从大闹天宫到西天取经 (第三次论文——大闹天宫与西天取经有什么关系)

第一篇：从大闹天宫到西天取经 (第三次论文——大闹天宫与西天取经有什么关系)

《西游记》可以分为三个部分：大闹天宫、唐太宗游地府、西天取经。其中前两部分是第三部分的引子，这里，我们单看大闹天宫与西天取经的内在联系。

从石猴到美猴王，再从美猴王到孙悟空，心猿可谓道心开发；到学得长生不老之术、七十二般变化和筋斗云时，悟空便在术上实现了他的理想。然而，悟空在术上的成功更多的是靠他的天赋，而不是靠时间的积累，这导致悟空的道行很浅，心性极不成熟。

悟空心性不成熟首先表现在悟空做的第一件错事，即变松树。因为一旦炫耀，就会起争竞，性命难保。于是，须菩提把悟空赶回了花果山，我想,须菩提意在让悟空在与外面世界的接触中磨练心性。

悟空学得绝技而归后，剿除混世魔王、龙宫取定海神针、地府强销死籍，靠的都是从须菩提处学来的功夫。现在的悟空，看着自己学得的“术”如此神通广大，骄气日盛，于是人间已容不下他了，悟空“思量要上天走走”。

经过太白金星的招安，悟空被玉帝授予弼马温之职。弼者，辅弼也；马者，意马也，即意；温，温养也。故玉帝授此职给悟空，本意是让悟空“诚意”，在天上慢慢修持心性，循序渐进，顺天而成大道。然而，悟空却嫌此官“未入流”，认为玉帝“甚不用贤”，埋没了自己的无穷的本事，要做齐天大圣方可。

又是太白金星出面，悟空再次上天，做齐天大圣。玉帝这番可是煞费苦心，为悟空府内设了安静、宁神二司，希望以此来平息悟空的狂傲之心，让他“求其放心”，不再欺心逆天。

为避免悟空因无所事事而在天宫惹是生非，玉帝让悟空督理蟠桃园。蟠桃为心形，故玉帝意在使心猿守心园，亦是希望悟空诚意正心。

然而，悟空却贪嘴偷桃，而后诳赤脚大仙，贪嘴偷酒，太上老君府偷丹——悟空完全不理解玉帝的苦心，“舍其路而弗由，放其心而不知求”，这充分暴露了悟空心性之不成熟。

悟空逃回花果山，意味着玉帝前面的招安政策失败，玉帝意识到必须通过惩罚让悟空意识到自己的过错，于是首先派天兵天将，继而派二郎神，再让太上老君在火炉中炼。然而，这一切不仅没有奏效，反而使悟空更加狂妄，悟空已经开始觊觎玉帝之位了，并向前来救驾的如来提了出来。如来说他欺心，便是道破了悟空心性的极不成熟。

悟空自以为神通广大，无人能比，便可以为宇宙之主人，却不知道统御三界靠的绝不是术，而是道与德。悟空初世为人，根本不能理解这一点。悟空的欺天罔上，充分说明了其心性之弱，道行之浅。

悟空之心狂妄，任凭气凛人欲之私发展，最终彻底的放下了心，将自己限制在个人利害中不能自拔；而佛祖之心，已达到“吾心即是宇宙”的境界，与宇宙融为一体。悟空的术再高，也不可能超出佛祖的宇宙之手。

五行山定了悟空之心，然而这只是权宜之计，佛祖没有毁灭悟空，说明佛祖对悟空还有期望，定悟空于五行山之下只是为了让悟空意识到自己的欺心逆天之过。

我们知道，道法有渐、顿两宗：以循序渐进之法指导子弟，令其开悟，称为“渐法”；而不分阶段，顿速觉悟，称“顿法”。压悟空于五行山下尽管可以有很长时间，然而一直与世隔绝，悟空的认识不会发生太大的变化，时间的延续只是重复，所以，悟空被压五行山只能算作顿教，悟空在山的压迫下不可能根治自己大闹天宫的欺心逆天之过，因而便有了下文的西天取经。

大闹天宫的错，在于心之“过”。如来通过惩罚悟空使他意识到过错，接下来还要根治悟空的欺心逆天之过。悟空像一个小孩子，靠他自己便会使他放下心，任性而为，欺心逆天。必须有一个像父母一样的人，强制悟空、引导悟空去修炼心性。这位像父母一样的人便是观音菩萨。

尽管适当的顿教很重要，但修道必须一步一步，即用渐法。悟空求道太贪，缺少的便是渐教，要想根治悟空大闹天宫时犯下的欺心逆天之过，必须给悟空一条渐渐修行的路，这便

是西天取经。

而且，这条路必须是让悟空想获得自由不得不走的路，此外，还要有紧箍儿的威慑。悟空不成熟的心性必须通过强制性西天取经来改造。

综上所述，我们可以看出，悟空大闹天宫是心性不成熟、欺心逆天的表现，而西天取经作为压悟空于五行山下的必要补充，是用强制性的渐法让悟空的心性逐渐成熟，是解决他在大闹天宫时欺心逆天之过的根本途径。

第二篇：西天取经与信息化的实施

西天取经与信息化的实施

毋庸讳言，信息化这事儿不容易，对于广大中小型企业来说就更难：时间紧任务重，兼有许多绕不过去的关键环节，细究起来并没比当年唐僧西天取经轻松到哪儿去。问题在于：唐僧他们几个虽然经历了九九八十一难，但最终还是抱得真经归了。而很多中小型企业的ERP项目上来上去变成了钝刀割肉，越割越疼，更有甚者，沦为了食之无味弃之可惜的鸡肋，不了了之收场。差距是明摆着的，造成差距的原因呢？唐僧师徒当然不是一般的凡夫俗子，就连骑的白马也是龙种，然而考虑到沿途劫道的各路妖魔鬼怪也不是吃素的，这些优势显然不足以保证顺利地取回真经。事实上西行途中即便是咱们孙大圣也没少灰头土脸过，那么是什么让他们逢凶化吉大功告成呢？

一、唐三藏不取真经誓不还——把手工程

“E R P 项目是一把手工程”。感谢广大专业媒体，时至今日即使对ERP 本身不甚了解的人，却也会在不同的场合听过这句话。但是知易行难，真要做到这一点决不只是在项目启动大会上的豪言壮语，也 不只是面对项目顾问时的慷慨陈辞。操作人员对系统使用抱有畏难怕烦心理，不愿认真学习时；部门主管以业务繁忙为由，不愿派人配合项目工作时；企业流程与系统管理思想冲突甚至相悖，需要调整时；项目进度受某些因素影响，有所延迟时；由于某些环节的工作量有所增加，不停的听到员工抱怨时⋯⋯你，还能力排众议，通过支持顾问来推动整个项目吗？礼禅向佛的人何止成千上万，修得正果的只有一个唐三藏，原因就是这么简单。

二、九九八十一难——信息化是一场持久战

小说中主人公的成长多多少少要有些磨难，不经历风雨就想见彩虹的好事显然是没什么道理出现的。可能吴老先生当年觉得有三个天界前科分子护驾，经历一难不算太困难，经历个十几二十难大概也就是比较困难，所以大笔一挥来了个九九八十一难。

作为ERP项目的实施过程当然没有如此夸张，但是作为企业的老总来说，必须清楚地认识到：项目实施过程中，尤其是某些特殊阶段，出现问题和困难再正常不过了。如果企业领导者对此能够保持正常的心态，甚至是未雨绸缪地预作安排，那么对于整个项目而言不啻于雪中送炭。

通常来讲，在一个ERP 项目过程中，以下几个阶段特别需要我们的企业领导者加以关注：

项目启动大会及随后的教育培训阶段：高层的重视程度决定了项目人员的投入程度，而投入程度直接决定了项目效果。

基础数据及期初余额准备阶段：在这个阶段时间耗费过长，会影响项目进度；数据准备精度不足，会影响项目效果。完全依靠员工自觉性并非不可能，不过领导层适当的关注显然非常必要。

仿真模拟阶段：提到“仿真”二字，很多人立刻放松了警惕：原来只是“仿真”嘛，随便应付一下就完了，反正正式上线的时候再认真面对也不晚。此大谬也！夫战，勇气也！气可鼓而不可泄，做项目讲究的就是一鼓作气，此时正需要企业领导者及时扫灭这些消极的轻敌思想，从而保证项目能够顺利推进。

正式上线阶段：重要性不言而喻，对之前工作效果的一个全面检验。这时候就需要企业的领导层能够保持清醒的头脑，按照顾问和项目文档的要求督促员工严格执行。千万不能由于个别小问题就有所动摇，要知道，你的态度会在很大程度上影响着系统使用者的积极性。

三、齐天大圣——我们需要什么样的实施顾问？

谈到西游记，很容易被大家第一个想到的就是美猴王，而实施顾问在面对一个ERP 项目的时候通常也会得到这种待遇。但是别忘记，只有齐天大圣是取不回真经的，同理，我们显然也不能指望单靠一个神勇无比的顾问搞掂整个项目。当然，说归说，项目真摆在面前了谁都希望自己的顾问是猴哥而非八戒，那么问题就来了，我们究竟需要什么样的顾问呢？

金箍棒——小说中这是孙悟空的看家法宝，降妖伏魔全靠他了。那么什么是顾问的看家法宝呢？毫无疑问：是顾问对于ERP系统的了解。这种了解并不仅仅限于系统固有功能本身，更重要的在于能否合理运用自己对于系统的了解，帮助客户进行项目规划并解决实际问题。

七十二变——在一个完整的ERP 项目中，实施顾问会接触到不同岗位、不同身份的各色人等，而他们对于项目的需求和愿望可能都不尽相同，这就要求我们的顾问人员必须尽可能地换位思考，多从他们所关

注的角度出发，用对方的思维方式来考虑问题。如果还可以做到用客户的语言来说服和引导客户，而不是用大量的专业术语吓住客户，就更能收到事半功倍的效果。

火眼金睛——由于有了这项特长，在小说里各路妖魔鬼怪要对齐天大圣偷袭暗害基本上是没什么可能了，想要吃到唐僧肉只剩下了正面硬抗一条路。然而到了ERP项目中事情就变得不那么简单了，企业中不同部门不同层级的人员对于项目的推进往往有着自己的理解和处理方法，但问题在于，ERP项目最需要的就是团队协作精神，南辕北辙对于整个项目的危害可谓尽人皆知。此时就需要实施顾问能够以火眼金睛般的敏锐明辨是非：哪些是难为无米之炊的巧媳妇，哪些是阳奉阴违的绊脚石，哪些为局部是非，什么是整体利益。只有明确了问题的性质，才可对症下药手到擒来。

紧箍咒——“有没有搞错，这可是猴哥心中永远的痛啊？”没错，猴子不听师父话的时候只要疼疼脑袋就过去了，可是如果实施顾问和客户方之间产生误会又不能及时化解的话，问题的严重性恐怕就不是头疼那么简单了。其实这类状况的处理之道说起来倒也简单：对抗蛮干显然是两败俱伤死路一条，那么在合适的时机、以合适的方式、向合适的对象来进行沟通就是唯一的、也是最好的办法。一个头脑冷静、条理性强的顾问此时显然有理由得到更多的加分。切记，一切都是为了保证项目的质量！

四、猪八戒和高老庄——如何对待项目中的后进人员？

自从八戒离开了高老庄之后，一路上就没少念叨要再回去过清闲日子，如果事情真的向着他所希望 的那个方向发展，真经能否到手恐怕就很难说了。至少，几次把大师兄从花果山请回来都得八戒出马。可见，即便是身上有着不少毛病的他，只要善加利用，同样可以为最终目标的达成立下不小的功劳。在我们的ERP项目实施过程中，同样也会有这样一类人：对于项目的进展并不保持积极的态度，当自己分配到较重的工作时，常有不满之意。更有甚者，隔三差五的还要撂个挑子，大错误没有，小麻烦不断，对于这样的一个群体来说，我们应该如何调动他们的积极性从而配合项目的进展呢？

一个看似平常但又被证明是屡试不爽的策略：适时的激励。每位员工都有自尊心和荣誉感，都希望自己的工作得到他人的承认和尊重。而合格的实施顾问和客户项目负责人，则应该能够审时度势，采取一些恰当的鼓励行为，例如公开的表扬和特别的辅导就是不错的激励手段，可以有效地鼓舞士气，调动这部分后进群体的积极性。

切记，就算在小说中，八戒也并不总是为了一顿饱饭就抡耙子，更多的时候，他是为“昔日的天蓬元帅”的荣誉而努力奋战。所以说，激励手段并不一定需要是物质的（甚至有些时候采用物质手段进行激励还会画虎不成反类犬），重要的是时机和形式。

五、沙师弟— 我们需要这样的实干者

如果要评选西游记中最不起眼的角色，沙僧大有角逐三甲甚至是问鼎的资格（个别跑龙套的小妖当然不在此列）。然而即便是如此平常的一个人物，对于取真经的大业来说，没了他，行吗？什么，你说行？那好，没了他的话，行李谁挑？白龙马谁喂？悟空和八戒斩妖除魔风光无限的时候，师父谁保护？

ERP项目和任何一个团队项目一样，什么时候如果你看到这件事情有变成一场个人秀的可能，那么项目的前景恐怕不容乐观。举个例子来说：在基础数据准备阶段，各项基础数据的编码方案固然极为重要，其合理性和实用性对于项目后续是否能够顺利展开有着关键意义。但是，仅仅对这些编码进行长时间的讨论并确定相关方案，实际上并不是这项工作的全部。我们还需要有人去进行编码方案的整理、基础数据的搜集、搜集进度控制、数据精度检核、数据误差调整等一系列工作。相比较于方案讨论的参与者而言，具体执行后续这一系列工作的人员可能没有那么抢眼，但是作为企业的领导者来说，必须清楚的意识到：这样的实干者实际上才是整个项目中的主要组成部分。他们的工作效率以及态度，对于整个项目的成败同样具有非比寻常的意义。而如何提升他们的士气以保证其在一段相对长时期内的战斗力，也是实施顾问和客户项目负责人必须关注的问题。

六、通关文碟——重视实施文档

如果只是对付沿途的妖魔鬼怪，则“齐天大圣”的名号和悟空手中的金箍铁棒已然足矣。但是别忘了，唐僧他们一路走来可不全是和妖怪打交道，还有那十几个化外小国呢。对于乌鸡国、车迟国、女儿国等等的国王来说，三藏的“大唐御弟”身份和手中的通关文碟显然更具说服力。一张薄纸，几个大印，便是一

路西行经历的记录。那么，我们的ERP 之旅一路走来同样艰辛，可又何曾留下了什么记录吗？回答是肯定的，那就是项目的实施文档。两者的共同之处显而易见：拥有他们的时候不觉得怎样，或许还会觉得保管起来颇为麻烦。可是有一天如果真的弄散失了，你再看看，管教你寸步难行！

好了！走遍千山万水，历经千辛万苦，一番苦战之后，真经到手！但是不要高兴得太早，在通天河的落水给师徒四人的西天取经大业多少留下了些许缺憾。凡事历来都难求完美，当年的西行求经如此，今天的ERP 项目也概莫能外，后期的应用和维护更应慎重对待，才能把缺憾减少到最小。取回真经之后，其实还有更大量的传经工作，吴老先生在书中按下不表，但信息化工程却不能这样嘎然而止。ERP 作为企业整体信息化的一部分，如何使这样的阶段性成功为我们整体信息化的成功做出尽可能大的贡献，才应该是我们真正关心的目标。漫漫西行路有终点，但是信息化之旅却没有终点，最理想最完美的信息化系统永远属于明天，需要不间断地完善，一步步向它靠近。

（资料来源;杜 江，企业管理，2005年10月.98-100）

第三篇：西天取经与泛项目管理

项目与泛项目

项目和项目管理与人类文明相伴相随如生，自从有了人类，就有组织的活动，就一直执行着各种规模的项目和项目管理。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企业的技术改造活动、一项环保工程、产品的研发等。纵观人类历史，一些特大型工程项目一直深刻地影响着人们的生产和生活，至今仍然造福于社会，如中国的万里长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠。只是当时项目管理尚未成为一门科学，处于一种潜意识状态。美国项目管理协会ＰＭＩ给项目的定义已经越来越得到世界上其它国家的认可，定义如下：项目是一系列特殊的将被完成的任务，它是在一定条件（时间、成本、质量、范围）限制下，满足特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：①项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；②在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；③任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。因此，工期、费用和质量标准常常被认为是项目目标的铁三角。调查结果显示，项目失败的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定义项目目标。

然而，现实中的项目却大多没有清晰定义的项目目标，真正能够理想化地将工期、费用和质量目标在启动前就定义清楚的项目，能够完全按照商业合同来规范启动的项目只是少数，更多的是我们可以称之“泛项目”的项目，即不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目。

举例来说，伊拉克战争就是一个“泛项目”——美国在发动前只能确定它的开始时间，不能确定其结束时间，也不能确定其费用；同样，新产品研发（如抗ＳＡＲＳ 药物的研制）也是“泛项目”——人们无法预知该项目将遇到何种技术难题以及它们究竟需要多长时间才能攻克。“泛项目”占了各类组织项目中的大多数，真正能够规范定义的项目在数量上只是少数。通常“泛项目”不像大型的、正规的商业项目那样引人关注，但由于其数量极多，如果不加注意，它们就会将组织的资源消耗殆尽。

西天取经是一个泛项目

《西游记》述说的西天取经的故事就是一个“泛项目”。它并没有一个良好的开始：项目虽然有一个交付物的标准（三藏真经），但质量标准很含糊（师徒四人到达西天后，如来只是吩咐阿傩、伽叶“将我那三藏经中三十五部之内，各拣几卷与他，教他传流东土，永注洪恩”）；它并没有限定时间和费用指标（就连观音菩萨也认为取经时间是“未定，约莫二三年间，或可至此”，唐僧更是认为“或三二年，或五七年”）；它没有限定项目范围；此外，这个项目既没有周密计划，又没有考虑风险等。然而，这个项目又无疑是成功的：它的利益相关者均对该项目的结局表示满意。

下面让我们看一看这个泛项目的各个相关方的表现：

项目发起人

如来佛无疑是项目的发起人。《西游记》是一个佛界故事，如来佛是其中最高层的管理人员，他提出了该项目的目的，负责提供项目关键资源和协调利益相关者，并最终决定项目是否结束和对项目团队的奖惩。作为项目发起人，如来佛尽到了对项目的责任。首先，他明确提出了项目的目的“到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善”）；其次，他提供了项目经理的条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”），为其提供了必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免堕轮回”、“不遭毒害”、“金紧禁三道箍儿”可以给取经人收服徒弟，“管教他入我门来”）；第三，他帮助协调职能部门经理们，让他们更好地支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，他在取经的全过程关注项目，但并不多干预，只在关键时候施以援手（例如只有在处理真假

悟空这样的难题时才出手）；第六，他签发了项目的正式 结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。

职能部门经理

在《西游记》中，观世音菩萨、太上老君等诸神可看作是职能部门经理，大多数项目需要的资源都掌握在他们手里，这些资源包括各种法宝，就连项目经理和项目团队成员也是他们提供的。天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（她的职能类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）。这些部门经理们为项目提供资源，规范项目的运行，并记录项目的过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时会亲自出马。项目经理

唐僧无疑为项目经理，他将对实现项目成果负责。作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，也知道真经与假经）；第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定；第三，他与项目发起人、客户与职能部门经理们有良好的关系。他与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神仙看在如来的份上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害，西天取经“是一个”一把手工程“；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当作”上僧“（获得食宿、签证等方便）；第四，他对项目团队的管理颇有艺术。有人说，唐僧太无能了，其实无为而治是唐僧最大法宝。西天取经的一个直接目标就是到达雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败而告终。

项目团队成员

团队成员有孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。在项目团队成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”，他热爱自己的专业（降妖除魔）并且专业水平高超。九九八十一难中的妖魔鬼怪则是项目障碍了。在处理这些项目障碍的时候，孙悟空表现出非凡的专业才能和本领，虽然都经过了一番艰苦，但最终还是一步步地解决了问题和困难。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳，做事认真，能力一般。白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。八戒技术水平中等，既自私又胆小，有许多弱点，但他却是团队的凝聚剂，缺少了八戒西天取经的项目就无法以成功。由于八戒的存在使孙悟空有情绪发泄的地方。在悟空闹意见、有情绪、搞辞职时，他是最佳的思想工作者。

项目客户

项目客户是唐太宗，他将使用项目成果。作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的很少，而且他不是佛学行家，并不懂得项目交付物的质量标准。这一点与现实中的泛项目很相似，客户都不是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而唐太宗的作用却非同小可。由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了许多方便，他们很容易得到批准，进入项目的下一个阶段。

西天取经的管理经验

１。强有力的项目发起人对泛项目极为重要。很多“泛项目”是在没有明确的项目发起人情况下发起的，政府项目、非营利机构的项目常常如此。这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“泛项目”往往会造成失败的结局；可行性研究会成为真正的以“可行”为预设研究结论的工作；项目失败后一般是由项目承担者对后果负责，参与可行性论证的人员则毫无责任，由于没有明确的项目发起人，更谈不上让项目发起人承担责任。项目发起人要落实到人，没有明确项目发起人的项目不能称为“泛项目”，它们只能称之为有残疾的项目。

２。泛项目需要职能部门的经理们给予更多的关注和支持。一般而言，因为项目需要的支持难以预先明晰，并在项目章程等文件中规定，“泛项目”需要职能部门的经理给予更多的关注和支持。在西天取经项目中，职能部门的经理们从不与项目经理争夺资源，仅这一点，就比现实中众多组织的职能经理们要强。在未来的社会环境中，项目是各类组织业绩的主要来源，是各类组织成长的驱动力，因此，未来的组织形态应该是这样的：创新性任务通过动态的项目团队来完成，职能部门作为项目团队资源（人、财、物、信息、工具、规范等）的机构而存在。职能部门的大力支持能够为“泛项目”的项目经理和项目团队成员注入信心，这种信心是“泛项目”成功完成的重要保障。

有意思的是，西天取经项目中碰到的诸多障碍正是职能经理们和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理们的徒弟、坐骑等，而它们的出现恰恰是项目发起人如来刻意安排的，是为了考察项目团队的虔诚。这与现实中的项目是何其相似！

正因为“泛项目”比规范项目面临更多的不确定性，它们的项目团队更需要得到项目发起人和职能经理的信任，请千万记住这一点。

３。人——技术——流程之间的和谐对泛项目极为关键。“泛项目”的目标是难以一下子准确定义的，它需要在项目进行的过程中不断修正和明晰，监控、集权等管理方法用在“泛项目”上往往会无的放矢，不仅不能有助于项目的进行，还可能挫伤项目团队的积极性。对于项目管理而言，“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道得多，这正是他们的价值所在。因此，项目经理必须既能调动项目团队成员的积极性，又能规范项目团队成员的行为，使他们有能力向着项目成功需要的方面发挥。在这两个方面唐僧做得很好，一方面他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作，另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒……真正做到了“放手与放心”管理。

值得注意的是，无论是唐僧还是悟空、八戒等，所有的取经团队成员均是戴罪之人，然而，这些戴罪之人却组成了一个极佳的团队并完成了任务。对于“泛项目”而言，人——技术——流程之间的和谐才是极为关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。

４。缺乏明确的客户使项目变成了泛项目。对于“泛项目”来说，还很有可能没有明确的客户或存在广义的客户，或者说，缺乏明确的客户是使该项目变成“泛项目”的一个重要原因。特别是对于政府发起的“泛项目”（如公共投资项目、纵向科研项目等）来说，在项目需求的提出、项目验收以及项目管理过程中没有明确的客户责任，在此情况下，项目发起人应当承担起这些责任。

第四篇：从西天取经看唐僧的领导力

郑州航空工业管理学院2013-2014学年

第二学期领导力课程论文

从西天取经看唐僧的领导力

姓名：周玲霞

班级：1102072

学号：:110207237

二О一 四 年 六 月 六 日

目录

内容摘要..........................................................1 关键词............................................................1 引言..............................................................2

一、唐僧能坚持清晰的组织方向和使命................................2

二、唐僧是深得人心的魅力型领导....................................2

三、唐僧能知人善任，充分发挥每一个成员的作用.....................3

四、唐僧建立的是一个扁平化组织结构、保证组织运行效率..............4

五、唐僧对员工采用的是高关怀高工作模型............................4

六、唐僧采用了有效的人才激励措施..................................4

七、唐僧采用了有效的组织控制——情感管理与以权制人................5

八、唐僧善于协调内外关系，能保证团队的稳定........................6 1.2.外部协调工作...............................................6 内部协调工作：.............................................6

九、唐僧的领导力方面存在的问题....................................6 1.自身能力有待提高...........................错误！未定义书签。2．员工的教育时方法不合适......................错误！未定义书签。小结.............................................错误！未定义书签。

内容摘要

作为明清小说中的经典——《西游记》早已深入人心，暂且不论历史虚实，就《西游记》中打造的人物形象方面可谓是活灵活现、入木三分，以至于后人对于罗贯中的小说津津乐道，甚至有人以《西游记》为原型中唐僧的领导力为主题，结合现代领导力，研究领导必备的领导品质领导艺术。我们知道，《西游记》中的每一个角色都是性格迥异，特长不一的，就是这样四个完全不同的人因为共同的使命走到了一起——西天取经。《西游记》中唐僧的领导力是贯穿始终的，整个唐僧团队的使命最终完成，就是唐僧领导力的体现。师徒四人历经磨难最终取到真经，唐僧的领导力体现在什么地方？本文从唐僧的高水平的用人艺术和管理才能、高效率的团队意识，人际关系处理的如何

关键词：西游记 唐僧团队 唐僧的领导力 以情动人 知人善任 从西天取经看唐僧的领导力

引言

领导是人们生活中极其熟悉的名词，但是如何领导却是大多数人所不了解的。在过去的中国，领导之道是一种潜学，是秘不外传的。领导是一门科学，同时更是一门艺术正像亨利•明茨伯格说的，组织中行为分为技术、管理、艺术三类，艺术行为高于技术行为和管理行为。随着社会的演进和发展，艺术的行为将更多地被采纳，所以我们说领导是一门艺术。随着科学技术以及网络的发展，沟通和信息交流越来越便捷，我们的周边就是能够便捷沟通的信息网，每一个人都是身处团队当中，因此在一个现代的团队中，如果只是拥有职权，以权制人是不行的，只有拥有了领导艺术，拥有带领团队的领导力，才能充分发挥好每一个成员的主观能动性，才能带领所有成员积极的完成共同的使命。罗贯中笔下《西游记》中唐僧师徒四人团队就是一个典型案例，从西天取经的故事里，我们可以深入剖析一下唐僧作为领导者，成功的带领团队完成使命的因素，从而研究唐僧的领导力。

一、唐僧能坚持清晰的组织方向和使命

团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己能坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。唐僧具有伟大而崇高的目标——取经，取经是为了助人的，这是一个伟大而崇高的目标，取经不是简单的让神通广大的悟空腾云驾雾，一眨眼就拿到真经。而是在具体的执行过程、是复杂的任务体系，他要完成的是弘扬我佛慈悲，是要普天之下皆是太平，要造福黎民百姓。

二、唐僧是深得人心的魅力型领导

《西游记》取经团队以唐僧为中心，唐僧是一个温和善良的团队领导，是整 个“取经团队”的核心人物、领军人物。作为取经团队的领导人，他有良好的品格，他能有坚定的理想信念和意志力，在取经的过程中在取经途中不为金钱、美色、权利诱惑，始终坚持整个西天取经工作的目标、方向、路线，具有非同寻常的自我控制能力，对自己的要求十分严格，无论身处逆境还是顺境，他始终一心向佛，执着地坚持着“取经”的整体目标。另外他还具有高超的佛学理论水平，再加上有以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助，足以保证他在西天取经途中的绝对权威地位。这样的领导人，在现代的企业中也是非常重要的，直接关系到企业的发展状况。

三、唐僧能知人善任，充分发挥每一个成员的作用

《西游记》中的每一个角色都个性鲜明，各有绝技，这样四个完全不同的人因为共同的使命——西天取经，走到了一起，相互帮助，互相鼓励，共同抵抗外界困难，一起解决内部矛盾，最终完成了团队的使命。

在广大群众心里，《西游记》最耀眼、最神通广大的就是美猴王，他是封建权利下，勇于反抗，桀骜不驯的代名词，他敢大闹天宫、敢喊玉皇大帝“玉帝老儿”、敢在天子脚下自封为“齐天大圣”。可是自从加入唐僧团队以来，也谓是兢兢业业，乖乖的跟着手无缚鸡之力的唐僧斩妖除魔，对于天生桀骜不驯的组织成员，唐僧唯一制裁的方法就是紧箍咒。在西天取经途中，唐僧曾不止一次的对其实行制裁——念紧箍咒，最终还是慢慢改掉了很多与生俱来的顽劣脾性，成为唐僧团队中的身兼大任的大师兄，是这个团队的技术核心，他解决了取经路上遇到的技术难题，协助唐僧取得真经，完成了使命。

唐僧的领导团队还有看起来最无所建树的猪八戒。确实老猪这个人乍一看是在取经途中最无关紧要的，确实细细算来，猪八戒是缺点最多、贡献最少、最好吃懒做、最贪财好色、最理想信念不坚定的了，动不动就可以听到猪二哥，这个悠悠的说一句蛊惑人心的话“师傅都被捉走了，咱们分分东西散了吧”。这么多缺点在哪个团队里面都算不上好员工，可是人家唐僧却深入发掘了猪八戒的优势。第一，猪八戒甘当绿叶、甘做从属，绝对服从指挥，有利于孙悟空完成任务。第二，猪八戒尊重领导、团结同事。第三，八戒还是整个西天取经团队的润滑剂。悟空太自负、沙僧太木讷，八戒最有情趣，让整个团队有了轻松诙谐的成分，而 愉快的氛围是典型能提升团队战斗力的。特别是在唐僧把孙悟空给开除的情况下，也唯有八戒能起个调和作用，死乞白赖的把猴子请回来，这给唐僧的领导祈祷了很大的辅助作用。

对于沙僧，因为知道老沙是典型的实干家、苦干家、老黄牛，吃苦耐劳、认真细致、艰苦朴素、作风正派、不计得失、与人为善，所以唐僧给他安排了平时的后勤工作。

四、唐僧建立的是一个扁平化组织结构、保证组织运行效率

唐僧是一个性格温顺、天性仁慈善良的领导人，但是他也是整个团队中本领最弱，战斗力最差的，可是，却成功的带领了整个团队成功完成使命。其实分析一下，我们可以发现，唐僧带领的团队，采用的并不是传统的金字塔式领导结构，而是现代领导团队模型中的扁平化模型，在这样现金的模型中，唐僧本身作为唯一的领导人，剩下的三位徒弟直接隶属于唐僧本人，这也就加快了信息传递速度，方便的唐僧的管理，在面对外界敌扰时，更快更好的解决困难。

五、唐僧对员工采用的是高关怀高工作模型

我们知道在最初的时候，孙悟空是并不尊重唐僧，在孙悟空眼里唐僧就是一个肉眼凡胎，而且很多时候还不识好歹，不明黑白，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。

在唐僧的领导下，正常的员工一定不会觉得辛苦，因为唐僧对员工的个人需求关心很大程度上温暖了人心。对天性顽劣的悟空，唐僧帮助从石头中解脱出来，在黄昏日暮帮悟空亲手缝制了工作服；对于好吃懒做的八戒，唐僧是处处宽容，在条件允许的范围内，尽量满足八戒的需求；对于吃苦耐劳、任劳任怨的沙僧，平日里唐僧尽量给予关心。当有困难出现时，每一个成员都会感念唐僧CEO平日里的恩德，竭尽全力为组织效力，这样的领导方式在现代的领导人身上或许还不多见。

六、唐僧采用了有效的人才激励措施 唐僧以共同修成正果为激励方法，因为取经团成员的个体差异很大，来历不同，所以只有建立一个有效的人才激励机制，才能使他们在取经事业面前达成共识，化解矛盾，求同存异。正是因为有了有效的激励措施，在取经的路上唐僧才能带领成员历经千难万险，始终团结一心，克服难以想象的困难，最终取回真经，修成正果。

七、唐僧采用了有效的组织控制——情感管理与以权制人

研究《西游记》唐僧的领导艺术，结合现代管理模式就可以发现里面有着中国特有的管理学模式。从组织控制来说，唐僧采用了一个非常高明的控制手段，也是是非常具有中国特色的控制手段。

唐僧是CEO可是他却从来没有摆出一副严肃的外表，而是与成员师徒相称，营造了一个家庭的氛围，这样一来他们就是有着亲情的。在这个取经团里面，作为团队的领导，唐僧不是靠出工资，不是靠打骂，不是靠常见的严格规定来约束大家的，他是靠劝导，靠情感管理来进行领导的，而情感管理是被认为是最高级的管理模式之一。作为一个团队领导，情感管理是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下，中国人往往是做生意先交朋友，先认人再认事，对事情的判断主观性比较大。在现代的企业管理中，作为企业的领导在塑造团队精神的时候，一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。作为企业领导，总的来说，要用人为能，攻心为上。

亲情归亲情可是规则也要很清楚，在这个领导模式里制度明确，等级分明，师傅就是师傅，徒弟就是徒弟，任徒弟有天大的本事，也不能超越法规，不能触犯师傅的威严，不能以下犯上，不然就是紧箍咒了。

由此可见，唐僧不止是一个简单的僧侣，还是一个很好的领导者。面对生性乖张的悟空，只是简单的采用亲情管理没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。所以领导一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导，这也是一个领导的必备技能。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对现代企业领导来说也是具有借鉴意义的：组织赋予的惩罚权千万不要滥用，并且要铭记奖励胜于惩罚，这是领导力的基本原理。

八、唐僧善于协调内外关系，能保证团队的稳定

作为取经团队的CEO，唐僧的领导工作还是十分成功的，这还归功于他善于协调内外关系，充分保证了团队的稳定性，具体体现在以下几个方面： 1.外部协调工作：唐僧通过丰富的知识、理论，取得了唐王和观音的信任和支持，现代管理学中也谈到了这一点“取得外界高层的信任和支持，对团队取得各种资源非常有利”。这样可以更好的获得良好的资源，有利于取经任务的进行和发展。在取经团队一路遇到问题解决问题的过程中，我们可以发现唐僧不管在工作当中出现了多大的困难，总是有很多外部的因素帮助他度过重重难关，这就可以看出一个团队不是独立于外部的系统而存在的，很重要的一点就是唐僧在外部协调中取得了成功。2.内部协调工作：在团队内部，唐僧一直保持师傅的形象，与成员师徒相称，营造了一个家庭的氛围，这样一来他们就是有着亲情的，那么这个团队的成员关系就更加稳定了。在这个取经团里面，作为团队的领导，唐僧不是靠出工资，不是靠打骂，不是靠常见的严格规定来约束大家的，他是靠劝导，靠情感管理来进行领导的，这样以来更有利于唐僧团队发挥集体的战斗力。

九、唐僧的领导力方面存在的问题

1.自身能力有待提高：唐僧的理论知识相当丰富，所有的规范，如金刚经、法华经、大悲咒等，他都能倒背如流，这也是观音和唐皇对他充分信任的原因，他能请命去西天取经也能看出他是很有上进心，愿意努力加强自身修养的。但是他的实践经验还不是丰富，当面对妖怪的时候也不会明辨是非；没有足够的能力来处理外部不安全事件，需要项目部人员的努力和协作。

2．员工的教育时方法：不合适团队的领导不可能一味的只是做好人，当团队因为成员的问题导致团队损失或者灾难时，团队的领导是要采用一定的制度手段来对成员错误的行为进行惩罚的。当然，作为取经团队的CEO，唐僧也免不了要实行自己的制裁手段。在西天取经的途中，当有意见分歧的时候多数时候只是简单粗暴地采用念紧箍咒的方法来解决问题，很少去耐心的做成员的思想工作，这样的方法很容易让员工产生逆反心理，不是企业领导应该采取的方式。

小结

总之，团队的管理、团队的建设及用人艺术对于组织的发展具有非常重要的作用，团队领导的领导力与领导艺术是目前众多学者和企业家不断探索和实践的领域。随着市场经济的进一步完善和发展，一个组织、一个团队要想获得更高层次的发展，想要更好的完成组织使命，就必须认真研究包括团队建设、加强领导者领导力的培养，这些内容看似简单，却需要真正意义上的理解并且认真实行，才会有所收益的，如何培养领导艺术是摆在组织面前的一项重大的现实问题，需要结合中外历史以及现实中的领导案例总结研究，结合具体实际认真实行。

第五篇：西天取经与泛项目管理

西天取经与泛项目管理

张权中 马克和 王跃飞 吴雄虎

项目与泛项目

项目和项目管理与人类文明相伴相随如生，自从有了人类，就有组织的活动，就一直执行着各种规模的项目和项目管理。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企业的技术改造活动、一项环保工程、产品的研发等。纵观人类历史，一些特大型工程项目一直深刻地影响着人们的生产和生活，至今仍然造福于社会，如中国的万里长 城、埃及金字塔、古罗马的供水渠。只是当时项目管理尚未成为一门科学，处于一种潜意识状态。

美国项目管理协会ＰＭＩ给项目的定义已经越来越得到世界上其它国家的认可，定义如下：项目是一系列特殊的将被完成的任务，它是在一定条件（时间、成本、质量、范围）限制下，满足特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：①项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；②在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；③任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。因此，工期、费用和质量标准常常被认为是项目目标的铁三角。调查结果显示，项目失败的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定义项目目标。

然而，现实中的项目却大多没有清晰定义的项目目标，真正能够理想化地将工期、费用和质量目标在启动前就定义清楚的项目，能够完全按照商业合同来规范启动的项目只是少数，更多的是我们可以称之“泛项目”的项目，即不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目。

举例来说，伊拉克战争就是一个“泛项目”——美国在发动前只能确定它的开始时间，不能确定其结束时间，也不能确定其费用；同样，新产品研发（如抗ＳＡＲＳ 药物的研制）也是“泛项目”——人们无法预知该项目将遇到何种技术难题以及它们究竟需要多长时间才能攻克。“泛项目”占了各类组织项目中的大多数，真正能够规范定义的项目在数量上只是少数。通常“泛项目”不像大型的、正规的商业项目那样引人关注，但由于其数量极多，如果不加注意，它们就会将组织的资源消耗殆尽。

西天取经是一个泛项目

《西游记》述说的西天取经的故事就是一个“泛项目”。它并没有一个良好的开始：项目虽然有一个交付物的标准（三藏真经），但质量标准很含糊（师徒四人到达西天后，如来只是吩咐阿傩、伽叶“将我那三藏经中三十五部之内，各拣几卷与他，教他传流东土，永注洪恩”）；它并没有限定时间和费用指标（就连观音菩萨也认为取经时间是“未定，约莫二三年间，或可至此”，唐僧更是认为“或三二年，或五七年”）；它没有限定项目范围；此外，这个项目既没有周密计划，又没有考虑风险等。然而，这个项目又无疑是成功的：它的利益相关者均对该项目的结局表示满意。

下面让我们看一看这个泛项目的各个相关方的表现：

项目发起人

如来佛无疑是项目的发起人。《西游记》是一个佛界故事，如来佛是其中最高层的管理人员，他提出了该项目的目的，负责提供项目关键资源和协调利益相关者，并最终决定项目是

否结束和对项目团队的奖惩。作为项目发起人，如来佛尽到了对项目的责任。首先，他明确

提出了项目的目的“到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善”）；其次，他提供了项目经理的条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”），为其提供了

必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免堕轮回”、“不遭毒害”、“金紧禁三道箍儿”可以给取经人收服徒弟，“管教他入我门来”）；第三，他帮助协调职能部门经理们，让他们

更好地支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，他在取经的全过程关注项目，但并不多干预，只在关键时候

施以援手（例如只有在处理真假悟空这样的难题时才出手）；第六，他签发了项目的正式结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。

职能部门经理

在《西游记》中，观世音菩萨、太上老君等诸神可看作是职能部门经理，大多数项目需

要的资源都掌握在他们手里，这些资源包括各种法宝，就连项目经理和项目团队成员也是他们提供的。天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（她的职能

类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）。这些部门经理们为项目提供资源，规范项目的运行，并记录项目的过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时会亲自出马。

项目经理

唐僧无疑为项目经理，他将对实现项目成果负责。作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无

疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，也知道真经与假经）；第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定；第三，他与项目发起人、客户

与职能部门经理们有良好的关系。他与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神仙看在如来的份上对其照顾

有加，使其免受妖魔侵害，西天取经”是一个“一把手工程”；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当作“上僧”（获得食宿、签证等方便）；第四，他对项目团队的管

理颇有艺术。有人说，唐僧太无能了，其实无为而治是唐僧最大法宝。西天取经的一个直接目标就是到达雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发

生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败而告终。

项目团队成员

团队成员有孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。在项目团队成员中，孙悟空无疑是技术

人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”，他热爱自己的专业（降妖除魔）并且专业水平

高超。九九八十一难中的妖魔鬼怪则是项目障碍了。在处理这些项目障碍的时候，孙悟空表

现出非凡的专业才能和本领，虽然都经过了一番艰苦，但最终还是一步步地解决了问题和困

难。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳，做事认真，能力一般。白龙马是一个项目辅助人

员，他帮助调拨项目所需要的设备。八戒技术水平中等，既自私又胆小，有许多弱点，但他

却是团队的凝聚剂，缺少了八戒西天取经的项目就无法以成功。由于八戒的存在使孙悟空有

情绪发泄的地方。在悟空闹意见、有情绪、搞辞职时，他是最佳的思想工作者。

项目客户

项目客户是唐太宗，他将使用项目成果。作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的很少，而且他不是佛学行家，并不懂得项目交付物的质量标准。这一点

与现实中的泛项目很相似，客户都不是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而唐

太宗的作用却非同小可。由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了许多方便，他们很容易得到批准，进入项目的下一个阶段。

西天取经的管理经验

１．强有力的项目发起人对泛项目极为重要。很多“泛项目”是在没有明确的项目发起人情况下发起的，政府项目、非营利机构的项目常常如此。这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“泛项目”往往会造成失败的结局；可行性研究会成为真正的以“可行”为预设研究结论的工作；项目失败后一般是由项目承担者对后果负责，参与可行性论证的人员则毫无责任，由于没有明确的项目发起人，更谈不上让项目发起人承担责任。项目发起人要落实到人，没有明确项目发起人的项目不能称为“泛项目”，它们只能称之为有残疾的项目。

２．泛项目需要职能部门的经理们给予更多的关注和支持。一般而言，因为项目需要的支持难以预先明晰，并在项目章程等文件中规定，“泛项目”需要职能部门的经理给予更多的关注和支持。在西天取经项目中，职能部门的经理们从不与项目经理争夺资源，仅这一点，就比现实中众多组织的职能经理们要强。在未来的社会环境中，项目是各类组织业绩的主要来源，是各类组织成长的驱动力，因此，未来的组织形态应该是这样的：创新性任务通过动态的项目团队来完成，职能部门作为项目团队资源（人、财、物、信息、工具、规范等）的机构而存在。职能部门的大力支持能够为“泛项目”的项目经理和项目团队成员注入信心，这种信心是“泛项目”成功完成的重要保障。

有意思的是，西天取经项目中碰到的诸多障碍正是职能经理们和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理们的徒弟、坐骑等，而它们的出现恰恰是项目发起人如来刻意安排的，是为了考察项目团队的虔诚。这与现实中的项目是何其相似！

正因为“泛项目”比规范项目面临更多的不确定性，它们的项目团队更需要得到项目发起人和职能经理的信任，请千万记住这一点。

３．人——技术——流程之间的和谐对泛项目极为关键。“泛项目”的目标是难以一下子准确定义的，它需要在项目进行的过程中不断修正和明晰，监控、集权等管理方法用在“泛项目”上往往会无的放矢，不仅不能有助于项目的进行，还可能挫伤项目团队的积极性。对于项目管理而言，“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道得多，这正是他们的价值所在。因此，项目经理必须既能调动项目团队成员的积极性，又能规范项目团队成员的行为，使他们有能力向着项目成功需要的方面发挥。在这两个方面唐僧做得很好，一方面他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作，另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒„„真正做到了“放手与放心”管理。

值得注意的是，无论是唐僧还是悟空、八戒等，所有的取经团队成员均是戴罪之人，然而，这些戴罪之人却组成了一个极佳的团队并完成了任务。对于“泛项目”而言，人——技术——流程之间的和谐才是极为关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。

４．缺乏明确的客户使项目变成了泛项目。对于“泛项目”来说，还很有可能没有明确的客户或存在广义的客户，或者说，缺乏明确的客户是使该项目变成“泛项目”的一个重要原因。特别是对于政府发起的“泛项目”（如公共投资项目、纵向科研项目等）来说，在项目需求的提出、项目验收以及项目管理过程中没有明确的客户责任，在此情况下，项目发起人应当承担起这些责任。

主要参考书目：

１．Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ａｍｅｒｉｃａｎ，ａ Ｇｕｉｄｅ ｔｏ ｔｈｅ ｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｏｄｙ ｏｆ ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ２０００［Ｍ］，２００１

２．戴维·克利兰，项目经理便携手册［Ｍ］，机械工业出版社，２００２

３．中国项目管理学术委员会，中国项目管理知识体系纲要［Ｍ］，电子工业出版社，２００２