浅谈工程总承包模式发展中的问题及策略

第一篇：浅谈工程总承包模式发展中的问题及策略

浅谈工程总承包模式发展中的问题及策略

张国栋

南京万达广场投资有限公司，江苏，南京，211100

摘要：本文从我国工程总承包模式发展的现状出发，研究建筑市场发展工程总承包模式企业内外部环境存在的问题，从人力资源、融资、立法和市场管理四个方面对发展工程总承包提出建议，促进企业提高其从事工程总承包的能力，推进总承包市场发展。

关键词：总承包，人才，融资，市场管理

引言

自从1982年引进工程总承包以来，我国工程项目总承包模式得到了快速的发展与进步，逐渐形成了一批具有设计、采购、施工一体化能力的总承包企业，这些企业不仅具有较强的设计、采购与施工能力，而且具有很强的运作和项目管理能力，带动了设计、施工企业的改革和发展。

1、我国工程总承包的发展现状

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。由于建筑市场的专业化趋势和总承包项目的特点，总承包商不可能将全部的工程完全包揽，尤其是某些专业性较强的工作需要通过分包来实施。分包商的工作直接影响到项目的质量，因而总承包商对分包商的管理就显得尤为重要。总承包商与各分包商通过严格的合同来规定双方的权利和义务，各分包商接受总承包项目部的管理和协调。

建筑业从20世纪80年代中期全行业管理体制改革开始，就广泛关注总承包模式的运用。改革初期，仅在化工、石化行业中几个部属大型设计院实行工程公司体制，建立相应的组织机构。近几年来，工程总承包已发展到冶金、电力、建筑、机械、建材、石油天然气、铁道、水运、纺织、电子、市政、兵器、轻工等行业和装饰装修、消防等专业的工程。被重视程度得到提高，总承包额不断增大，市场规模不断扩大。但是我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模，这说明总承包在我国建筑市场的发展中还存在着大量的问题，优势还远未体现。本文拟从这些问题着手，探讨总承包发展过程中需要解决的问题和方法。

2、企业从事工程总承包存在的问题

我国目前的资质设置采用的工程监理、咨询、设计、施工分割审批的管理，而且专业类别划分过细，不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。虽然企业资质设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。另外推动设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等政策力度也是不够的。具体有以下问题：

2.1 企业内部存在的主要问题

2.1.1 建设企业普遍缺乏设计功能

工程总承包是以设计与施工相结合为特征的，建设企业如果没有相应的设计能力，进行真正意义上的工程总承包是不可能实现的。由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展的工程总承包业务一般局限于深化施工图设计-施工总承包和采购-施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。

2.1.2 资金运作能力不强

外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包已成为承包商投标能否入围的先决条件，当然在政府工程中是禁止垫资的，于是在资金匮乏的情况下，工程总承包企业为分散风险只能依靠有资金实力的团队作为分包进入项目，不少总承包企业是在一种被动状态下运营，尤其是国有企业在有意无意中培育着别人的实力，自身的发展由于缺乏总承包融资能力而处于一种恶性循环状态，这种状态也更加剧了建筑市场的不规范操作。

2.1.3 复合型人才的缺乏

建筑业企业普遍缺乏通商务、懂法律、会外语、具有国际工程承包经验的高层次项目管理人才，特别是设计和专业采购方面的人才已经成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。

2.2 企业外部环境存在的主要问题

2.2.1 法律法规体系不健全

由于工程总承包没有相应法律法规、部门规章、实施细则和标准合同文本，导致了地方政府部门对工程总承包不知道如何规范管理，制约了工程总承包的发展。有些业主为避开相关法规限制，存在把大工程进行肢解，切块、分块、分段招标，甚至压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等行为，此类不规范行为不利于工程总承包模式的有效开展和推广。虽然近些年来，建设主管部门积极开展政策引导，出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》等文件，但其缺乏必要的法律效力，其可操作性不强，特别是在我国现行的招投标办法中，大都对设计、施工、监理分别进行招标，没有专门对工程总承包招标的规定，同时没有一个符合国际惯例的工程总承包合同文本。

2.2.2 市场发育不完善，市场秩序不良

二级市场尚未形成，分包主体培育不够。首先，重视程度和宣传工作欠缺，致使作为二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡；其次，政府工程和公有制投资项目中的工程分包招标缺少有效监管，造成许多漏洞；第三，分包主体的社会地位较低，导致某些总承包商凭借其上游有利地位，对分包商任意宰割；第四，分包主体良莠不齐，素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。

2.2.3 改革脚步缓慢

我国建筑工程的招投标市场发育还不完善，目前我国没有工程总承包的招投标管理办法，只有设计和施工的招投标管理办法，而政府投资工程的组织实施方式改革缓慢，不利于工程EPC总承包的发展。我国大多数项目业主缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、施工分别招标；一些业主从自己的利益着想，不愿采用工程总承包的发包方式，甚至肢解发包；某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够；工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场障碍。

3、提高我国工程总承包水平的建议

3.1 加强企业内部自身的建议

3.1.1 各类人员管理的规范化

从事总承包管理的人才应该是复合型、创新型、外向型的高级管理人才。一个企业应该培养多种类型的工程总承包管理人才

培养复合型、创新型、外向型的高级管理人才，从事总承包管理人才的知识结构要“硬”、“软”结合，即一方面应具备专业领域的工程技术理论基础及实践经验，具备一个工程师的知识结构，另一方面要具有管理科学和经济学的理论基础以及较好的外语水平，同时具有创新精神，并对项目管理领域有关国际惯例熟悉了解。

总承包企业必须具有由多方面专家组成的高水平的人才群体优势，除了拥有一批咨询设计和施工方面的技术专家外，还必须拥有一批工程总承包项目经理、合同管理专家、投标报价专家、物资管理专家、财务管理专家、融资专家、风险和保险专家、索赔专家、信息管理系统专家、安全管理专家和环境保护专家等。培养这些专家既需要在工程第一线的实践与总结，更需要系统地学习有关工程总承包的基础理论知识。总承包公司只有很好地解决了人才战略问题，才能保证公司的可持续性发展。只有培养一大批高水平的工程总承包管理人才，才能使我国建筑业的总体水平上一个大台阶。

3.1.2 增强企业的融资能力

企业一旦具有了比较强的融资能力，包括资源整合和资本运作的能力等，熟悉国内外资本市场，熟悉各种现代金融工具，就在一定程度上具备了从源头上争取项目的能力。建设企业要进行融资活动，首先要制定出清晰的融资战略，明确融资所要达到的目标。应根据自身的性质、规模大小、业务范围和经营时间，科学详尽地分析比较历史与现实，计划与实际的信息资料，制定好包括融资的规模、优化资本结构、最佳资本成本、开展多种融资渠道等内容的融资战略。其次，一方面要选择有吸引力的项目来打动投资者，以便顺利进行融资；另一方面企业要组成高素质的包括专业咨询人员的融资结构，给投资者一个好的发展预期。另外，还要对融资过程中可能存在的风险采取及时有效的措施。

3.2 加强企业外部环境建设

3.2.1 加快立法，为总承包工作提供法律依据

建立和完善有关法律、法规和部门规章。第一，建议在《建筑法》修改时，明确工程总承包和工程项目管理的法律地位；第二，及时修订2002年1月建设部和国家质检总局颁发的《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2001），出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理。第三，建议有关部门一起抓紧研究、制定《建设项目工程总承包招标投标管理办法》，积极培育工程总承包招投标市场；第四，组织制定以FIDIC条件为基础，适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

3.2.2 加强工程总承包市场的管理

切实解决工程总承包和工程项目管理的市场准入问题。结合贯彻实施《行政许可法》，在修订《建筑业企业资质管理规定》（建设部87号令）、《建设工程勘察设计企业资质管理规定》（建设部93号令）和《工程监理企业资质管理规定》（建设部102号令）时，对有关内容加以明确。比如在其资质证书上增加”工程总承包、项目管理和相应技术咨询等工程服务”的内容。对建筑市场环境加强管理，防止税收政策不合理，抓紧工程建设融资环境建设，形成有利于国民经济与建筑行业健康发展的产业法规政策体系。

4、通过增强企业从事总承包能力推动总承包市场发展

改革开放以后，我国由计划经济向社会主义市场经济转化，投资结构逐步多元化，为适应市场经济体制改革的要求，建设项目引入了工程咨询、招标投标、工程监理、工程总承包等新模式，整个产业逐步向与国际接轨方向发展。国务院以及建设部、发改委等政府部门，大力推动建设项目管理体制改革。尤其是近十年来，政府主管部门始终致力于坚持推行建设工程项目管理和工程总承包的大方向，不断完善法规、培育人才、发展队伍，通过各种途径来培育和发展工程总承包和项目管理。

4.1 发挥工程总承包的优势

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。有利于优化资源配置。有利于优化组织结构并形成规模经济。有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。有利于控制工程造价，提升招标层次。有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。有利于推动管理现代化。

4.2 工程总承包企业应当具备的能力

工程总承包企业应当能满足客户需求，提供业主所需全部项目创造过程或管理过程的服务；具备建设项目全寿命期中若干阶段或全部的承包任务；具备核心能力，能通过合伙、联盟等方式将供应链中的上、下游企业整合起来，实施高效的虚拟建设；具备对人力资源、信息资源的管理能力，以及对供应链上各种资源进行集成管理的能力；拥有先进的工艺技术及工程技术，包括设计能力、研发能力、专利技术、核心技术及设备、创新技术、创新意识，以及高水平的信息管理技术和计算机应用技术；组织机构、管理措施、企业内部管理体制、专业设置适应业务发展要求，拥有高效、完善的项目管理体系，具备运用现代科技及各种管理理论进行项目管理的能力；信用等级高，能通过多种途径筹集业务开展所需资金。

4.3 推动改革，培育具有总承包能力的工程公司

大力培育工程总承包的市场主体，努力创建国际型优势企业。工程总承包在国际上都是由专业化的工程公司来承担。这类专业化工程公司具有很强的工程设计能力和实施组织能力，但不同于我国以往的设计院和施工企业，工程公司的项目运作和项目管理能力比我们原来的设计院和施工企业强得多。

目前，我国的工程公司，也不是简单的设计加施工。针对我国设计、施工企业的现状，我们要采取以下措施，加快改造和培育一批具有国际竞争实力的工程公司。一是加强大型设计单位、施工企业创建国际型工程公司的指导。对设计企业已出台了一个指导意见，近期要抓紧出台对施工企业开展工程总承包的指导意见；二是在现有资质序列中要考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，也就是在设计甲级之上增加一个综合类资质，充实建造类项目管理人员要求，在承担业务范围上可以放开，不受行业、等级的限制。在资质管理上，要进一步强化个人执业资格。因此，在企业资质上要放开一部分，管住一部分。对有实力、水平高、能力强的企业，资质上给予放开，也就是高端放开，对中、小建设企业够条件允许其进入，促其做专做精，实行低端准入。三是组织有关力量对准备创建工程公司的设计企业、施工企业进行培训和辅导；四是通过政策引导，支持一批设计企业和施工企业进行自愿合并重组，改造成为工程公司；五是制定支持企业“走出去”的政策意见，在国际竞争中，培育一批与国际接轨的工程公司。

5、结论

综上所述，制约建筑设计企业开展工程总承包业务的主要因素，有政府在市场管理方面的，有建筑设计企业本身核心竞争力方面的，也有建筑设计企业人才、资金和管理方面的因素，笔者相信，只要我们的政府加强管理和引导，为建筑设计企业开展工程总承包业务创造有利条件，建筑设计企业加强内部建设，强化内功，使企业的组织机构和管理体系适应开展EPC总承包业务的需要，我国开展EPC总承包的前景是非常光明的。

参考文献

[1] 蒙瀚，制约建筑设计企业开展工程总承包业务的主要因素[J]，中国勘察设计，2010年第8期

[2] 李明星，我国建筑业推行工程项目总承包模式的研究[J]，《新西部》2008.22期

[3] 胡志伟，工程总承包企业核心竞争力的指标体系[J]，中国质量，2004.NO.11

[4] 郑磊，工程总承包企业的基本概念及其能力要求[J]，建筑技术，第36卷（2005）年第5期

[5] 安胜利，大型 EPC 工程总承包项目的协同管理研究[D]，天津大学，2007.1

[6] 陈凌，路桥国际工程总承包风险管理[D]，长安大学，2010.6

[7] 丁烈云，赵雪锋，工程总承包模式的核心竞争力”悖论”[J]，建筑经济，2004.11

第二篇：EPC工程总承包模式

EPC工程总承包模式

工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management)+

设计(Engineering)+

采购(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合 ·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

第三篇：EPC总承包模式工程变更管理（模版）

EPC总承包模式工程变更管理

准确定义EPC工作范围

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。

第四篇：建设工程EPC总承包模式及其相关法律问题

建设工程EPC总承包模式及其相关法律问题

文/ 任诚宇

EPC总承包模式是指，建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。作为一种全新的建设工程承包模式，在保持与传统建设工程承包模式相似的部分法律特征之同时，亦存在诸多完全不同的个性法律特征。探究、了解、解答这一承包模式及其相关法律问题，对于这一模式的顺利推广、应用，促进基于这一模式下的市场交易，在实践层面不无裨益！

一、EPC总承包模式的渊源及特征

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。

在工程建设承包尤其是国际工程承包实践中，随着包括建筑技术在内的科学技术的迅猛发展、建筑业主对建设工程的功能要求的日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高。原来在建筑市场通用的单一“设计－采购－施工”各个环节分离的工程建设传统承包模式，由于存在工程进度衔接不畅、工程质量、责任难以划分等问题，已经越来越不适应形势发展的需要。以由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式应运而生。

EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”各个环节相分离的建设工程承包模式（以下简称“传统承包模式”）的比较，并通过这种比较优势体现出来的。EPC总承包模式较传统承包模式而言，具有以下三个方面基本优势：

（一）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

（二）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

（三）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：

（一）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

（二）发包人（业主）对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。（1）、所谓过程控制模式是指，发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。（2）、所谓事后监督模式是指，发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（三）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。在传统的承包模式下，建设单位即发包人（业主）则是建设工程质量的第一责任人。譬如，在传统承包模式下的由于设计而产生的履约问题，由于初步设计及施工图设计系由建设单位即发包人（业主）认可并办理报建手续，所以，只要承包商的施工符合施工图要求，最终合同约定不能实现的责任要由建设单位即发包人（业主）承担。但在EPC总承包模式下，由于初步设计及施工图设计均由总承包商负责完成，所以，即使初步设计及施工图设计系由建设单位即发包人（业主）认可并办理报建手续，但建设单位即发包人（业主）仍不对最终合同约定不能实现的结果承担责任。FIDIC1999年EPC合同条件规定，“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”。这一规定表明，业主批准设计文件并不解除总承包商的设计责任。与之相对应的是，EPC总承包商须对建设工程承担严格的设计责任。EPC总承包合同一般规定，“发包人（业主）向总承包人提供的任何数据或资料，不免除总承包人承担的设计、采购、施工责任。总承包人被认为在投标前已经仔细地审查了业主要求。除合同另有约定外，总承包人应该对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。”

二、EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购（制造）、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：

（一）交钥匙总承包；

（二）设计—采购总承包（E-P）；

（三）采购—施工总承包(P-C)；

（四）设计—施工总承包（D-B）；

（五）建设—转让（BT）等相关模式。最为常见的是第（一）、（四）、（五）这三种形式。

交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。

设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人（业主）来完成。

建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。

三、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据

法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计－采购－施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

四、EPC总承包模式在我国推广应用中涉及的几个法律问题

虽然，EPC总承包模式在我国推广应用既符合国际惯例，又有相应的法律、规章及政策依据，但我国法律、规章及政策基于对建筑市场的严管所派生的诸多具体条款规定，却又为这一模式在国内的推广设定了诸多法律障碍。这些法律障碍主要涉及以下几个方面：

（一）、关于EPC总承包商的法定资质问题

建筑活动资质管理制度，是我国《建筑法》规定的基本制度。《建筑法》规定“从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动”。对于项目总承包资质，虽然《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》（建设[1992]805号）给予了明确规定。但建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）的颁布后，《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》被废止。目前尚未见到对工程总承包资质的有关新规定出台。在此情况下，现实经济活动中，总承包商从事EPC总承包应否具备资质，应该具备何种资质，即成了一个争议焦点。对此，主要有两种观点：

一种观点认为：EPC总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。其理由是：实行资质管理，是我国建筑法的强制性规定，应该严格执行，EPC总承包活动既然同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。

另一种观点认为：EPC总承包商只需具备相应的设计资质和施工资质中的一种资质即可，但其不具备资质的活动应该分包给具有资质的单位来实施。建设部办公厅在建办市函[2003]573号《关于工程总承包市场准入问题的复函》中明确指出“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。因此，工程设计企业可以在其工程设计资质证书许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，但工程的施工应由具有相应施工承包资质的企业承担”。这一观点的理由是，如需同时具备设计和施工两个相应资质，则国内很少有单位有能力从事EPC总承包；第一种观点不符合我国当前国情。对此，笔者赞成第一种观点，因为该观点符合我国建筑法的基本规定。至于第二种观点所提到的很少有单位同时具备设计和施工资质的问题，笔者认为，可以通过具有相应资质的设计单位和施工单位进行联合总承包等方式解决。

3、关于EPC总承包项目的业主要求与合同变更问题

EPC总承包项目中，业主对未来的项目的理解可能还只是一些概念、技术要求和标准等原则性的内容，没有相应的设计图纸，对项目的设计、采购、施工的具体环节并不明确。EPC总承包合同中的业主要求取代了施工合同中的图纸和规范，确定了EPC总承包项目的标准。因此，EPC总承包工作内容不象单独的施工合同那样，在合同签订时就非常明确、具体。这就要求总承包商能够充分理解业主提出的项目建设意图，并依据业主对功能、设计准则等的基本要求，以及业主提供的事先勘测考察现场情况的基本资料和数据来完成设计任务。设计任务在得到业主批准后，总承包商再确定工程实施细节，进而编制施工计划并完成整个工程。EPC总承包的这一特点决定了业主强调最终项目使用功能；业主承担支付义务的是固定合同总价。业主对项目的这种抽象要求、以及合同双方对于项目仅有文字约定而无图纸约定的事实，常常导致总承包商的承包范围难以确定，业主对总承包商设计文件的一些修改意见，往往被业主视为是符合工程预期目的的设计优化而不是设计内容的变更，已包死的合同价格因此被认为不能发生变更。这一事实引起业主和总承包商在项目进行过程中的冲突与矛盾。譬如新近发生的某卷烟物流EPC总承包合同纠纷，业主为某烟草公司，EPC总承包方为某工程设计院。总承包商所完成的施工设计图纸不符合业主要求，业主要求修改，设计院完成了修改。施工图完成后，总承包方认为该修改后的设计变更了经政府批准的承包商完成的初步设计，因此提出660万元人民币的变更索赔。业主在征求律师意见后，以施工图纸的变更在业主项目要求的范围内为由，对设计院提出的索赔请求，明确予以拒绝。

事实上，发生前述纠纷，最根本的问题即在于对设计变更和承包合同内容的变更的区别之认识。设计变更不等于承包合同内容的变更。设计变更是指，设计单位根据委托人或者根据政府的有关规定对图纸的改变，设计变更通常是对设计的局部修改、完善，一般包括更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸，或是调整有关工程的施工时间、顺序，或是增减合同中约定的工程量，以及其他有关工程变更需要的附加工作。承包合同内容变更是指，订立合同的当事人，对承包合同确定的权利义务经协商一致予以改变。设计变更并不意味着承包合同内容变更。在EPC总承包合同中，据以确定合同价款的依据是业主的项目要求，而不是签约后总承包方完成的初步设计图纸。在上述案例中，总承包方是否有权索赔，关键看变更后的施工图纸是否对业主的项目要求进行了实质性变更，如进行了实质性变更，总承包方有权提出索赔。总承包方仅仅拿施工图纸对初步设计图纸做了修改为由要求索赔，是不会得到法律支持的。

笔者认为，在EPC总承包项目中，为避免纠纷，合同双方应当具体定义业主的项目要求并以此作为调整合同价款的依据。业主的项目要求应该采用具体与概括相统一的办法，明确竣工工程在功能方面的特定要求，包括范围、质量以及要求承包人供应的材料、设备等。

4、关于业主审批设计文件效力及其法律后果问题

在单独的建设工程施工合同中，业主确认的设计文件是施工合同双方履约的基础，业主确认的设计文件因业主原因发生变更的，施工单位可以提起索赔。然而在EPC总承包合同中，业主审批设计文件的效力及其法律后果问题，有必要予以探讨。

事实上，（前面已经提到）FIDIC1999年EPC合同条件规定，“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”。这一规定阐述的基本原则是，业主批准设计文件不解除总承包商的设计责任。这一基本原则得以确立并被普遍认同的理由在于：

EPC总承包合同一般规定，“发包人向总承包人提供的任何数据或资料，不免除总承包人承担的设计、采购、施工责任。总承包人被认为在投标前已经仔细地审查了业主要求。除合同另有约定外，发包人不对业主要求的准确性、完整性负责，总承包人应该对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。在下列情况下，发包人对业主要求中的下列数据和资料准确性、完整性负责：（a）对工程或其任何部分预期目的的说明；（b）竣工工程的检验标准和性能标准；（c）一个有经验的尽责的总承包人无法核实的数据和资料；（d）合同其他部分明确约定由发包人负责的数据和资料。”

由此可见，EPC总承包商依约承担着严格的设计责任，这是业主批准设计文件不免除其设计责任的重要原因。

需要明确的是，如果业主在项目实施过程中的批准影响到合同中业主项目要求的实质性变化，也可能引起合同条款内容的变更。

笔者认为，为避免合同履行过程中产生不必要的分歧和异议，在EPC 总承包项目中，业主与总承包商应当事前明确约定业主批准对承包商的具体影响，包括对承包范围的影响，对施工质量的影响，对工期、对工程价款的影响等。

5、关于EPC总承包项目的交付标准及其违约责任问题

在EPC总承包项目中，除了详细约定业主要求外，还应详细约定最低性能标准条款和竣工后检验条款。最低性能标准条款是FIDIC的交钥匙工程合同的特色条款，在部分项目中，可以用量化的标准衡量工程完成的质量与功效。而EPC合同中“最低性能标准”条款则以更加量化的标准来计算工程的最终实际价格。“最低性能标准”条款对总承包商提出了更高的技术和管理要求，需要总承包商对项目更大程度的把握，无论是设计能力还是材料设备采购、土建、安装都要满足最低性能的标准，否则将会承担相应的违约责任。与最低性能标准条款相对应的是竣工后检验条款。竣工后检验条款的内容是指，某些大型工业项目在工程或区段竣工交付运行一段时间后，工程或设备的各项技术指标参数是否达到业主项目要求中规定的“最低性能标准”。

笔者认为在EPC总承包项目中，应该详细约定最低性能标准、相应的检验程序以及未达到标准的处理措施。

6、关于EPC总承包模式的担保与保险问题

为进一步转移和分散建设过程中的风险，在拟定大型市政工程建设的总承包合同条款时，要特别强调承发包双方的履约担保措施。在承发包合同条款中，要设定承发包双方的互相担保措施，合同条款内容中既应设定承包商的履约保证、出具预付款和进度款保函；也应设定发包商即业主的支付保函条款。在此前提下，应注重要求承包商的同业担保的同步适用，即承包商在提供各种保证、保函的同时，还应设定具有相同资质、相同履约能力的承包商作为万一出现违约事件承包合同被解除时随时可替代的备选的承包商。同业担保从法律上来看，实质上就是预先设定替代履行人，在发生解约的情况下，替代履行人代为履行被解约的承包商没有完成的工程承包任务。同业担保人一般由投标入围的未中标人承诺设定，以确保建设项目按合同约定的期限和质量要求顺利完工。

在承包商提供有效担保措施的同时，还应要求承包商购买必要的、完备的工程保险。工程保险包括：建筑工程一切险和安装工程一切险，人身事故保险、第三者责任险和材料、设备的货物运输险、盗抢险等，并且在招标文件和合同中对保险的购买主体、费用承担和相应义务予以明确约定。

(作者: 任成宇 | 来源: 任成宇法学博士工作室)

第五篇：04EPC(工程总承包)模式下建设工程项目监理问题浅析

监理论坛

电力监理2012年第2期（总第36期）

EPC（工程总承包）模式下建设工程项

目监理问题浅析

郭团社

西北电力建设工程监理公司

【摘要】 西北电力建设工程监理公司参建项目中，有几个采用EPC模式进行工程总承包。在EPC模式下，监理工作如何自身定位、质量监控、进度跟踪等诸多方面都面临着很多新的问题和挑战。加之国内对这种模式还在尝试探索阶段，因此，有必要对这些问题加以分析，希望对同行能起到借鉴作用。【关键词】 EPC 监理 问题 分析

一、EPC模式

EPC总承包模式是指建设单位作为业主通过固定总价合同将建设工程项目发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的勘查、设计、采购、施工，并对所承包建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，通过系统优化整合，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式，该模式对提高管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价具有重要作用。作为总承包的一种项目管理模式（也称为交钥匙工程），EPC在国外已有上百年的历史，也是当前国外的主流模式，随着许多外方投资项目在我国投入建设，这种工程承包的方式也逐渐被国内工程领域人士所熟悉。例如本公司参建的新疆阿拉尔盛源热电项目、陕西彬长煤矸石电厂项目等都采用EPC模式，作为监理单位面临许多新问题，在此愿与同仁商榷。

二、EPC模式下的监理问题

（一）工程监理队伍实力不够或受传统模式的影响

在我们的工程监理队伍中，监理工程师总体素质还不高，主要是缺乏经营管理知识和法律知识，缺乏对国际惯例和FIDIC《土木工程施工合同条件》条款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技术的人才。由于人才不配套，大多只能运用技术手段进行质量检查，而不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程控制；在遇到一些技术问题时大多依赖和遵从设计单位的意见，自然不能充分发挥监理的作用。由于项目管理与控制能力的薄弱，只能在现场进行质量监督工作，与业主所签监理合同的管理权限存在较大差距。

在传统模式下，设计单位负责施工过程中的技术变更，而设计单

位作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术的可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在EPC模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，监理论坛

电力监理2012年第2期（总第36期）

“两害相权取其轻”，导致技术的变更比较随意，而工程监理工作一个重要依据是工程图纸，由此导致监理工程师无所适从。彬长煤矸石电厂施工现场就发生过几次这样的现象。改变所用材料或原图（主要原因是材料价格高且很难买），施工方把情况告知总承包商，监理方很快收到一份技术变更通知单，材料等就会变更。这种情况的屡次出现，影响到了工程质量和使用寿命，归结原因就是不习惯于对包括技术的变更在内的设计进行监理。

（二）监理的外在性和EPC模式下承包方的独立性冲突

在《工程建设监理规定》第八条明确指出，工程建设监理的范围，其中包括外资、中外合资国外贷款、捐款、赠款建设的工程项目。也就是说，在中华人民共和国国土上的建设工程（除非常特殊工程如军事设施外），都要接受监理，以维护国家利益、社会公共利益以及业主合法权益。

EPC模式有一个明显的特点，就是合约中没有工程师（即监理工程师）这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同条件》（俗称“红皮书”）条件下的三角关系。因此，必须承认EPC合同对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小，而且在FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（俗称“银皮书”）的序言坦言说，“业主基本不干涉承包商的工作”。

对EPC承包而言，业主选择监理公司，是在政府指导下聘用第三方机构来监督他们的工作。电力设计院不十分习惯有这样一位“公正的”第三方“监督管理者”来参与工程的运作。监理公司的印象被打上严重的政府或业主的烙印。对监理发出地处罚决定不接收（业主已授权），指令不能及时执行。后在项目监理部的坚持及业主的多次协调下，情况才有所好转。

对EPC承包而言，他们怕监理过多的参与有可能会泄漏自身的技术、组织秘密。参与分包商的施工合同，与设备厂家的供货合同等不愿提供给监理，是监理工作起来不能得心应手，在同监理配合上不积极，不主动。

（三）对于项目总承包资质要求不明确，给工程监理工作造成困难

虽然《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》）（建设[1992]825号）给予了明确规定。但建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）的颁布后，《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》被废止。目前尚未有关于工程总承包资质的新规定出台。由于不明确，总承包商的能力受到怀疑，如由设计单位出面的总承包商，往往设计能力很强，但是现场施工组织水平低，不能有效的协调分包商之间的进度、化解冲突，给监理工作带来很大困难。

笔者在监理公司近几年的管理实践中，一直倾向于总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。理由，其一，实行资质管理是建筑法的强制性规定，既然EPC总承包活动同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。其

监理论坛

电力监理2012年第2期（总第36期）

二，EPC模式一个重要的前提就是总承包商强大的实力和高度的自律性，这种要求必然要体现在总承包商的资质和完成的历史项目上。

三、EPC模式下如何发挥监理的作用

新疆阿拉尔盛源热电项目、陕西彬长煤矸石电厂工程采取了EPC总承包模式，如何做好EPC工程项目的监理，对于监理企业来说是一个新的课题，也是一个新的挑战。

业主、监理、总包单位是本工程建设的三驾马车，既相互协作，也相互牵制。作为监理单位，理顺和处理好于业主和总包单位关系，分清界限，才能使工程朝着正确的方向运转。在项目初期，发生意见分歧，再所难免。监理项目部必须的摆事实，讲道理，最终取得了各方的理解（比如进度、投资控制方面）。

在这个工程建设过程中，监理企业首先要考虑的是监理工作定位的问题，认真研究监理合同，EPC总承包合同，国家的法律法规，了解业主单位的管理思路，通过和业主单位的沟通，与总包单位的交流，确定了监理工作以质量管理、安全文明施工为中心，协助业主进行投资控制，监督总包单位进度管理的监理工作思路。下面从四个方面谈监理单位是如何开展监理工作的：

（一）质量管理方面：

在监理过程中，严格按照设计、规范、标准及现场管理制度的要求开展监理工作。秉承“细节成就完美”的理念，从工程伊始就严把质量关，认真做好事前、事中、事后控制。每天除了正常的巡检、验收外，进一步加强对重要工序、关键部位的旁站，从“人、机、料、法、环”方面加强对质量体系的检查，每半个月组织各参建单位进行一次联合检查，并对存在的质量问题进行通报；每半月定期召开一次质量例会，检查、落实布置质量管理工作。从工程开始就严把质量关，下发“清水混凝土”标准给各单位，并组织学习。要求各单位写出实施细则，从钢筋绑扎、模板工艺、支撑体系、砼见证取样、浇筑振捣等各个环节着手，深入班组，把管理延伸到主要管理人员（特殊工种），认真落实三级质检、四级监检的质量验收程序，使施工过程始终处于在控受控状态。

（二）安全管理方面：

加强对现场安全文明的监督和习惯性违章、装置性违章的查处力度。加强对大型机械的管理。每半个月组织一次专项（文明施工、高处作业、安全用电、消防、大型机械等）检查，每半月组织召开一次安全专题会，结合政府部门、公司安排、季节性安全大检查持续有效的开展工作。在安全管理上提倡安全管理科学化，安全行为规范化，安全设施标准化。把创建部省级安全文明工地作为施工管理的目标，帮助业主成立了工程安委会，及其管理下的由总包单位牵头的现场安委会。

（三）工程进度、投资方面：

认真审核总包单位的设备付款计划，工程款支付计划，施工进度计划。对每一个节点工

监理论坛

电力监理2012年第2期（总第36期）

期、总工期进行监控。给业主提出建设性意见和建议，协助业主做好进度、投资的控制。

（四）工程协调方面：

对于工程建设过程中出现的各类问题，除了通过协调会，安全例会，质量例会，专题会解决外，要建立了良好的沟通渠道，及时的协调业主与总包、分包单位之间的关系。本着服务工程，服务业主的思想，通过大量的协调工作，积极解决工程中出现的问题，也通过协调工作的有效开展，牢固树立了监理的良好声誉和形象。

四、结束语

在EPC模式下，监理企业面临着新的机遇和挑战，正确确立工程监理在EPC模式下的定位，可以很好地履行工程监理的职责。EPC模式对工程管理职能的增强并不是对工程监理的否定，对工程监理主要监督职能也没有丝毫改变，只是提出的要求更高而己。

作者简介：

郭团社，高级经济师。现任西北电力建设工程监理有限责任公司总经理。中电建协电力监理专委会副会长。