第一篇：3C产品市场与渠道发展趋势试题
3C产品市场与渠道发展趋势
部门：姓名：分数：
一、填空题：每题5分，共计40分。
1、2004年到2008年3C产品市场皆以
2、预定到2008年，电脑市场的规模将突破
3、兼容机仍有一定的市场份额(占1/3左右), 主要消费群体是 等。
4、2007年国内台式电脑市场品牌占有率前三位的是。
5、电脑市场区域结构划分中，深圳属于级城市。
6、2007年两者共同占据一半的国内手机市场份额。
7、8、GPS 是 Global Positioning System的简称，即。
二、选择题：每题5分，共计20分。
1、2007年国内笔记本电脑市场品牌占有率前三位的是
A、联想、惠普、华硕B、戴尔、联想、惠普
C、联想、华硕、戴尔D、宏基、联想、惠普
2、以销量计，未来两年内手机市场仍将保持
A、15%B、25%C、10%D、20% 3、2007年3C零售渠道中电脑卖场占有市场份额为。
A、50%B、45%C、48%D、49.4%
4、笔记本电脑轨迹板是
A、电阻式B、电容式C、超音波式D、红外线式
三、问答题：每题10分，共计40分。
1、请简要的叙述说明手机产品的发展趋势？
2、请简要的叙述说明数码相机产品的发展趋势？
3、请简要的叙述说明车载GPS的功能？
4、家电卖场近年在3C零售渠道中份额增长及未来发展被看好的原因？
第二篇：农业产业结构调整与农机产品市场发展趋势
农业产业结构调整与农机产品市场发展趋势
农业机械化是国民经济持续、健康、快速发展和农业产业结构战略性调整的重要支撑，也是实施科技农业的重要载体。因此，农业产业结构调整的战略实施，必将引发农机产品结构调整的新一轮技术革命，全面提升农机行业整体创新素质和经营业绩，同时，农机产品结构的战略调整和市场态势重构，也将对农业产业结构调整产生积极的促进作用。
一、农机企业在实施农业和农村经济“十五”计划中将大有作为农机企业的生存和发展，在很大程度上取决于农业和农村经济发展的水平。通过实施农业和农村经济“十五”计划，我国农业和农村经济结构将得到优化，农业产业整体素质和产出效益将进一步提高。根据计划目标，农业增加值年均增长率在5%左右，农业增加值占国内生产总值的比重约为13%。农民人均纯收入平均增长5%左右，到2005年，全国农机装备总动力达到6.2亿千瓦，转移农业劳动力4000万人左右，农业从业人员占全社会从业人员的比重下降到44%。农业部发布的《全国农业和农村经济发展第十个五年计划（2001-2005）》，其中关于调整农村经济结构，推进农业产业化的思路，加强农业基础建设的主要措施和工作重点，实际上为我国农业机械化发展指明了方向，为农业机械化新技术的推广和产品开发提供了基本依据，为农机企业展示了大有作为的广阔舞台。
“十五”期间，我国农机企业的发展将面临整体趋好的宏观环境。主要表现在：一是我国国民经济正处于战略调整阶段，其中加快工业化推进和城镇化建设，需要有更加稳固的农业支撑，农业的基础地位将进一步得到确立和加强；二是西部大开发战略的实施，必将加快西部地区农业和农村经济发展步伐，农民收入水平和富裕度及购买大宗农业生产资料、农机产品的能力将有所提高；三是农业技术创新步伐加快，农业高新技术的发展及其产业化，将有力地推动农村经济的发展；四是随着我国农村城镇化发展步伐的加快，将为农业产业链的延伸和农业规模集约化经营提供良好机遇；五是积极推进农业机械化，不断优化农机化装备和生产结构，稳步提高农机化装备水平，加快农机化服务市场化、社会化进程，不断提高农业机械整体水平。到2005年，全国耕种收综合机械化水平将争取达到39%以上，有条件的地方将争取率先实现机械化。所有这些有利因素，都为农机企业提供了难得的发展机遇，我们应明确方向，高瞻远瞩，做好战略定位和市场细分，为我国农业和农村经济的发展作出应有的贡献。
农机企业的发展有赖于其产品结构的调整和布局，而农机产品的发展则是与农业机械化的发展紧密相联的，彼此相辅相成。“十五”期间，我国农业机械化的发展趋势，一是其内涵和外延将进一步扩展：从注重种植业机械化建设，向农林牧副渔全面机械化建设进步；从产中机械化向产前、产中、产后全过程机械化进步；从现有常规机械化技术向高新技术机械化进步。二是其深度和广度将进一步推进：在深度上将大力实施节本增效工程，推广应用保护性耕作、节水灌溉、激光平地、精量播种、化
肥深施、秸秆还田、工厂化种植、地膜栽培、经济作物收获等高新技术；在广度上将进一步推进旱作机械化水平，发展水稻、棉花、油料、糖料、热带亚热带作物、畜牧业、水产、设施农业、农产品加工贮运等机械化技术。认真分析农业机械化技术发展趋势，将有利于我们农机企业把握机遇，制定切实可行的营销策略，推出适用先进的农机产品，以适应我国农业和农村经济发展，实现农业机械化的需要。
二、农业产业结构调整与农机产品市场发展战略构想根据市场调查和预测分析，在“十五”期间，我国农机市场的总体走势将呈现平稳增长的态势。市场发展仍有较大空间。主要田间作业机械目前装备水平还有较大市场潜力；农业基础设施建设机械装备市场需求将出现增长；集约化可持续发展农业的推行，需要推出新一代农机产品；农业产业化需要农副产品加工设备，尤其是精深加工技术设备市场前景看好，农机产品对解决农村劳动力，提高农民收入越来越重要，将有利于刺激市场需求增长。但是与此同时，农机市场的发展也存在诸多不利因素，如农业劳动力剩余量大、转移困难、农民收入增加幅度缓慢、农机扶持政策不稳定等等，都将对农机市场的增量扩容产生不利影响。
为了做好产品市场发展战略，我们曾对“十五”期间与一拖公司相关的农机产品市场进行了预测：大中型拖拉机将保持稳定增长，年市场需求量为7.2万台左右，其中轮式拖拉机6.5万台以上，履带拖拉机6000台左右；小型拖拉机市场不会走低，年需求量将会维持在200万台左右，其中小四轮与手扶拖拉机将平分秋色；柴油内燃机将会平稳增长，年需将达到11000万千瓦左右；大中型农机具将会出现大幅增长，年需求量在30万台左右；谷物联合收割机市场发展总体将呈现稳中有降态势，玉米、水稻收获机将小幅增长，小麦收割机将呈单边下降态势。总体年需求量将维持在3万左右；农用运输车辆市场将不会出现大幅波动，其稳定发展期将维持较长一段时间。其中三轮车呈稳定发展走向，四轮车发展将会面临产品发展的十字路口抉择，出现单边向下的走势，总体年需求量将在300万台左右徘徊；风力机械市场将会有大幅提升，无论离网或并网型产品，都会出现旺销的趋势，总体年市场需求平均为3万台左右，在“十五”末期，其增幅会进一步加大。
我国农业和农村经济“十五”计划明确提出：要进一步加强先进适用农机具的研制开发和推广，促进农机化技术创新。继续稳步推进粮食作物生产机械化，在提高小麦生产机械化水平的同时，重点抓好水稻栽插、收获和玉米收获等关键环节机械化；积极发展经济作物、畜牧业、农产品加工机械，推动棉花、大豆等作物的机械化，抓好种子清癣包衣等环节的机械化服务和粮食产地烘干，大力推进牧草生产机械化；因地制宜推广秸秆机械化还田及综合利用技术，加快机械化旱作节水农业技术推广和机械化保护性耕作产品技术研究，在有条件的地方逐步推进农用航空的发展。
“十五”期间，农机工业将加快发展集约化可持续农业和农业节本增效工程所需的大中型农机产品及配套动力；农产品就地加工需要的农副产品精深加工机械；畜禽集约化饲养与草原牧业畜牧机械以及其它满足“三农”市场和农机工业产品升级换代所需的产品。产品重点包括拖拉机等田间作业机械、平移式喷灌机等节水农业装备、农副产品精深加工成套技术装备、草业技术装备、无公害集约化养殖装备、农用配套动力及关键配件、农用运输车辆等。
农业产业结构调整给我们带来了广阔的市场前景，关键在于我们去把握和开拓，没有几十年一贯制长盛不衰的产品，只有市场才是企业发展的强劲动力和生存源泉。我们应坚定信心，不懈追求，挺进市场，商机无限。
第三篇：化妆品市场销售渠道的发展趋势
化妆品市场销售渠道的发展趋势与专卖店销售增长模式分析
[摘要]近年来，我国化妆品市场呈现出快速增长的态势。伴随市场总量的不断扩大，化妆品市场的销售渠道也发生了较大程度的变化与调整。从发展趋势上看，以化妆品专卖店为代表的新型渠道必将成为化妆品的主流销售渠道。同时，会员制管理将是化妆品专卖店销售增长的主要途径。
[关键词] 化妆品专卖店销售渠道发展趋势
随着我国经济的不断发展，人均收入水平的进一步提高，化妆品市场亦呈现出快速增长的态势。据权威部门的一项最新调查数据显示，中国化妆品行业的销售量在过去10年内以平均每年25%的速度递增，2003年国内化妆品市场的销售总额达到了500亿元人民币，已成为全球第八、亚洲第二大化妆品市场。专业人士预测，到2010年，中国化妆品市场销售总额可达到800亿元左右。伴随市场总量的不断扩大，化妆品市场的销售渠道也发生了较大程度的变化与调整，传统渠道所占的份额逐渐减少，而新型渠道的销售份额则呈现快速提升的趋势。
一、化妆品专卖店将成为今后我国化妆品销售的主流渠道之一
化妆品的销售渠道，可分为传统渠道与新型渠道两大类别：其中传统销售渠道以百货店为代表，同时包括超市、大卖场及便利店等，一直以来，被视为化妆品销售的主流渠道；新型渠道则以化妆品专卖店为代表，其中还包括美容院、药店及化妆品的直销方式等。从销售份额来看，以专卖店为主的新型渠道的重要性正在凸显——2002年传统渠道与新型渠道的销售份额比为1：9；2004年则上升到2：8； 2005年这个比重更接近为3：7。从规模上看，2005年全国具有一定规模的化妆品专卖店数量也达到了10万家左右。可见，从发展趋势上看，百货店所占的销售比重仍将进一步下降，而专卖店必将成为主流销售渠道，销售比重进一步上升。
二、化妆品专卖店的优劣势分析
1.优势分析
从渠道特点来看，专卖店具有很多显著的优势：
(1)分布广泛且主要在居民区附近，能够为顾客提供极大的方便；
(2)买卖双方容易建立起良好的人际关系；
(3)多数情况下，可就价格进行商量，使顾客享受到价格上的优惠；
(4)面对面销售，能够为顾客提供专业的咨询与指导；
(5)门槛较低，客源广泛，以学生与工薪阶层为主。
此外，从长远发展趋势来看，百货店根据其自身特点，将成为高档化妆品的竞争场所，而超市、便利店及大卖场等渠道由于其自身销售方式（以自选方式为主）所限，不适合化妆品的销售特点，也不可能有更大程度的发展，所以，专卖店渠道必将成为各大专业化妆品生产厂家的必争之地，发展前景广阔。
总之，专卖店非常适合中、低档化妆品的销售，并可在此基础上形成与百货店相区别的独特的渠道及品牌定位。
2.劣势分析
从目前国内化妆品专卖店的发展状况来看，依然存在以下不足，有待改进：
(1)没有形象或不注重自身专业形象的塑造，缺乏长远的经营眼光；
(2)缺乏与大厂家合作的意识，片面追求较高的毛利率，经营的主要产品为小厂家生产的高毛利产品；
(3)销售人员缺乏专业知识，不能给顾客提供全面的咨询服务与指导；
(4)不注重对忠诚顾客的支持与培养，顾客群以散客为主；
(5)服务水平整体偏低，折扣是吸引顾客的主要手段。
上述问题，在目前的化妆品专卖店中具有普遍性，若不能够得到妥善解决，将严重限制专卖店渠道的进一步发展。
3.发展对策分析
(1)增加与国际化大品牌的合作，以获得专业化的培训与支持
目前，凡具有战略眼光的国际化大品牌，均已把注意力放在了化妆品专卖店这一新型的销售渠道上。与国内小厂家的产品相比，这些大品牌的毛利率相对偏低，但与其合作所能获得的利益显著：首先，国际化大品牌的加入将最大限度地提升专卖店的形象；其次，顾客对品牌比较熟悉，信任度高，高品质的产品使店主、顾客均无后顾之忧；第三，具备雄厚的人力、财力基础及丰富的销售经验，可为专卖店提供专业化的支持与指导，有效弥补了专卖店店主专业知识不足的缺陷；第四，适当的利润水平足以保证专卖店的正常运作与发展。
(2)提升专卖店的整体形象
专卖店形象与顾客的信任度密切相关，因此，化妆品专卖店必须致力于做好以下几方面工作:①在有限的空间内创造出亲切、温馨的环境与氛围。包括加强产品的陈列管理；开辟顾客休闲区域，在该区域内设置桌椅，并提供时尚类杂志供目标顾客在休息、等候时阅读；店内适宜的温度、亮度与色彩等等。②增加更多的接触点（灯箱、海报、POP展示等），吸引顾客的注意力。③加强对店内导购人员的培训与管理，提升其专业素养以及与顾客有效沟通的能力。
(3)增加服务项目，提升顾客的价值感
专卖店可考虑提供的附加服务包括：专业美容知识讲座、最新流行资讯发布、免费送货服务、免费皮肤护理、免费皮肤测试及美容咨询服务等等。
(4)设计灵活多样的促销活动，打折不是惟一的促销手段
根据店内的销售状况设计各种形式的促销活动，如积分答谢、买赠、抽奖、异业合作等等，避免频繁打折造成不必要的利润损失。
(5)加强与老顾客的联系与沟通，实行会员制管理。
三、会员制管理将是化妆品专卖店销售增长的主要途径
1.专卖店培养会员的重要性
(1)从专卖店的营业结构来看，培养会员（固定顾客）是确保其销售额稳定的前提与基础
一般说来，散客营业额往往很不稳定，容易受到外界环境因素变化的影响，而会员的营业额即使受到外界环境变化的影响，也会保持相对稳定。
(2)会员档案的建立有助于专卖店准确把握顾客需求，针对性地推荐商品
(3)通过加强与会员的日常沟通与联系，有助于买卖双方建立良好的信任关系，满意会员的重购率、连带购买率及介绍新会员入会的比率将更高。
2.会员制管理的主要方法
(1)明确入会条件及会员权利，对会员的个人资料进行妥善保管
专卖店可推出两种形式的会员卡:①普通会员卡：顾客购买任意一款化妆品，并填写入会单即可成为本店会员，享受除价格折扣外的所有会员权利。该卡的有效期为半年，会员在半年内若不发生重购行为，其会员资格自动中止，重购可顺延;②VIP会员卡：VIP会员资格的取得应建立在规定的标准购买金额基础之上。该卡的有效期为一年，重购则自动顺延。凭卡可享受一定比例的折扣。
(2)通过相关培训，使导购熟练掌握接待顾客的步骤与技巧
化妆品属于特殊商品，顾客在购买过程中需要专业的咨询与推荐，因此导购的专业素质与销售技巧显得尤其重要。通过培训，导购应熟练掌握以下步骤与技巧：顾客肌肤诊断、需求确认、适宜商品推荐、介绍产品使用手法与技巧，并做好后期跟踪等工作。
(3)为会员提供超值服务，提升会员的购买金额
顾客成为会员后，为促使其不断增加购买，创造更大价值，专卖店应致力于为会员提供超值的管理与服务。专卖店为会员提供的服务可分为两个阶段:
第一阶段为售后服务范畴，即在顾客购买商品后一周内跟踪了解顾客使用产品后的感受，重点了解顾客有无不适或过敏反应，适时表达专卖店对会员的关心。这个阶段是双方建立信任关系的关键时刻。
第二阶段为持续沟通阶段，主要采取通知会员来店免费体验相关服务或参与各种活动的形式，以达到使会员再次来店的目的。专卖店应根据自己的实际情况，每月推出一些美容讲座、会员沙龙、肌肤测试等免费为会员服务的项目或利用换季、节假日等时机开展灵活多样的促销活动，鼓励会员参与，并在此基础上提升销售额。
3.善于发现问题，获得更大发展
在对专卖店进行会员制管理后，店主只须通过对会员销售记录的研究，或在必要的时候开展会员调查工作，就可以发现专卖店在经营管理过程中存在的问题，对症下药，使专卖店获得更大发展。
(1)会员数量研究
首先，以季度或作为评估期，对会员数量进行分类统计，在与上期数据进行比较后得到会员数量变化的具体结果，将所得结果与下表进行比较，找出目前专卖店在下表中所处的具体位置：
注:上表中，+表示会员数量增加，–表示会员数量减少。
状况一：―会员总数‖、―既有会员‖、―新入会员‖数量全部增加，这是最理想的状态。状况二：―会员总数‖和―既有会员‖数量增加，总体状况还算不错。但―新入会员‖数量减少问题不容小觑。若不及时查明原因，寻求对策，将很快陷入第四种状况。
状况三：―会员总数‖和―新入会员‖的数量都在增加，总体状况还算不错。但 ―既有会员‖的减少是一个非常严重的问题。须尽快查明原因、寻求对策，否则专卖店将很快陷入第五甚至第六种状况。
状况四：―会员总数‖和―新入会员‖的数量均有所减少，这是一个需要警惕的信号，同时―既有会员‖数量的增加则是希望的象征。这说明专卖店在培养老顾客方面所做的工作很有成效。目前亟待解决的问题在于争取新入会员。如果能够查明新入会员减少的原因，寻求解决
对策，作为一家有实力的专卖店，是很有可能回复到第一或第二种状况的。
状况五：―会员总数‖和―既有会员‖的数量均有所减少，专卖店的经营已亮起―红灯‖，―新入会员‖数量的增加仅仅标志着一线希望。如果这种状况不能够迅速有所改观，专卖店将很快陷入第六种状况。因此，必须认真调查―既有会员‖数量减少的细节原因，尽快寻求对策。状况六：―会员总数‖、―既有会员‖、―新入会员‖的数量全部减少，专卖店已陷入危急状况，与此相伴随的是店头营业额的大幅下滑。必须从头开始，重新审视专卖店的营销策略及整体应对方案。
第二，进行会员调查，找到原因所在，制定解决办法。一般说来，―既有会员‖数量的减少说明专卖店在固定顾客的培育工作上存在一定的问题，应跟踪调查、了解―既有会员‖减少的细节原因。可按既有会员入会时间的长短将其分为两种类型：长年的既有会员与上一的新入会员。
根据经验，长年既有会员流失的主要原因往往是由于迁居、专卖店魅力的减退（会员尝试新品牌）或服务不到位使顾客感到不满意等等。而上一新入会员发生流失的主要原因则可能是专卖店所采用的争取新会员入会的方法不当所致。
―新入会员‖数量的减少，说明专卖店在顾客接待、产品推荐或促销活动的开展方面存在一定的问题，应从加强导购培训、调整促销活动方案等方面入手。
(3)会员购买金额研究
首先，计算目前所有会员的平均购买金额及按照正常的使用量推测，会员每年应购金额。然后，将每一位会员的购买金额与上述两项金额进行对比，前项若显著低于后两项金额的话，说明尚未充分挖掘该会员的购买潜力或该会员未按照正确的使用量使用其化妆品。随后，应安排相关人员与这些仍具开发潜力的会员沟通联系，一方面可借换季或促销活动的契机，推荐符合其个人需求的化妆品，提高其购买金额；另一方面可通过询问其日常使用习惯，了解其使用中存在的主要问题，鼓励其按照正确的使用量保养皮肤，以使化妆品的效果得到最大程度的发挥。值得注意的是，此时的推荐应从专业美容顾问的角度出发，本着进一步美化顾客肌肤的目的，注意技巧，语气亲切委婉，不可过分，避免会员产生反感情绪。总之，通过有效执行会员制管理办法，化妆品专卖店的销售额有望得到更大的提升，从而充分发挥其作为新型主流销售渠道的重要作用。
第四篇：产品与渠道案例分析
第十章
[案例1] 产品策略差异与企业兴衰
A电话设备厂（以下简称A厂）地处上海，于1958年建厂，是国家定点制造电话交换机的骨干企业。A厂自1960年研制成功我国第一部纵横制自动电话交换机开始，截止到1991年，累计生产各类交换机达400万线，产品销往全国（除台湾省外）各省、市以及亚非国家，市场占有率达60％以上。20世纪70年代至80年代末，A厂产品始终供不应求，企业生产经营十分兴旺。
B电话设备厂（以下简称B厂）地处河南，由A厂无偿提供全部纵横制自动电话交换机生产技术，并负责工厂的建设。B厂的地理位置不十分有利，当地的工业基础较差，加之生产和管理人员素质不高，一定程度上制约了B厂的生产经营发展。在计划经济条件下，纵横制自动电话交换机属稀缺产品，靠着国家指令性计划调拨，B厂尚可维持企业生存。20世纪80年代中期，数字程控交换机技术日趋完善，大量的进口或三资企业制造的数字程控交换机纷纷进入我国通信市场，数字程控交换机已潜在地显示出它将最终取代纵横制自动电话交换机。80年代后期，众多的纵横制自动电话交换机生产企业的产品销售不断萎缩，企业经营困难。就在这时，B厂开始了与解放军某通信学院合作开发新一代产品HJD—04数字程控交换机，而A厂纵横制自动电话交换机的市场销量非但没有下降，反而呈不断上升趋势。面对这样的市场形势，A厂的高层决策层认为：“A厂纵横自动电话机牌子老、技术性能可靠，市场销售不会受数字程控交换机的影响，靠着纵横制还能吃上20年。”A厂非但不考虑新产品的开发，却继续扩大纵横制自动电话交换机的生产规模。进入90年代后，在数字程控交换机更为猛烈的市场冲击下，A厂纵横制自动电话交换机产品也出现滞销。至1991年，A厂的交换机基本没有销售订货，工厂当年就跌入了亏损的困境。
此时的B厂尽管同．样也受到了纵横制自动电话交换机滞销的影响。但是，B厂与解放军某通信学院合作开发的国产HJD—04程控交换机于已于1991年正式推入市场，及时地补充了纵横制自动电话交换机的不足，企业非但没有出现亏损，而且效益呈不断上升趋势。
（资料来源：摘编自“产品策略与企业兴衰”，《国际市场》1999．8）[教学用途] [案例分析]
【简要评析】
A电话设备厂和B电话设备厂均属国有企业，在计划经济体制下，企业生产经营十分兴旺。A厂作为国家定点制造电话交换机的骨干企业，自1958年建厂直至90年代初，各项经济指标都属同行业中的首位，而B厂是靠A厂帮助扶持发展的小兄弟厂，随着经济体制改革的不断深化，市场竞争日趋激烈，数字程控交换机技术日趋完善，大量的进口或三资企业制造的数字程控交换机纷纷进入我国通信市场。面对外部环境的变化，A厂高层决策者的观念没有转变，仍然停留在计划经济条件下的思维模式之中，坚持企业一切工作以“我的产品”为中心，缺乏危机感，不重视市场动态变化，不关心新技术、新产品的延伸，当产品已进入衰退期，还一意孤行地扩大纵横制自动电话交换机的生产规模，致使到1991年，造成企业亏损的后果。
B厂虽然地理位置不十分有利，各方面的基础条件都较差。但是，企业高层决策者树立了现代市场营销观念，重视市场调查与研究，针对企业面临的竞争格局，为企业确定了科学的产品策略，提前与学院合作开发新产品，抓住良机，成功推出能满足市场需求的新产品。所以，1991年B厂不但没有出现亏损，反而各项经济指标还呈现不断上升的趋势。
两个国有企业走过的历程充分说明：在市场经济条件下，企业的生存和发展与企业制定正确的产品策略息息相关，企业高层决策者，尤其是第一把手是最重要、最关键的市场营销人员，他的观念、知识、决策关系着企业的前途命运、生存和发展，企业的一切工作都要以市场为中心。无数事例告诉我们，加强企业市场营销管理，不断创新，是企业生存和发展的永恒主题。
[案例2]：史玉柱做产品不做品牌
事件：史玉柱卖掉脑白金
2002年11月23日，健特生物(000416)发布公告称：上海健特将所拥有的“脑白金”注册商标所有权以1.46亿元的价格转让给无锡健特，同时黄山亘兴与上海健特退出脑白金产品销售业务。这一则关于脑白金商标权买卖的消息再次使风云人物史玉柱浮出水面。
巨人大厦坍塌之后，史玉柱个人负债两个亿一下子成了中国最贫穷的人，是脑白金拯救了史玉柱，又是史玉柱创造了脑白金的销售奇迹。自从脑白金上市后，在保健品行业就一路飙升，它不但帮助史玉柱还清了欠款，而且在2000年，其销售额已经超过10亿元，史玉柱在全国建立起了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。
脑白金2002年一直都是在被封杀中战战兢兢的度过。先是被工商部门查出涉嫌“虚假广告”，然后“功效”被《南方周末》质疑，后来又被国内名人控告广告侵权等等，脑百金可谓饱经风霜。
营销界对脑白金更是指责声一片，因为狂轰烂炸了几年的“送礼就送脑白金”的广告已经让消费者忍无可忍，因为大家都替史玉柱着急，花了大价钱却没有得到个好品牌。
当史玉柱几番令人眼花缭乱的资本运作之后，许多人认为已经解决了资本问题的史玉柱会改弦易张，凭借资本优势发动品牌打造运动。理由是，你看，快榨干油水的脑白金卖了，黄金搭档还拉上了中国营养学会、瑞士罗氏，并且在电视广告中出现了“健特生物”的企业名称，不是在做品牌，是做什么？
但是从最近黄金搭档的广告“送礼就送黄金搭档”这种老瓶装新酒的广告宣传，完全一个克隆脑白金做产品不要品牌的做法，不得不让人反思，史玉柱到底要不要做品牌？
《成功营销》视点：黄金搭档重祭送礼旗
中国的保健品市场从开始到现在从来就不是庙堂，只有江湖之说，在江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此，也不打算要品牌。
营销业界普遍认为，广告是品牌建立的重要手段之一，但是脑白金的电视广告不仅在广告圈子里没有好名声，而且老百姓对其遍地开花、无所不在的广告也不厌其烦，知名度很大，但品牌美誉度却根本谈不上。
但正是这谁都瞧不上的广告，却成功地把脑白金由产品的功能诉求转向礼品诉求，数倍放大了改善睡眠、润肠通便这一消费群体，抢占了礼品市场大蛋糕的巨大份额。另外一个巨大作用是，有效转移了消费者对脑白金到底有没有效果的怀疑视线，因为礼品最大的特点就是，购买者和使用者并不是同一个人，即使使用者觉得不怎么样，但碍于面子也不会反馈传播。
史玉柱卖掉脑白金之后开始运做的黄金搭档，同样也没有打算要品牌的意思。这点可以从投放的广告上看出来。黄金搭档最初在央视和各地投放的广告版本就是恐吓形的：画面上缺少矿物质的动画小人嘟喽嘟喽地倒了下去，其言外之意，就是吓唬消费者，缺了这东西，结果就完蛋，接着就告诉你该怎么办——来服用这种专门为中国人量身定制、全面补充维生素、矿物质的黄金搭档吧。最后又把脑白金广告里面用过的几个不谙世事的小孩子拎出来，奶声奶气地说声：“乖乖，真的有效”。
可以说，黄金搭档这版广告完成了新产品上市初期对消费者的教育功能，告诉了消费者缺乏维生素、矿物质的危害，黄金搭档就有这些东西，并且强调是专门设计，适合你的。在完成了这个使命之后，黄金搭档也同样打出了礼品概念，送礼就送黄金搭档。其目的和作用几乎和脑白金主打礼品概念一样。
保健品市场不要品牌
可能有人会说，黄金搭档这时候改换送礼诉求是为配合元旦、春节的“两节”销售。其实依笔者分析，打礼品一个深层次目的还是弱化产品功能，防止在功能上受到消费者和媒体质疑。维生素和矿物质缺乏了会有不良反应，但是多了同样也会有副作用，服用不当，后果还可能相当严重。礼品的购买、使用分离，则最大程度地消除了这种使用者的抱怨。
中国的保健品市场从一开始就从来不是庙堂，只是江湖，江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此。
脑白金：品牌值几个钱
营销活动赚钱是硬道理，像品牌、产品、广告、渠道、服务等不过是实现这一目的的工具而已，如果能不要品牌可以赚更多的利润，放弃品牌也不妨。
如果说脑白金根本没有要品牌的话，那么脑白金一个模子刻出来的黄金搭档也是坚持着同样一种观念：品牌值几个钱。
下面不妨对比一下：
命名，还是金的好。从巨人“脑黄金”开始，到加强睡眠用的“脑白金”，反正就是金。现在补充维生素、矿物质了也照方抓药——黄金搭档，就是不能缺了一个老百姓觉着贵重值钱、品质纯正的“金”字。
包装，抢眼夺目、能最大程度吸引注意力的的蓝底琥珀体。脑白金这么打扮，黄金搭档也如是，反正都是同一个化妆师，风格也当然一样了。蓝底琥珀体，能打眼、有回头率就行，管她艳俗还是超尘脱俗。
软文，抓心就行。脑白金的软文启动市场，黄金搭档同样如此，先后推出了《营养不良害孩子》、《中国人怎么吃饭》、《海军上将的悲剧》、《白米惹的“祸”》、《美国<科学导报>报道：人无维生素，只能活10天》等功效软文，先大棒后萝卜的教育消费者。
广告，高密度轰炸和送礼诉求，这就不用再熬述了。
价格，都是心理定价。脑白金零售价五六十块钱，黄金搭档同样是每盒五六十块钱，定位礼品，属于典型的心理定价，而不是采用通常的成本定价法。
如脑白金“有效就是硬道理”，营销活动赚钱是硬道理，像品牌、产品、广告、渠道、服务等不过是实现这一目的的工具而已，如果能不要品牌可以赚更多的利润，放弃品牌也不妨。不受品牌诱惑，特例独行地卖产品、赚钱就行了，何必动不动给自己的营销活动贴金说是做品牌呢。
实际上，礼品是典型的低介入度产品，做这样的产品，不要品牌也没关系，只要广告跟上就行。也许脑白金、黄金搭档运做的最大意义就在于颠覆USP(独特主张)，把消费者高介入度的产品转化为低介入度的产品，复杂问题简单化，或者在最短时间内把高介入度产品
转变成低介入度产品，这时候要不要品牌已经是次要的了。
但是，品牌的最大作用应该体现在高介入度产品上，而非低介入度产品。像电脑属于典型的高介入，中央处理器(CPU)、显卡、声卡、显示器等等，这种高介入产品的消费行为是认知、态度、行为、评价，因此品牌传播是宣传的重点。
而礼品是非常典型的低介入度产品，其特点是，购买者与使用者分离；心理价值大于效用价值；其产品的定价是心理定价，而非成本定价，礼品广告效果是让消费者的购买行为顺序跳过态度，认知完了就行动了，甚至没有评价这一过程，是购买行为顺序中最短的。这一发现并付诸实践，是史玉柱对产品营销的最大贡献之一。
对于企业，赚钱才是关键，史玉柱深谙其中的道理，从脑白金到黄金搭档，他也许就没有考虑过品牌的事儿。
[教学用途] [案例分析]
【简要评析】
第十一章
[案例1]
又赎回“美加净”的思索
美国强生父子公司是一家销售额达30多亿美元的著名跨国公司，以经营药品起家，随后发展了医疗器械、消费品两大类产品。化妆品只是其消费品大类中的一部分。
1989年盛夏，该公司的代表乘飞机抵达上海，欲与中国上海家用化学品厂（后更名为上海家用化学品联合公司）合资。当时的上海家化是中国规模最大、效益最好、品牌最著名的化妆品生产企业，是具有90年历史的化妆品民族企业，年销售额达4．5亿元，利税1亿多元，拥有“美加净”和“露美”两个著名品牌，中国第一瓶摩丝，第一瓶二合一洗发香波，第一款混合香水，第一种磨面膏和护手霜等产品的品牌都是“美加净”。
谈判期间，双方关于合资方式提出不同的方案。美商提出以7 000万美元的价格。将上海家化厂全部合并到合资企业中去，而上海家化厂则提出将大部分职工和资产拿出去合资，原厂和小部分职工及资产保留。
1991年初，上海家化厂以2／3的固定资产、大部分骨干职工及“美加净”、“露美”两个著名品牌与美国强生父子公司合资组建了上海强生公司。上海家化厂的厂长葛文耀担任合资公司的中方副总经理，是上海强生公司决策层中惟一的中国人。
根据协议，“美加净”、“露美”两个品牌1）王合资企业独家使用30年，30年后中方如要收回，需交至少1 060万元人民币的“赎金”。合资企业每年给“留守”的上海家化厂1 500万元的“利益保底费”，以补偿因合资给该厂带来的利润损失。
合资后，失去两品牌的上海家化母体的销售额锐减5％。上海强生公司对“美加净”、“露美”两品牌既不增加产品投入，也不增加广告投入，仅仅是维持原状而已。合资公司的产品用的是强生的系列品牌，对“美加净”、“露美”两个著名品牌丝毫不重视，这究竟是什么原因呢? 回到上海家化厂母体的葛文耀在分析了两个著名品牌的潜力及中国化妆品市场的发展速度后，于1995年秋，将两品牌从合资企业赎回。赎回的代价是：上海家化买下合资企业的一些原材料和不适用的设备，估计要损失600万元，另外还要接受200名员工，取消合资企业给上海家化每年l 500万元的返利。两个著名品牌的合资与赎回引起人们的思索。[教学用途] [案例分析]
【简要评析】
美国强生父子公司作为一家大型跨国公司，在开辟中国化妆品市场时，完全有能力以产品输出的方式进入中国。鉴于中国制定了各种优惠政策以鼓励外商在中国进行直接投资，加上中国拥有较廉价的原材料与劳动力，又因中国的高关税带来产品输出的高成本，为此，该公司选择了直接投资方式，并精心挑选了与中国化妆品市场最具实力的上海家化合资，并指定“美加净”与“露美”要由合资企业独家使用30年，以达到尽快获得原材料供应渠道、产品销售渠道、产品迅速占领中国市场的目的。
当时，中国化妆品市场增长率相当高。葛文耀认为：在2000年前，中国化妆品市场年增长率起码是30％，更何况是90年代初，美国的P＆G、德国的汉高、日本的资生堂与花王等世界10大化妆品公司还未“抢滩”中国市场。据调查获悉：中国消费者只有2％一3％使用进口名牌，另外有25％使用较高档产品。而“美加净”与‘‘露美”两品牌的产品定位就是为了满足最广大消费者的需要。有关统计数据表明，“美加净”一个品牌占有的化妆品市场就超过全国化妆品销售总额的1／10．上海强生公司理所应当对两著名品牌加大资金投入，努力开发新产品或改进现有产品，选择品牌扩展策略，增加促销和宣传力度以保持或提高相对市场占有率，但上海强生公司却采取不增加任何投入的作法。显然，这是明知故犯，有意为之。
上海强生公司之所以这样做，是因为合资时，中外双方协定：30年后，中方有权赎回两品牌，也就是说，上海强生公司没有通过购买获得两品牌的完全所有权，仅拥有30年内的占有、使用和收益等权利。对于不属于自己的品牌不会有动力去增加品牌资产。
可以预见，随着市场需求的逐渐升级，人们消费水平的不断提高，两品牌的产品将变为老产品、低档产品。随着老产品、低档产品被淘汰，两个著名品牌也会在市场中消失。
联想许多引起社会广泛关注的外商购牌行为，其购买目标大多都是国产名牌，且多为横向购牌，加之国内企业对被购品牌所有权有所保留（如若干年内有权无偿收回或有偿赎回），因此，外商通过合资购牌除获得一定的规模经济效应，减少进入新市场壁垒外，消融目标品牌，消灭竞争对手成为一个主要的购牌动机。这一切应引起我们企业领导层的高度重视，需要认真思索，并作出有利于企业长远发展的合理选择。
[案例2]
双汇VS雨润：品牌是这样生成的
新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓”中舒服地过日子。1984年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶”，扔进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。
在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。
王者之道：不同战略相同结果
战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。
双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。而雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。
两大品牌各就其位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。从销售量和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，双汇已经成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。2004年”中国最有价值品牌500强”的排序中，双汇的品牌价值高达77.12亿元。目前雨润的综合市场占有率、销售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、销售量、销售额从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人能撼。在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年“中国500家最具价值品牌”中，雨润的品牌价值已经达到了21.76亿元。
双汇经历了1997年高温肉制品的最残酷竞争，靠采取主副品牌战略——“双汇王中王”一举扭转了局面，把春都斩于马下，登上了肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一的王者宝座。其企业销售额、产值每年以10亿元一20亿元的规模递增，2003年一2004年更出现了年增40亿元的高速发展盛况。2004年，双汇销售额高达160.5亿元，首超五粮液，不但雄踞中国食品工业百强之首，还登上了全球肉类工业前三强之列。
2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上，年增长一直在2亿元—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场，2000年后每年增长都在10亿元以上，2004年的销售额更达到了79亿元。
实际中，如果从增长速度和发展潜力的比较指标来看，雨润较之于双汇更加出色。
品牌战略：企业品牌与产品品牌
全球战略大师迈克尔〃波特说：”战略就是差异化。”
事实上，双汇采取企业品牌战略是有历史渊源的。双汇前身是1958年设立的漯河肉联厂，从建厂到1984年连续26年亏损。经济体制改革断掉了长期的政府补贴，双汇犹如襁褓中的婴儿一下子被”断奶”。此后，双汇的境况一直不乐观：市场遭春都打压，而可用于宣传推广的资金也有限，再加上中国长期的计划经济影响，让老百姓形成了只认规模和实力强大的企业名牌意识，因此集中资金打造企业品牌战略就成为双汇惟一的出路。于是，无论是高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部打上了企业品牌双汇的logo，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素和香精也全部有双汇的标签。
1997年，因自然灾害玉米减产，造成生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类巨头金锣则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒。此时，双汇却成功地推出了副品牌——”双汇王中王”，并以添加大瘦肉块作为产品卖点、以热播的“狮子王”为吉祥物、以双汇这个企业品牌为强大品质背书，在价格恶战中异军突起，连续多年热销全国，“双汇王中王”成为中国高档火腿肠的代名词，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都和郑荣衰退的大量市场收归囊中。
1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——马可波罗，生产低温火腿。产品投放市场后就以卓越的品质赢得了消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，又成功地推出了高温产品。马可波罗品牌的引进，提升了企业品牌双汇的品质感、档次感和价值感，但双汇这个企业品牌始终占据着传播的主导地位。
雨润的品牌战略选择和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都和金锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品80％以上的份额，如果雨润也跟随选择企业品牌战略，在高温肉制品市场上拼个你死我活的话，恐十白无异于以卵击石。后来就连1997年以前的龙头老大春都也惨遭市场淘汰的命运，这足以说明高温肉制品市场竞争的惨烈。
1994年，就在双汇、春都和金锣对低温肉制品市场前景不太看好、犹豫不决之际，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这个最具增长潜力的崭新品类，并把企业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而成功的在铜墙铁壁般、以高温为主导的肉制品市场中撕开了一个缺口。等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步，雨润已在消费者心目中占领了低温肉制品的领导品牌位置。
尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等企业在低温肉制品市场上发起了一轮轮猛烈攻势，但雨润这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深根植在中国老百姓的内心世界。
进入新世纪，雨润低温肉制品实现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其他类别的肉类制品需求依然非常强劲。为了取得市场份额和企业规模的快速增长，雨润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，慎重地选择了多品牌战略，先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。不同品类使用不同的品牌，雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，增强了企业集团的综合实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其他品牌的不利影响。
雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌。这六大品牌统系着11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。其中，雨润品牌下有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；福润品牌下是生鲜肉系列产品，如冷鲜肉、冷冻肉等；雪润品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等。
上述这些品牌的品类分别面对多种不同的市场地区和销售对象，并根据不同的产品进行组合，于是针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。
产业战略：产业聚焦和全国布局
双汇和雨润的成功，还得益于它们在产业战略上的成功。
在产业战略的选择上，两家公司在公司开创时和相当长的成长期间内，无不选择了主业突出的产业聚焦战略。这个战略保证了企业把有限的资源和精力投入到一个主业上，在确保主业真正成为行业第一品牌以及市场地位极其稳固的前提下，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。产业聚焦战略确保了两个企业把自己的优势资源集中于核心产业的发展上，而不是像春都那样四面开花，结果以主业”缺血”而亡。
双汇的产业聚焦战略，是在经过方便面产业投资试水失败后痛定思痛做出的选择。双汇体会到，如果主业未稳就上马其他产业，一是其他产业的经验成本极其高昂，很难保证成功；二是分散了主业的投入，造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务，而不是让相关产业或者主业单独的面对市场。因此，双汇先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、养殖、商业连锁、软件等相关产业，而这些全部是为了支持肉制品加工这个主业的发展，更好地参与肉类市场的竞争而服务的。
雨润在产业发展战略上，更是选择了集中再集中。主要是考虑到企业快速进行中的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，而民营企业的资金筹措渠道有限，更多要靠自身滚动积累。在这种状态下，企业根本拿不出多余的资金用于其他产业的发展，甚至前期连低温肉制品的原材料，也是由全国规模较大的屠宰厂家供应而不是自己建厂生产。
在产业的布局上，两者不约而同地做出了全国性市场布局的战略选择。这样的抉择，首先，因为中国是一个地理分布极广的庞大市场，各区域消费者对肉类的需求呈现出非常大的差异性，单一厂和单一口味的产品断然无法满足全国市场消费者的需求；其次，在各中心区域的中心城市设厂，可以拉近与消费者的距离，更好地满足消费者的需求，还可以大幅度降低运输成本；再次，充分考虑到国情，中国的生猪养殖是以千家万户的散养养殖为主的，在生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，并保证原料的品质。
双汇的产业布局，有两种战略模式。一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古集宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工原料的来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在北京市、上海市、四川绵阳、辽宁阜新等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。目前，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1000万头，生产生鲜肉及肉制品180万吨。雨润的产业布局战略，则更与其产品品类本身的特点相适应。因为低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品和冷鲜产品更有300公里销售半径的要求。所以雨润要求加工基地离市场更近、半径更短、布点更密。因此，雨润选择了对传统肉类加工厂“兼并、整合”的模式。从1996年雨润成功上演了被誉为”蛇吞象”——兼并南京市罐头厂以来，雨润在全国范围内重组、兼并国有肉类加工厂的战略一发而不可收，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等地收购了17家国有中型企业，投资近10亿元加以改造，盘活资产6亿元。雨润总裁祝义才一度被业内戏称为国有肉类企业的”收购王”。
从对全国市场资源的占有和控制，以及基点布局的广度和密度来看，雨润的全国战略性产业布局的优势远远超过双汇。因为，雨润在黑龙江哈尔滨、辽宁开原、北京通州、河北邯郸、河南开封等地先后设立了36家子（分）公司，也就是说，在全国960万平方公里的版图上，在22个省、市的每一个行政区都至少有一家雨润的战略据点。
渠道战略：连锁专卖店的博奕
推动企业快速发展的关键不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。事实上，传统的高温、冻肉制品销售渠道的争夺已经白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风。价格大战更是此起彼伏，耗费了肉制品企业大部分的资源和精力。于是，行业领导者双汇引发了中国肉类消费五千年传统的战略创新，那就是在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生和放心的冷鲜肉。
这种战略创新，实际上绕开了现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性地开设了一个崭新的肉类制品销售模式，不仅可以零距离的和消费者沟通、及时了解消费者的需求、大幅度地降低企业的营销成本，还以独特的销售形式进一步扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。这种品牌店彻底改变了落后的、传统的肉类销售模式，所到之处无不引起人们的极大欢迎。
2002年，双汇还把这种新型的肉类连锁店开到了雨润的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。有进攻就有反击，雨润于2003年5月投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。
雨润食品专卖店较之双汇的较高要求条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30～40平方米（双汇为100平米以上），门店装修只需区区的5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。在自身资源的基础上进行的战略创新，使雨润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的优势也就更加突显。
品牌管理：持续成功的无上法门
战略品牌管理是一门专业的学科，也是企业持续成功的无上法门之一。从整个体系来看，双汇和雨润都面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。
双汇作为一个传统的国有企业，在品牌管理上仍然保留了强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员，这样给品牌资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌双汇的核心价值、品牌个性、品牌价值和承诺始终缺位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱，如双汇品牌新旧Iogo存在着混合使用、“双汇王中王”产品标识混乱的现象；三是由于没有专门的管理部门、人员对品牌的战略和推广负责，新推出的品牌如富乐、笨厨等与企业品牌的关系含混不清。这些现象反映出的问题是：正在使消费者对双汇企业品牌的识别产生混淆，更使其品牌推广资金的投入产生了一定程度的浪费。
雨润在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升。但由于品牌推广费用的限制，使品牌的传播和沟通更多地限于渠道推动。缺少高端广告拉动的雨润显得品牌沟通的声音小、力量弱，难以占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感就需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。
研究结论：适合自我才是关键
从一定程度上说，品牌经营战略就是企业经营战略。双汇和雨润选择了差异较大的两种不同的战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功。其关键就是它们根据自身资源，在所处的”生态环境”里做出了正确的选择．而不是简单地模仿大企业。
实际中，有效的企业品牌战略能给公司带来巨大的价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景、为公司及其品牌创造独特的市场地位、最大限度地激发公司员工的领导潜能、大幅度降低公司营销成本等。因此，好的公司品牌战略可以使公司更有效地利用有形资产和无形资产，创造出卓越的公司品牌。许多拥有独特市场地位的公司品牌，如微软、英特尔、三星等都是很好的例子。
宝洁靠产品品牌战略独步全球，是全球产品品牌战略的鼻祖。在这种战略模式下，有很多的优势，如各品牌以不同的品牌个性和价值利益点吸引了不同的目标消费者，从而占领了不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力认同，同时以更多的品牌和品种给消费者提供更多的选择；能够降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其他品牌可以不受影响。但是这种战略模式要求有不同的品牌、不同的规划和巨额的投入，在沟通成本日益疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般性企业所能够承担。（作者系BrandLeading（上海）品牌咨询公司总经理）
第五篇：产品主要销售渠道
产品主要销售渠道
智能家居产品主要销售渠道有：
1、房地产开发商：适合于房产商开发一些有精装修的楼盘或写字楼、酒店时集团采购。
2、装饰公司：目前已有不少装饰公司意识到掌握部分信息技术的重要性，家居设计须将智能化设备考虑进去将是未来的一个必然方向。
3、安防系统集成商：安防系统集成商对销售有着天然的优势，但目前还有点大材小用，让接惯了一单起码几万以上的安防公司来做这种小单似乎得有个过程。
4、相关产品代理商：类似于三表抄送、综合布线、智能灯光系统、家庭影院、信息家电、整体厨浴室等厂商，顺带代理销售智能家居产品，不失为一种现实的销售渠道，甚至可能分化出专业的智能家居销售商。
5、智能家居顾问公司：这类顾问公司目前还不多，但未来可能会成为一个新行当，除了与智通家居销售商一样会代理各类产品外，其更加注重与环境的协调美观设计。产品主要销售方式
智能家居产品主要销售方式有：
1、集团直销：如由厂商或代理商针对房地产开发商的大楼盘、大酒店的直接攻单销售。
2、商户直销：针对的是如酒楼、卡拉OK厅、歌舞厅、桑拿中心等商业用户的直接销售。
3、用户直销：针对的是家庭用户的直销，目前多以豪宅、别墅等高收入家庭为主。
4、OEM销售：例如现在很多著名品牌的家电，其智能家居产品不少是委托开发和生产。
5、代理销售：以上销售渠道中所提到的商家，都可能成为智能家居厂商的代理商。
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