忠诚的员工在哪里

第一篇：忠诚的员工在哪里

忠诚的员工在哪里

勿庸置疑,员工的忠诚度早已是太多中国企业管理者关注的问题.所以,中国在海外的许多打工者中也发生过许多因诚信缺失而受到深刻教训的故事。比如在日本一个盘子要洗七遍，中国的打工者为提高工作效率于是少洗了几遍，后来便找不到工作了。在国内由于诚信引发的故事俯拾皆是。所以中国的许多平民纠纷及法律案件都是与经济挂钩的，人和人的关系好得如胶似漆是因为钱、坏到刀兵相见也是因为钱，而对外国的，尤其是德国、日本，他们的官司更多的是金钱纠纷之外的，比如人权。

所以，当前的中国进入了一个呼唤诚信的时代，许多行业、许多大大小小的公司都开始了对员工的培训，而入门的第一课必是忠诚、敬业之类理念的教育，国家提出八荣八耻的观念，其中第一句便是以诚实守信为荣。

作为企业主，当然更加希望自己拥有一大批永远对自己、对企业忠诚的员工。那样就省心多了，不必担心有人跳槽、泄露企业机密，或者迟发了几天工资就会有人乘机闹事，员工发现了公司有管理或者财务上的漏洞会及时上报，甚至先堵住。总之，象关公一样，即使身在曹营，上马受金、下马受银、三日小宴五日大宴，也是“赤面赤心骑赤兔追风”。披肝沥胆终随汉。要是都象关公多好，哪怕一个也行。可悲的是，许多企业主、许多做经理的，身边连一个这样的人都没有。

一方面，企业投入了大量的资金用于员工教育、福利待遇、薪资补助，以培养出感恩戴德、一片忠心的员工，一方面一直感叹当代中国，忠诚已经像稀有金属、像大熊猫一样濒临灭绝了。

真的中国人都不忠诚吗？泱泱十三亿人、五千年文明史的中国人，真的连几个红脸汉子都找不到吗？

“千步之内，必有芳草”。我认为忠心这个玩意，不是找到的、是碰到的，可遇而不可求；第二也是控掘出来的，你发现有金矿，就要淘尽黄沙。

我想象洗盘子的那个打工者的故事绝不是偶然的，也许在没有监督机制的情况下，80%的中国人都会选择少洗一遍或两遍，至少我自己来说，我就会嘀咕，洗净就是了。何必那么死板，真是的！这是一个如何看待这件事的问题，中国人灵活机动，认为规则的根本是解决问题，而不是遵守规则本身，但在外国人的思想里，不遵守规则便是不诚信了，这是大忌。因为一个不讲诚信的人是不能与之交往的，这是人品的问题。

抛开中国人玩小聪明不谈，谈一谈如何寻找这些具备忠诚素质的员工成为自己事业上的帮手。“知士而有求焉，微察问之，以观其辞；穷之以辞，以观其变。与之间谍，以观其诚；明白显问，以观其德；远使以财，以观其廉，诚之以色，以观其贞，先之所难，以观其勇，醉之以酒，以观其态。”

对于一个领导者来说，首先要会识人。管理学上讲狗尾巴草长不成白菜，也就是说如果你要一棵白菜，你要种下的必须是一棵白菜籽。这是第一步，也是最重要的一步，在保险公司这几年，我想挫折是不少的，但收益也有一些。这一点收益也应在其中。一个人的本质如何大多可能先天就定下了，“人之初、性本善”也有人提出“人之初、性本恶”，我都不赞同，人之本性，我想先天占很大因素，我不能排除后天的影响。但中国有一句古话叫“从小看大，三岁看老”，说明一个人在小时侯便已定型。直销行业常说，成功要从改变自己开始，实际真正的事实是江山易改、本性难移。所以成功的人少之又少。皇上的金銮殿上，文东武西，同样都是食君之禄的臣子，但却忠奸不两立。现代的企业里，内勤外勤，一般皆是享受同样的福利待遇，依然有人一心工作、有人一心捣乱。这都是本质决定的，而改变一个人是很难的。因为我们常听有的夫妻满怨，他那倔脾气啊，一辈子都改不了，几十年了，我太了解了。可见一个人要真正改变自己骨子里的东西是很难的。

所以领导者,首要的是具备一双慧眼,寻找那些天生具备这些优美素质的人才,以为已用。这点我认为刘备做得很好，他能找到自己打天下必备的这些人才。而且一个比一个优秀、忠诚、五虎上将也好，诸葛亮也好，哪一个不是披肝沥胆、鞠躬尽瘁。

“求忠臣必于孝子之家”古代许多贤明君王都这样做过。“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返”，那个悲壮的荆轲便是被主人从家中请来的，他也是个大孝子。《聊斋》中也有一个“五郎”的故事，他事母至孝后被一富人家主人相中，极力结交、后为报恩，帮主人刺杀了仇人，自杀身亡。能孝母者必能忠君，管理者应从这点出发，考察自己的臣子对自己的父母如何，以为评断。

人君以敬天为心，则必不敢慢其臣；人臣以敬天为心，则必不敢欺其君；君臣一德而天功亮，天功亮而治化成。

其实，我们身边有许多人是很优秀的、忠诚的，只是忠诚这种物体，不是轻易就能发现和发掘的。它也不会对谁都发光，虽然是金子，甚至比金子还珍贵。

管理者发现了这样一个人才，德才兼备，想网为已用，那不能，因为他是人而不是一只狗。也许一条狗用一块肉便可以牵回家，但人不行，他有一颗玲珑的心，你要去收服。

常见电影电视剧中，大人物把部下叫，一脸凝重，问日：“××我平素待你如何？”×说：“大人待小人恩重如山。”“那我叫你办一件事你可愿意？”“小人赴汤蹈火，万死不辞。” ——也不问一下是不是让去杀他老婆。恩之所至，士卒赴死。此其一

刘备在这方面也有许多可圈可点之处，长坂坡一战他抛妻而走，赵云救之，七进七出于长坂坡。人报日赵云投敌，他说子龙必不负我。除了慧眼外，他有这样一份胸怀，敢于信任赵子龙。此其二

还有一点，刘备白帝城病危是因为他最后的一场大战，被火烧连营七百里，起因是关公二弟为陆逊所杀，冲天一怒为弟兄。可见他无论何时都把兄弟一义非常看重。无论其是否想借此灭掉孙权，但此举确实赢得了臣子的敬重。身为九五之尊，不忘兄弟之义，这样的主子不跟跟谁。此其三 待兵如子、待将如兄，信任有加、嘉奖于成。

许多老板当抱怨自己的员工素质有待提高时，是否扪心自问一下，你给了员工忠诚的理由了吗？

社会呼唤，忠诚的员工的同时，我想先把具有忠诚素质的老板这面大旗祭起来。一个具有优秀品质的老板身边才会聚积具备优秀素质的员工，才会“君臣一德而天功亮，天功亮而治化成。”

其实找到忠诚的员工，并让员工永远忠诚下去，并不仅仅这几点可以述完。比如给员工创造优良的工作环境，比如让他有晋升、升资、提高能力、体现价值的机会。这些又都不是一下子说完的，属于管理的内容了。

仅从管理者本身来说，最应该问的一问题是：“员工为什么对你忠诚？” 解决了这个问题，其他的都不是问题。

《太公兵法》云：“夫用兵之要，在礼而重禄。礼则智士至，禄重则义士轻死„„故礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。”

第二篇：在忠诚方面

在忠诚方面

作为一名共产党员，我始终在思想上、行动上与党中央保持高度一致、自觉贯彻执行党的路线方针政策，坚持党的基本路线，坚持党性原则，坚持政治立场，坚持理想信念，时刻绷紧政治纪律这根弦，不断争强党员意识、大局意识、责任意识，提高政治敏锐性和政治鉴别力。经过自我检视，发现我在不断学习和理解党的有关方针政策和基础上，在政治原则、政治立场、政治观点和路线、方针、政策上始终能同党中央保持高度一致。自己在思想上没有违反党的政治纪律，没有发表过与党员干部身份不相符合的言论，在行动上也能够和思想言论保持一致，从未做过违反党的政治纪律的事情。对照自身情况，发现自己在政治学习上投入的时间还不够多，对政治理论的认识还不够深刻，认为只要自己在思想和行动上与党中央保持一致就足够了，在政治理论的学习上花的功夫不够。这对于深刻认识党的内涵及党的宗旨，深刻把握理论并将理论用于指导工作来说有一定的危害。今后，在工作之余，要挤时间强化对政治理论的学习，并且做到长期坚持，深入学习马列主义的精髓，学习党中央最新的大政方针，结合自身特点和本地实情，在坚持政治立场的同时，使自己的理论知识上升到新的高度，不断锤炼自己的政治修养。

第三篇：企业忠诚员工

如何做企业的忠诚员工

（打开酷狗音乐，隐藏在顶部，打开ppt，停留在第一张）

在今天的讨论开始之前，我想跟大家分享一首歌曲。

（点击进入第二张PPT，开始播放音乐，单击播放幻灯片直到第七张，）（进入第八张点击速度放慢，音乐播放完第一段，结束）

好的公司，好的工作为什么要用你？凭什么？

（单击进入下一张PPT）

华人首富李嘉诚曾经说：“做事先做人，一个人无论成就多大的事业，人品永远是第一位的，而人品的第一要素就是忠诚。”这也是当代企业选择用人的第一标准。（单击）

提到做企业的忠诚员工，我想起有人说过一句话：“无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品，有才有德是正品。”这是网上广泛流传的现代企业对人才的划分标准。我想问一问在座的各位，（单击）您对照一下，看看自己到底属于哪一个层次呢？（单击）

人才的标准已经划分出来了，到底企业应该如何使用人才呢？“有德有才 破格重用，有德无才 培养使用，有才无德限制录用，无德无才，坚决不用。”这是企业家蒙牛乳业集团创始人牛根生先生的著名观点，并且得到了广泛的推广。

所谓“德”指的是职业道德，具体表现就是“尽职尽责、忠诚于企业”。也是我们今天要讨论的话题。（单击）

通过调查统计，优秀的员工有一个共同的特点，（单击）那就是：具有强烈的责任意识和团队精神，忠诚于企业，工作积极主动，不墨守成规，富有创造力，勇于担当工作重任，并不断追求完美去获得自己所期望的成功。所以，有人说“人可以有点小毛病，也可以做事不够圆滑，但绝对不能不忠诚！我们要把忠诚于企业作为个人发展的座右铭，与企业同甘共苦，共谋发展。”

那么怎么做才算忠诚于企业？本人谈几点粗浅看法：（单击）与企业命运相依（单击）积极维护企业形象（单击）工作积极主动

一、与企业命运相依。就是把自己的前途、命运与企业的发展紧紧联系在一起。通俗地讲，企业发展我进步，企业兴旺我幸福；反之，企业退步我受阻，企业倒闭我失业。我们的企业是多元化的联合体，员工来自不同地区、不同层面，年龄、阅历各有差异，从进入亭南煤业这个大家庭的那天起，就注定个人的前途、命运要与公司的发展紧紧联系在一起。长相依、紧相联，不管你是初入矿山还是有了一定的

工作经验，亭南煤业都给我们提供了新的天地、新的机遇，提供了广阔的发展空间，也我们带来物质上的满足和精神上的寄托以及美好的未来。

我们有好多的工友都是子承父业，也有的工友从刚一参加工作就来到了亭南煤业，把大好的青春都奉献给了煤矿，在煤矿上倾注了一生的精力。（单击）那么，咱们讨论一下，公司兴衰，对我什么影响？（单击）

公司兴：工资高、福利好、个人发展机会多、家庭和谐、父母子女得到照顾……可能还有好多好多（单击）

那么，反之呢

公司衰：工资减少、福利降低、面临下岗、生活压力增大家庭矛盾重重、家庭得不到很好的关心……，问题可能也有好多好多。（单击）

因此，在我们每个员工面前，多发挥主观能动性，比少讲客观原因显得非常重要。当一个人真正把自己的前途、命运融入于一个大家庭、一个单位、一个集体之中，他就会始终充满信念，充满希望，充满热爱。（单击）

二、积极维护企业形象。（单击）自觉执行公司各项规章制度，领导在与不在一个样，说的和做的一个样。忠诚于企业，（单击）不是看你说得怎样，重要的是（单击）看你行动上是否与企业保持一致，为企业的发展所思所想所干，为企业尽心尽责。该说的一定要说，不该说的必须要三缄其口。在日常生活中，我们也许因为某些不尽人意的事发过牢骚，也许因为一时情绪低落说过违心的话、不合实际的话，但是对于公司来说，我们没有理由去说三道四。背后说有利于企业发展的话，比在公开场合说显得更加难能可贵。这也是衡量一名员工是否忠诚企业，是否言行一致的基本准则。（单击）

三、工作积极主动。（单击）发挥主观能动性，积极干好本职工作，这是对员工的起码要求，也是衡量一名员工是否忠诚于企业的具体体现。工作主动性表现在着眼公司大局，认识到自己岗位的重要性。在完成领导交给任务的前提下，发挥自己的聪明才智，为本岗位多做些工作，多干一些有意义的事。（单击）工作主动性表现在有较强的动手能力。工作主动性表现在不推诿扯皮、拖延应付。拖延，可以把企业拖垮。人生短暂，一个美貌的少女也会在无休止的拖延中变成老太婆，（单击）（单击）（单击）今天的工作拖延就会成为明天的拖累。（单击）该你主动办的，你就应该主动办好；该你协调的，你就应该主动协调好、配合好。工作主动性还表现在做事不声张、不张扬，默默无闻。干工作的目的不是让领导知道，不是让周围人知道，而是在完成公司

大目标下一个很小、很具体的内容。你的工作也许很重要，但是你的工作不是孤立的，你所做的一切都涵盖于公司的大局之下，离不开领导的支持和大家的协作。（单击）

面对严峻的煤炭形势，我该怎么办？（单击）

自从煤炭市场遭遇“寒冬”以来，我们公司一直在寻求有效地度危求进的良策，但是从一系列的努力结果来看，要想在当今形势下减少“寒冬”市场对企业的影响，只有加强内部精细管理和内部市场化，自力更生，才能从根本上降低外部市场对公司的影响。我们公司构建的“轻资产、精用工、市场化、均量高”的内涵发展模式，已经被证明是最有效的方法。所以，我们只有牢牢坚持以公司“内涵深化年”总目标为引领，做好全面管理精细化和内部市场化的各项工作，才能更好地落实公司的各项“过冬”举措。（单击）

大家来好好思考一下，我们应该怎么办？

遵守公司的各项规章制度、为企业转型发展贡献力量 努力学习求发展、苦练本领提素质、坚持创新节本、科技增效、做好全面管理精细化、坚持内部市场再深化。还有吗？（单击）

在公司领导的正确带领下，亭南煤业能够逆势发展，给我们提供了更多的发展机遇，给了我们更大的信心。作为一名忠诚于企业的合格员工，我们要始终保持昂扬奋进的精神状态，努力工作，不找任何借口；在本职工作之外，积极为公司发展献计献策，尽心尽力地做好每一件力所能及的事。

（单击）也希望在座的各位能够借着亭南煤业这个平台，充分发挥聪明才智，积极进取，谋求更大的发展。

谢谢大家！！

第四篇：打造员工忠诚

打造员工忠诚第一步：评估企业当前形势

忠诚这种东西还存在吗？期望员工全心全意为企业工作，这现实吗？面对市场上不计其数的产品选择，顾客还能对企业保持忠诚吗？

企业领导者往往认为，如果忠诚度可以实现的话，那也是企业执行了具体的战术行为的结果，如提升了员工的福利和津贴，持续与顾客进行沟通，或不定期地给顾客提供价格折扣。

但是，要建立起真正的忠诚度只需要非常基本的技巧，与交易行为没有多大的关联。要令企业实现更大增长和更多盈利，就必须具备“忠诚因子”这一全面、综合的视角。它基于一个简单的公式，即员工忠诚度有助于提升顾客忠诚度，而顾客忠诚度有助于提升品牌忠诚度。

任何企业都可以采取五个关键步骤，培养和提高员工、顾客和其他利益相关者的忠诚度。这五步是一套结构化的方法，旨在培养个人对企业使命和愿景的忠诚度。

实施了这五个步骤的企业，将会发现他们的员工的忠诚度增强了，顾客的忠诚度更加稳固了，品牌的忠诚度也更加能够促进企业的持续增长及产品销售额的提升了。记住，像任何长期性变革一样，企业只有通过长期的培养和投入，忠诚因子才能取得最大的成功。

第一步：评估企业当前形势

第一步是对企业的当前形势进行真实的评估。为什么深入评估如此重要呢？因为很多企业并没有意识到自身企业文化中的不一致性。

例如，有的企业宣称自己是顾客导向型企业，却没有通过提供培训、流程工具，或以奖励和认可等多种方式，来帮助员工向顾客提供最好的服务。有的企业大谈其具有“开放式的环境”，但是它的管理人员都呆在各自的办公室里，很少下到基层与员工进行面对面的接触。对大多数企业而言，这些态度与做法已经根深蒂固到了让人对其视而不见的状态，但它们的确存在，并像裂缝一样在受到压力时就会爆裂。这种压力可能来自企业之间的合并或收购，或者来自新CEO的上任，又或者来自竞争对手的行动。

找到压力点是进行积极变革的第一步。如何启动这一流程呢？很简单，只要提出正确的问题，让员工参与对话，并倾听他们的答案就行了。

以下是启动倾听流程的五个关键问题：你目前对组织的自豪感如何？你认为公司的前三大优势是什么？公司最需要改进的三大领域是什么？你认为自己如何才能更好地为企业的总体增长、盈利和顾客满意度做出贡献？如果你可以向高管层传递一条信息，会是什么信息呢？

宝洁便通过倾听员工的心声实现了盈利的增长。2000年，公司一半的主要品牌销量都处于下降趋势，股价大幅下挫，员工士气也很低落。

于是，宝洁决定采用一套已经培育了数个世界知名家用产品品牌的消费者研究方法，来了解员工对企业的看法，以及他们发现的问题和可能的解决方案。

在最后的报告出来以后，公司的管理层倾听了员工的心声，然后，对营销部门进行了60年以来最大的一次变革。一年之内，员工的信心就上升了两倍多，公司主要品牌产品的销量也大幅增长。

即使是财力没有宝洁这般雄厚的企业，也可以与员工进行有意义的对话。因为这需要的只是强烈的责任感，而不是大量的资金。只要各层级的管理者（首先是高层管理者）积极鼓励所有员工，就如何提高他们自己的工作质量、他们所在的部门或整个企业的运作质量和效率贡献想法，忠诚因子就能发挥作用。

在一家企业，有一位高层领导者获得了特别高的评价。员工们说：“他总是从积极的角度看待工作。”“他很真诚，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅长哪些领域，但善于寻求他人的帮助。他知道如何将权力下放，并给予下属必要的信任。”

对企业而言，赢得员工的尊重和忠诚是其成功的关键。这位管理者不仅赢得了自己团队的尊重，也赢得了上司的尊重。在他的管理下，该企业的顾客满意度一年之内从79%提高到了93%。

打造员工忠诚第二步：分享企业愿景

首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，即员工，进行分享。

餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代，与其说IHOP是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业。它开发了很多新的店铺并将其售出，自己只经营其中的10%。当斯图尔特（Julia Stewart）于2001年12月成为该公司的CEO时，她发现公司已经出现了分化，且组织涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少，最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。

对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。

第一年，她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音，同时进行了更广泛的顾客调查。斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司管理层负责制定标准，并督促其执行。最为重要的是，公司内的每个人都需要获得工具支持，以提供最佳的顾客体验。

斯图尔特如何传递她的愿景？最为关键的是，她实施了一个培训项目，其焦点集中在IHOP的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨，即“来时饥肠辘辘，走时开开心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店销售额提升了近5%—这是公司近10年来的最好业绩。

斯图尔特对第二步进行了完美的诠释，即通过分享愿景、价值主张和定位，集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。励达管理顾问公司（Right Management Consultants）曾在来自不同行业的3,500名企业员工中展开调查，询问他们选择加入和留在公司、与公司一起成长并为公司做贡献的理由，他们给出的最重要的理由是公司的价值主张和企业文化。

任何企业都有一套价值观和企业文化。企业文化包括企业管理层对待下属的方式、员工之间的合作和沟通方式，以及企业的激励机制。它决定了企业的客户服务水准，以及它是否能够吸引回头客。

打造员工忠诚第三步：借助沟通获得信任

一旦确定你的愿景符合员工和顾客的最佳利益后，你需要说服员工赞成该愿景，并使之转化成员工的愿景。然而，人们往往认为所谓沟通就是传达一下信息。与之相反，只有倾听和理解他人才能够赢得他人的信任和尊重。

在韬睿咨询公司（Towers Perrin）进行的一项调查中，大约半数的受访者认为他们所在的公司没有将组织的实际情况告知他们。他们认为公司对待股东和顾客比对待员工更加诚实。

根据另一项由任仕达公司（Randstad）进行的调查，超过半数的管理者（55%）将自己描述成“出色”的沟通者，但只有35%的员工予以认同；只有8%勇敢的管理者承认自己的沟通技巧较差或一般，而将近有1/3（31%）的员工这样评价他们的管理者。该调查还发现，那些将自己的管理者评为“出色”的沟通者的员工士气更高昂，忠诚度和工作效率也更高。

在位于美国康涅狄格州的格里芬医院（Griffin Hospital），创造一个能使护理人员尽全力为患者提供服务的环境，是其战略的重要组成部分。为此，医院实施了一项与员工进行沟通的综合性计划。该计划帮助医院创建了开放的沟通环境，也使得员工可以在第一时间全面了解医院的使命。

在格里芬医院，每位新员工都需要花一个周末来静修。医院的CEO和其他高管会在这个时间与他们进行沟通。新员工可以深入了解医院的宗旨、管理风格以及护理风格。作为医院的“展示并告知”（show and tell）的沟通方式的一部分，他们还被要求花一天当中的部分时间扮演患者的角色。

正式入职后，员工可以获得有关医院的经营方向、业务成果、创新、优先关注的焦点、存在的问题和顾虑等的最新信息。此外，他们会被邀请分享他们对于医院、自己的本职工作和其他问题存在哪些疑惑。

医院还采取了一项看似微不足道却十分奏效的措施：如果某位员工的工作超越了医院的期望，她将从自己的经理那收到一张小卡片，写着“谢谢”。

格里芬医院从这种开放的管理风格得到了回报，其客户满意度从50%稳步上升到90%，并因出色的患者护理和员工满意度赢得了许多奖项。

企业的沟通工作做得好，并帮助员工更好地进行沟通，就相当于为收获更高的生产效率，实现更流畅的流程、更有效的技术运用，以及更高的客户满意度铺平了道路。

打造员工忠诚第四步：为成功建立基本架构

第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语，“忠诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。

如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。

几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑，员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。

公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。

接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的关键领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位发起人（由公司的关键高管之一担任），以及一位担任教练的外部顾问。各小组的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影响。

三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”，包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及制定一套全新的安全标准。

接下来是管理团队迎接挑战的时候了：他们必须基于这些小组的建议，在两天内制定一个切实可行的实施方案。

两天后，各小组的领导者总结了各自的发现和管理层正在采取的变革。公司的每位员工都有机会听到变革取得的进展，并了解自己的意见是如何融入到这一变革过程中的。

最后的效果如何？随着各小组的建议被一一采纳，公司的工作流程大大加快，员工的工作面貌也焕然一新，因为他们看到了自己的意见与管理层实施的变革之间的直接联系。公司的生产效率和员工士气得到提高，安全状况得到改善，企业营收也实现了增长。

打造员工忠诚第五步：持续进行评估和反馈

企业领导者的生活因销售额、营收、盈利、股价等的改变而改变。当这些数字发生变化时，他们必须带领企业做出积极回应，否则便可能被迫退出这个行业。

同样，管理者需要继续对员工进行评估，并对他们的需求做出响应。

如果说前四步对建立企业的忠诚因子至关重要，那么第五步将会是所有步骤中最艰难的，因为它要求企业进行长期的投入。

大多数企业都希望忠诚因子可以带来切实的收益。你可以从以下三个方面评估忠诚因子的成效。

员工满意度：企业可以通过季度或回顾来获得这类信息。其形式包括：与关键员工进行一对一的面谈，开展员工焦点小组访谈，基于企业最初订立的目标对当前绩效进行评估。正如任何回顾一样，这些评估有时能够揭示一些需要改进的地方。更为重要的是，与员工一起定期进行工作回顾能激励他们做得更好，因为这显示出企业非常重视他们的满意度、职业发展和个人成长。

顾客满意度：数据可以说明一些问题，如销售额的增长、重复销售和老顾客推荐的新顾客数，都能够有力地证明顾客对企业提供的体验非常满意。企业也需要时刻留意顾客对自己得到的产品和服务有何种感受。原因何在？因为这可以避免企业的小失误演变成大问题，并确保你的产品和服务在质量方面始终如一。一些企业采用各种方法与顾客进行接触，如高管对客户公司的领导进行电话回访，或召集营销人员、销售人员、服务人员和客户接口人员进行有针对性的对话。

客户对以下两个简单问题的答案，有助于你确认他对企业和品牌的忠诚度。即：你愿意将我公司或我公司的产品推荐给其他人吗？你将来还会购买我公司的产品吗？

品牌知名度：由于忠诚源于人的内心，忠诚的顾客往往会与品牌建立较牢固的关系。为什么品牌关系具有如此强大的威力呢？与完全基于功能或价格而发生的购买行为不同，品牌关系可以令消费者将个人因素撇至一边，即使在对企业员工、产品或服务不满时仍能宽容地对待这个品牌。因为顾客相信，随着时间的推移，这个品牌会兑现自己在质量、服务、满意度及投资回报等方面的承诺。

泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企业。公司具有忠诚的员工和顾客，以及非常强势的品牌，堪称“忠诚因子”方面的典范。

在收购了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的营收增加了两倍多，员工数量也几乎翻了一倍。但是，这两家公司的企业文化有所不同，它们有不同的经营方式。泰森食品如何才能对人才进行有效管理、培训和识别呢？公司董事长兼CEO泰森（John Tyson）决定从高层着手。

他采用了一种独特的策略对高管人员的领导技能进行评估，并由此确定了他们需要提高哪些具体的能力。然后，公司为每位高管提供了符合其具体情况的培训，以加强他们的管理和领导能力。

后来，泰森也为那些准备提升为总监的员工进行了类似的评估和培训。最后，公司决定为所有一万名中层管理人员提供同样的机会。结果，这些评估和培训不仅提高了他们的能力，也使得他们更容易在新组建的企业中游刃有余。由此可见，这的确是培养各层级忠诚员工的一道良策。

公司的这一项目令员工觉得自己有了更大的价值，也获得了更多的回报。公司的顾客也觉得获得了回报。世界领先的餐饮和后勤服务管理公司美国索迪斯（Sodexho USA）将该公司评为供应商。泰森公司的经历完美地展示了五步，即企业只要持续地培养忠诚的员工，这些员工就能够帮助企业培养更具忠诚度的顾客。

第五篇：员工为什么忠诚

员工为什么忠诚？

企业处于创业初期，员工对企业的未来充满信心。这个时期，来自各方面的挫折和困难往往不是将他们击溃，而是使得他们更加团结。如果企业不是基于这样一种情况，那又会怎样呢？

说到员工忠诚，让很多企业家又爱又恨。一方面，忠诚的员工能够无怨无悔地为企业创造出最大的价值，而他们从来不会向企业索取额外的回报。于是，在这个尊崇人力资本的竞争社会中，“人企合一、无为而治”成了企业家们追求的最高境界；另一方面，企业为了培养员工的忠诚，不惜采取种种措施，但到头来，员工似乎依然对企业毫不眷恋，见异思迁，企业往往是“赔了夫人又折兵”。

于是乎，一些企业家只好仰天长叹：员工忠诚？想说爱你不容易！

如今，员工忠诚这个概念用得如此的模糊和泛滥，以致于它和很多概念混淆起来，使得人们对它真正价值的认识犹如雾里看花一般。哈佛大学哲学系教授乔西亚· 洛伊斯早在1908年就提出，员工的忠诚可以分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，后者是由于客观上的约束因素（如较高于同行的工资、良好的福利、交通条件、融洽的人际关系等）而不得不继续留在该企业，一旦约束因素消失，员工就可能不再对企业保持忠诚了。

显然，企业家迫切需要的是员工的主动忠诚。后者与其说是被动忠诚，不如说是一种“伪忠诚”。笔者定义的员工忠诚，即是一种具有生命力的主动忠诚。所以，在这里我们有必要先明晰员工忠诚的要义。

第一点

员工对企业的忠诚首先是对企业文化的忠诚，而不是对某人（企业管理者）或某物(物质条件)的忠诚。对企业文化即对一系列价值和原则的全身心奉献的忠诚才具有生命力。什么是企业文化？按照荷兰学者霍夫斯泰德的观点，企业文化乃是“一种集体的思维程序，正是由此程序才使不同的组织群体得以互相区分开来的。其核心成分是反映其基本理念的共有价值观。”

第二点

忠诚是双向的，既是员工对企业的忠诚，也是企业对员工的忠诚。一些企业总是把忠诚看成是对员工的单方面要求，换句话说，忠诚于企业乃员工之本分。让我们来看看这样一个例子：1933年，正当经济危机在美国蔓延之时，哈理逊纺织公司因一场大火几乎化为灰烬。3000 名员工悲观地回到家，等待董事长宣布破产和失业风暴的来临。可不久他们收到了公司向全体员工支薪一个月的通知。一个月后，正当大家在为下个月发愁时，他们又收到了一个月的工资。当失业席卷全

国，人人生计无着之时，能得到如此照顾，员工们感激万分。于是，他们纷纷涌向公司，自发清理废墟，擦洗机器，3个月后，公司重新运转起来。对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的--员工们使出浑身解数，日夜不停地卖力工作，恨不得一天干2 5 个小时。

可见，要员工忠诚于企业，首先企业要忠诚于员工。当企业家对员工所求难以琢磨而莫名恼火时，员工想说的话是：我想我们的企业能够像我爱企业一样深爱我们。

第三点

忠诚不是一种精神负累，而是一种精神享受。有记者到一家企业采访，看到一位员工在车间操作时汗流浃背，便问：“干嘛有电风扇不向自己吹，朝机器吹？”员工说：“机器必须保持清洁，蒙上了灰尘就会缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。”这家企业就是历经数十年风吹雨打而屹立不倒的惠普公司，员工忠诚的魅力由此可见一斑。事实上，要员工宣誓以表其忠无异于缘木求鱼，想用丰厚报酬赢得员工的忠诚显然幼稚可笑，以强制手段维系员工对企业的忠诚肯定会适得其反，只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来的真诚负责时，才会与企业实现心与心的交换。

第四点

员工满意不等于员工忠诚。很多企业家往往将员工满意与员工忠诚混为一谈，但实际上两者有根本区别。首先，忠诚的一定是满意的，满意的不一定是忠诚的。员工满意意味着他们的付出获得了对应的回报，员工忠诚却意味着他们的付出是为了回报企业；其次，员工满意具有多元性，而员工忠诚具有一元性。员工只可能对一种类型的企业文化忠诚（不是只对一个企业忠诚），但员工可以在多个不同文化的企业中都感到满意；最后，员工满意是员工忠诚的敌人。员工满意的景象往往使企业忽视了忠诚的培养。

忠诚的员工不需要过多的激励和控制，如果企业出现了解决不了的问题，他们就像遇到自己的问题一样寝食难安；忠诚的员工不会为薪酬问题斤斤计较，否则他们完全可以另谋高就；忠诚的员工可以与企业同甘苦、共患难„„诸如此类，满意的员工就不一定会这样。

员工为“什么”忠诚

企业培养员工忠诚度经常采用的方法是，“待遇留人，事业留人，感情留人”。具体地讲，无外乎给予丰厚的待遇、设定公平合理的报酬制度、完善企业的绩效考核、创造美好的工作环境、营造企业文化氛围、制定有效的职业生涯发展规划、严格的招聘制度，甚至采用长期的雇佣制度等等。这些因素确实是影响员工忠诚度的重要因素。但问题在于，一个企业不可能面面俱到，应该抓住其中的主要矛盾。

我们参照心理学家赫兹伯格提出的激励保健理论，将繁多的忠诚因素划分为两大类，保健因素与激励因素。保健因素包括，绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等；激励因素只有一个，就是企业文化。保健因素所起到的作用是，如果具备这些因素，员工没有不忠诚，但是员工也不会因此而忠诚。而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。

通常情况下，越是能力出色、处在关键岗位的员工，保健因素所起的作用越小。“人们为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作„„，无视这个事实的企业基本上在贿赂其雇员，并且将为缺乏雇员忠诚和奉献精神而付出代价。”当企业用尽百般手段挽留员工也无济于事的时候，往往只好抱怨“谁动了我的奶酪”？其实，这时企业已经进入员工“对某人某物忠诚观”的怪圈，怎么能够走得出来呢？

比较能反映员工忠诚的一种现象是，企业处于创业初期，员工对企业的未来充满信心。这个时期，来自各方面的挫折和困难往往不是将他们击溃，而是使得他们更加团结。为什么？因为他们坚信，建立在他们共同秉承的文化价值观基础之上的企业，必然会带来美好的未来。企业文化主要有四种功能，导向、凝聚、激励、约束。在创业初期，凝聚功能和激励功能最为明显。如果企业不是基于这样一种情况，员工也不会忠诚，毕竟，企业是一个以营利为目的社会组织，长期的保健效果缺位，必然导致激励因素效果的紊乱。

因此，当企业保健效果和激励效果都很强时，员工表现的忠诚最为真实、彻底。《基业长青》一书的作者柯林斯教授在分析美国优秀企业走向卓越的过程中发现，卓越企业共同点之一是员工对自己的企业都十分忠诚。一位在IBM公司任职9年然后离开的员工严肃地说道，“离开了这家公司，我感觉像移民一样”。在这些卓越企业里，无一例外地实现了保健效果和激励效果的双重强化。

让员工忠诚的企业文化

我们将企业文化定为至关重要的忠诚决定因素，并无意于褒扬所有企业文化的功绩。让员工忠诚的企业文化无所谓标准，更无对错之分，但必须具备如下特质。

一是人本主义。毋需置疑，在培养员工忠诚精神的时候，企业应时刻遵从一个坚实的基础理念“人高于一切”的价值观。只有忠诚的、合适的员工才是企业最宝贵的资源。当企业的目标和员工个人的目标统一起来的时候，才标志着真正意义上的人本主义。

二是个性鲜明。只有个性鲜明的企业文化才具有凝聚力和号召力。

三是严格与宽容并蓄。严格但不是冷酷无情。企业文化必须建立在严格、严密的组织结构体系之上，它以一种制度或原则的方式体现。一致的企业文化将呈现强大的生命力，它对员工的影响无所不在。严格正是为了维护企业文化的绝对威严，而宽容则体现了企业文化的人文关怀。

四是新陈代谢。对员工的管理必须体现严进宽出，有进有出，不进则退的原则。著名人力资源管理学家加里·德斯勒认为：“从招聘员工开始就要执行'以价值观为基础的雇佣'策略。” 同时，照进化的观点看，没有用途的器官必然退化，而且环境变化越是迅速，这

个退化越是必须的。如果把企业看作一个有机组织，那么处于各个岗位的每个员工就是组织的一个器官，应该让那些主动维护、尊崇企业文化的员工“上车”，让违背、漠视企业文化的员工“下车”，而无论这个员工的能力和业绩是如何出色。

总之，培养员工的忠诚，保健因素和激励因素缺一不可，但在企业不同的时期两者的作用地位都会发生改变，企业应灵活应对。

一篇不错的论文,理论功底深厚.想起小时候的一篇关于“说和做”的文章,要在现实中游刃有余的应用这些理论确实是很不容易的事情.也许是国民的或者是中华民族的传统思想影响,比如枪杆子里出政权,奢谈理论似乎无济于提高中国内企业的管理水平,无论是国企还是民营,外资也好不到哪里.一个非常地道的外国人也不能不被同化.企业英雄诞生的时代已经过去了,忠诚被更多的生存压力所代替.今天工作不努力,明天努力找工作.忠诚对企业来讲,并不是至关重要的东西.忠诚不能解决决策方向等深高层次的问题,对错位决策的不折不扣的执行只能加速企业的消亡进程.但是，忠诚也是企业中凝聚力的表现，如果失去了，又何来的士气、战斗力？