当今企业成本管理及管理对策（合集五篇）

第一篇：当今企业成本管理及管理对策

当今企业成本管理及管理对策

摘要

成本管理是企业管理工作的重要组成部分，也是企业实现管理目标的重要手段。在市场经济条件下，成本管理在企业中的作用日益显著，但是，随着计算机和网络技术的发展，传统的成本管理模式已经无法满足新时代的要求，这就对企业成本管理提出了更高要求。本文从成本管理的重要性出发，对我国企业成本管理存在的问题进行了分析，并提出了相应的完善措施。

关键词：成本管理重要性存在的问题管理措施成本管理对策

一、前言

成本管理是每个企业必须考虑的问题，是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。成本的高低直接决定着企业的生存与发展，特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期，成本控制工作显得尤为重要，传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展，因此，企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。[1]

二、成本管理对企业的重要性

首先，有效的成本管理可以提高企业总体管理水平。成本管理是指在企业在生产经营过程中进行的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和，主要包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企业管理的重要组成部分，它对于控制企业成本、促进增产节支、提高财务核算水平、完善企业管理具有重要意义。

其次，有效的成本管理可以提高财务信息的准确性。有效的成本管理可以规范成本核算程序，严格控制企业成本和费用支出，提高企业成本信息的科学性、真实性、准确性，进而提高企业总体财务信息质量。一方面有利于税务机关依法对企业成本费用及其开支范围进行检查，确保国家财政收入。另一方面有利于财务信息使用者进行决策，为企业内部管理者制定产品价格、进行管理决策提供参考，为企业外部投资者决策提供可靠依据。

最后，有效的成本管理可以提高企业的综合竞争能力。在科技飞速发展的信息时代，成本成为企业竞争的重要因素之一，成本的高低直接影响到企业产品价格的制定，关系到企业的盈利能力。有效的成本管理模式可以较低企业的成本水平，凭借价格优势获得更多的市场，形成有效的竞争优势。因此，严格成本管理与控制是企业在竞争中取胜的有利保障。[2]

三、我国企业成本管理存在的问题

市场经济条件下，成本管理在企业中的作用日益显著。近年来，随着我国企业管理机制的改革的不断深入，成本管理工作取得了很大进展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存着一定问题，阻碍了企业的发展，综合起来主要有以下几个方面。

第一，对成本管理的认识不足，企业缺乏成本管理意识。企业成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我国企业成本对管理认识不够科学、全面，成本管理意识较为薄弱。许多企业将成本管理仅仅局限于生产经营过程的成本控制，忽略了产前成本预算和事后的成本考核评价，更加没有顾及到企业外部的价值链，缺乏完整的成本管理体系。大多数企业没有形成成熟的成本文化，基层员工成本意识薄弱，导致企业实际生产中的成本无法得到有效控制。

第二，选择的成本管理方法较为落后。目前，我国企业成本管理方法仍旧以传统方法为主，将工作重点局限于成本确认与计量，而对成本计划、预算、决算、分析和考核关注较少，零基预算法、作业成本法以及价值工程分析法等先进的管理方法在企业中未得到广泛应用。此外，部分企业成本管理手段以手工为主，工作效率较低，管理水平也受到限制。

第三，企业成本信息质量有待进一步提高。由于企业管理权和所有权的相分离，企业管理者容易出现短期成本管理行为，为了突出任职期间的业绩，盲目地扩大生产规模，导致企业后期的成本管理存在较大困难。更有甚者为了完成部分目标指标，人为地粉饰财务报表，大大降低了成本信息的可靠性和相关性，对使用者进行决策提供了误导信息。此外，部分企业财务人员的综合素质不高，成本确认、计量方法有失科学合理，思想立场不够坚定，禁不住压力和金钱的诱惑。

第四，缺乏有效的成本监督与激励机制。我国企业普遍缺乏成本监督和评价体系，成本管理的执行效果不够理想。部分企业的成本管理制度不够完善，不同岗位和机构之间不能形成分离和制约，直接影响了执行效果。企业成本执行过程中缺乏有效监控，使各项制度形同虚设。同时。缺乏相应的成本评价机制，机构、部门或者个人在成本管理中的作用得不到应有的肯定与认可，由此导致员工在工作的热情和积极性降低。[4][3]

四、完善成本管理的措施

第一，提高管理层成本管理意识。将成本管理提升到企业战略管理层面，树立成本管理意识，建立全体员工参与的管理模式，形成良好的成本文化。明确成本管理的重要性的同时，更要完善对成本管理的认识，扩大成本管理范围，制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管理制度。

第二，加大培训力度，提高相关人员素质。成本管理的最终实施还要依靠企业的相关人员，因此人员的素质直接关系到管理工作的水平和效果。针对目前我国企业的现状，一方面需要加强对企业管理人员和财务人员财务知识的培训，提高其业务能力水平，减少短期行为和财务舞弊行为发生，另一方面更要加强职业道德培训，从根本上提高企业成本管理水平和财务信息质量。

第三，加强计算机和网络技术在成本管理中的运用。企业成本管理中增加对先进方法的研究与推广，充分发挥计算机和网络技术的作用。企业可以自行开发或者通过外部订购，建立一套完整的[5]

成本信息管理系统。通过设定权限和资源共享等方式实现不同岗位的相互制约与监督，通过管理层账户实现对部门、机构和员工的实时监控，以便及时了解成本执行状况，发现存在的问题并及时进行解决。实现成本管理的信息化、电子化和网络化，提高管理效率和管理水平。

第四，建立科学的成本评价与激励制度。员工的积极性是成本管理工作执行效果的重要影响因素，通过建立严格的惩罚机制遏制成本浪费等不良行为的发生，通过合理的奖励机制促进和激发员工参与成本管理工作的热情，同时体现了企业科学、公正的管理理念。[6]

五、加强企业成本管理的对策

第一，树立成本管理战略观。企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念，必须适应战略管理的需要，实现观念上的根本转变。企业 应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链；要注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，不要追求短期效益；着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节；要将成本管理的重点放在发展企业 可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。

第二，建立全面预算管理体系。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中，能否及时把握信息、抓住机遇，是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理，可以提升企业战略管理能力，有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。

第三，寻找能够降低成本的成本项目。控制成本必须要考虑成本效益原则，不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业，材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高，占有较高的份额的话，那么最好先从高比例成本项目入手加强控制，这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例，企业可以采取以下措施来降低成本，如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系；开展集中采购或批量采购，增强议价能力，降低采购成本；开展招标采购，可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料；采取实时监控，对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。

第四，全面推行标准成本核算法。企业普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在该种模式下的成本是问原因将所有成本倒挤入当期完工产品，掩盖了成本方面存在的所有 问题，模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数，采用“标准成本+差异分析”数方法进行控制，其在核算上的表现形式等。[10][9][8][7]等式“[期初 数+本期投入数-期末完工数]不等于期末数”，出现这种不平衡的因素是由于两种差异的存在，一种是非正常消耗，包括人工误差和浪费，一种是材料节约差异，对于前一种差异，应该及时查明原因予以处理，而对于后一种差异，作为个人成本的节约效益对待。

第五，重点突出存货管理和费用管理。必须将存货 项目进行全面细化，逐条逐项纳入计算机网络管理，建立存货的明细记录档案，对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理，建立个人记

录追逐卡，由以往的产 品领料单转换为个人记录卡，采用以人员为对象统计成本，由过去的单纯管理存货改为管理人本，这样既可以责任到位，又可以极大提高人力效益，在一定程序上杜 绝了材料的消费和损失，极大的提高了存货的价值和使用效率，使一部分别有用心的人望而却步,能充分体现“谁消费谁买单”的原则。对企业全部费用进行重新组合，[11]重新界定费用的归属，划分生产费用与期间费用的区别，便于用人而考核，用物而考核，实行双重考核体系:即对部门和个人的考核。

六、结语

综上，成本管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用，其管理水平的高低直接关系到企业的综合竞争能力，影响到企业的长久发展。加之，目前我国企业在此方面还存在诸多问题，因此从企业管理层到财务人员直至普通员工都要树立成本观念，全面落实和贯彻成本管理制度。[12] 参考文献

[1]刘海生.战略成本管理研究.会计之友.2009.1.[2]董玉芬.现代企业成本管理存在的问题及对策.会计之友.2005.9.[3]李丽萍.浅析企业成本管理.财会通讯.2010.7.[4]万兰芳.企业成本管理存在的问题及对策.财会通讯.2008.6.[5]张雷.“两个创新”促进企业成本的降低.会计之友.2007(1).[6]孙茂竹，姚岳。成本管理学[M].中国人民出版社，2003.32-33,344-355.[7]李德仁，强化成本管理 提高企业效益[J].河北财会。2001,05.[8]梅雪，韩之俊，陈虎.成本链管理模式在中兴公司的实践[J].财务与会计：理财版.2009(7): 30-32.[9]肖春波.通信企业成本管理解析[J].财政监督.2008(18): 36-37

[10]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连；东北财经大学出版社,2004.1.[11]杨蓉.成本管理[M].上海：华东师范大学出版社,2003.7.[12]赵权.企业成本控制技术[M].广州：广东经济出版社,2003.7

第二篇：企业成本管理的误区及对策

企业成本管理的误区及对策

当前，企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。

“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养（如对职工进行专业培训），业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，对人力外流无动于衷等，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立。首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。有的企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

如何改变现状，摆脱成本居高不下的困境呢？

1.强化成本意识。成本意识是推动成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。

2.实施成本控制。成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价－产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

3.推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。

首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。

其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。

4.实行成本避免。即企业为了实现目标成本与责任成本，应尽可能地避免无效成本的发生。第一，企业应强化监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质检等部门），经济“警察”（财务、审计等部门），纪律“警察”（纪检、监察等部门），各负其责。第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期查库盘点，做到账、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。1企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。这种利用可以是投产适销对路的新产品，也可以出租、出让或实行企业重组的办法。这是避免无效成本的存在，确保资本增值的好途径。2企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，并通过不断提高职工的技术层次和技术装备水平达到较合理的人员与设备的平衡，防止人员或机器闲置。

5.加强成本考核与分析。成本管理是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。首先，企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，在考核中要注意两个问题：一是把成本指标与销售收入实现情况相结合。即改变过去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本与销售收入捆起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核。最后，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，提高企业效益。由此可见，合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。

企业成本产生于一切生产管理活动中，每一环节，每一时点，每一员工都是成本可能产生的地方，都应有相应的成本控制、监督和考核措施，通过“对症下药”，提高企业成本管理水平，从而提高企业的经济效益。

第三篇：房地产企业成本管理现状及对策

近两年来，在宏观经济向好及人民币升值预期之下，全国的房地产市场步出低谷，进入价升量涨的快速通道。一时之间，有关房价的高低不仅成为街头巷尾的热门话题，控制房价升幅过快也成为各级政府的首要目标之一。

在市场竞争的环境下，不可能存在某一行业利润长期保持奇高的情况。即使房地产业的整体利润在2005年有显著改观，也应该看到，这可能包涵了对房地产低谷时期经营风险的补偿。对于一个非限制性的竞争行业，不存在长期的超额利润。

因此，社会舆论无需过渡关注房地产业的成本问题，倒是开发商自身，应对成本问题引起充分重视，将成本管理列入企业竞争力的关键要素之一，从打造核心竞争力的角度，重拳出击，突破成本管理的瓶颈，为普罗大众提供质优价廉的商品房。

房地产企业的成本管理现状剖析

成本管理，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。可以说，在任何市场和竞争环境下，企业的成本管理活动总是仍有一定的富裕空间。这并非意味着“成本”可以一压再压，而是说在成本管理的探索活动中，可以不断地发掘出潜在效益。

国内房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系；开发商通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式引入外部竞争，可以将成本控制在一定的范围之内。但不同的企业即使操作相同的开发项目，从横向的成本比较看，仍存在较大的差异；这种差异在民营企业与国有企业之间尤为显著。

目前，房地产企业在成本管理方面普遍存在的问题有：

(1)部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。

(2)部分房地产企业成本居高不下，成本指标一再突破，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处。

(3)基于房地产项目的实施周期长，而实施过程不可逆转，房地产企业普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。改善房地产企业成本管理的机遇

房地产兼有投资品与消费品的双重特征，也是个人消费领域单项支出额度最大的项目。2005年，全国(除上海之外)的房地产市场在延续上一的升势之后，进入新一轮的上升轨道。为控制房价升幅过快，全国和各地的主管部门采取了近年罕有的多管齐下的措施，限制房地产领域的投资(或者说是投机)行为。一系列的“新房政”信号表明，房地产行业将面临较紧的外部环境。

偏紧的外部环境对房地产企业而言，是挑战，更是机遇。在外部环境的高压之下，房地产企业的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融资方面的新规定，迫使企业必须开源节流，全面提高成本管理水平。部分企业极具前瞻性地将成本管理提到了构筑企业核心竞争力的高度，十分重视。

有需求就会有市场。多项成本管理工具，尤其是基于信息技术在房地产企业领域的运用，应运而生，为房地产企业改善成本管理创造了客观条件。

同时，在国家新一期五年规划(2006-2010年)中，明确提出建设“节约型社会”的总体目标，要在社会生产、建设、流通、消费的各个领域，在经济和社会发展的各个方面，切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率。房地产企业改善成本管理，顺应了这一政策要求。因此，在“新房政”之下，房地产企业的成本管理工作急需改善，有必要改善，亦有可能改善。房地产企业成本管理提升途径

成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。同理，为改善房地产企业的成本管理，也必须在机构、人员、流程、工具、手段等多方面做出适应性的调整，以提升成本管理水平。

笔者建议，从更新基本的成本管理观念入手，采用新兴的信息技术，附以必要的机构调整和流程优化，建立健全成本管理的软硬件系统。

(一)全员成本观念更新

1、树立成本效益观念

传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但这种以成本论成本，隔断成本与效益之间的天然联系的狭隘观念，面临市场经济的全新挑战。特别是经过市场经济初级阶段的洗礼，企业逐步明确了要获得更多更大的生存和发展空间，就必须赚取更多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。

有鉴于此，在现代市场经济环境下的企业成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

2、多动因理论的成本管理观念

多动因理论的成本管理是在传统的将业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量)的基础上，将影响成本水平的因素扩展到五类，包括数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因及工厂动因。

从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。这些客观动因对成本的影响程度，可以通过数理统计等方法，建立起成本函数的具体模型，析出各动因(自变量)与成本(因变量)之间的关系，然后进一步运用数学方法确定最优经济规模。

通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f(客观动因，主观动因)。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

3、成本的系统管理观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

(二)积极探索并运用房地产成本管理信息化软件

房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用。强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。目前，房地产业界的知名企业如万科、复地、蓝光等均陆续引入信息化管理系统，掀起一股新的改良浪潮。

(三)改善业务流程和管理架构，做好成本管理的基础工作

无论是成本管理理念的提升，还是引入成本管理信息系统，都需要基于一定的企业治理结构和管理结构。因此，要提升企业成本管理水平，无可避免地要对业务流程和管理架构进行优化和整合。

程序上而言，首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉；理顺业务关系，就势必要对现有的职能部门进行必要的调整，对某些业务流程和业务关系进行改造。识别出现状流程，思考每个环节是否可以清除、简化、填补、整合、自动化。

其次，从仅仅关注业务流程，逐步扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。

企业基础管理的规范和健全，是企业改善成本管理的必经途径。当房地产企业的成本管理水平大幅提高，能为社会提供更多多元化的、丰富的、性价比高的产品时，普罗大众将参与分享到成本管理带来的效益和实惠；届时，则人们关注的焦点将不再是价格本身，整个行业的声誉也会摆脱“暴利”的流言。

在竞争日趋激烈的房地产市场，单一的竞争优势将不能再独领风骚。内忧外困之下，房地产企业纷纷开始重新审视自己的战略与定位，并陆续在调整发展节奏、治理架构、资产结构及其他内部管理提升方面狠下功夫。其中，提升成本管理工作刻不容缓。房地产企业必须从粗放式的经营方式中走出，利用最新的管理思想和管理工具，切实改善管理水平，提高管理效率。

第四篇：浅谈企业成本管理

浅谈企业成本管理

文/南峰包装 晓阳

李践博士的“砍掉成本”曾经风靡一时！他的每一招都堪称是企业降低成本的法宝，每招都有它的独到之处！企业应当降低成本，是不言而喻的，但企业成本控制的关键我认为应首先是对“成本”的正确理解。如此，才能有效地做到控制成本。

一、成本管理在于把钱花得恰到好处

有人说：成本管理是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。但如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到需要之处，这是大多数企业在生产经营过程中遇到的共同难题，从而就产生了企业的成本管理。传统的成本管理片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入、降低材质；减少工艺流程，强调节约和节省，从而达到削减成本的目的。其实，这种观点是浅层次的。提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量，才是真正意义上的成本管理。

二、成本管理不是绝对的、唯一的，是相对的、多元的企业里的成本费用大致可以分为投资性成本和费用性成本，但它们的区分并不容易———哪些是投资性成本？哪些又是消耗性费用？参照李践博士的刀法,首先要考虑的是哪些应该“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好这个度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。可以设想一下，如果因为降成本而砍掉了“投资”，那无异于自己往前进的路上给自己设置了障碍，就更加得不偿失。

企业一味地追求降低成本，把成本控制看成是绝对的、唯一的，其必然不会获得一流的原材料，一流的设备，一流的人才，不会获得让客户满意的产品，自然不能在激烈的市场竞争中具备较强的竞争力，也就无法得到预期的收益，这样的成本管理无疑是失败的。而对于投资性成本，可以简单地分析一下，对于生产性企业，在生产过程中，如果在原有的基础上降低一个点，可以说是要花费很大的精力和人力。即使在一定的条件下一定的时间内达到预期的效果，但这是完全靠人的主观意识在控制，并不是一个合理有效的途径，更不是一个长期、稳定的持续控制的过程，成本控制的波动性就会变得很大。但是，换个思路，企业要是在改进生产工艺、设备改造上肯投入成本，从提高生产效率、缩短生产周期上下功夫，从而形成的成本控制，这才是科学有效的。

而对于一些费用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是没有收益的，甚至有的成本增加完全产生于不必要的人力、物力的浪费。企业的销售成本、业务洽谈前期所产生的费用、后勤人员的工资、办公用品、车旅费用、工人的劳保用品，生产性企业所需的水、煤、电、原辅材料等的投入费用、设备管理成本、质量管理成本、仓储成本、物流成本等等，在这些成本控制中，我们完全可以分析出，哪些是我们必须控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企业的成本管理不是一个点，一条线，一个面，而是要一个需要多维度看待的问题。

由此也不难看出企业的成本控制不是单方面的，而是多元的。

三、成本管理应结合企业实际，科学设定，全员参与

成本控制应该是一份数字清单，包括可控费用和不可控费用。每月、每季度都由成本控制委员会汇总后发到管理者手中，超支和异常的数据就作醒目的标识。在月底的总结中，相关部门需要对超支的部分做出合理的解释。有效的成本考核也是成本控制的好办法。

增强员工的成本意识，也是企业成本管理的关键。让员工清楚从原、辅材料、半成品的消耗、水、煤、电、备品备件、劳保用品、通讯费用、办公用品、设备和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建议，让成本控制直接与员工的薪酬挂钩，把员工的积极性、主动性投入到成本控制管理中。这就要求必须建立完善的成本绩效考核管理办法。全员参与，才能有效地控制企业成本。

在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高经济效益的基础。正确的认识成本管理的方法，从中找出适合企业自身不断改进和提高的方法和途径，让企业真正有效地控制成本，使企业在成本管理中得到最大收益

第五篇：浅谈企业成本管理

浅谈企业成本管理

——浅谈制造型企业成本管理新理念

（财金系会计七班）

摘要：随着经济全球化和知识经济的兴起，国内市场国际化，国际市场国内化，企业已进入以规模经济为主的商业竞争时代。成本效应作为企业经营与竞争的重要因素，成本核算与管理方法已成为企业关注和探索的重要课题。本文以新的效益观念，去探讨制造型企业应如何深化应用各种成本管理方法，以获取更多的经济效益和更长远的国际发展。

关键词：企业 成本管理 价值链 ERP 经济全球化是一把双刃剑，有机遇也有挑战。经济效益始终是企业管理追求的首要目标，对于制造型企业来说，成本优势是企业在竞争中取胜的重要战略之一，成本管理具有非常重要的作用：成本核算是否准确，直接影响对产品盈利能力的判断；成本控制是否有效关系到企业的真气竞争能力。那么，以制造型企业为例，应该如何进行成本管理，取得成本优势呢？

一、成本管理的现状及存在的问题

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。对于我国多数的制造型企业来讲，成本核算和管理是比较薄弱的环节。以电子工业为主，建立于高新科技基础上的自动化生产模式的形成，改变了企业产品成本结构，是的直接材料成本和人工成本比重减小，而间接费用比重却大幅度上升，成本构成也越来越复杂。传统的成本管理观念有时过于狭隘，成本核算范围狭窄，计算目的单一；对成本习性和成本动因的认识过于简单；产品成本信息失真；控制目标片面、控制领域狭窄、控制思想有一定的局限性，不能帮助企业更客观、直接的得到产品的成本信息，并在更宽广的领域和角度对产品成本加以控制，也不能很好的胃企业管理、经营和决策服务，一增强企业竞争优势和有效的成本战略化管理。

近年来，国际市场对“中国是世界制造业中心”、“中国是‘世界工厂’”之类的评论不绝于耳。“制造业信息化”、“ERP普及运动”、“基于价值链分析的管理方法”、“世界级管理”等新名词也不断涌现，而对国内外激烈的竞争，我国政府和企业都极为重视。制造业信息化作为国民经济和社会信息化的核心，被列为《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中制造业科技发展的重点方向和主要任务。而加快制造业信息化进程，建立科学、系统的成本管理系统，树立现代成本效益观念，已成为增强企业核心竞争力的必然选择。

二、加强企业成本管理的措施和方法

1、基于价值链分析的成本管理方法

价值链思想认为，企业的价值链过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个加之活动，这些价值活动行程一个独特的价值链。价值链强调整体、联系、多角度的观点。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。价值链中蕴含着更多的成本控制机会，对企业内外部的价值链重新再造，可以提高企业的成本管理质量，维护和提高企业竞争优势，以期有效地实现成本控制。

对制造业来说，采用基于价值链分析的成本管理方法，利用作业将产品成本与成本项目资源联系起来，价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。突破了原有的成本核算方式，将所有资源联系起来。区分与生产过程密切相关的产品作业、确定物质资源消耗、采用现场观察和询问的方法确定各项作业消耗、由生产工艺确定产品成本、通过行业比较与自身比较找出企业成本控制的努力方向、降低成本的突破点。

2、基于成本驱动的ERP成本管理体系

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，863/ERP专题工作组组长徐晓飞在《ERP技术发展的现状趋势及思考》中说：“对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素”。而从我国早期部分企业的实施效果来看，失败者居多，而少数的成功者大多为管理基础比较好的外资企业。那么我们该如何使这种现代化的管理理念为企业所应用，提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，取得企业的成功呢？

通过市场调查和研究分析，基于成本驱动的ERP管理模式，是最好的选择。对于制造型企业来说，要建立企业系统观的成本管理体系，将成本视为企业管理之本，构筑一个科学、有效的企业管理体系；通过财务管理与物流管理的基层应用，夯实企业基础管理，及时准确的产品成本核算于分析，帮助企业落实部门、产品品种级得责任考核；推进业务改进和管理创新；全员参与，业务改进有的放矢，不同层次，每一个阶段实施目标明确。

3、价值链与基于成本驱动的ERP成本管理相结合

随着ERP应用研究的不断深入，ERP环境下的成本管理已从成本核算提高到成本控制 的阶段。现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营目标、经营战略。ERP单一的成本核算已不能满足现代化企业精确成本的需要，而利用作业法将产品成本与成本项目资源联系起来，能弥补这种缺陷。

另一方面，基于价值链分析的制造型企业成本管理方法本身并没有完全克服承恩核算中的主观性问题，具有很大的局限性：企业必须改变会计系统以适应用作业进行核算的需要；复杂的生产工艺会导致价值链的构建也非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行；难以获得准确的行业数据。而ERP建立在信息技术基础上，具有系统化的管理思想，可以使其得到进一步优化。

二者相结合，建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，整体全面集成本企业产品的成本信息，从多角度对企业成本和其价值链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。通过全面信息化，实现以优化产品结构和价值链分析为目标的完整的企业成本管理体系。

三、结论

企业成本管理方法在不同性质、不同类型的企业中具体运用时，还应结合本企业的特点，趋利避害，趋简避繁，有重点地规范多种方法综合应用，为企业经营决策和提高经济效益服务。我们要“取其精华，去其糟粕”，根据企业的实际情况选择适合本企业发展的成本管理方法。

参考文献：

【1】John k..Shank and V.Govindarajan Value Chain Strategic Cost Management Reading & lssuse in Cost Management.ITP Company,1998：35—73 【2】孙茂竹，姚岳 《成本管理学》[M] 中国人民大学出版社，2003 【3】李德仁 《强化成本管理 提高企业效应》[J].河北财会，2001,05