平和履约能力是实现施工总承包管理的有力措施。加强施工总承包的信息管理能力是实现施工总承包管理目标的重要环节。

（三）发挥总集成优势

建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源,以集成管理为主线,在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制,才能大幅度的提高企业管理水平,才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说,要求工程项目建设各个参与方(投资方、管理方和实施方)团队协作的观点和包括全过程(可行性研究、设计、采购、施工和试运行)管理集成和全方位(投资、质量、进度、合同和信息)管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。

（四）提升企业服务理念

许多大型项目的项目管理实践证明,一个项目建设能否成功,能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调,很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强,综合优势明显、管理资源较丰富的优势,增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购,风险控制等全过程管理的能力,积极探索各种既与国际。

（五）要培育一大批复合型和高素质人才

科技以人为本，国内高等院校培养人才的思路同国外存在差异，国内强调专业而国外则一专多能。造成的国内需要的多种专业技术、外语、懂法律和善管理的复合型人才严重缺少，而现在的管理人员整体素质还要不断学习提高。例如某工程总承包EPC项目部召开技术协调会，涉及内容多如建筑及结构，给排水、弱强电、空调、幕墙、电梯、信息化及动力系统十多个专业技术人员，而国外设计咨询公司只有二名设计人员即可全部处理，一名土建工程师(解决建筑、结构、给排水、暖通等)。另一名电气工程师(解决电气、电梯、信息化及动力等)，在具体沟通过程中，土建和机电工程师对各自领域的知识了解，比较专业的帮助业主处理好设计，施工和采购中可能存在的问题，使业主对他们的专业素质得到认可。因此，对于培养复合型的专业人才，高素质的管理人员是紧迫的事情，必须及早进行这项重要战略工作。

1、应该明确需要什么样的人才

开展工程总承包，不但需要拥有高水平的技术人才，而且更需要高素质的项目管理人才。这些人应具备的素质是：高尚的职业道德，具有较强的敬业精神，具有较高的专业技术水平和理论水平，具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行项目管理，熟悉项目管理软件，能进行项目全过程管理。

2、如何培养这些人才

拥有高素质的项目管理人才，除了通过引进的途径以外，更重要和实际的途径是培养。对人才的培养应从理论和实践两方面加强。在加强理论方面，一是送出去，就是把单位内在专业技术方面拔尖、思想观念开放、有创新精神的职员或员工送到高校或科研机构培养、深造、更新知识，以提高其理论水平。二是请进来，是指将在项目管理领域学术造诣较深的专家、教授请进来，针对项目管理业务所遇到的深、难问题，进行专题讲座和指导解决问题的思路、方法，开拓单位内员工的思路和眼界，提高其综合素质。在加强和充实实践经验方面，必须让人员到实践中学习锻炼，不能存有投机取巧的想法。

3、如何使用和留住人才

明确需要什么样的人才和怎样培养这些人才是远远不够的，更重要的是如何使用和留住这些人才。使用和留住人才是两个相互统一的方面，笔者认为应从以下几个方面入手。首先，尊重人才，这不能只停留在口头上，而应在政策、制度和行动上有所体现。其次，应给这些人才提供一个能尽情施展的平台，给予其自我实现的机会。再次，建立人才激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。最后，要有优胜劣汰的人才竞争机制，让有真才实学的人才能脱颖而出。

五、总结

施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调,而总集成正是施工总承包管理的根本,是基础,没有总集成,施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力,提高设计协调能力，提高施工总承包管理能力，形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑。提高合同管理水平和履约能力，加强施工总承包的信息管理能力，是实现施工总承包管理目标的重要环节。在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势,提高自己的管理能级,满足社会各方面的业主的要求,提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理,充分发挥公司资源的集成优势,提高对自身各种资源有效整合的能力。

第二篇：中国工程总承包发展问题研究

中国工程总承包发展问题研究

摘要 本文从工程总承包的概念出发，分析中国的工程总承包的发展历史，现状和意义，剖析中国工程总承包发展中存在的问题，从宏观层面提出自己关于中国工程总承包发展问题的对策及建议。

关键词

工程总承包 政府 市场

1、概述

随着我国改革开放的发展和市场经济体制的不断完善，WTO的加入，推行工程总承包是中国完善社会主义市场经济和实现与国际工程承包方式接轨的必然要求，更加符合建设规律和社会化大生产的需要。

1.1工程总承包的概念

工程总承包指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包。

1.2工程总承包的主要模式

1.2.1设计、采购、施工工程总承包（EPC）：是国际上常见的工程总承包方式之一，交钥匙工程总承包就是一种典型的EPC方式。又可细分为设计采购、施工管理承包（EPCm），设计、采购、施工监理承包（EPCs），设计、采购承包和施工咨询（EPCa），设计、采购总承包（EP）等。

1.2.2设计—建造工程总承包（D-B）：业主和实体采用单一合同的管理方法,由该实体负责实施项目的设计和施工。

1.2.3建设管理模式即CM：从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

1.2.4建造-运营-移交（BOT）模式：总承包商自行融资负责该项目（一般均为政府招标工程）的建设，并在完工后负责该项目的运营，从运营收入中获得前期建设资本和运营成本的补偿和回报，在运营若干年后，将整个项目的运营权交给业主。

1.2.5项目管理（PM）模式：项目业主聘请一家公司（一般为工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理。

1.2.6施工总承包（简称GC）模式：在工程施工阶段对业主总负责的项目管理。此外还有合伙模式、项目总控模式等。1.3中国工程总承包的发展现状和意义

1979年香港霍英东先生出资兴建广州白天鹅宾馆时，要求按国际惯例实行工程总承包，经过二十多年的发展，涌现出了像中建、中铁、上海建工等近百家中国顶尖承包商、工程设计企业。但是目前采用工程总承包模式的比例仅占1%左右，且绝大多数局限于施工总承包，真正意义上含设计阶段的工程总承包非常少。因此尽快实现工程总承包是摆在我们面前的艰巨任务。

2、我国总承包发展存在的一些问题

工程总承包在中国还处于初始阶段，在取得一定成绩的同时，我们不得不看到 1 存在的一系列亟待解决的问题。

2.1思想观念和认识

对工程总承包的概念认识不足，对市场认同度不足。一般会简单地认为，工程总承包就是先签一个总包合同，然后再压低价格全部分包出去。没有认识到工程总承包的根本目的是将设计和施工进行整合以缩短建设周期，降低工程费用。

2.2企业管理模式和水平

2.2.1对总承包管理模式缺乏了解

对总承包管理模式了解不深，研究不透，忽视总承包管理研究，对总承包模式的责权利不清晰，管理体制不熟悉。

2.2.2产业结构不合理

具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业少，在资本结构、组织结构和产业结构都过于单一，缺乏与国外承包商相抗衡的大型建筑企业。日、美等国的特大型企业比例一般在1％以下，而我国具有一级总承包资质的企业过多，导致过度竞争，管理水平较低，利润空间狭小。

2.2.3施工图设计没有进入技术竞争

按照我国的基本建设管理体制和程序，施工图设计是放在设计方案的配套之中，不进入技术竞争，这样就不利于发挥先进的施工技术。在招投标时，承包商只能在管理费用上做文章，这样的竞争并不是施工技术的先进与落后，而是管理费用的多寡。

2.3人员构成及素质 2.3.1 相关人才匮乏

我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

2.3.2业主不规范行为

有些业主为避开相关法规限制，把大工程进行肢解，切块、分块、分段招标，甚至压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款，诸如此类，很不利于工程总承包管理的有效开展。

2.4市场准入

2.4.1面临国际市场准入障碍

我国国内的设计标准，设备材料标准自成一体，在技术和法律方面仍未与国际完全接轨，而欧美等发达国家普遍实行专业执照或企业许可、人员注册资格等制度，许多国家的市场准入条件和管理法规往往制约了我企业进入市场。

2.4.2面临国内市场准入障碍

我国至今尚未颁布工程项目管理承包的资质标准，一些地方建设行政主管部门对建设项目的勘察、设计、施工、监理自有一套管理制度，如在项目的登记备案、竣工验收等管理上，设有勘察、设计、施工、监理等企业栏目，而没有总承包企业栏目。

2.5 经济支持

2.5.1融资渠道窄、担保难、成本高，融资困难

国际上通行的项目融资在我国尚未开展，境外融资还面临着很大的障碍，国有 2 商业银行一般不愿向无抵押和担保的工程承包企业提供巨额贷款。我国政策性银行对国际工程承包企业的支持力度也较小，同时我国企业资金实力不足、缺乏信用记录和国际融资经验，很多建筑业企业资产负债率较高，银行很难为其提供保函。而且融资成本高，融资成本大企业一般在10%左右，中小企业甚至达到20%－30%。

2.5.2保险体系薄弱

相关的制度条款和法律法规以及信用体制尚未健全，建设工程保险市场对中介机构的认识度不高，专业素质人才匮乏，服务质量不高。

2.6技术支持

企业依靠专有技术和企业标准领先市场的意识还不够强，对国际通行的技术标准不熟悉，技术竞争优势不强，同时缺乏有效的技术创新激励机制。知识产权保护不足，科技投入远远不够。在遇到技术问题时往往又缺乏专业的技术人才。

2.7总承包下的分包制度不完善

我国工程分包市场尚未形成，一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行，另一方面规范的专业分包极不普遍，而违法分包、肢解工程又随处可见。同时由于分包主体不进入有形建筑市场交易，大多游离于市场监管之外，客观导致建设单位指定分包层出不穷，使总包对分包的管理形同虚设。

2.8法律法规

在有关建筑法律框架体系中，仅《建筑法》提及“提倡对建筑工程实行总承包”，但因其刚性不足和可操作性不强难以落实。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场准人大门之外；另一方面新资质把“施工总承包”仅限于施工范畴，使我国在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的分包或劳务工程，而与许多高科技含量和高附加值的总承包项目无缘。

此外，现有涉及工程分包的相关法律文件，因缺乏系统性和可操作性或法律效力太低而难以施行。执法不严问题依然存在，多年来，惩治转包、挂靠和违法分包往往以罚代管，收效甚微。

3、我们对工程总承包发展采取的对策和建议

3.1转变思想观念和认识

政府职能部门应该通过报纸、电视、网络等媒体对于工程总承包的概念、模式和意义进行报道和宣传，让人们在思想上有一个新的认识，使人们能慢慢地接受这一新的管理模式。

3.2采用正确的管理模式，提高企业竞争力 3.2.1了解工程总承包方式

政府职能部门应积极引导企业对工程总承包的正确理解，并且指导企业选择适合的管理模式。承包商应结合自己的经营状况，承包能力及工程项目的特点选择有利于各方的总承包模式，以达到减少自身风险和创造利润。

3.2.2建立技术、管理密集型的工程总承包企业

鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业，通过改造和重组，发展成为具有设计、采购、施工综合功能的工程公司，尽快形成一批专业特点突出、技术实力雄厚、国际竞争力强的对外工程承包的大企业集团，逐步退出低端市场，向EPC、BOT等高端市场以及欧美等发达国家市场发展。

3.2.3调控总承包规模，做大扶强重点企业

应抓住勘察设计单位改制机遇，通过政策引导，形成一批具有工程总承包能力的企业，扶植一批资本雄厚、人才集聚、科技领先、管理过硬的国际型工程公司，参与国内外市场竞争。国家可采用境外企业进入中国市场许可制度或对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。

3.2.4施工图设计应当进入市场竞争

可以由中标的总承包单位作出施工图设计，方案设计单位审定，实施过程中由业主选用的监理单位现场“旁站式”监督，业主、承包商、中介组织之间构成完整的质量保证体系。

3.3学习国际先进经验，培养复合型人才

要提高建设项目管理水平，首先要充分研究美国、日本等国家在总承包管理方面的经验，结合中国特色，苦练内功，努力实践；其次要从三个层次来培养复合型人才：政府重点培养建筑公共管理C—MPA人才；企业重点培养建筑工商管理C—MBA人才；项目部重点培养项目管理C—MPM人才。国家应尽快制定相应政策、制度，大量培养既具备坚实专业知识水平，又具备很强专业法律知识、文字水平、外语应用水平和丰富实践经验的复合型管理人才。

3.4提高业主素质，规范业主水平

加强业主自身建设是确保工程总承包的实施和实现效益最大化的基础，政府应该规范业主行为，使业主认真履行监督和服务职能，配合承包商对安全、质量、投资、进度实施监督，同时加强协调、帮助等服务，为承包商制造良好的建设环境，共同努力实现建设目标。

3.5市场准入安排

3.5.1面对国际市场准入安排

我国已加入WTO，有些限制已得到取消，但在很多问题上需要通过政府进一步与他国政府或承包商进行磋商，适当的降低国际市场准入标准。同时我们也要提高大型重点企业的自身建设，使企业的整体水平接近发达国家的承包商企业水平，尽可能的达到国际市场准入标准，进而占据国际部分市场。

3.5.2面对国内市场准入安排

鼓励开展总承包业务，完善资质结构，使总承包、专业分包、劳务分包资质企业的比例合理，同时应采取果断措施，清理那些技术资质名不副实的建筑队伍，坚持取缔那些一无资金，二无设备，三无场所，四无相应经济技术管理实力的皮包公司和挂靠队伍，控制建筑市场规模，有效改变无序竞争的局面，规范建筑市场秩序。

3.6完善金融服务体系等经济支持 3.6.1融资

放宽社会资本投资领域的限制，允许各类企业以股权融资方式筹集投资资金，鼓励金融机构积极开展金融创新，对资信高的大型总承包企业，国家在政策上应允许政策性银行和商业银行提供无抵押贷款，提高政策性金融机构的支持能力。同时政府应对总承包企业提供优惠政策，适当下浮对外承包工程的贷款利率和保险费率，或提高贷款的政策性贴息率和延长贴息期限。

3.6.2保险

我国也应参照国际通行做法，尽快建立工程承包风险保障制度，同时政府应扶持一些重点的中介保险机构，提高在国内和国际市场的竞争能力，切实解决中国总承包企业的风险问题。

3.7建立行业协会等技术支持

应该尽快的成立建筑行业的专业人士组织和行业协会，在进行技术指导和援助下，鼓励企业加强科技创新，技术创新。充分发挥行业协会和高等院校的作用，进一步开展工程总承包专业培训，培养工程总承包和工程项目管理的专业人才，适应国内外工程建设的市场需要。

3.8完善总承包下的分包制度 3.8.1完善立法

借鉴新加坡《工业关系法》，制定我国集系统性、完备性、可操作性于一体的分包法律制度；依据WTO原则，探索并引入香港特区的“分判制”，并制定配套法规和扶持政策。

3.8.2规范执法

对分包实行专项治理，加大处罚力度，并增加违规成本，对执法单位的越权或“不作为”行为，应加强责任追究制。

3.8.3强化市场机制，规范分包行为

有效监管分包招标并分类指导。研究分包招标的报价方法并启动分包招标简易程序，以降低交易成本。

3.8.4培育合格主体，调整经营谋略

对分包企业人员进行培训，达到持证上岗。实行分包合同备案制，禁止分包商搞自杀式倾销报价或牟取暴利。鼓励分包企业立足国内、瞄准国际，进行专项承包或采取与国内外总包商联合承包等方式。

3.9健全和完善建筑业法律和法规

通过对现行法律、法规的充实与修改，把工程总承包发包模式用法律形式固定下来，规定凡符合工程总承包标准与规模的项目，一般不得平行发包或化整为零，否则视为违法行为，使工程总承包形式进入法制化程序。要从法律上允许承包商融资，投资承包工程，对于垫资带资工程，必须以法律的形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境。这样能降低承包商资金风险，促使工程总承包市场的发育。

[ 参 考 文 献 ]

1、关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市[2003]30号文件，2003年，建设部

2、项目管理国际化之路——总承包目管理，《建筑》，2004年8月，张青林

3、工程总承包——大型施工企业发展的必然趋势，《建筑》，2004年9 月，汪文忠

4、工程总承包理论若干重要问题的探讨，《建筑》，2005年3月，李卓、常陆军

第三篇：关于工程总承包市场准入问题的复函

关于工程总承包市场准入问题的复函

建办市函[2003]573号

北京国电华北电力工程有限公司：

你公司《关于工程总承包市场准入问题的请示》（华北电工企[2003]120号）收悉。关于工程总承包市场准入问题，我部曾在《关于工程总承包市场准入问题说明的函》（建市函[2003]161号）中做了说明，现重申如下：

按照我部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）的规定，《工程总承包资格证书》废止之后，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。因此，工程设计企业可以在其工程设计资质证书许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，但工程的施工应由具有相应施工承包资质的企业承担。

中华人民共和国建设部办公厅

二○○三年十一月二十一日

抄送：各省、自治区建设厅，直辖市建委，江苏、山东省建管局

附：

关于工程总承包市场准入问题说明的函

建市函[2003]161号

江苏省建设厅、上海市建委：

在《国务院关于取消第一批行政审批项目的决定》（国发[2002]24号）取消了工程总承包资格核准的行政审批后，为加强对工程总承包工作的监督管理，我部今年印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）。按照《指导意见》的规定，《工程总承包资格证书》废止之后，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。因此，中国寰球工程公司可以在其工程设计资质证书许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，但工程的施工应由具有相应施工承包资质的企业承担。

中华人民共和国建设部

二○○三年七月十三日

抄送：各省、自治区建设厅，直辖市建委，江苏、山东省建管局。

第四篇：设计院开展总承包业务面临五大问题分析

设计院开展总承包业务面临五大问题分析：

摆脱桎梏 谋求发展

 上海复斯管理咨询公司高级咨询师 史建玲

总承包业务规模小，层次低，质量、效益差„„很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院，长期处在这种低水平发展状态。

一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。事实果真如此吗？上海复斯管理咨询公司在广泛实践基础上，结合部分实证研究认为：虽有市场方面的原因，但主要问题还在设计院自身——开展总承包业务的“当前做法”严重阻碍经营能力和生产能力的有效提升，才是根本原因。

将总承包业务发展不好归因于市场问题是有悖事实的。整体上看，我国总承包市场虽起步不早，但近五、六年来绝对额一直在快速增长。研究中国勘察设计协会2002-2007年6年的“勘察设计企业工程总承包百名排序”中的数据，可以在总体上反映由设计院承担的总承包业务最近几年的增长情况。工程总承包营业额排序前100名勘察设计企业，2007年实现的总承包业务总额为1527亿元，比2002年增加五倍多，年均增长率高达39%；按行业看，22个主要行业中的20个行业都有超过20%的增长速度，更有一半左右的行业年均增幅超过40%。

业务发展水平（规模和质量）是市场和业务能力的函数，若市场在增长而业务发展水平增长缓慢、甚至不增长，则原因必是企业自身业务能力问题——提高缓慢或者没有提高。既然近五六年中国总承包业务市场在以较高的速度增长，那么设计院开展总承包业务多年而增长缓慢的原因，就只能是自身业务能力不能有效提高这一因素了。

上述认识应该得到相关设计院的高度关注，这对如何进一步推进总承包业务的发展至关重要。否则，很多设计院就会向从前和现在一样，继续持消极等待想法——等市场环境变好，而不是投入精力进行切实改进，提高业务能力。从行业发展和竞争规律看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，届时必然有大量具备很强总承包业务能力的设计院，坐等的设计院不仅更拿不到业务，而且还会彻底失去市场进入的机会。

整体上看，很多设计院继续沿用早期起步阶段的简单化做法是一个比较普遍的现象，而正是这些做法，才导致它们总承包业务开展经年而能力仍然不高。当前做法阻碍设计院提高总承包业务能力，突出表现在以下五个方面：

（1）缺乏职系建设，人员难以培养

职系（职业体系或岗位体系）是人才类型确定、人员资格管理、人力需求分析、培养计划制定与实施以及项目组织的管理基础。实践中，很多设计院有设计业务的职系而没有总承包业务的职系，不仅导致很难进行针对性和持续性的人员培养，还导致无法进行有效的项目组织——在开展项目时，只能依靠领导个人临时判断选定人员，造成项目参与人员参差不齐、管理难度大、质量风险高。缺乏有效的职系建设，设计院开展总承包业务很难步入正轨，人才培养低效和人员使用无序必将长期持续下去。

（2）部门设置虚弱，功能难以培育 在业务运行中个人、团队和部门都可作为直接功能单元发挥作用，相应的业务完成水平也依次表现为个人、团队和部门三个能力层级。其中部门能力层级不仅远大于个人能力层级，且稳定性、抗风险性和积累性更高，因此更多的发挥部门能力层级作用是企业提升业务能力的重要途径之一。当前很多设计院开展总承包业务还多停留在个人能力层次：对于由各综合所（或分院、子公司）分散进行总承包业务经营和生产的设计院，总承包业务功能通常归并到设计业务体系中，几乎不专设任何总承包部门，有的最多也就设一个非常综合且人员又配备很少的部门而已；对于总承包业务由院集中开展的设计院，有的在院级设有一两个专门性的部门，有的成立综合性的总承包工程部或工程公司，但配置的人员都不多，通常专职人员不足10人。部门设置综合且虚弱，部门级功能难以形成、也难以发挥，总承包业务运行只能一直停留在个人层级。结果很多情况下，总承包项目实际由少数几个人在项目部中封闭完成，既缺乏组织支撑也缺乏组织监管，项目完成质量不高、效益差、协调困难，更严重的是对院来说项目实际处于失控状态、组织风险很大。

（3）项目封闭运行，知识难以形成

知识是能力形成之源，业务能力在业务知识的积累和反复运用中形成。构建以深入业务实践、广泛经验交流、及时运用与反馈为基础的良好循环可促进知识形成。然而实践中，设计院开展总承包业务的具体做法，严重阻碍知识的形成：其一，个人实践不直接，不利于个人总承包业务知识的形成。因部门功能没有形成，在具体项目中通常采用“临时搭班子、封闭式操作”的做法，导致项目管理部门的人员很难有效参与项目实际过程，项目管理和控制方面的知识只能一直停留在书本上。类似的，总承包项目经营决策知识的形成也有这方面的问题；其二，知识的组织化积累缺乏。以总承包报价知识形成为例，在最常见的分散经营模式下这类知识在综合所的经营人员身上逐渐积累，但因分属不同行政体，这些人员的经验交流很少，加之没有专门化的部门去整理和积累，所以即便形成了一些个人知识也不能上升为有用的组织知识，导致各综合所（分院）报价水平整体不高并差异很大。至于生产上“临时搭班子”做法不利于项目管理知识组织化形成，则更是显而易见的。知识停留在个人层面，不仅作用有限，而且还会出现对个人依赖过大的组织风险。

（4）缺乏建设基础，制度的个性化知识含量难以提高

制度是强制性使用的组织知识，业务知识通过制度才能在企业中得到更广泛、更稳定的运用。“好制度”应该是个性化的（即适合自身）和动态的（不断更新，使得具有适合自身的最高知识含量），而这样的制度是需要有一套切实的、建设所必需的组织基础和管理基础的。当前，很多设计院部门虚弱、操作个人化，不仅不能有效地总结总承包业务知识，而且也不可能将总结而成的知识及时制度化。实践中，部分设计院制定的一些总承包业务制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多设计院集中编制的项目管理手册。事实上，制度的特性决定了它的形成不可能离开企业自身持续性的知识积累和制度转化过程，简单依靠集中制订、向外学习等方式都只能是辅助性的。由于完备、适合的制度不能逐渐形成，所以很多设计院总承包业务的运行过程就只能一直处在个人化成份多、随意性程度强的状态。

（5）激励约束机制过于简单，业务能力缺乏提高的原动力

企业通过激励约束手段影响能动主体（指人和由人组成的群体）意愿，进而影响所有其它工作的实际执行效果。从需要上看，一方面总承包业务和设计业务管理目标不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激励方向和重点有所不同；另一方面，业务能力形成中很多是建设性工作，在短期业绩中难以反映，因此在激励约束上需要特别关注。当前多数设计院的做法很简单，对设计单位和设计个人的考评分配中，总承包项目被简单折算成设计项目产值或收入，然后同设计业务一起进行考评分配。导致很多总承包的设计工作被当作一般设计项目完成，设计优化被常规的定额设计所取代。加之当前总承包的设计工作规模小、要求多、责任大，设计单位和人员往往很不愿意参与这类工作，完成质量通常更差、投入额外精力进行总承包业务建设更是不可能。而在对业务管理部门和业务管理人员的考评分配中，缺乏绩效关联则是另外一个普遍问题。结果，激励约束上的简单化、短期化直接导致了总承包业务能力提高缺乏原动力，严重影响了其它能力提升工作的完成质量。

依靠简单化做法，很多设计院迅速实现了总承包业务的起步，但起步之后未能及时向发展提升阶段转换，仍沿用原简单化做法，导致总承包业务水平被锁定在起步阶段的状态。当然，在设计业务基础上开展总承业务、尤其是在设计院体制下开展总承包业务，有很多难点，如业务量不大时健全功能可能会导致资源闲置，加强对总承包项目激励则可能会破坏原有激励约束平衡，等等。但这些难点并非只能用当前的简单化做法去解决，也并非一定要向工程公司彻底转型，根据上海复斯管理咨询公司的咨询经验，其实在二者之间有很多渐变性的方法可供选择。

第五篇：工程总承包管理办法

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程工程总承包管理办法

目 录

一、总承包管理的基本原则

二、分包计划和对分包的管理措施

三、总承包对分包施工进度的管理措施

四、成品保护措施

五、总承包对分包文件档案、施工技术资料的管理措施

六、总承包对分包施工安全、文明施工和消防保卫的管理措施

七、总承包对分包商进场物资的管理措施

八、总承包对分包商劳动力管理措施

九、工程款支付办法

十、总承包对专业分包商及材料供应商的招标管理

十一、总承包对分包商的协调与服务管理

十二、总承包与业主、监理、设计及其他各方单位配合协调

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C4#、C5#楼工程总承包管理办法

一、总承包管理的基本原则

1)采取最为有效的总承包管理的模式，实现项目质量和工期等综合目标，有效地节约工程成本，优质高效地完成业主交付的任务。2)负责总承包范围内自行组织实施项目的管理和对各分包商的工程质量、施工进度、施工安全等承担总包管理责任。

3)统筹协调与工程建设有关各方关系，树立总包管理的核心地位，充分体现总包的管理地位和作用，并综合协商处理好与业主、监理、设计以及各专业分包商、指定分包商之间相互关系，理顺管理程序。4)履行总承包协调、服务、监督职能，各施工单位应服从总承包的施工安排和进度安排。总承包应对各施工单位的人、机、料、法、环进行监督和管理，特别是工序穿插和施工程序要合理安排，将专业间的矛盾和干扰降到最低。

5)按照总承包的要求，各分包商建立工程、技术、质量、安全及文明施工等管理体系，总包将其纳入业务系统管理，并检查、督促其正常运行。

6)总承包管理具有严密性、科学性、程序性和针对性。

二、分包计划和对分包的管理措施 《一》、分包计划：

外墙外保温（聚苯板粘贴）的施工；

外墙面砖的施工； 塑钢门窗的施工；

玻璃幕墙的施工；

栏杆、百叶的施工；

消防的安装施工；

前室装饰工程；

综合管网工程等； 《二》、分包管理措施：

⒈总承包对分包商施工技术管理措施

（1）根据总承包技术管理的要求，发挥总承包组织、协调和控制功能，积极贯彻国家和地方的技术政策和法规。检查和督促各分包单位的技术管理体系，使其管理过程符合技术规范和规程。

（2）由于工程设计方案进行重新调整(现为初步设计)，总承包应根据施工总体部署及工期要求，参照各分项工程的预期进度，做好图纸北京中关村建设集团重庆分公司 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工

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需求计划，以便于业主协调设计部门。

（3）重视图纸深化设计、施工详图设计和图纸综合审核。我司将组织自身的力量及各专业分包商，根据设计要求，完成各专业施工详图，并进行专业之间的设计协调。

（4）加强施工组织总设计、施工方案和施工技术措施的管理，各分包单位在施工前应编制相关施工组织设计或施工方案，并按要求送审报批。各分包商严格按照审批后的施工组织设计或施工方案进行施工，维护其严肃性。如因条件变化而修改原设计时，应经原审批人同意。

（5）严格实行“三级技术交底制”。总包要及时向分包进行施组和方案的交底；组织分包方案的相互交底；特殊节点技术要求、操作工艺、质量控制要点等应及时准确地传达到操作层。

（6）为避免设备安装的各系统管线间的相互矛盾，或管线与土建结构的矛盾，在土建施工及专业预埋预留时，由总承包组织各施工单位进行综合布线图的绘制，以便于各施工单位所负责的预埋预留满足设备安装的要求，并及时发现设计的缺陷及可能造成的相关干扰的因素。

（7）做好技术资料的管理，先对技术资料进行目标设计，分包商均按要求收集、填写，然后汇总和归档。总包定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。

（8）设置计量管理体系，要求各分包商配备计量管理人员，开展计量工作。总承包定期对各分包单位的计量工作进行检查，监督各分包单位做好计量器具的送检工作，确保工程质量。（9）总承包对施工测量的管理： 工程施工前，由总承包测量组对业主和勘测设计单位提供的基准点进行接收并进行复核，并在场区建立首级测量控制点，总承包负责对首级测量控制网进行维护和复核，每半年对基准点进行一次复测。各分包按照总承包提供的统一的测量基准线、基准点进行施工测量，专业分包在使用基准点、基准线时必须进行复核。总承包测量人员对工程重要部位以及各分包商施工交接部位进行重点检查。

工程测量实行“三级”管理，由总承包测量人员成立测量小组，负责工程定位、轴线、层间标高的测量控制，对二级测量进行监管和验收，并向相关专业进行交底，同时负责测量技术资料的收集、整理及归档工作。

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（10）总承包对施工的试验管理：

总承包负责协调和管理试验、检验，定期监督、检查各分包的试验标准、试验设备及试验资料。

对各分部分项工程，应根据国家规范及设计图纸，由施工单位提前编制试验检验计划，并做到不缺项、不漏项以及试验资料相互交圈。总承包部对每一项试验检验项目进行监控，发现不合格项应及时进行纠正，建立一个有效的试验检验管理体系。

（11）隐蔽工程验收与管理：工程施工过程中，各分包商按照国家规定，对隐蔽验收项目进行规划，将验收计划、报验资料经总承包检查复核后报监理工程师审定和验收。总包实行综合验收制度，即在同一部位各专业隐检均验收合格后，方可进行下一工序。⒉总承包对分包商施工质量的管理措施（1）实施“过程控制”管理

按照ISO9000质量管理体系及相关质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。通过严格的程序控制、过程控制和策划控制，对工程的各分部、分项、各个工序以及与之相关配合的人员、机械设备、物质、施工方案、工艺技术等要素和条件，严格按照精品工程的要求来组织实施。目标管理：根据对业主的工程质量目标的承诺，结合工程的具体特点，对工程总体质量目标进行阶段目标、各分部分项质量目标的分解，制定质量创优计划。精品策划：针对质量目标，按照质量管理保证体系，结合项目的特点，编制项目的质量保证文件，全面涵盖现场管理和控制的各方面，对关键工序和部位按最高标准的质量要求，做出专项的预控措施，并加强其过程控制；对关键工序的施工人员应逐一审查和备案，在工序完成前若发生人员的变更，须经总包质量部门的批准。

过程监控：主要通过各种质量监控手段来保证过程精品的实现，实行“样板制”和“三检制”，先分包单位自检—— 经总包单位检查合格后——报送监理单位检查合格后方可进入下道工序的施工。每个分项和工序开展前，先进行认真技术交底，然后组织样板施工，样板施工中总承包相关部门跟踪检查方案以及图纸要求的执行情况。样板经业主、监理、（设计）和总承包联合验收，符合要求后进入大面积北京中关村建设集团重庆分公司 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工

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施工，并严格执行自检、互检、交接检制度，以保证本道工序质量，服务下道工序，不合格的工序不得转入下道工序。

坚持工序挂牌制度：专业施工中在各工序全面开始前，要求将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和对照执行；也便于管理者的监督检查。每两天（每周三次）开总分包协调会，以便发扬好的施工方法，改进不理想的方法，找出问题，共同分析产生的原因和影响因素，提出下步工作的控制要点，制定有针对性的预防措施，跟踪落实和检查，在今后的工作中得以改进和完善，使质量得到提高。

持续改进：通过对质量的会诊、讲评、检查和考核，预测出质量薄弱环节，及时发现问题和不足，总结经验吸取教训，有针对性的提出质量改进的办法和措施，使工程质量得到持续的改进。

（2）把握质量控制最为关键和薄弱的环节，采取切实有效的质量管理和控制措施：加强图纸二次深化设计、施工详图设计及对设计的协调：只有图纸的深化设计的深度和设计质量达到完善的程度，才能为施工提供切实可行的依据，减少、避免因设计不完善造成的修改、返工。设备材料选型及其质量档次，须由施工单位、业主、设计、监理等共同确定。材料设备进行严格的进场前的检查验收：对于进入现场的材料设备，均严格按照ISO9000质量保证体系的管理程序进行严格控制。首先是分包商自检、然后由总包、监理公司验收；重要材料设备，业主、监理和设计参与共同验收，严把质量关，对进场的材料、设备，达不到质量标准或与样品不符的一律不能用在工程上。对专业分包商的能力和队伍素质的严格把关：对于专业承包商的选择，严格采用招投标制、强调资质审查、履约能力、信誉保证、工程业绩、队伍的管理素质和操作水平，并且在工程实施过程中，重视对管理人员尤其是操作工人的培训教育，从根本上使他们对设计图纸、施工规范和操作工艺有更透彻的理解。

如分包单位因第一次工程质量检查不合格总包单位有权处罚 200~500元的罚款。

如分包单位因第二次工程质量检查不合格总包单位有权处罚 500~800元的罚款。

如分包单位因第三次工程质量检查不合格总包单位有权责令停工整改并处罚相应的责任人员。

（3）施工现场质量管理和实施控制：

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建立完善的质量保证体系和质量责任制，分解质量目标，根据创优的具体要求按单位工程——分部工程——分项工程——施工工序进行层层分解，把质量责任落实到最基层。

建立各项质量管理制度和措施：包括图纸会审制、技术交底制、人员培训制、装修材料样品制、施工样板制、首检定标制、三检制、工序交接制、质量例会制、质量会审讲评制、挂牌制等到，并严格贯彻实施，通过各种手段实施过程质量的有效管理和严格监控。建立严格的工艺和工序流程：建立各个施工工艺流程图，关键工序节点质量控制图。本工程在机电安装和装修过程中，交叉施工、内外施工同时存在，一方面从总体上详细列出施工分项和工序的流程要求和质量控制点；另一方面，利于分包商更好的投入劳动力和材料等，达到有效的投入劳动力和材料。

严格程序化管理：包括制定和执行项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正和预防措施程序、质量记录程序等，以严格的程序规范各项质量管理工作。

强化过程监控：包括制定和实施过程控制计划、质量检验计划、验收质量控制实施细则、分承包方过程质量管理程序、过程标识制度、特殊（重要）工序质量控制计划、月度计划、质量分析、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序要点。

严格关键工序的质量预控：严格实行图纸会审、综合施工详图的设计审批；确定各分部分项工程的关键工序和关键工序的控制措施；严格实行合理工序安排和管理，达不到标准要求的工序彻底返工。

三、总承包对分包施工进度的管理措施 本工程将采用四级进度计划进行控制与管理，必要的部位将在四级计划的基础上编制五级以上的更详尽的实施进度计划。四级计划分别是: 一级进度计划——施工里程碑控制进度计划。此计划由工程总承包部安排确定。

二级进度计划——工程总承包部编制的工程总体进度控制计划。此计划根据各专业分包商在里程碑计划控制下编制、上报并经协调的基础上形成的，经确认后为整个工程的控制性计划。

三级进度计划——各分包商根据总体控制进度计划编制的各项工程详细施工进度计划。此计划反映各分包商对所承包的项目内容的总体北京中关村建设集团重庆分公司 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工

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安排。

四级进度计划——根据详细施工总进度计划编制的现场作业实施计划。此计划由专业分包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，包括季度计划、月计划、周计划等，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。1）进度计划的编制执行

总承包根据标书文件规定的工期要求编制施工总体进度计划，并定出施工过程中的控制节点，加强监控。总进度计划充分结合施工技术方案、各分包的进度要求，确保施工的最佳均衡和连续作业。施工中要高度重视通用设备安装、调试以及专业设备安装与精装修施工的相互协调。

总承包在现场建立总体控制进度计划、计划、季度计划、月计划、周计划等计划控制体系，加强现场信息的传递与反馈，加大对各分包商的现场管理力度,确保施工现场各专业分包在统一指挥、统一调度下，有条不紊地有序作业。2）进度计划的检查、控制 各级施工进度计划确定后，在施工过程中，总承包人将定期（月、周）和不定期地对各分包商施工进度执行情况进行检查，并定期召开现场调度会和协调会，及时解决矛盾，增强协调力度。

总承包将用各分项工程的实际进度与总体计划进行比较，发现问题及时采取补救措施，强化进度计划管理过程中的动态管理和控制，保证总体进度计划的实现。如分包单位未按期完成则承担本工程直接或间接所造成的经济损失。

四、成品保护措施

⒈成品保护管理：

加强施工的现场管理和成品保护工作，定期对管理和操作人员进行成品保护的教育工作，提高职工自觉保护成品的质量意识。施工过程中随着各分项工程进展和完工，项目经理部制定成品保护措施，设专人进行工程防护工作，定期进行工程成品保护检查，直至全部工程交付验收。

成品保护不只是对已完成的成品进行保护，而更重要的是对每道工序的成品进行保护，在进行下一道工序之前，必须对上一道工序的成品进行检查验收，如验收不合格，严禁进行下一道工序的施工。成品保护检查必须进行详细的文字记录，对存在的问题进行分析及时处理。

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编制现场管理和成品保护实施细则，合理安排施工工序，以避免工序之间的相互干扰，凡是下一道工序会对上一道工序产生损伤或污染的，必须对上道工序采取护、包、盖、封等措施进行保护。凡在成品或半成品区域进行施工或装卸运输时，要设专人管理，防止成品被撞或被刮。经常进行成品保护检查，发现被损坏或污染的成品、半成品要及时采取措施进行纠正处理，对责任人要给予经济处罚。现场的钢材、水泥、防水材料等入库保管，无法入库的物品必须用篷布遮盖，并进行支垫，防止雨淋、日晒和受潮。

大力提倡文明作业，严禁野蛮施工。对野蛮施工的行为要进行制止，无论是否造成成品损坏，都要给予经济处罚。

施工过程中，施工管理人员认真对待成品保护，由施工管理人员下达成品保护施工交底，切实维护，保养待交付的成品。

质控人员检查成品保护效果，验证措施的有效性并及时反馈信息。⒉成品保护措施

⑴原则：成品保护以“谁施工谁保护、谁破坏谁负责”为主要原则，并明确每个时间段、每个区域的责任单位；各责任单位在保护好自己单位成品的同时，避免和减少对其他单位的成品造成破坏；各分包单位严格按照总承包、监理、建设单位单位审批的方案进行施工。3.成品保护状况检查

① 工程计划部负责检查成品保护状况，每月定期/不定期由工程计划部会同质量控制部组织对现场成品保护情况进行联检；

② 对检查中发现的一般问题，由项目经理部工程计划部签发“成品保护不合格通知单”，报项目总工程师审核后，由责任人在2日内反馈整改措施；

③ 对已出现严重后果的部位，由项目总工程师制定成品补救方案，同时对相关负责人、当事人处以200~500元的经济处罚。

五、总承包对分包文件档案、施工技术资料的管理措施

1）加强档案基础工作的建设，总承包将建立、健全资料收集、管理的网络，为竣工资料的完整、准确提供条件。

2）工程总承包部安排专职档案管理员，要求各分包单位也指定专职档案资料员，按照国家规章制度，以及总承包人的要求，认真收集日常资料和有价值信息，并做好竣工归档资料的整理。

3）各级资料员平时就要做好预立卷工作，及时收发各项在施工和管理过程中形成的文件、资料、图纸、照片等，建立分台帐及签收制度。

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4）竣工档案的封面、卷内目录、案卷目录、装册盒都由总承包统一规定，对资料的分类编号，采用计算机编号系统进行统一编码，以便查询和调阅。

5）总承包部技术部门每月组织检查考核，以保证各分包单位的档案和信息管理工作及时并有成效。在专业分部、分项工程结束以前，分包单位项目负责人、技术负责人和档案管理员，应对工程档案资料认真自检，并按业主和总承包人的规定写出档案自检报告并交总承包审核，为工程验收做好准备工作。验收后一个月内整理完毕交总承包部汇总。

六、总承包对分包施工安全、文明施工和消防保卫的管理措施

1）总承包将加强对分包单位的安全教育，及对分包单位的安全监督。各分包商认真学习政府及有关管理部门的安全、消防、法令和规定，并予以自觉执行。

2）各分包商与总包签订分包工程的安全协议书，并接受总包对分包工程的安全交底。

3）专业分包商配备专人分管安全生产及消防工作，建立安防管理体系，完善并健全各种台帐，对分包工程落实相关的安全、文明施工和消防保卫技术措施。施工现场严格执行“动火申请”制度。

4）分包商所有作业人员，进场前及施工过程中都须做好安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。尤其是专业分包商范围内的安全、消防工作的重点和薄弱环节，进行针对性的教育，督促所属员工遵守现场的安全生产及消防各项规定。

5）专业分包商有义务保护现场各项安全、消防设施的完好，如施工脚手架、临边护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。6）各分包商必须接受总承包安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准（或不能及时达到管理要求的），总包可以协助分包商予以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由分包商承担。

7）分包商的所属人员，在作业过程中发生各类违章作业，总包将依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻警告，作100~300元/次的罚款处理，情节严重者，责令停工整顿或退场。8）各分包商负责自己的成品、半成品及材料的保卫、保护工作，总包将在现场及场区内设置监控装置，对整个场区的保卫负责。

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9）各分包商应按总包的文明施工要求，控制现场的材料码放、垃圾处理、污染物的存放，以及噪声、扬尘污染等，达到“文明安全施工样板”工地。

七、总承包对分包商进场物资的管理措施

1）总包对进场物资的管理由专人负责。各专业分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。

2）专业分包商提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总包统一协调与安排。

3）分包商的各种进场物资必须在10天前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。4）物资进场后，存放到总承包指定的位置，避免阻碍运输通道，影响其他分包和承包人的施工。

5）各分包商落实专人对进场物资予以保管，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保护。

6）分包商应做好其废弃物的处置工作，做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总包的要求集中到指定地点统一处理。

八、总承包对分包商劳动力管理措施

1）分包商应将进入现场的施工人员名单及照片向总包申报，由总承包安全保卫部门审查后办理施工现场出入证。

2）分包商须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证。

3）分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。

4）所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由相应的分包商承担有关责任。

5）各分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。

九、工程款支付办法

根据总承包合同工程款的支付及结算原则。分包单位的每笔工程款必须由总承包方签字认可后放能生效。

十、总承包对专业分包商及材料供应商的招标管理

（1）为选择优秀的专业分承包商和材料供应商，对专业分包单位、大型材料供应商等采取社会公开招标。

（2）成立招标组织：由总承包总经理为组长，总经济师、总工程师北京中关村建设集团重庆分公司 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工

程工程总承包管理办法

为副组长，商务部门、技术部门、质量部门、工程部门等组成招标小组，商务部门为主承办部门。（3）专业分包商进场的条件：

专业分包商进场前必须向总承包方提交由业主和总承包确认的专业分包商的证明文件：即：中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）、专业分包商的经营范围及资质等级证书复印件等。同时按照总承包有关现场管理要求填妥“专业分包商情况登记表”，包括：分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证书、提交施工许可证复印件等，确保施工队伍能进入现场施工。（4）在分包合同签订后十五日内，中标分包商将承包项目深化设计、专业工程施工组织设计报到总承包技术部审查后，转报业主与设计单位审批之后方可进场进行施工。材料供应商将材料样品以及有关材质性能指标经总承包报设计、监理、业主审批后方可进场。

十、总承包对分包商的协调与服务管理（1）为各分包商服务的原则

创造良好的施工作业条件，提供施工的必要设施（诸如用水、用电、垂直运输、现场办公和材料设备堆放场地、材料进出场、现场照明、安全保卫等等），对各分包商进行通盘组织和协调，做好各分包商的工序计划安排以及相互之间的工序衔接和交接，确保整个工程合理有序进行。

对于各专业分包商，我们将制定满足工程总体进度要求的施工进度计划，统一协调、指导他们的施工详图设计工作，并对各专业分包商的设计图纸进行综合协调，引导和协助其与设计单位的协调配合，严格明确各分包商的承包范围和界面，使其设计进度和设计深度满足工程的需要。

（2）总承包对分包商提供的主要服务 1)塔吊等垂直运输机械的协调配合

总承包人将向专业分包商及其他承包人提供现场已有的塔吊、棚架、爬梯、工作台、升降设备、垂直运输机械、横向运输设备等。各分包单位应每周以书面形式向总承包提出下周的材料运输量的申请，以便于总包调配安排塔吊和其他提升设备的运输计划安排。2)施工脚手架的协调配合 在施工脚手架尚未拆除前，总承包有义务为各分包单位提供施工脚手架。各分包单位按照总承包规定的脚手架承载能力，以及安全操作规北京中关村建设集团重庆分公司 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工

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程使用脚手架。分包单位若要求总包帮助搭设脚手架，应在使用两周前以书面方式向总包提出申请，提出脚手架搭设位置、技术要求以便于提前调配材料进场搭设。3)施工场地协调管理

施工场地安排分阶段实行动态管理。各分包单位进场施工前，应向总包提交其施工及构件堆放所需场地面积、部位等场地计划，总包根据施工进度计划安排以及现场实际情况，合理安排施工场地，为各专业分包提供搭建材料设备仓库、设备堆放区、办公区的合理空间，并划分责任区。对于临建设施由总包统一规划，统一布置，各分包单位必须遵守总包对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。4)施工运输通道及道路协调管理

总包有义务合理安排各分包单位的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。各分包单位不得私自占用施工运输通道，若必须临时占用时，要有导流措施，以确保现场运输通常，不致影响其他单位施工。5)施工用水、用电

总包在结构施工期间在现场周围布置若干供水接口，装修施工期间在每层开设供水龙头接口，以便于各分包单位用水方便。从供水接口至施工现场水管由分包单位按照总包的规定铺设。施工用水的排放按照总包要求排放至指定地点。

总包在现场周围布设若干一级配电箱，各分包单位施工前提出施工用电计划，总承包审核后提供其二级配电箱的接口位置、数量，以确保各分包单位用电方便。从一级配电箱出口至施工现场电缆布设，由各分包单位按照总包规定自行铺设。

设备测试、调试及试运转:在设备测试、调试、试运转期间，总承包人将按照专业分包商要求，提供专业分包及其他承包人所需的水压、电压及容量要求（水电费用由相应专业分包和承包人承担），保证各专业测试、调试及试运转的要求。6)垃圾清理

各分包单位应做好各自作业面的垃圾清理工作，做到工完场清。废弃物与垃圾的处理按总包的要求集中到指定地点，由总承包统一处理。7)混凝土浇筑过程中预留预埋的配合与服务 在混凝土结构施工期间，结构图上未标明的且需要总承包进行的各种预留、预埋在混凝土结构中的洞口、槽口、凹槽、埋件等，各专业分北京中关村建设集团重庆分公司 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工

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包和其他承包人根据施工进度计划安排，在混凝土浇筑10天前提交相应的尺寸、位置、质量标准等资料，由总承包技术部负责汇总、核对后提前7天报监理工程师及设计师审批，审批完成后由总承包负责预留预埋施工。

在混凝土施工过程中如有局部预留预埋发生遗漏，总承包按照国家规范要求将编制预留、预埋、遗漏处理方案，在主要结构上进行大面积的踢凿、切割施工必须经监理工程师和设计师特别批准。

二次结构上的预留、预埋由专业分包商和其他承包人自行施工。总承包施工时提前通知各专业分包，保证预留、预埋与二次结构砌筑同时进行，尽量避免遗漏造成事后踢凿。如有局部发生遗漏，责任方必须编制处理方案，报总承包审核，监理工程师（设计）审批后实施。混凝土施工过程中，总承包按照专业分包和其他承包人要求进行的预留预埋的套管、固定件、锚栓等由专业分包人负责提供，专业分包商对所提供材料的材质负责。埋件安装完成后且在混凝土浇筑前，为避免出现差错造成缺陷，专业分包商作为埋件的使用方，必须对埋件进行检查验收。混凝土浇灌申请单经总承包和相关专业分包会签后报监理工程师审批。

总承包人将负责各种套管与管道之间水泥砂浆或防火材料的填塞；各专业管线安装完成并经监理工程师验收后，总承包负责结构中各种后浇板、管井的封闭。8)为有效协调、管理各专业分包及其他承包人的施工，及时解决施工中遇到的矛盾，总承包将定期召开协调会议：

总承包部有关部门定期分析各专业分包商施工质量、施工进度，按照向业主承诺的质量目标以及总进度计划进行施工管理。

十一、总承包与业主、监理、设计及其他各方单位配合协调 ⒈与业主的配合协调

总承包部与业主的关系是合同关系，总承包部按照总承包合同或协议的约定，对业主负责。

（1）总承包部应从全局出发，认真履行总承包合同条款中规定的义务，积极主动地为业主服务，接受业主的领导，落实业主的各项指令、决策，解决工程实施过程中遇到的问题。协助业主处理好与设计、政府监督部门、政府职能部门等的联系、沟通工作。

（2）实施用户满意战略，营造谦和氛围，不断提升企业在各层面对用户服务的意识和保证能力。教育员工牢牢树立尊重业主的意识，对北京中关村建设集团重庆分公司 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工

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业主的每一项要求，均要做出积极的响应，积极开展服务。（3）定期向业主提供工程进度报告，对于业主提出的现场文明施工、保安等要求，总包负责组织落实。

（4）经常核实项目建设的施工范围是否与签定的合同与图纸一致。发现有不符的及时查找原因，并请业主或监理核实和签证。

（5）业主根据合同规定及监理单位批准的工程计量和拨款通知单及时向总承包部拨付工程款。

⒉总承包与监理工程师工作协调配合

监理单位与总承包部的关系是在监理规程等国家和地方的各项法律法规框架下的监理与被监理的关系。监理单位在开工前应向总承包部进行监理交底，制定监理规划并下发总承包部。监理单位应根据业主的委托，客观、公正地对工程进行监理。

（1）为监理单位在项目现场提供良好的工作条件，为其顺利开展工作提供保障。

（2）开工前将正式施工组织设计或施工方案及施工进度计划报送监理工程师审定。书面报告施工准备情况，获监理认可后方可开工。（3）重大技术方案应由监理审批后方可实施，总包负责组织各专业的重大技术方案在规定的时间内上报监理，对于方案中的问题要及时进行改进，有疑问的地方，可由总包或监理单位组织专家论证。（4）严格按照监理规程要求及时全面地提供工程验收检查、物资选样和进场验收、分包选择等书面资料，使监理单位及时充分地了解工程的各项进展，对工程的实施全面有效的监理。

（5）对有见证取样要求的材料，现场取样送检时有监理或业主代表见证。变更用材时，事先应征请建筑师、监理意见。

（6）若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时，总承包项目部将给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。

（7）及时向监理报送分部分项工程质量检验资料及有关材质试验、材质证明文件。现场验收申请、审批资料的申报应在规定时间提前上报监理，为监理正常的验收和审批留有足够的时间，同时，现场应提供实施验收的环境和设施。

（8）积极组织总承包各部门、分包单位参加监理例会，听取监理对工程施工的意见，认真落实监理对总承包提出的要求。

（9）对监理提出的现场问题要及时进行总结整改，避免同类问题的再次发生；要求全体员工，包括总承包、分包单位人员，尊重监理人北京中关村建设集团重庆分公司 鹏润·国际公寓C区二标段C4#、C5#楼工

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员，积极配合监理的工作，响应监理的指示和要求。

（10）若发现质量故，及时报告监理和业主，并严格按照设计、监理或业主审批的方案进行处理。（11）监理应按规定的时间内对总承包的报验资料和报验申请进行回复，并按报验申请安排好验收人员。⒊与设计等协作单位的合作关系

（1）施工前总承包组织相关技术人员对施工图纸进行详细的会审，提出图纸中存在的问题；由设计单位对总承包及分包单位进行设计交底，解答图纸中的疑问，接受总承包的修改建议和意见。

（2）总承包根据施工总进度计划向设计单位提出施工图需求计划，设计单位尽最大可能满足总承包的要，保证工程进度。

（3）总承包对工程实施中出现的与设计相关的问题，及时向设计单位进行汇报，征求设计意见；及时向设计单位提供各专业设计上存在的或可能存在矛盾的情况汇报，协助设计单位解决各专业设计中存在的冲突，减少或消除设计上存在的矛盾，满足工程实际需要。

（4）总承包严格审核各种加工图、安装节点图、专业深化设计、二次设计等，并报送设计单位批准。设计单位协助、指导总承包及各专业分包单位深化设计和详图设计工作，贯彻设计意图，保证设计图纸的质量。

（5）严格执行设计图纸要求、按图施工，无设计变更或工程洽商，任何人无权改动施工图纸，未经设计单位批准的图纸不得使用。（6）在与设计单位的合作中，在开工前就事先考虑好发生设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。遇有设计变更，及时迅速地调整工程进度计划，并相应协调分包单位。

（7）建议设计单位实现现场办公制，定期派相关设计人员来现场办公，以便更快、更实际的解决施工中需设计确认的问题。⒋与政府部门及相关主管部门之间的关系

（1）总承包将积极与职能部门进行沟通，及时通报工程的各项进展情况，保证建设期间的水、电、气的正常供应和紧急抢修，减少或避免交通、治安等对工程施工造成的影响，及时办理各种工作手续。与政府职能部门的联系工作主要由总承包技术部、工程部、安全保卫部负责，综合事务部进行协助。

（2）自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关方针、政策，掌握近期的市场信息。

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（3）主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工占用道路的批准和运输的畅通。

（4）主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。积极开展“阳光工程”，总承包部的重大经济活动应在有关政府监察部门的监督下进行。（5）主动与市容监察部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生。（6）主动与质监站、市建委联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。积极配合质检部门对工程质量的监督管理，若出现重大质量问题应及时向质检部门汇报。⒌处理好与社会公众及当地社区的关系

（1）加强与周边社区、单位的联系沟通，及时向其通报工程情况，宣传工程建设的意义，对给其造成的不便征得谅解，减少或避免相互间的矛盾。对周边社区居民、单位提出的问题，要合理解释和尽量予以满足和解决。

（2）采取必要的弥补措施和预防措施减少噪声、强光、灰尘对附近单位和居民的危害，尽可能地保护他们的利益。做好施工区域的门前“三包”工作，保证施工区周边的环境卫生、治安、交通等秩序井然。

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