浅谈石油化工EPC总承包存在的问题及对策5篇

第一篇：浅谈石油化工EPC总承包存在的问题及对策

浅谈石油化工EPC总承包存在的问题及对策 【摘 要】EPC工程项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流，成功应用这种模式能达到缩短工期、降低投资目的。文章对国内石油化工EPC的应用情况和存在的问题进行深入的剖析，对制约管道局开展EPC总承包管理的因素进行分析，最后提出了加强EPC管理的若干建议。

【关键词】EPC；工程总承包；石油化工；项目管理

一、石油化工项目应用EPC总承包管理的现状

历经20多年的艰辛探索，中国建筑业工程项目管理体制改革与发展取得了前所未有的突破：从1986年学习鲁布革施工管理经验，到如今的工程总承包改革，我国建筑业在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈现出日益国际化的良好态势。

（一）国内石油化工工程总承包取得的成绩

在国务院及有关部委发布的关于开展工程总承包工作一系列文件精神指导下，石油建设企业中的部分工程公司和具有工程总承包能力的设计院，根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作，取得了显著的成绩。

由中国石化工程建设公司承接的长岭、福建、武汉、九江、大连、荆门六套聚丙烯工程总承包项目，将设计、采购、施工三个方面紧密地融为一体，大大缩短了这6套聚丙烯装置建设周期。国内前几套同规模的聚丙烯装置的建设周期大都在40个月左右，而长岭、福建、武汉和九江等项目的建设周期在24～26月之间。

国内石油化工EPC总承包主要应用于上游的大中型集油站、油田生产设施以及下游的炼油厂、石化厂，而属于中间环节的长距离输送管道普遍实行的是施工总承包。现在这一局面已经打破，西部管道工程——目前国内设计距离最长、压力最高的输油管道由管道局担任EPC总承包商。对管道局来讲，意义也很深远，因为管道局对这项工程实行国际惯用施工模式——ＥＰＣ总承包，这在国内大型石油管道工程建设中尚属首次。目前西部管道工程正按照EPC管理模式有条不紊地进行。

（二）国外石油化工工程总承包取得的成绩

石油工程建设企业在开展国内工程总承包工作的同时，也开拓和占领了国外工程总承包市场，并带动了技术、装备和劳务出口，给国家赢得了荣誉，创造了经济效益。如中国石油工程建设(集团公司)（英文简称CPECC）从“九五”以来，公司先后承揽的海外工程项目80％以上为石油石化EPC总承包项目，集设计、采购、施工以及试运投产于一体，涵盖了从上游的大中型集油站、油田生产设施、长距离输油管道，到下游的炼油厂和海洋终端等项目。这些项目规模大、技术含量高、业主要求严格。

管道局在国外开展EPC项目管理也取得了很大的成绩，由最初的借壳下蛋，借船出海发展到目前以自己的名义占领了海外市场。突尼斯工程是管道局开展的第一个EPC交钥匙工程，从此以后，管道局又承建了苏丹原油管道工程、利比亚、哈萨克斯坦等管道工程，这些大型海外EPC项目的尝试和实践，使我们管道局熟悉掌握国际承包工作的工作程序、管理方法、培养了大批专业技术人员和管理人员、锻炼了队伍，取得了较好的经济效益，提升了管道局的国际形象。

二、我国在石油化工项目总承包管理方面存在的主要问题

尽管石油工程建设企业在国内外石油化工项目EPC管理上取得了很大的成绩，但是我们要清醒地看到我国石油化工行业EPC总承包总体上国外比国内要发展的顺利些，原因概括来说主要有两个方面，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。

（一）外部大环境的影响

1．对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。2．业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

在我们石油工程建设领域，无论是石油内部市场还是社会市场，此种情况依然很突出。具体在管道和储罐建设项目上，就是标段越分越小，部分社会项目10公里，5公里线路也作为一个标段进行招标。此外在管道项目的钢管防腐、伴行路、管沟土石方、河流、公路穿、跨越工程也热衷于单独招标。此种外部环境，严重影响拥有化工石油特级总承包的管道局等企业在管道建设开展EPC总承包管理。

3．非市场因素干预多，二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国石油建设企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内石油建设企业，分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护、也是制约总承包市场的一个不利因素。

4．有关工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。

虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，目前除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，多年来，再没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘

察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，没有工程总承包招标投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

5．政府政策方面扶持力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用，或者产生着或大或小的影响。这种情况下，政府政策方面的扶持将会起到至关重要的作用。政府政策方面的扶持主要体现有：促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。

（二）企业内部软环境的影响

1．组织机构及人员构成不适应工程EPC总承包的要求

（1)没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的石油建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。目前局总部在开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。

（2）复合型人才缺乏，不适应EPC的发展需要。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

2．重视项目法施工，忽视高层次总承包管理

项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

在我们管道建设领域，对于施工总承包研究的多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外管道建设EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累上。

3．项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等7大管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。

4．对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。

三、对总承包管理存在问题的对策

随着ＷＴＯ保护期限的临近，国外一些著名的大型建筑施工企业必然要瞄准中国这一具有相当潜力的市场，这势必会冲击到国内企业的利益。中国石油天然气管道建设是个大市场，冲击波一定会很大，国内必须要有优秀的管道建设企业与其抗衡，实际情况要求我们管道局尽快形成全新的项目管理模式，与国际项目管理模式接轨，这样才能抓住发展机会。结合我们管道局的实际情况，我们认为应当从两个大方面进行考虑：一是争取较好的外部环境，二是努力加强企业自身建设，提高企业核心竞争力。

（一）争取较好的外部环境

外部环境虽然我们不能左右，但是通过我们的工作，可以促使外部环境由不利于我们的一面向有利于我们转变。

1．必须建立和健全项目管理的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

2．加大宣传力度，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

3．规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

（二）加强管道局企业自身建设，提高企业核心竞争力

1．组织召开高层次的专题研讨会，对管道局历年来开展的EPC管理进行系统的总结。对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成管道局比较成熟、有自己特色的EPC管理体系和模式。

2．调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。管道局可以参考大型建筑业集团内部成立事业部性质的总承包部的做法，成立总承包部，该部门专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

3．学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。

继续组织抓好对工程总承包项目经理的培训。原来意义上的项目经理和总承包项目经理在素质要求上有很大不同，局有关部门应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。

此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、ＨＳＥ控制等方面的人才。

4．建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

5．创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，如上海建工集团，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。目前我们的融资渠道比较单一，应付国内中小型EPC尚可，但是在国际上从事EPC项目时会感觉资金相当紧张。

【参考文献】

[1]曹建明，赵秀娟．石油工程大建设[J]．中国石油企业管理，2005．

[2]建设项目管理和工程总承包工作委员会．关于我国在工程建设中开展工程总承包和项目管理的调研报告[R]，2002-6-20．

[3]杨晓娟，赵捷．访中国石油西部管道工程ＥＰＣ项目部总经理马骅[N]．石油管道报

[4]杨晓娟，赵捷．走近项目管理新模式——访西部管道监理总部总监闫伦江[N]．石油管道报．

第二篇：公司EPC总承包存在的问题及对策研讨

公司EPC工程总承包项目管理存在的问题及对策研讨

一、现状

1、国内当前EPC工程总承包项目管理的现状

我国工程总承包项目模式产生于20世纪80年代，从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、铁道、石油天然气、建材等行业，房屋建筑工程项目的工程总承包也在不断增加。工程总承包有利于理清各方参与者的复杂关系，有利于优化资源配置，形成规模经济等优点，工程总承包历经20多年的艰辛探索，中国EPC工程总承包项目管理体制改革与发展取得了快速的发展，从1986年学习鲁布革施工管理经验，到如今EPC工程总承包项目的推广，我国在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈现出日益国际化的良好态势。但同时存在如下问题：

(1)对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各企业都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大，误认为实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包。

(2)业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段，热衷于单独招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

(3)非市场因素干预多，二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对企业开展总承包管理，尽快开拓国际市场的制约。另外，国内一些大企业，分包项目往往仅限于各自的企业或二级单位，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

(4)有关工程总承包的法律法规还不很健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还不很健全，《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定，这也直接导致了地方政府部门和 行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

(5)政府政策方面扶持力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，政府在扶持政策落实方面应加大促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。

2、我公司EPC工程总承包项目管理的发展

在集团公司的支持和帮助下，我公司通过广石化、海南炼化、镇海炼化、武汉石化等相关EPC工程总承包项目的执行，锻炼和提高了公司的设计、采购、施工三位一体化的总承包项目管理水平，发挥了施工的优势，同时促进了设计和采购水平的提高，积累了一些EPC工程总承包项目的管理水平，这对于公司的更快更好的发展意义深远。

同时，我们也清醒地看到，我们离国际先进EPC过程承包商相比还存在很大的差距。

二、公司EPC工程总承包项目管理存在的问题

适应工程承包市场的需要和国际工程建设的要求，我们在设计、采购、施工方面积累了一定的经验，但我们还存在如下的主要制约问题：

1、组织机构不适应工程EPC总承包的要求。没有建立适应工程总承包的组织机构和管理架构，开展工程总承包的组织机构不健全。目前公司在开展EPC总承包时，大多还是沿用过去的施工总承包的组织模式和思路。

从公司职能部门到项目执行层，对于职能经理和项目执行经理往往混在一起，造成责任不清、管理不畅。出了问题，找领导要特殊政策，不能建立良好的总承包项目管理平台，并稳步提高和发展。

2、人员构成不适应工程EPC总承包的要求，特别是复合型人才缺乏，不适应EPC的发展的需要。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，相关人才匮乏影响着公司工程总承包项目的执行和市场的开拓。我们缺乏的不仅是高素质的能够组织大型工程总承包项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

3、重视项目法施工，忽视高层次工程总承包管理。在项目法施工的实践中，我 们对于施工总承包研究的多，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了很大的成绩，但是，当公司在进行大型工程的总承包管理时，往往对总承包管理模式学习、实践不够，忽视对工程总承包项目管理的研究，也没有系统地总结和建立国内外工程建设EPC管理模式的方式、方法，缺少开展EPC管理的平台，部分还停留在施工总承包管理的经验积累上。

4、工程总承包项目管理体系有待完善，项目管理水平不高。目前公司还没有建立起完善的工程总承包项目管理体系，在项目管理的组织、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面不够健全，各个职能部门多数还是运用传统手段和方法，依据按照施工项目管理积累的经验，缺乏先进的管理支持系统和平台。

5、对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，我们公司也进行了一些培训，但是并没有形成公司的文件，往往分散在少数人的脑海里，这对于公司的工程总承包的发展不利，对公司面对世界性的公开竞争也非常不利。

6、设计、采购和施工一体化的整合优势很有很多工作要做。

三、公司EPC工程总承包项目管理的对策

外部环境虽然我们不能左右，但是可以通过我们的工作，促使外部环境由不利于我们的一面向有利于我们转变。同时，抓抓实施做好我们自己的工作，加强自身建设，逐步提高公司的工程总承包的竞争力。

1、组织召开高层次的工程总承包项目管理专题研讨会，对EPC工程总承包管理进行系统的总结，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行可操作性的探讨，拿出具体有效的方案，形成适合公司的EPC工程总承包管理体系和模式。

2、调整组织结构，建立适合公司EPC工程总承包管理的组织机构和管理体系。定义并区分好项目管理部、采购管理部、设计管理部的职能定位和对项目运行管理与执行的操作细则，切实落实工程总承包项目部的责权利。

3、结合公司多年的海外工程执行的经验，学习和借鉴国外先进工程公司的成熟经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。继续组织抓好对工程总承包项目管理人才的培训，送出去和请进来相结合，不断培养工程总承包项目经理及需要的具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、ＨＳＥ控制等方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。

4、通过规范工程总承包项目管理运作，建立完善进度、质量、造价、采购、安全、合同、信息等控制目标的管理程序和软件，形成标准化管理，不断提高公司工程总承包管理水平。

5、做好施工与设计的整合、采购与设计的有机融合、采购与施工的有效结合等协调和接口工作。设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。

施工与设计的整合能够保证设计的可施工性和吸取其他承包商类似项目上的处理方式和方法，降低工程量，节约成本；在EPC工程项目工程进度计划中统筹安排设计、采购、施工计划，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备(Long-lead Items)要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。采购负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是EPC工程总承包项目顺利执行的有效保障。

采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。

6、创新公司融资渠道，增加国际EPC工程总承包实力。国际EPC工程总承包项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。

第三篇：EPC总承包合同范本

工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同

工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同 工程总承包合同

第四篇：什么是EPC工程总承包

EPC工程总承包？

工程总承包

工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。

工程总承包概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

工程总承包的方式

工程总承包的主要方式：如图、设计采购施工（EPC）/ 交钥匙总承包

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。、设计—施工总承包（D-B）

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。

图：工程总承包的主要方式

工程总承包的发展历程

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年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；

1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；

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1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；



1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；

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1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；

1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；

2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；



2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；

2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》（建市 2004[2004]200 号）。

图：工程总承包的发展历程

工程总承包的特点

工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。

EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。

而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。

其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。

EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。

在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。

由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局

控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

工程总承包的优点

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT的能力。

有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。

工程总承包的项目管理

一、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。

当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：

（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。

二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

（一）内部控制制度的制订与执行

1．采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；

2．工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪；

3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。

然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。

（二）加强计划和预算管理

由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上

1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核；

2．在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；

3．在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密；

4．材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。

第五篇：浅析EPC总承包项目前期工作

浅析EPC总承包项目前期工作

摘要：EPC总承包是我国工程总承包模式的重要组成部分，近年来成为各综合设计院转型的主要方向，但由于项目前期工作的不力对项目实施产生众多的不利因素。本文基于设计院角度浅析EPC总承包项目主要前期工作，旨在为EPC总承包项目顺利开展提供适时参考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.关键词：EPC总承包；项目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中图分类号：G648.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC总承包概述

EPC总承包是指承包单位对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程管理和承包，设计包括整个工程内容总体策划、实施组织管理策划、具体设计；采购包括各类工艺技术、专利产品以及设备和材料等的采购；施工包括施工方案、施工技术、安全、质量、费用和进度管理、设备安装调试等协调[1]。

根据勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会组织开展的2016年“百名排序”工作，参加排序的企业已签订的工程总承包合同总额为16086亿元，按照2015年企业完成工程总承包合同总额计算，尚未完成的工程总承包合同额，约为排序企业两年的业务量，说明勘察设计行业总体工程总承包业务量后劲较足。EPC总承包项目前期工作

2.1 设计工作

设计是EPC总承包项目执行的龙头，其质量、进度更是实现EPC项目目标的重要条件。

2.1.1 设计策划

在开展设计前，应进行事前指导与控制，请建设单位充分了解项目各环节衔接关系；针对综合性项目，需统筹考虑各专业设计，明确专业性较强的设计内容及设计单位选定；策划并制定EPC项目各设计重点环节，明确需与建设单位阶段汇报沟通事宜，避免出现较大返工和修改；通过将设计与采购、施工等环节紧密结合，制定进度控制计划，合理策划降低项目周期。

2.1.2 设计管理

①重视前期调研，前期要充分考虑业主资金情况、项目技术特点及主要设备参数等，进行现场踏勘时，准确了解业主意图，掌握当地气候、地质以及类似工程情况，项目涉及征拆及临时用地征用情况，材料供应情况等；②明确专业分工，上下游专业之间需要互提设计条件，并重点关注专业之间的接口，有助于项目的有序推进；③理解透彻设计范围，要认真阅读和理解项目的有关文件，明确各阶段优化或严格遵循的内容；④重视设计成本控制，通常设计阶段将决定85%以上的投资，如签订闭口合同，则会直接影响到总承包商的利润空间；⑤重视设计与施工之间的交流和审核，为实现EPC总承包提速目标，施工企业技术人员需提前介入，为更好地优化设计，需要协调设计、总承包方以及施工企业之间的交流和审核[2]。（图1）

2.2 EPC?承包合同谈判

建设单位或总承包单位往往是综合性集团化企业，其管理与实施主体分离，导致决策权与执行权分离，对于合同中所约定的责、权、利可能无法明确落实到位，从而产生责任风险。

EPC总承包项目合同较多采用固定总价合同，但现行国内法律、法规无支持或规定采用该合同文件，在政策层面处于尚未成熟状态。在合同模式选择上，应结合项目的实际情况进行确定。

合同谈判前，要厘清项目实施时的签约关系与管理关系，对合同结构进行评估，设计合理的合同体系，合理规避税收风险。合同谈判时应有实施主体（现场项目部）项目经理、计划合约部、设计施工配合人员全程参与。合同签订后，应及时组织现场项目部全体人员有针对性地开展合同责、权技术交底工作。

2.3 EPC分包合作

总承包单位与分包单位一次性合作模式已不适应市场需求，总包单位应根据自身管理模式、项目特点、项目实施环境、潜在分包单位等因素进行确定分包单位。

分包合同的确定直接影响项目实施和效益，为减少在项目实施过程中相互扯皮和资源浪费，应结合总承包合同条款对分包范围进行合理划分，减少作为总承包单位管理成本和协调难度。

2.4 项目部组建

在工程总承包合同签订后，应开展组建项目部。根据工程总承包合同和上级单位有关规定，确定项目部的管理范围和任务。由项目经理与上级单位签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解，组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。