如何获得员工的忠诚

第一篇：如何获得员工的忠诚

忠诚是每个老板伤心，每个员工恼火的话题。为什么这么说呢？我做培训时，和老板接触比较多，几乎每次培训课程前，老板都说要加强员工的向心力，言外之意 是：“能不能通过培训，让员工们对公司更忠诚，对我更忠诚。”而和员工们谈到这个话题时，员工往往表现出来的是恼火：“我对公司很忠诚，可老板一直不重用 我，来公司三年了，还是个小小的员工，让我很恼火，我在考虑什么时候走。”

忠诚就是对方无论怎样变化，你都和他荣辱与共，风雨同舟。老板和员工能做得到吗？很难的！就职位来 说，老板是靠资本资源来取得最大的利润，员工是靠人力资源来取得最大利润。利润的饼就这么大，就是做大了也还有个分的问题，给老板多了，员工就少了；给员 工多了，老板就少了。所以从这个角度上说，员工和老板是天然的矛盾，在追求各自利益最大化的过程中，一定有矛盾和冲突。也就是说，无论老板还是员工，他们 都首先忠诚于自己，让员工和老板荣辱与共，风雨同舟是不可能的，这个忠诚是虚假的。

即便退一万步讲，这样的忠诚是存在的，那么怎样衡 量呢？员工嘴上说：“老板我跟你好好干，我相信在你的领导下，公司一定有好发展。”这说明员工忠于老板了吗？古人说：面腴者不忠。老板一定对当面表忠心的 员工，不当作回事，员工也可能是嘴上说说而已，给老板和自己心理以安慰。

企业处在顺境什么都好说，员工们也都表现出忠诚的 样子。忠诚只有在危机时刻才能知道。但企业有多少时间在危机的时刻呢？更何况危机的时刻，连老板都不能自保，员工的不忠诚也就是可以原谅的了。老板如果总 想员工忠诚，于是可能为了考验这个员工是否忠诚，就可能刻意制造出一些危机出来，企业里面的工作气氛可能出问题，人人自危的企业不会有大的发展。

其实老板追求忠诚是没有意义的，忠诚与否不能从根 本上，抹杀老板和员工天然的矛盾，忠诚度到底高还是低，也是没有办法考核的，或者说考核的成本很高。所以我们简单地来看问题，只要员工有在公司工作的长远 打算，三年也好五年也罢，就算是忠诚于公司了，这就是相对忠诚的概念。

那么老板就要在下面几个方面下工夫：

首先老板要有长远打算，专心做好某个行业，成为行业的前三名，而不是东一榔头西一棒槌。如果老板没有战略规划，员工就看不到未来，对员工来说盲目追随老板是危险的，到头来鸡飞蛋打，也没有学到什么本事，这种忠诚是愚忠。其次老板要让员工树立长远的目标，规划职业生涯。如果员工没有想法，只是做一天算一天，虽然对公司忠诚，也是没有什么用的草包。

最后是合理设计升迁途径，把公司目标和员工目标结合起来，帮助员工在公司找到明天，后年，大后年发展的位置。严格按照升迁的游戏规则来玩，而不是动不动 就空降，或任用一些业绩不好的亲信。让员工对这套升迁途径有信心，从而在公司的有限几年，努力工作，老板也就达到了让员工忠诚的目的。

第二篇：如何获得员工认同感和归属感

员工认同感

如何获得员工认同感和归属感

-------员工认同感

如果问大多数企业管理者一个问题，什么是提高企业效率的关键因素？90%也许会回答：制度和分工。不错，管理的历史确实向我们展示了这两个词的力量，的确，严格的组织制度和明确精细的组织分工是保证员工高效工作的“必杀技”，是创造价值的关键。但是，仅凭这两种能成为企业连绵不绝的动力吗？答案明显不是，在实际的工作中，我们经常看到，不管我们制定多么严格的组织制度和多么精细明确的分工，怎么鞭策我们的员工，我们的员工累死累活的，我们的效率有多大的提高？提高了多少？明确的答案就摆在我们面前。

我们首先看看我们的企业是由那些构成的？任何一个组织的构成只有两个内容，一是生产工具，另一个就是人。生产工具是死的，而人是活的。死的工具，任凭你如何去开发它，它的能量毕竟有限；但活的人，他的能量是无限的。聪明的领导者要学会开发人的无尽能量。制度与分工是静态的管理手段，即使制度再严明、分工再精细，它们也有“山穷水尽”的时候，也会踏上一个“滞涨”的阶段，所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新的管理手段。在西方的大企业那里，培养员工主人翁精神是主要手段，说白了，就是企业如何获得员工认同感和归属感。

我们处在知识经济的新时代，人才是最重要的资本，如何去激励人，去激发人的工作热情是每一个优秀管理者必须掌握的一门技巧。伴随着需求理论的发展，西方管理者发现，通过满足员工的需求来激发他们工作的积极性，是实现组织高效率、高效益的灵丹妙药。

人的需求是个金字塔，分不同层次的，这些层次主要分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求，越高级的层次越难以得到。社会发展到今天的现代科技年代，人类的初级阶段已经基本上得到了满足，中级阶段的需求，也在逐渐的提高。人们的需求在个人物质需求的基础上，逐渐走向更广阔的社会和非空间的精神需求。

激励型薪酬后继保障制度不仅仅能体现劳动者（员工）的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值的体现，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景，甚至还代表着企业对员工终老病残的后勤保障，这些物质的激励虽然能在一定的程度上给企业带来收益，在一定的程度上能提高员工的工作积极性。我们不否定物质方面的激励，但是，仅仅依靠物质激励就一定能够留住核心人才吗？就一定能最有效地挖掘员工的能力吗？多少代管理前辈给我们留下来的宝贵经验告诉我们：仅凭物质的激励是不能够实现的，例如工资、福利等属于保健因素，缺少它们员工会厌恶工作，但有了它们员工却不一定会努力工作；而有些因素，例如感情、人际关系等则属于激励因素，没有它们员工会消极工作，但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作；前辈的经验理论告诉我们，非物质的归属感、认同感、人际关系、荣誉、责任等方面更能激励员工，这种激励往往比纯粹的物质奖励更能有效调动员工的积极性。

不管在西方国家，还是在东方国家，富追逐财富已被认为是社会发展的主要动力。但是我们可以看看那些真正的富豪们，他们生活简朴甚至有些吝啬，但会慷慨地把大部分个人资产捐献给慈善组织,比如现在退休的原微软董事长比尔·盖茨、原蒙牛董事长牛根生。这些捐献行为表明，虽然追逐财富是他们成功的动力，但

是物质享受并非是追逐财富的目的，他们把“能够挣钱”而非“为了挣钱”当作了人生价值的体现。拥有财富是一种快乐，但是仅仅拥有财富并非快乐。纯粹的物质生活并不能给人们带来持久的快乐，人的需求都是多种多样的，人们需要荣誉、爱情、抱负和赞赏，这些更能让人激情万丈，还需要朋友、需要爱人、需要社会的认同，这是我们存在于社会的价值体现。我们向往财富，但我们更珍视情感、自尊和自我实现！

到底如何才能获得员工的认同感和归属感呢？以上述分析，要想获得员工的认同感和归属感，作为企业的管理者，应当从下列方面入手：

一、尊重并关注每一个员工。

现在个个企业的嘴上都挂着“以人为本”的口号，但是真正能做到的能有几个？依我看不多。因为在尊重与管理之间有一个度，这个度是个标尺。我们先看看沃尔玛这个企业，在这个公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，总裁每个月都会找最低层员工去了解公司的经营管理状况，去和他们交朋友的聊天，让员工的意见参与到企业的管理中去。他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这个公司还重视职工福利，公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残疾保险、退休金之外，还有两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴等。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，他们的工作也就更加努力。那么我们的尊重应该从哪里开始呢？

首先，尊重是来自心里的，不是表面的敷衍。有工作能力的人没有一个是傻子，表面的敷衍谁都能看得出来，只是埋在心里不说而已。

第二，要打破等级观念，要在组织中强调平民文化，就工作而言，没有等级之分，只有分工不同。尊重基层作用高于上层建筑的事实，自古我国就有俗语“水能载船，亦能覆舟”。领导者就像一只漂浮在水上的船，员工就是载船覆船的水。通过这种方法让每一位成员感到自己工作在公司中的重要性。

第三，平等善待每一位员工，领导者不能因为自己的偏好喜欢或厌恶某一个员工，领导者应该更清楚的认识到“枕边风”的作用，跟自己时间长，离自己最近的人，往往容易影响自己的判断和决策。越是跟自己时间长，离自己最近的人，提出来的问题越要严谨对待，因为他们会不经意的影响您的决策，让您不经意的作出错误的判断，再者，他们在员工心里的印象——老板的红人。越是底层的员工越要平等善待，因为他们往往是最不受重视的，最不起眼的，但是具体或很累很脏的工作都是他们完成的，他们很多情况下能高层在日常管理中的不适之处，这就是沃尔玛总裁原因。

第四，尊重并征求每一个员工的意见，特别是最基层员工的意见。让每一个员工自己的合理性建议能够得到应用，至少能得到管理层的回应，这有利于提高员工责任心。

第五，充分信任自己的员工，我相信大多数员工都想把工作做好，都想得到别人的认同，可以说没有人想把自己的工作办砸。现在我们许多管理者都在抱怨，员工没有主动性、没有自信心、没有责任心。我们首先应该问问自己，我们给我们员工充分的自主性了吗？是不是他们做事的过程中，我们在旁边指手画脚了？大多数管理者应该都看过余世维《经理人常犯的错误吧》，领导的信任是提升员工工作主动性、自信心和责任感的重要因素。

第六、绝不轻易开除辞退员工。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍

弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的职工一经聘任，决不轻易辞退。还有天津天士力集团公司，只要你在这个公司干下去，不管你能力高低，公司都会给养老，绝不会轻易开除辞退，即使犯了大错的员工，公司都会再给一个机会，2008年海外分公司被盗几十万美金，虽说公司对他们做了象征性的出发，但公司没有因为此事开除任何人。在这样的企业中，员工会有安全感，如果员工天天都在为会不会被开除而担忧着，那么他还能安心工作吗？

第七、要尊重辞职或离职的员工。对于老员工，尤其是一些为公司发展做出过贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，但领导也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅仅体现了领导的亲和力，而且也会对现有工作的员工产生示范效应，能让他们感受到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。

二、合适的岗位合适的人，充分发挥员工能动性。

作为一个领导者的正真能力不是在某项工作多优秀，不是对某项工作研究的多深，而是取决于他在人才运用方面的的能力。一个优秀的领导者可能在技术方面是一知半解可能不懂，但是只要能做好两件事，即一是认清人，二是用好人，即认清组织当中的各类人，并根据工作岗位的性质对号使用，各尽其才，这就说明他是一个优秀的领导者。如果用错人，即使这个领导的在其他方面能力很强，往往也会酿成大错，即使所用之人能力再强，也得不到别人的认同，还会打击所用之人的自信心和积极性。很好的用人失败的例子，就是诸葛亮挥泪斩马谡，再有就是战国时期的邯郸之战（纸上谈兵的赵括）；《水浒传》的宋江就是要武艺没武艺，要智谋没智谋的人，但是他却领导着成千上万民众把朝廷大的落花流水，虽然最后失败了，那跟用人没关系，属于决策性错误。

每一个员工都有其独特品质，领导者如何发挥他们的长处，抑制他们的短处，这是管理的艺术。在动机管理方面，这种管理艺术的精华之处就在于对不同的员工采用相应的激励策略。员工按照不同的分类方法有很多。这里我按照员工在公司的目的需求不同进行分类，可以分为：

第一类，没有权势欲望的一般员工。这类员工的工作动力主要来源于物质激励。他们在工作中会兢兢业业，也可能随波逐流。这类人把基本的生活需求看得更重，获得更多的工资和奖励是他们工作的主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。领导者不需要拿职位、职务去激励他们，因为把一个没有领导欲望的人放到领导职位上可能会让他感到不适应以及由于没有权势欲望会让其形成没有上下级关系的混乱局面。这就是前人从现实管理中的出的一个彼得原理理论：与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部的作用。

第二类，有权势欲望的员工。

这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这类员工处于中底层地位。

这一类中有两个小类，其一，是有欲望但领导天赋不高的，其二，是既有权势欲望又有领导天赋比较高的。对于这两类员工，管理者应当抓住这些员工的欲望特点，给予重要性不同的职务升迁方面的承诺。激励他们主动地提高工作能力和工作积极性。因为他们的工作动力来源于对权力的向往。对于第一小类员工应该点到止型，主要是他们的领导天赋和权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长，当实现了这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们第一需求；而

另一些员工的权力欲望和领导天赋则大得多，在其能力允许的范围内，领导者应当鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者。

第三类，已经成为中层管理者的员工。他们的工作动力主要来源竞争的乐趣。所有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工，在他们看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的10万元红包更有激励作用。中层管理者负责了组织中的一个部门，他们较之组织中的其他员工更有竞争意识，他们是形成组织竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励他们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。管理这类人的艺术就在于既要促进中层管理者之间的竞争，又能协调部门之间的合作。

第四类，有创造性能力的员工。这一类人往往是技术性员工，他们的职业成就感是这类员工的工作动力主要来源。技术成就是他们的第一追求，能够因此而获得荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践，有利于调动他们的工作积极性，绝大多时间很难对他们的工作过程及时间进行控制，他们最愿意做的工作就是不断的创新。这类员工往往很重视工作环境不仅包括无形的工作情况诸如公司领导者都技术人员的尊重情况、先进技术培训、创新成果的应用情况等，还包括物质方面的环境如资金投入、技术设备的配置、办公条件等。这类员工他们拥有知识，追求自主性、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。管理者对于他们这类人应当首先给予的是提供创新的条件，还应当为他们定制相应的规章制度。第五类，想做老板的人。这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到组织中属于自己的那份“所有权”。要留住这种人才，就必须让他们获得组织中属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，让他们获得对组织的归属感。具体做法有：提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、强化声誉激励机制、尊重他们的经营自主权等。

三、情感牵动万人心。

怎样才能用情感牵动公司员工的心，让员工的心归属于其所在的企业，以企业的安危为己任？要做到情感牵动万人心，我们不需要天天搞联欢、吃大餐，也不需要刻意地宣传友爱互助，我们不需要天天培训，不需要时时把员工的认同感挂在嘴边，更不能以领导者的身份去强迫员工认同，那样的话，绝对会舍得其反，我们仔细的看看研究一下我国的很多企业，国有企业咱不说，现在国内一窝蜂的搞形式主义。其实员工需要的仅仅是平和的心态、默默的爱意，平时的一句问候、一点关心、一丝祝福，无不包含了人与人之间的纯真友谊。俗话说得好，“君子之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅台”固然高贵，但在别人口渴的时候，递上一杯清水，这也许比任何琼浆玉液都来的纯真、来的真切！关心和爱都是朴素纯真的，轰轰烈烈的爱情可能转瞬即逝，而涓涓细流的友谊才能长久、才能真正深入人心。卡耐基说过：“人类行为有个非常重要的法则——时刻让他人感到温暖。如果我们照着这做，一切就会很和平，而且可以得到很多友谊和永恒的快乐。但是，如果我们破坏了这个法则，就会带来很多麻烦。”我们在组织管理当中，也应该注重培养领导者与员工、员工与员工之间这种朴素而又真挚的感情。组织给予员工的这种情感体验会比高工资、高福利更能让人感受甜美、回味无穷，这是组织艺术的魅力所在，它需要每一位优秀的管理者去细细品位、慢慢琢磨。“最失败的领导者就是，员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。” 松下说过。人都是有归属需求的，这是人寻求个体安全的生物本能体现。优秀的管理者

认识到这一点之后，就会在组织中创造一切可以创造的条件，满足员工们的归属要求，使他们对组织产生认同感和归属感。具备归属感和认同感的员工，对组织的发展极为有利，这主要体现在四个方面：首先，有利于增强组织的凝聚力，能在最大程度上提升组织的整体效能；其次，员工对组织的认同感和归属感会转化为他们对组织的忠诚感，这对组织留住核心人才极为有利；再次，增强员工间的和谐氛围；最后，能在一定程度上调动员工的积极性。一个优秀的领导者就像一块吸铁石，员工就像一颗颗螺丝钉一样吸附在他的身边。人都是渴望被关爱的，我们建立家庭就是这种需求的延续，组织是员工的第二个家庭，每个人的组织生活在他的日常生活当中占据了重要的地位，如果员工在组织当中获得了重视和关爱，那么他就会把组织当作自己的家庭，他就会产生一种归属感。归属感满足人的情感需求，具有归属感的员工会把工作当成分内之事，并对工作持有一种积极努力的态度。因此，领导者日常工作中对员工的尊重和关爱以及员工之间互相帮助和真挚友谊会使员工在内心当中形成对组织产生归属感，就会不自觉地去维护他所在的组织，这对提升组织效率是非常有利的。

培养员工的归属感，不仅需要细微的关怀，还要有一定的策略，就像谈恋爱一样，要用你的“真心”来打动员工的“芳心”.三国时的刘备就是这方面的高手。他三顾茅庐，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，抚赵云，妙得万人心；送徐庶，洒别泪，使众人感之叹之。再看看曹操赤脚迎许某。都是打动人心、才为我所用的典故。

四、远小人亲君子

先贤告诫:“亲君子,远小人”、“亲贤臣远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人远贤臣，此后汉所以颓废也”！

自古以来，我们的多少朝代都败坏在没有遵守这句千古明训。从商纣到大清，那也个不是因为领导人而是国家社稷衰败的。

俗话说：忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。一个企业如果没有敢于直言、敢于顶撞领导的员工，那这个企业也就快到了尽头了。

但是,往往一些大人物却喜欢小人.小人嘴甜,奉承献媚的话说的恰到好处;小人腿勤,整日围着大人物打转子;小人会办事,对大人物的家务事,私事,心事了如指掌.小人恭顺,一副奴才相.见了大人物,满脸谄笑,装成孙子,点头哈腰,层次高的小人,做得滴水不漏,宛若君子,谁能不爱呢?

“君子不与小人斗”大都是君子的处世哲学,恰恰合了小人意,结果往往是小人骑上君子头.君子埋头干事,小人伺机整人,精力的投入方向上,小人就占了上风.干事往往就要有漏洞,出错误,小人不干事也就不犯错,但她是挑毛病的高手,君子出错,小人幸灾乐祸,把君子的错误夸大无边,传播无际,直到有人,特别是君子与小人共同的顶头上司对君子不满,甚至责备君子,小人再添油加醋,落井下石一番才肯罢休.从古到今，历朝历代，朝廷之上都分为两道风景，都有君子与小人之争，开明的君主执政时，小人会隐藏起来，一旦有机可乘，都会跳出来咬一口。现在社会变迁形成了各种各样的私营民营等企业，这些企业的老板董事长有点类似于君主，怎样才能做到“亲贤臣远小人”呢？

首先，识人。应当判别那些人经常说自己不应该这么那么做，对自己想做的事提出质疑的，那些人经常附和自己，那些人经常在自己的耳边说别人的不是。其次，要经常听听基层员工的心声，不同部门的员工对经常接近自己的人的评价。如果你听不到声音，或者你听到的都是说好的，我认为，你这个领导做得好失败，你已经听不到真实的声音了。那你听到的声音去判断。

第三，就像古代时候的君主一样，给已经确定的“忠臣”，赋予“打皇鞭”、“铡龙铡”。

第四，制定“君主立宪制”、“王子犯法于民同罪”等规章制度，让员工监督自己对制度的履行情况（采取无记名意见箱），意见公开栏，将自己的履行情况公开，给予意见箱公开人员“免死铜牌”或者是员工轮流公开意见箱。

以上我能想到的几点解决办法。总之，大小人可以乱政亡国,小小人可以把一个单位搅的是非不断,乌烟瘴气.敬请各位特别是有识之士认清小人,谨防受害.五、承担责任也是一种幸福，鼓励合理的失败。

历年来我们一直有着“枪打出头鸟”的这一说法，这样就会导致我们不敢承担责任，遇到新问题固步自封、裹足不前。我们很多管理人员整天盯着下属的不足，靠着打击下属来增加自己的“权威”，请问，这样你的下属什么时候才会有成就感和归属感呢？

现在人们也许开始遗忘了2000年以前，大凡新办一个企业，总是要先到工商部门进行名称预先登记，领表后，还需要开据房产证，进行验资、审批，如果是歌厅舞厅或者卖烟什么的，还要跑文化局、烟草专卖局，然后又回到工商局，领取营业执照，接着再到公安局进行刻章审批，到银行开设账户，接下来的还有税务、统计、社会保险等各项登记等着„„每一个程序要跑一个机关，每一个环节要进一个“衙门”，加上拥堵的交通和部门之间扯不清的皮，什么时候能真正开业就没准了。那时候，我们常常埋怨行政人员办事不灵活、官僚气十足、效率低下等等，这些都是因为那些员工把“不犯错误”定为工作的首要目的，而把服务顾客、享受工作放在次要的地位。在市场竞争当中，目标置换现象对企业的危害更大，它限制了员工的创造力，损害了企业的创新能力。之所以会产生目标置换的情况，从本质上讲，就是缘于领导层或是员工对责任的片面化理解，因为大家只看到了责任所具有的惩罚的一面，而忽视了其在组织中的激励作用，所以目标置换的现象才会长时间存在。

管理学中有一个很重要的定律——波特定律，它的内容就是“不要总盯着下属的错误”。通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。在西门子有这样一句口号：员工是自己的企业家。这种氛围使西门子的员工有充分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。

对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”

这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后

面的教导埋下了良好的伏笔。

首先，下属犯错误，领导要首先承担责任。从管理原则方面来讲，责、权、利是一组相对应而存在的因素，一个人有多大的权力，就应该获得多大的利益，承担多大的责任。责任并不代表你所受的约束有多少，而是表明了你在组织中处于一个什么样的地位，扮演一种什么样的角色。一个有自信心的员工，他会把敢于承担责任当成是能力的体现，把它看作是提升团队合作精神的契机。一般来说，组织在面临危机或者变革的时候才突显责任，一个敢于在危机关头承担责任的员工，他本身就是能够被人信任、受人尊重、具有权威人格的人，这些素质都是优秀员工所不可或缺的素养。所以，组织领导者要敏于发现这些人才，并在组织当中培养每个人的责任意识。同时，我们还必须认识到，下属犯错误，领导者一定有责任。领导要勇于承担责任，这不仅是一种表率，也是一种品质的体现。领导一旦通过表率作用树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

创新一定是打破墨守的陈旧规矩，那么打破陈旧的规矩肯定是有一定的责任风险的。对一个积极发展的企业来说，我们需要勇于承担责任的员工，让每一个员工都承担一份责任，这也就等于让他们多了一份自信心和成就感。

其次，优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。

宋秉泽

方仕集团财务部

2009-5-29

第三篇：如何获得员工的归属感

今天我要讲的是如何获得公司员工的归属感。首先我要讲一下归属感的定义，一个家庭有父亲、母亲或者兄弟姐妹，他们共同来支撑这个家庭，同时这个家庭能给你快乐、悲伤，你愿意为这个家庭付出一生，这就是归属感。

如果问大多数企业管理者一个问题，什么是提高企业效率的关键因素？90%也许会回答：制度和分工。的确，严格的制度和明确的组织分工是保证员工高效工作的“必杀技”，是创造价值的关键。但是，仅凭这两种是不能成为企业连绵不绝的动力的！在实际的工作中，我们经常看到，不管我们制定多么严格的组织制度和多么精细明确的分工，怎么鞭策我们的员工，我们的效率有多大的提高？提高了多少？明确的答案就摆在我们面前。

我们企业的构成是由生产工具和人组成的。工具是死的，人是活的。死的工具，任凭你如何去开发它，它的能量毕竟有限；但活的人，他的能量是无限的。所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新的管理手段。在西方的大企业那里，培养员工主人翁精神是主要手段，说白了，就是企业知道如何获得员工认同感和归属感。

激励型薪酬保障制度不仅仅能体现员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值的体现，代表企业对我们员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景，甚至还代表着企业对员工终老病残的后勤保障，这些物质的激励虽然能在一定的程度上给企业带来收益，在一定的程度上能提高员工的工作积极性。但是我们公司这些做到了吗？我们不否认物质方面的激励，但是，连仅有的工资按时发放都成一个问题，那我们就要问一下公司出现什么状况了，要怎么解决呢？工资、福利等属于保健因素，缺少它们员工会厌恶工作，但有了它们员工也不一定会努力工作；而有些因素，例如感情、人际关系等则属于激励因素，没有它们员工会消极工作，但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作。不管在西方国家，还是在东方国家，富追逐财富仍然被认为是社会发展的主要动力。

当然我讲的可能有点离题，但这些都是肺腑之言，要想企业蒸蒸日上，就要注入企业之魂，而企业之魂是需要公司员工强大的精神支柱，稳定人心才会有更好的发展！这就是我今天要讲的内容。

第四篇：企业忠诚员工

如何做企业的忠诚员工

（打开酷狗音乐，隐藏在顶部，打开ppt，停留在第一张）

在今天的讨论开始之前，我想跟大家分享一首歌曲。

（点击进入第二张PPT，开始播放音乐，单击播放幻灯片直到第七张，）（进入第八张点击速度放慢，音乐播放完第一段，结束）

好的公司，好的工作为什么要用你？凭什么？

（单击进入下一张PPT）

华人首富李嘉诚曾经说：“做事先做人，一个人无论成就多大的事业，人品永远是第一位的，而人品的第一要素就是忠诚。”这也是当代企业选择用人的第一标准。（单击）

提到做企业的忠诚员工，我想起有人说过一句话：“无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品，有才有德是正品。”这是网上广泛流传的现代企业对人才的划分标准。我想问一问在座的各位，（单击）您对照一下，看看自己到底属于哪一个层次呢？（单击）

人才的标准已经划分出来了，到底企业应该如何使用人才呢？“有德有才 破格重用，有德无才 培养使用，有才无德限制录用，无德无才，坚决不用。”这是企业家蒙牛乳业集团创始人牛根生先生的著名观点，并且得到了广泛的推广。

所谓“德”指的是职业道德，具体表现就是“尽职尽责、忠诚于企业”。也是我们今天要讨论的话题。（单击）

通过调查统计，优秀的员工有一个共同的特点，（单击）那就是：具有强烈的责任意识和团队精神，忠诚于企业，工作积极主动，不墨守成规，富有创造力，勇于担当工作重任，并不断追求完美去获得自己所期望的成功。所以，有人说“人可以有点小毛病，也可以做事不够圆滑，但绝对不能不忠诚！我们要把忠诚于企业作为个人发展的座右铭，与企业同甘共苦，共谋发展。”

那么怎么做才算忠诚于企业？本人谈几点粗浅看法：（单击）与企业命运相依（单击）积极维护企业形象（单击）工作积极主动

一、与企业命运相依。就是把自己的前途、命运与企业的发展紧紧联系在一起。通俗地讲，企业发展我进步，企业兴旺我幸福；反之，企业退步我受阻，企业倒闭我失业。我们的企业是多元化的联合体，员工来自不同地区、不同层面，年龄、阅历各有差异，从进入亭南煤业这个大家庭的那天起，就注定个人的前途、命运要与公司的发展紧紧联系在一起。长相依、紧相联，不管你是初入矿山还是有了一定的

工作经验，亭南煤业都给我们提供了新的天地、新的机遇，提供了广阔的发展空间，也我们带来物质上的满足和精神上的寄托以及美好的未来。

我们有好多的工友都是子承父业，也有的工友从刚一参加工作就来到了亭南煤业，把大好的青春都奉献给了煤矿，在煤矿上倾注了一生的精力。（单击）那么，咱们讨论一下，公司兴衰，对我什么影响？（单击）

公司兴：工资高、福利好、个人发展机会多、家庭和谐、父母子女得到照顾……可能还有好多好多（单击）

那么，反之呢

公司衰：工资减少、福利降低、面临下岗、生活压力增大家庭矛盾重重、家庭得不到很好的关心……，问题可能也有好多好多。（单击）

因此，在我们每个员工面前，多发挥主观能动性，比少讲客观原因显得非常重要。当一个人真正把自己的前途、命运融入于一个大家庭、一个单位、一个集体之中，他就会始终充满信念，充满希望，充满热爱。（单击）

二、积极维护企业形象。（单击）自觉执行公司各项规章制度，领导在与不在一个样，说的和做的一个样。忠诚于企业，（单击）不是看你说得怎样，重要的是（单击）看你行动上是否与企业保持一致，为企业的发展所思所想所干，为企业尽心尽责。该说的一定要说，不该说的必须要三缄其口。在日常生活中，我们也许因为某些不尽人意的事发过牢骚，也许因为一时情绪低落说过违心的话、不合实际的话，但是对于公司来说，我们没有理由去说三道四。背后说有利于企业发展的话，比在公开场合说显得更加难能可贵。这也是衡量一名员工是否忠诚企业，是否言行一致的基本准则。（单击）

三、工作积极主动。（单击）发挥主观能动性，积极干好本职工作，这是对员工的起码要求，也是衡量一名员工是否忠诚于企业的具体体现。工作主动性表现在着眼公司大局，认识到自己岗位的重要性。在完成领导交给任务的前提下，发挥自己的聪明才智，为本岗位多做些工作，多干一些有意义的事。（单击）工作主动性表现在有较强的动手能力。工作主动性表现在不推诿扯皮、拖延应付。拖延，可以把企业拖垮。人生短暂，一个美貌的少女也会在无休止的拖延中变成老太婆，（单击）（单击）（单击）今天的工作拖延就会成为明天的拖累。（单击）该你主动办的，你就应该主动办好；该你协调的，你就应该主动协调好、配合好。工作主动性还表现在做事不声张、不张扬，默默无闻。干工作的目的不是让领导知道，不是让周围人知道，而是在完成公司

大目标下一个很小、很具体的内容。你的工作也许很重要，但是你的工作不是孤立的，你所做的一切都涵盖于公司的大局之下，离不开领导的支持和大家的协作。（单击）

面对严峻的煤炭形势，我该怎么办？（单击）

自从煤炭市场遭遇“寒冬”以来，我们公司一直在寻求有效地度危求进的良策，但是从一系列的努力结果来看，要想在当今形势下减少“寒冬”市场对企业的影响，只有加强内部精细管理和内部市场化，自力更生，才能从根本上降低外部市场对公司的影响。我们公司构建的“轻资产、精用工、市场化、均量高”的内涵发展模式，已经被证明是最有效的方法。所以，我们只有牢牢坚持以公司“内涵深化年”总目标为引领，做好全面管理精细化和内部市场化的各项工作，才能更好地落实公司的各项“过冬”举措。（单击）

大家来好好思考一下，我们应该怎么办？

遵守公司的各项规章制度、为企业转型发展贡献力量 努力学习求发展、苦练本领提素质、坚持创新节本、科技增效、做好全面管理精细化、坚持内部市场再深化。还有吗？（单击）

在公司领导的正确带领下，亭南煤业能够逆势发展，给我们提供了更多的发展机遇，给了我们更大的信心。作为一名忠诚于企业的合格员工，我们要始终保持昂扬奋进的精神状态，努力工作，不找任何借口；在本职工作之外，积极为公司发展献计献策，尽心尽力地做好每一件力所能及的事。

（单击）也希望在座的各位能够借着亭南煤业这个平台，充分发挥聪明才智，积极进取，谋求更大的发展。

谢谢大家！！

第五篇：打造员工忠诚

打造员工忠诚第一步：评估企业当前形势

忠诚这种东西还存在吗？期望员工全心全意为企业工作，这现实吗？面对市场上不计其数的产品选择，顾客还能对企业保持忠诚吗？

企业领导者往往认为，如果忠诚度可以实现的话，那也是企业执行了具体的战术行为的结果，如提升了员工的福利和津贴，持续与顾客进行沟通，或不定期地给顾客提供价格折扣。

但是，要建立起真正的忠诚度只需要非常基本的技巧，与交易行为没有多大的关联。要令企业实现更大增长和更多盈利，就必须具备“忠诚因子”这一全面、综合的视角。它基于一个简单的公式，即员工忠诚度有助于提升顾客忠诚度，而顾客忠诚度有助于提升品牌忠诚度。

任何企业都可以采取五个关键步骤，培养和提高员工、顾客和其他利益相关者的忠诚度。这五步是一套结构化的方法，旨在培养个人对企业使命和愿景的忠诚度。

实施了这五个步骤的企业，将会发现他们的员工的忠诚度增强了，顾客的忠诚度更加稳固了，品牌的忠诚度也更加能够促进企业的持续增长及产品销售额的提升了。记住，像任何长期性变革一样，企业只有通过长期的培养和投入，忠诚因子才能取得最大的成功。

第一步：评估企业当前形势

第一步是对企业的当前形势进行真实的评估。为什么深入评估如此重要呢？因为很多企业并没有意识到自身企业文化中的不一致性。

例如，有的企业宣称自己是顾客导向型企业，却没有通过提供培训、流程工具，或以奖励和认可等多种方式，来帮助员工向顾客提供最好的服务。有的企业大谈其具有“开放式的环境”，但是它的管理人员都呆在各自的办公室里，很少下到基层与员工进行面对面的接触。对大多数企业而言，这些态度与做法已经根深蒂固到了让人对其视而不见的状态，但它们的确存在，并像裂缝一样在受到压力时就会爆裂。这种压力可能来自企业之间的合并或收购，或者来自新CEO的上任，又或者来自竞争对手的行动。

找到压力点是进行积极变革的第一步。如何启动这一流程呢？很简单，只要提出正确的问题，让员工参与对话，并倾听他们的答案就行了。

以下是启动倾听流程的五个关键问题：你目前对组织的自豪感如何？你认为公司的前三大优势是什么？公司最需要改进的三大领域是什么？你认为自己如何才能更好地为企业的总体增长、盈利和顾客满意度做出贡献？如果你可以向高管层传递一条信息，会是什么信息呢？

宝洁便通过倾听员工的心声实现了盈利的增长。2000年，公司一半的主要品牌销量都处于下降趋势，股价大幅下挫，员工士气也很低落。

于是，宝洁决定采用一套已经培育了数个世界知名家用产品品牌的消费者研究方法，来了解员工对企业的看法，以及他们发现的问题和可能的解决方案。

在最后的报告出来以后，公司的管理层倾听了员工的心声，然后，对营销部门进行了60年以来最大的一次变革。一年之内，员工的信心就上升了两倍多，公司主要品牌产品的销量也大幅增长。

即使是财力没有宝洁这般雄厚的企业，也可以与员工进行有意义的对话。因为这需要的只是强烈的责任感，而不是大量的资金。只要各层级的管理者（首先是高层管理者）积极鼓励所有员工，就如何提高他们自己的工作质量、他们所在的部门或整个企业的运作质量和效率贡献想法，忠诚因子就能发挥作用。

在一家企业，有一位高层领导者获得了特别高的评价。员工们说：“他总是从积极的角度看待工作。”“他很真诚，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅长哪些领域，但善于寻求他人的帮助。他知道如何将权力下放，并给予下属必要的信任。”

对企业而言，赢得员工的尊重和忠诚是其成功的关键。这位管理者不仅赢得了自己团队的尊重，也赢得了上司的尊重。在他的管理下，该企业的顾客满意度一年之内从79%提高到了93%。

打造员工忠诚第二步：分享企业愿景

首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，即员工，进行分享。

餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代，与其说IHOP是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业。它开发了很多新的店铺并将其售出，自己只经营其中的10%。当斯图尔特（Julia Stewart）于2001年12月成为该公司的CEO时，她发现公司已经出现了分化，且组织涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少，最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。

对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。

第一年，她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音，同时进行了更广泛的顾客调查。斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司管理层负责制定标准，并督促其执行。最为重要的是，公司内的每个人都需要获得工具支持，以提供最佳的顾客体验。

斯图尔特如何传递她的愿景？最为关键的是，她实施了一个培训项目，其焦点集中在IHOP的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨，即“来时饥肠辘辘，走时开开心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店销售额提升了近5%—这是公司近10年来的最好业绩。

斯图尔特对第二步进行了完美的诠释，即通过分享愿景、价值主张和定位，集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。励达管理顾问公司（Right Management Consultants）曾在来自不同行业的3,500名企业员工中展开调查，询问他们选择加入和留在公司、与公司一起成长并为公司做贡献的理由，他们给出的最重要的理由是公司的价值主张和企业文化。

任何企业都有一套价值观和企业文化。企业文化包括企业管理层对待下属的方式、员工之间的合作和沟通方式，以及企业的激励机制。它决定了企业的客户服务水准，以及它是否能够吸引回头客。

打造员工忠诚第三步：借助沟通获得信任

一旦确定你的愿景符合员工和顾客的最佳利益后，你需要说服员工赞成该愿景，并使之转化成员工的愿景。然而，人们往往认为所谓沟通就是传达一下信息。与之相反，只有倾听和理解他人才能够赢得他人的信任和尊重。

在韬睿咨询公司（Towers Perrin）进行的一项调查中，大约半数的受访者认为他们所在的公司没有将组织的实际情况告知他们。他们认为公司对待股东和顾客比对待员工更加诚实。

根据另一项由任仕达公司（Randstad）进行的调查，超过半数的管理者（55%）将自己描述成“出色”的沟通者，但只有35%的员工予以认同；只有8%勇敢的管理者承认自己的沟通技巧较差或一般，而将近有1/3（31%）的员工这样评价他们的管理者。该调查还发现，那些将自己的管理者评为“出色”的沟通者的员工士气更高昂，忠诚度和工作效率也更高。

在位于美国康涅狄格州的格里芬医院（Griffin Hospital），创造一个能使护理人员尽全力为患者提供服务的环境，是其战略的重要组成部分。为此，医院实施了一项与员工进行沟通的综合性计划。该计划帮助医院创建了开放的沟通环境，也使得员工可以在第一时间全面了解医院的使命。

在格里芬医院，每位新员工都需要花一个周末来静修。医院的CEO和其他高管会在这个时间与他们进行沟通。新员工可以深入了解医院的宗旨、管理风格以及护理风格。作为医院的“展示并告知”（show and tell）的沟通方式的一部分，他们还被要求花一天当中的部分时间扮演患者的角色。

正式入职后，员工可以获得有关医院的经营方向、业务成果、创新、优先关注的焦点、存在的问题和顾虑等的最新信息。此外，他们会被邀请分享他们对于医院、自己的本职工作和其他问题存在哪些疑惑。

医院还采取了一项看似微不足道却十分奏效的措施：如果某位员工的工作超越了医院的期望，她将从自己的经理那收到一张小卡片，写着“谢谢”。

格里芬医院从这种开放的管理风格得到了回报，其客户满意度从50%稳步上升到90%，并因出色的患者护理和员工满意度赢得了许多奖项。

企业的沟通工作做得好，并帮助员工更好地进行沟通，就相当于为收获更高的生产效率，实现更流畅的流程、更有效的技术运用，以及更高的客户满意度铺平了道路。

打造员工忠诚第四步：为成功建立基本架构

第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语，“忠诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。

如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。

几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑，员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。

公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。

接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的关键领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位发起人（由公司的关键高管之一担任），以及一位担任教练的外部顾问。各小组的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影响。

三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”，包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及制定一套全新的安全标准。

接下来是管理团队迎接挑战的时候了：他们必须基于这些小组的建议，在两天内制定一个切实可行的实施方案。

两天后，各小组的领导者总结了各自的发现和管理层正在采取的变革。公司的每位员工都有机会听到变革取得的进展，并了解自己的意见是如何融入到这一变革过程中的。

最后的效果如何？随着各小组的建议被一一采纳，公司的工作流程大大加快，员工的工作面貌也焕然一新，因为他们看到了自己的意见与管理层实施的变革之间的直接联系。公司的生产效率和员工士气得到提高，安全状况得到改善，企业营收也实现了增长。

打造员工忠诚第五步：持续进行评估和反馈

企业领导者的生活因销售额、营收、盈利、股价等的改变而改变。当这些数字发生变化时，他们必须带领企业做出积极回应，否则便可能被迫退出这个行业。

同样，管理者需要继续对员工进行评估，并对他们的需求做出响应。

如果说前四步对建立企业的忠诚因子至关重要，那么第五步将会是所有步骤中最艰难的，因为它要求企业进行长期的投入。

大多数企业都希望忠诚因子可以带来切实的收益。你可以从以下三个方面评估忠诚因子的成效。

员工满意度：企业可以通过季度或回顾来获得这类信息。其形式包括：与关键员工进行一对一的面谈，开展员工焦点小组访谈，基于企业最初订立的目标对当前绩效进行评估。正如任何回顾一样，这些评估有时能够揭示一些需要改进的地方。更为重要的是，与员工一起定期进行工作回顾能激励他们做得更好，因为这显示出企业非常重视他们的满意度、职业发展和个人成长。

顾客满意度：数据可以说明一些问题，如销售额的增长、重复销售和老顾客推荐的新顾客数，都能够有力地证明顾客对企业提供的体验非常满意。企业也需要时刻留意顾客对自己得到的产品和服务有何种感受。原因何在？因为这可以避免企业的小失误演变成大问题，并确保你的产品和服务在质量方面始终如一。一些企业采用各种方法与顾客进行接触，如高管对客户公司的领导进行电话回访，或召集营销人员、销售人员、服务人员和客户接口人员进行有针对性的对话。

客户对以下两个简单问题的答案，有助于你确认他对企业和品牌的忠诚度。即：你愿意将我公司或我公司的产品推荐给其他人吗？你将来还会购买我公司的产品吗？

品牌知名度：由于忠诚源于人的内心，忠诚的顾客往往会与品牌建立较牢固的关系。为什么品牌关系具有如此强大的威力呢？与完全基于功能或价格而发生的购买行为不同，品牌关系可以令消费者将个人因素撇至一边，即使在对企业员工、产品或服务不满时仍能宽容地对待这个品牌。因为顾客相信，随着时间的推移，这个品牌会兑现自己在质量、服务、满意度及投资回报等方面的承诺。

泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企业。公司具有忠诚的员工和顾客，以及非常强势的品牌，堪称“忠诚因子”方面的典范。

在收购了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的营收增加了两倍多，员工数量也几乎翻了一倍。但是，这两家公司的企业文化有所不同，它们有不同的经营方式。泰森食品如何才能对人才进行有效管理、培训和识别呢？公司董事长兼CEO泰森（John Tyson）决定从高层着手。

他采用了一种独特的策略对高管人员的领导技能进行评估，并由此确定了他们需要提高哪些具体的能力。然后，公司为每位高管提供了符合其具体情况的培训，以加强他们的管理和领导能力。

后来，泰森也为那些准备提升为总监的员工进行了类似的评估和培训。最后，公司决定为所有一万名中层管理人员提供同样的机会。结果，这些评估和培训不仅提高了他们的能力，也使得他们更容易在新组建的企业中游刃有余。由此可见，这的确是培养各层级忠诚员工的一道良策。

公司的这一项目令员工觉得自己有了更大的价值，也获得了更多的回报。公司的顾客也觉得获得了回报。世界领先的餐饮和后勤服务管理公司美国索迪斯（Sodexho USA）将该公司评为供应商。泰森公司的经历完美地展示了五步，即企业只要持续地培养忠诚的员工，这些员工就能够帮助企业培养更具忠诚度的顾客。