房地产成本管理的解决之道（共五则）

第一篇：房地产成本管理的解决之道

成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三个方面提升管理水平，而信息化也是从这三个维度进行展开。

从成本形成，执行到分析，构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个业务环节，下面我们看看成本管理系统从哪些环节提升管理水平？

一、成本环节

在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成，成本的拆分与归集，动态成本分析，调整成本等维度展开。

● 目标成本

目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或是目标太粗，起不到成本控制作用。其原因是在施工图出来后，没有能够进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。该目标成本在没有政府政策、市场环境发生重大变化的前提，是不能够随意进行调整的。

对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，确保项目目标利润的保证。目标成本贯穿项目开发的整个过程，是事前控制的基础。同时、动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，最终目的是保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。● 成本拆分与归集

目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同的签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。

成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，从而保证拆分与归集的准确性、及时性。

● 动态成本

通过合同性成本、非合同性成本的拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，此时对目标成本与已发生成本进行对比分析，了解成本发生情况，对存在异常的成本科目进行调整成本，最终可以得到项目的动态成本情况。

● 调整成本

调整成本是在目标成本的基础上追加或减少一个调整量，其目的是为了保证目标成本的正常执行。该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后，调整项目成本。

通过调整成本，能够知道哪些成本发生了异常，是什么原因造成的异常，从而使成本控制透明化、规范化，为本项目成本管控提供依据，为新项目成本控制提供参考。

二、合同环节

合同管理环节是成本兑现的一个过程，该过程主要由合同执行与合同付款两部分构成。下面我们看看合同环节我们需要解决哪些问题？

● 合同订立

合同的订立可以采用多种方式形成，招投标、议标、战略协议采购等。随着管理的规范化，现在很多地产公司在逐渐采用招投标方式签订合同，中标后，再由发包方与承包单位签订合约。由于合同的签订是成本实现的第一个环节，所以、在合同签订时要清晰界定双方的责任和利益，从而确保合同执行过程的顺利进行。

同时、在合同签订环节，地产公司通过采用合同标准范本的方式固化一些保护自身利益的条款，称为合同的通用条款部分。对于具体不同的业务合同，采用协议条款、补充条款和附件等方式，来预定合同的特性部分。

合同签订过程需要走审批流程，审批通过后记录备档。此时作为成本管理人员，需要将该份合同的成本拆分到科目体系中去。

● 合同变更

合同变更主要包含两大类，设计变更和现场签证。地产公司在项目施工的过程中，变更的发生是避免不了的，往往会因为前期设计的缺陷，施工现场的施工条件变化，产品定位的变化等原因产生变更。那么规范管理变更的发生就显得非常重要，其也是成本控制的一个重要部分。

● 合同结算

项目施工完成后，即进入工程结算环节。工程结算由各项目职能部门上报结算申请，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作。

在工程竣工结算造价审定阶段，可以采用委托造价咨询机构进行施工图造价审定的方式。其中、咨询费用采用造价核减额的方式计取。就是测算出来造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额，这样可以形成相互监督的机制。此模式适用于在没有采用“总价包干”的方式进行竣工结算审定的时候使用。

● 应付进度款

应付进度款管理是当合同达到了付款条件，或工程施工达到了形象进度以后，在对合同进行付款之前，审定其应付进度款的情况。

该工作在合同执行过程中，由各项目职能部门的合同经办人，根据合同约定的形象进度付款条件，阶段性对合同应付款情况进行审定，也就是阶段性申请“产值”，为合同付款做好准备。

● 合同付款

付款贯穿合同执行的整个过程，如何能够使款项能够及时、准确的支付出去，是保证工程施工顺利开展的一个因素。同时保证款项的顺利支付也避免了资金拿在手中而负担高额利息的情况出现。

做合同付款一定要制定付款计划，付款计划是保证企业资金合理调配的基础数据，也是企业资金计划管理的重点业务环节。

在制定了付款计划后，需要对付款计划进行审批，并给予支付。地产公司一向重视付款的问题，一般对款项的支付都要走严格的审批流程。只有经过领导审批的款项才能够支付。

三、资金环节

● 月度资金计划

地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后由公司统一调配资金给各部门、各项目上。只有有计划的使用资金，才能为企业的现金流顺畅打好基础。● 现金流

随着成本体系的建立，“资金计划”的编制依据将更多的来源于各业务部门的“资金预算”，从而实现了对企业未来现金流的更快速、更准确测算。在这个过程中，业务部门将发挥越来越重要的作用。

如上所述，现金流模型正是建立“资金预算”之上，同时又与地产的核心业务系统(如：销售系统、成本系统)密切相结合，从而实现了预算与执行的真正的打通。由于所有数据都直接来自于“收支双线”的实时业务系统，同时，通过业务系统中的流程控制，数据将被及时的修订，其准确性与及时性都能得到最大程度的保证，我们将彻底摆脱了手工模式下现金流编制“费时、费力、不及时、不准确”困扰。

第二篇：房地产成本管理

房地产成本管理

房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。

一、资源计划编制

它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。

历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。

范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。

资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。

组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。

活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。

上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。

二、成本估算

它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。

资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。

资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。

活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。

帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。

有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。

根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算.成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。

详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。

成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。

三、成本预算

成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。

成本估算：前面已作介绍。

工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。

成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实

施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。

四、成本控制

它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。

绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。

变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。

对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。

经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。

在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。

房地产成本的组成1、土地费用

土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。

2、前期工程费

前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。

3、建筑安装工程费

建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。

4、市政公共设施费用

市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。

5、管理费用

管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。

6、贷款利息

房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。

7、税费

税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。

8、其他费用

其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。

成本管理系统

期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

一、目标成本管理体系

所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。

由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。

在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。

从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。

这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。

二、责任成本管理体系

目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。

在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。

从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。

目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、动态成本管理体系

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。

其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障

还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

四、项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）

l 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）

l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）

l 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响

l 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）

以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。

第三篇：房地产工程管理8大短板及解决之道

房地产工程管理8大短板及解决之道

工程管理短板一：工程管理定位存在误区 一些房地产企业的工程管理，相当一部分是充当传统施工管理的角色，履行施工计划、组织、协调、监控等职能。对于工程质量，要么采取亲历亲为的监督，要么依赖于总承包单位的管理，没有充分发挥房地产工程管理“系统协调”的职能。

一些房地产企业的工程管理过多的将精力集中在施工阶段的审核上（工程检验），即忽视了质量预防的重要性，也忽视了充分利用监理单位和施工单位质保体系的重要性。完全采取“警察抓小偷”的管理方式，根本无法解决工程质量问题。即使是一个非常简单的多层住宅，直接影响到存在功能性质量缺陷隐患的工序检验批，如按中海的主体工程工序检验要求计算，多达5200余项/批次。而单纯依靠国内房地产行业目前通行的工程管理人员配备，是根本无法全面监控工程质量的。

工程管理短板二：缺乏企业工程管理标准和施工技术标准 大多数房地产企业只有偏重于管理的工程管理程序，没有建立与之配套的工程管理标准和施工技术标准。仅靠笼统的工程管理程序，实际工程管理中，依然无法解决针对具体某专项工程的质量管控重点。

虽然项目工程管理程序能够解决工程管理过程中应该做什么？什么时间做？由谁来做？但工程管理程序无法解决如何做的问题，不能提供具体做的管理方法。

例如：

厕浴间渗漏可以通过工程管理程序解决吗？

监理单位通常对厕浴间防水闭水试验的检验要求：1.整体结构闭水试验；2.防水涂层闭水试验；3.防水保护层闭水试验；4.饰面层闭水试验；5.厕浴间整体移交闭水试验。但要杜绝厕浴间漏水的问题，仅仅通过这些闭水实验是无法解决的。

事实上，导致厕浴间施工漏水的原因包括以下几个：1.结构砼存在蜂窝、裂缝；2.管道穿楼板吊模灌缝质量差；3.管根、地漏密封膏未封严；4.细部构造附加防水层不合格；5.垫层、找平层坡度不合理、反坡；6.暗埋在垫层内的管道漏水；7.涂膜防水层空鼓开裂出现渗漏；拿“管道穿楼板吊模灌缝质量差”这个原因举例，预留洞口尺寸形状不规范、预留洞口断面未凿成毛面、预留洞口及边缘未清理、预留洞口吊模不规范、灌缝砼材料质量不合格等因素，都可以导致管道穿楼板吊模灌缝质量差。因此，要解决厕浴间施工漏水的问题，必须通过统一施工技术标准和工程管理标准来解决。仅仅通过对工程管理程序的遵循是无法解决实际问题的。

工程管理短板三：缺乏全过程质量控制的企业工程质量保证体系

大多数房地产企业缺乏针对“企业工程质量通病”的工程质量保证体系。过于强调施工质量通病防治，忽视“企业工程质量通病” 设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防等全过程质保体系的管理，忽视为一线工程管理人员提供有效的工程质量管理工具。

工程施工是产品实现的最终环节，设计、成本、招标采购、合约等任何一个环节出现的问题，最终都会在工程施工过程中暴露，以工程质量问题、进度问题、成本问题等形式得以显现。

例如：

某项目为外墙外保温，采购部采购了某品牌的外墙弹性涂料。施工单位使用水泥腻子严格按工艺要求施工，监理单位按图纸及工艺要求验收合格，甲方工程部复检合格。项目交付不足三月，外墙涂料大量出现龟裂、开裂、剥离、泛碱等质量问题，部分出现外墙渗漏。分析这次工程质量事故原因，会发现：外墙涂料面层出现龟裂、裂缝、泛碱等现象与涂料本身的施工质量关系不大，可以肯定是基层出现问题。由于错误使用水泥腻子做涂料的基层，忽视了外墙外保温体系“柔性渐变”的构造要求，最终才导致外墙出现质量问题。

工程管理短板四：忽视技术管理的重要性

过度强调现场工程师的质量意识和执行力管理，忽视加强技术管理的重要性。

例如：

某地产项目为制造卖点、追求建筑立面效果，大量采用外飘窗设计。项目一期交付后，外飘窗90％以上发生渗漏，引起业主投诉和索赔。工程部强烈建议项目后期设计取消飘窗，为此与设计部展开争论。

技术原因分析：飘窗什么部位最容易发生渗漏？飘窗为什么容易发生渗漏？针对飘窗渗漏，工程施工中有什么好的质量预防措施和质量控制方法？

技术缺陷分析：1.飘窗的上下飘板大多采用植筋后做，由于采用二次浇注，其根部往往存在因前后浇注引起的施工缝；2.飘窗的钢筋规格一般比较小，施工时浇注混凝土不注意保护，上部钢筋被踩下沉，顶板根部容易产生开裂；3.飘窗上下飘板因构件尺寸较小，施工操作极不方便，振捣不充分造成飘板混凝土不密实；4.拆模过早或拆模时野蛮作业，飘窗顶板受到挠动，尤其是两个角部往往挠动最大，易引起混凝土开裂。

事实上，通过采取有效的技术措施和技术手段，可以预防绝大多数工程质量问题的出现。

工程管理短板五：对质量细节的关注度不足

部分甲方工程管理人员忽视关键质量细节的控制，对工程质量细节需要关注的重点不清。工程质量管理过程中，如不了解设计单位、施工单位、监理单位常见的管理错误，对一些关键的质量细节进行重点管控，往往一个小的隐患，就能产生重大的工程质量隐患。

例如：

外墙抹灰前容易忽视检查细节，比如穿墙螺杆孔洞、脚手眼和脚手架拉接铅丝洞、脚手架的工字钢挑梁洞口，都应填塞密实。

以穿墙螺杆孔洞为例。通常，施工单位为穿墙螺杆的回收利用，往往套上塑料管。在堵洞时，施工单位往往不进行扩孔或带着塑料管进行堵洞，这样无法保证填塞密实，极易产生外墙渗漏。

正确解决穿墙螺杆孔洞渗漏隐患的方法：1.结构施工时，穿墙螺杆应设置成里高外低；2.穿墙的PVC套管应用电钻剔除；3.堵洞前应清理管孔并适当湿润；4.采用1：3水泥砂浆掺微膨胀剂，分两次间隔一天封堵塞实；5.JS防水涂料以洞口中为半径100㎜均匀涂刷两道。

工程管理短板六：不能正确看待质量和成本的关系

部分房地产企业的质量文化和质量行为准则不清楚，实际执行过程中当质量与成本出现 矛盾时，往往牺牲质量，不能正确看待质量与成本的平衡关系，忽视质量成本的构成。

例如：

某地产项目地下车库防水，原设计选用SBS Ⅱ型改性沥青聚酯胎卷材防水。开发商成本部门为节约成本，要求设计改用JS复合防水涂料，并因节约成本50万元受到公司嘉奖。后期该项目地下室发生大面积渗漏，维修成本高达280万元。

技术原因分析：

单纯从技术角度来分析，JS防水涂料具备可在潮湿基层上施工；不受基层形状限制，可做成连续无缝整体防水层；与基层具有良好的粘接性，与基层无走水层，可适当补偿刚性防水；施工便利等优点。从材料表面的特性分析，完全可以用作地下室防水。

但改成本部门未考虑到：首先，JS防水涂料的防水质量，不止和防水厚度和涂布遍数有关，还和涂料拌和分相的质量有关。即使多涂刷1～2遍防水涂料，防水质量不一定能够得到保证。其次，JS防水涂料存在拌和后的使用时限要求，施工现场很难进行监管。第三，地下室防水因需要大面积涂刷，现场防水涂层的厚度、均匀度等质量难以监管，现场检测难度较高，质量检查可控性极差。最后，JS防水涂料每遍涂刷均需要一定的养护期，养护期间无法上人操作。

总的来说，JS防水涂料虽然属于合格材料，但其防水质量通过施工管理很难控制，质量检测可控性极低，并不适用于地下室这种大面积涂刷，对涂层厚度、均匀度要求极高的场所。成本部往往只关注材料的合格性，关注采购成本的控制性。很少关注材料在施工现场工艺质量控制、工序质量控制、施工质量检测等易建性、易检性要求，往往存在理论合格但实际施工存在隐患的错误判断。因此，成本节约的考核指标应采用价值综合评定，不能简单的以节约成本作为唯一的考核指标。

工程管理短板七： 未建立统一协调的计划管理体系 部分房地产企业未建立统一协调的计划管理体系。忽视三级工程计划管理逐级分解、逐级深化、有效输出、动态管控的计划管理要求，往往造成工程进度延期。

工程管理短板八： 成本管理体系不完善

部分房地产企业过于关注施工阶段成本控制，对过程成本控制缺乏有效的管理手段。部分工程人员对工程成本控制要点认识不足，往往造成工程成本突破，成本管理体系不完善。

房地产企业解决工程质量问题的常见方法： 1.选择优秀的施工企业；

缺点：工程成本高、产品价格竞争力下降。优秀施工企业缺乏过程监管，其工程质量水平会逐步下降。

代表性企业：SOHO中国

2.甲方加强施工过程的施工质量监管 缺点：甲方工程人员常规配备无法满足施工过程全部的工序管理和检验批管理需要，关键工序和关键检验批验收重点要求不明确，大量工序穿插和同步作业很难执行，甲方工程管理人员水平和责任心很难通过量化管理进行提高。

代表性企业：龙湖地产的“工序管理”及万科地产的“检验批管理”

3.甲方制定完善的企业施工质量管理标准 缺点：缺乏质保体系及质量标准的前置输出，甲方工程管理人员实际管理过程中很难真正按企业施工质量管理标准进行管理，缺乏执行力考核和监管工具。代表性企业：珠江地产

4.设计预防、招标采购预防、合约预防等

缺点：设计预防能够解决大量工程质量通病的提前防治，但依然需要施工现场的严格监管。代表性企业：中海地产、万科地产

5.产业化住宅

缺点：成本高、施工精度要求高、配套产业不完善，高层建筑与抗震规范之间存在冲突 代表性企业：万科地产

第四篇：中小企业成本管理存在的问题和解决之道

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

中小企业成本管理存在的问题和解决之道

中小企业成本管理存在的问题和解决之道

一、中小企业成本管理存在的问题

第一、领导成本管理意识不强。具体表现在分解产品成本管理时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本管理形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大账，按产品成本管理切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本管理统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本管理统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。

第二、统计不科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员的厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。

第三、产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本管理统计，如分车间独立进行成本管理核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。

第四、营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间甚至蒙受亏损的两难境地。

第五、决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决而丧失发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本管理上升。

--------------------------精品

文档-------精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

二、成本管理存在问题的解决方法

第一、实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本管理教育，使大家明了企业成本管理与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本管理，个个献计献策的良好氛围。全员成本管理，既是全面成本，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。

第二、做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。

第三、选择适宜的目标市场。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完--------------------------精品

文档-------精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

整的市场信息，以达事半功倍之效。

第四、讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，可能会遭到挫败甚至一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”的战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理，且搞活资本运营。

第五、估算机会成本管理。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益的情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本管理（又称账面成本管理）为依据，很少考虑其机会成本管理。

人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴涵着对时间资源机会成本管理的估量。机会成本管理的大小，对企业产品成本管理有隐性的但深远的影响，不可忽视。

--------------------------精品

文档-------精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

第六、寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

--------------------------精品

文档-------

第五篇：房地产项目成本管理

房地产项目成本管理

房地产开发企业成本管理要领

成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。

一、合同管理

公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。

1．合同汇签与分类。

合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。

2．合同的录入与执行。

将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。

3．报告。按周申报合同清单及汇总统计表。

二、工程预算及资金瞥理

参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。

1．工程预算的编制、录入。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有

效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。

2．工程款支付。

各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。