1酒店餐饮成本的产生及主要问题剖析（精选5篇）

第一篇：1酒店餐饮成本的产生及主要问题剖析

1酒店餐饮成本的产生及主要问题剖析

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。

1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避

市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立

良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材

料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

本

第二篇：酒店餐饮成本的产生及主要问题剖析

酒店餐饮成本的产生及主要问题剖析

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在?

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：

 原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力。

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法(成本核算的目标为销售毛利率)，该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。

 惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。

 认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。

 主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格;财务部只顾及价格，不管质量;有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本;有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。

 忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈

残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。 加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：

 改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：

①合理控制原材料成本。

②科学用料节约成本。

③达到物尽其用。

④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。

 应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。

 建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表;餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查;价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等

必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。

 耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批;厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。

 科学认识和应用“成本最低化”策略<

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。 健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本。

首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。 建立良好信誉，控制信誉成本

建设良好的经营环境。中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理;二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅;三是有条件的须备有停车场，方便有车人士;四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

保持良好的精神面貌。酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。

保证良好的服务质量。要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”;再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜

肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。

启动名牌、无公害战略。创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。

树立良好的学习风气。当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。 总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

第三篇：酒店餐饮成本控制

文件介绍:

餐饮酒店想让利润最大化，成本控制是关键，需要引起大家的重视，有些人认为控制成本无非就是减少原材料的支出，让支出越少越好，其实这都是不科学的。让我们来看看真正的酒店成本控制的方法。

第一、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润时代，按高额利润时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。

第二、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市常二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。

第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。

第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。

第四篇：酒店成本管理问题初探

酒店成本管理问题初探

2010-08-18 10:03:47 来源: 作者: 【大 中 小】 浏览:45

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随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：

其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。

其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；

其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。

（三）成本管理的一般原则

企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。

及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。

节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。

责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。

互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。

二、我国酒店成本管理存在的主要问题

当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：

（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误

长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[论文网 www.xiexiebang.com]

（二）对成本管理对象与内容认识不清

在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。

在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。

三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析

（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势

在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。

（二）企业技术水平影响了成本降低

企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本约束和激励机制

酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。

（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。

四、改进我国酒店成本管理的建议

要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

（二）人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

（三）加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本

互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。

（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。

现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

第五篇：酒店餐饮成本控制

餐饮厨房成本控制与正确的核算方法

厨房是餐饮的核心重地，它直接决定酒店、餐饮店的兴衰，生死存亡，树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，因此必须要有细制的管理章程，过硬的管理队伍，管理才能实现统一标准、规格、程序、提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，总结以下生产线流程管理控制标准。理顺生产线流程

厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：

(1)原材料加工可分为：粗加工（动物宰杀等），精加工、干货涨发等。

(2)用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。

(3)菜肴烹调可分为；热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。建立生产标准

建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到控制管理的效能。

(1)加工标准，制定对原料用料的数量、质量标准、涨透的程度等，并制定出《原料净标准》、《刀工处理标准》、《干货涨发标准》。

(2)配制标准，制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成份进行原料配制。

(3)烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味品的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。

(4)标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。制定控制过程

在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。

(1)加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入帐后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。

(2)配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和帐务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，即避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。

(3)烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。制定控制办法

为了保证控制的有效性、除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。

(1)程序控制法：按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点的生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调厨师对不合格的配制有责任也有权提出改正，这样使每个人在生产过程都受到监控。

(2)责任控制法：按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。

(3)重点控制法：对某些经常容易出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患未然，杜绝生产质量问题。

正确的厨房成本核算方法：

现在餐饮、酒店都在谈成本控制问题，但在实际运作中，很多餐薪单位只是进行了部分的成本核算，有的企业财务还不清楚到底那些属于厨房成本部分，下面就将厨房正确地成本控制进行讲述；

一．成本概念

成本是一个价值范畴，是用价值表现生产中的耗费。广义的成本是指企业为生产各种产品而支出的各项耗费之和，它包括企业在生产过程中的原材料、燃料、动力的消耗，劳动报酬的支出，固定资产的折旧，设备用具的损耗等。

由于各个行业的生产特点不同，成本在实际内容方面存在着很大的差异，如点心行业的成本指的就是生产产品的原材料耗费之和，它包括食品原料的主料、配料和调料。而生产产品过程中的其它耗费如水、电、燃料的消耗，劳动报酬、固定资产折旧等都作为“费用”处理，它们由会计方面另设科目分别核算，在厨房范围内一般不进行具体的计算。

成本可以综合反映企业的管理质量。如企业劳动生产率的高低，原材料的使用是否合理，产品质量的好坏，企业生产经营管理水平等，很多因素都能通过成本直接或间接地反映出来。成本是制定菜点价格的重要依据，价格是价值的货币表现。产品价格的确定应以价值作为基础，而成本则是用价值表现的生产耗费，所以，菜点中原材料耗费是确定产品价值的基础，是制定菜点价格的重要依据。

成本是企业竞争的主要手段，在市场经济条件下，企业的竞争主要是价格与质量的竞争，而价格的竞争归根到底是成本的竞争，在毛利率稳定的条件下，只有低成本才能创造更多的利润。成本可以为企业经营决策提供重要数据。在现代企业中，成本愈来愈成为企业管理者投资决策、经营决策的重要依据。

二、成本核算的概念

对产品生产中的各项生产费用的支出和产品成本的形成进行核算，就是产品的成本核算。在厨房范围内主要是对耗用原材料成本的核算，它包括记帐、算帐、分析、比较的核算过程，以计算各类产品的总成本和单位成本。总成本：是指某种、某类、某批或全部菜点成品在某核算期间的成本之和。单位成本：是指每个菜点单位所具有的成本，如元/份、元/千克、元/盘等。

成本核算的过程既是对产品实际生产耗费的反映，也是对主要费用实际支出的控制过程，它是整个成本管理工作的重要环节。

1．成本核算的任务

（1）精确地计算各个单位产品的成本，为合理地确定产品的销售价格打下基础。

（2）促使各生产、经营部门不断提高操作技术和经营服务水平，加强生产管理，严格按照所核实的成本耗有原料，保证产品质量。

（3）揭示单位成本提高或降低的原因，指出降低成本的途径，改善经营管理，提高企业经济效益。

2．成本核算的意义——正确执行物价政策，维护消费者的利益，为国家提供积累，促进企业改善经营管理。

3．保证成本核算工作顺利进行的基本条件——建立和健全菜点的用料定额标准，保证加工制作的基本尺度；建立和健全菜点生产的原始记录，保证全面反映生产状态；建立和健全计量体系，保证实测值的准确。

三、饮食成本核算的方法

饮食成本核算的方法，一般是按厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本。

核算期一般每月计算一次，具体计算方法为：如果厨房领用的原材料当月用完而无剩余，领用的原材料金额就是当月产品的成本。如果有余料，在计算成本时应进行盘点并从领用的原材料中减去，求出当月实际耗用原材料的成本，即采用“以存计耗”倒求成本的方法。其计算公式是：

本月耗用原材料成本=厨房原料月初结存额+本月领用额-月末盘存额。某厨房面点间进行本月原料消耗的月末盘存，其结果剩余580元原料成本。已知此面点间本

月共领用原料成本2600元，上月末结存罐头等原料成本460元，问此面点间本月实际消耗原料成本为多少元。解：

实际耗料成本=上月结存额+本月领用额-月末结余额 460+2600-580 =2480（元）

答：此面点间本月实际消耗原料成本为2480元。

酒店成本核算及控制流程

酒店成本核算及控制流程 _ 之一 关于成本核算的工作 一 业主公关帐的统计与核算 1、业主公关帐的报送：

每天运作审计把业主公关账汇总表及业主消费的账单一起报送给成控会计，成控会计要审核账单是否有业主本人签字、汇总表是否正确。

2、关于业主帐的统计：

每天将业主公关帐按照食品、海鲜、酒水、茶艺、香烟等项目并分中餐厅、西餐厅、中餐吧、西餐吧等消费地点分别统计录入电脑固定文件夹。

3、月末处理：

月末将平时统计的食品、海鲜按照上月食品、海鲜成本率计算出本月成本价格填在本月食品成本报表费用分析相应位置上，原装酒、饮料按照当月的进价计算出成本价，自制饮料，茶水按标准食谱计算出成本价填在本月酒水成本报表费用分析相应位置上。

4、上统计表经主管审核后要作为凭证附件粘贴在凭证后面。

5、业主公关账汇总表及相关账单要按月存档。

二 公司帐（费用帐）的统计与核算：

1、公司费用帐报送：

公司费用帐是各部门高级管理人员为联系酒店业务而在酒店消费产生的业务招待、试餐、赠送而产生的费用。每天运作将报表、账单及相关宴请单送至成本会计。成本会计要按照以下要求进行审核：a各位领导及有关部门，赠送酒水为不含酒精的饮料。

b 赠送食品标准为：经理以下人员赠送标准36元以下。超过规定金额的须餐饮部经理签字。

c宴请，需提前填制宴请单，由财务总监，采购部经理，副总经理批准有效。

2、统计方法同业主公关账。

三 物料的购入、审核收货报表，成本只需审核存货报表、成本收货日报。

A、存货的审核

存货类收货记录收货人由库房来签字,由库管员录入，成本审核。

B、成本类的审核

成本收货记录由各收货部门领导来签字。由成本录入04帐套内。

C、海鲜类的审核

由海鲜池的负责人签字，及使用部门负责人签字。由成本录入04帐套内。

2、原则上不准更改收货记录上面的签字，如更改需在更改的旁边签上更改人的姓名。

3、退货的单据，应有供应商签字。

4、报价单上没有的物料，特别是调料因请购单上库管已填写进价，所以予须特别审核。但个别物料涨幅多得新货必须通知主管确认价格方可。

5、中厨、西厨的水果都单统计。

6、每天将成本收货日报及存货报表录入文件夹内。

四 内部调换

1、有关部门：中厨房、西厨房、中餐吧、美食吧、大堂吧、音乐酒吧、迷你吧、茶艺苑。

2、西厨房调到房务部的水果，月底按房务部的赠送（业务推广费）来审核。

3、美食吧平时偶尔有卖咖啡、华邦果汁、燕京普啤、可乐浆等。但物料算做西厨房，到月底根据销售数统一调拨过来。

4、有时美食吧和大堂吧之间也有调拨，但无需核算。

5、关于月底调拨

调拨单上的价格由厨房自己填制，由于交来的单子价格双方已确认签字，所以这类单据就不作审核。在做每日成本分析表时，从中厨的销售中减调，加到西厨的销售中。月底报送运作汇总数，调整好月底的销售收入分析表。然后根据调整后的收入报表调整每日销售收入分析表的最后一天。并且根据调整后的报表做月底成本分析表。

6、目前中厨赠送的水果由中餐吧来管理，但成本算在中厨房内。中厨调到中餐吧和西厨调到中餐吧的水果，都是做鲜榨果汁用的。‘；

7、中餐吧往宴会部门调拨酒水，需要核实是否做了酒水的收入，如果做了收入就不用开调拨单。如果没有做收入，须开中餐吧调到中厨。

五 物料的领用及审核

1、领用不同仓库的物料需要分开领料单填写。

2、食品、酒水、由指定负责人审批。燕、鲍翅的领用必须有厨师长、餐饮部经理同时签字审批，并由上杂主管领用，库房发货才可以。

3、百货仓的物料不管餐饮部领用什么，都由餐饮部经理签字方可。

4、特别注意：财务运作领用酒水时录入单据时入中餐吧。领用香烟时录入财务运作部。

5、咖啡、华邦果汁、矿泉水领料由西厨领。

6、食品及酒水类出库由库管员录入，成本审核，审核时需注意仓号、部门、原始单据号、日期，及领用明细。

酒店成本核算及控制流程 之二

酒店成本核算及控制流程 _ 之二 续：之一（上面有五点）

六、关于迷你吧的核算

1、迷你吧单是由房务部服务中心人员做的迷你吧酒水销售日报，每天报送财务审计审核，审核后由审计连同迷你吧报表和机打的迷你吧报表一同交给成本。成本每天将迷你吧报表录入固定文件夹内，打印出来由成本主管审核。、关于统计

在08帐套中，建立了迷你吧仓，用新中大软件来核算。、核算

月底须将从库房领用的物料录入08帐套迷你吧仓内入库，将月底迷你吧报表的汇总录入08帐套出库，倒出迷你吧耗用数。

七、中餐吧的统计及核算

1、关于统计

中餐吧酒水销售统计由中餐吧吧员每天做好统计交由财务运作审核，审核后交给成本。成本根据交来的酒水销售统计表录入电脑。月末根据汇总表做中餐吧盘点表。

2、中餐吧盘点要求：

a每月1号早晨9：00准时盘点。

b每月1号9：00以前做好中餐吧对帐表。

c中餐吧水果也须要参与盘点。

d盘点的差异由领导批示如何处理。

e月末根据统计的中餐吧销售做NCR销售成本分析表。

八、美食吧的统计及核算

1、关于统计

西餐吧酒水销售统计由西餐吧每天做好统计交由财务运作审核，审核后交给成本。成本根据交来的酒水销售统计表录入电脑。月末根据汇总表做西餐吧盘点表。

2、西餐吧盘点要求

a 每月1号早晨9：00准时盘点。

b 每月1号9：00之前做好美食吧对帐单。

c 帐实差异请领导批示处理。

九、大堂吧的核算（音乐酒吧同）、大堂吧现在已经和西餐吧合并。、每月月末最后一天盘点就可以。、一般大堂吧不作对帐单。

十、关于西餐吧的核算

在月末报表中美食吧、大堂吧、通称西餐吧。

十一、关于每月成本分析表的核算、相关数据

A 成本收货日报

B 领料单

C 内部调拨单（成本价、销售价）

D 每月餐饮收入分析表

E 公司帐

F 业主公关帐

2、审核

每月做完报表后，由成本主管审核后方可发放。、报送

财务总监、副总经理、餐饮部总经理、中厨房厨师长、西厨厨师长、成本主管、共六份。

十二、滞销品的统计

基本上每个月都统计一下库房滞销品。

十三、关于燕鲍翅的月末的核算

1、成本率的分析

2、实用量和标准用量核算对帐单

某四星酒店餐饮食品成本核算方法（草案）

（一）餐饮成本核算：

依据西餐厅餐饮食品成本产生的原因，将西餐厅餐饮食品成本分为三大部分：

一、正常经营直接带来经营收入的餐饮食品成本，此成本作为核算餐饮食品成本率核算依据。

二、不能直接带来的经营收入的餐饮食品成本，此种情况包括：部分管理人员用餐（即工作餐）；内部宴请；免费赠送客人；部分活动就餐人数不确定带来的备料浪费；活动部分免单。

三、内部人员消费。

核算办法：依据会计期间西餐厅所产生的全部餐饮食品成本扣除上述第二部分产生餐饮食品成本及第三部分内部人员消费成本后得出上述第一部分成本为餐饮食品成本率核算依据。餐饮食品收入以西餐厅实际餐饮食品收入扣除内部人员消费收入为依据。餐饮食品成本率=正常经营餐饮食品成本（即第一部分成本）/(实际餐饮食品收入-内部人员消费收入)*100%。

关于上述第二部分成本核算办法：

1、工作餐及内部宴请如标准菜以实际消费（即售价）按当年确定成本率核算成本，非标准菜以厨师报实际消耗食品成本计算。

2、免费赠送的食品如果是标准菜，以实际消费（即售价）按当年确定成本率核算成本，非标准菜以厨师报实际消耗食品成本计算。

3、因活动及招待人数不确定造成备料浪费产生的成本，以超出浮动范围人数进行食品成本分摊，具体分摊食品项目（即确定浪费食品）由餐饮部同相关部门协商确定。

4、活动部分免单以赠送处理，并按人数分摊。

第三部分内部人员消费成本核算方法同工作餐核算方法一致，内部人员消

费收入以实际收入计算。

(二)、围绕餐饮食品成本核算制定以下流程

一、食品采购规定：

1、食品供货商由采购部确定，西餐厅可以提供供货商参考，采取哪家价低质好用哪家，并保证送货

及时的原则。

2、西餐厅每天必须将第二天所需食品由行政主厨确定签字，然后交采购部定价，再报财务部确认、最后报总经理。在财务及总经理审批过程中，将对采购价格及采购物品品种及数量进行审核。（在此过程中对于审批时间问题的解决，对于部分物品经财务审批后，采购部即可以定货，但对于价值大的物品，必须经总经理审批后或授权后方可定货，具体由总经理授权来定。）

二、西餐厅厨房库存管理要求，为了减少食品损耗及浪费，西餐厅必须对食品存放制定严格保管制度，并责任到人。对出现食品过期、或因为保存方式不当等原因造成食品损耗将追纠领导及个人责任。每月最后一天，西餐厅汇同财务部对库存食品进行盘点。

三、西餐厅活动用餐必须具有主管人员审批，再报财务审批，报总经理审批。在此审批过程中，财务部依据情况对活动，招待标准进行审核，并做出要求，严格控制成本支出。对活动用料成本明细需经活动主管人员签子确认，费用依据具体情况将计入相关部门。

四、所有领导用餐及招待活动一般按菜的标准成本。以据食品售价按销售额的38%计算招待成本。

五、西餐厅报财务部账单要求全部具有账单并附order单（领导用餐及招待账单经日审审核后交成本核算）

六、餐饮各道菜必须制定标准定额成本，即将各种规格食品菜肴的投料配方编成表计算出成本，并制作食品成本卡，食品成本卡制作完后，须有行政总厨签字确认。对部分菜品由财务部、西餐厅进行标准成本测试。标准定额成本的计算，参照下面表格：

品名 规格份 主料 配料 调料 成本 加成率 售价 备注

数量 金额 数量 金额

红烧鸡块 7``盘 0．6 5．00 0．60 1．00 6．60 122% 14．60 母鸡

宫保鸡丁 7``盘 0．4 12．00 2．40 0．80 15．20 122% 33．70

干烧黄鱼 8``盘 1斤 10．00 3．00 1．50 14．50 122% 32．00 鱼盘

炒鱼片 7``盘 0．3 15．00 2．50 1．50 15．00 122% 42．00

料豇豆 7``盘 0．4 1．2 0．5 0．60 2．30 450% 12．60

蛋花汤 1．5 1．00 0．50 1．00 2．50 350% 11．20

七、根据目标销售市场，确定目标成本率。酒店根据所处的地理位置和自身特点，及当地市场的消费对象，制定相应的酒店目标销售市场，然后按消费者的特点，确定酒店餐饮目标分类成本率和综合成本率。例如酒店确定的目标销售市场若是高档客人，其综合成本率可考虑控制在30%-40%之间，酒店确定的目标销售市场若是中档或低档客人，其综合成本率可考虑控制在40%-60%之间。

八、加强日常核算，控制目标成本率。酒店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。日常成本核算的主要程序是：

1、厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天下午5点以前，补货的必须在当天下午2点以前，由各厨房领班填制《市场物料申购单》，经行政主厨审核后，报总经理批准，交采购员按照要求组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由西餐厅派厨师监督验收质量，如有不符合要求，必须当天提出退货或补货。每天营业终后加计《内部直拨单》，填制《厨房原材料购入汇总表》。

2、厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等），由各厨房领班根据当天的需要填制《仓库领用单》，报行政主厨审批后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓库领用单》，填报《餐饮原材料领用汇总表》。

3、每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材料盘存日报表》，由行政主厨审核后进行汇总。日盘点有难度的，每日餐饮食品成本核算，可采用定额成本法，即按每道菜的的定额成本乘销售数量来汇总出当日的餐饮菜肴消耗成本，编制《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》。

4、西餐厅吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》，填制《酒水进销存日报表》。

5、财务日审员根据夜审报表，填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报表》。

6、成本核算员根据《餐饮营业收入日报表》、《餐饮优惠折扣日报表》、《餐饮吧台酒水进销存日报表》，及《厨房原材料购入汇总日报表》、《厨房原材料领用汇总日报表》、《厨房原材料盘存日报表》（或《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》）

汇总计算填制《餐饮成本日报表》，于第二天上午9点以前上报财务部经理、行政

7、从上面可看出，计算每日菜肴材料消耗成本的方法有二种，一种是采取日盘制，每日菜肴材料消耗成本=上日盘存额+本日直拨材料总额+本日仓库领用总额-本日盘存额。另一种就是定额成本计算法，按固定的每道菜肴的标准定额成本，来汇总计算出当日总的菜肴消耗成本并填制《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》，酒店可根据实际情况确定每日菜肴成本的计算方法。

九、做好成本分析，堵塞浪费现象。成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核。如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高，应对责任人给予适当处罚。同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销。每周写出餐饮成本分析报告。每周召开一次成本分析会议，由采购员、厨房领班、收货员、成本核算员、行政主厨、财务经理参加。汇报在原材料采购、使用过程中存在的问题，在成本核算和控制中需要完善和加强的地方。

对餐饮日常成本的控制和核算，可以合理控制进货，防止原材料的积压和浪费，提高原材料的利用率和新鲜度。同时可以及时发现问题，堵塞漏洞，减少浪费，杜绝不正之风，增加效益，要做好餐饮成本的控制和核算，必须建立一套完善的考核和奖罚制度。

(三)、餐饮物料管理

一、餐饮物料管理主要是针对日常使用物品管理，每月5日之前进行物料报损，物料报损单需一式三联，报损确定由财务部、资产管理部门、西餐厅共同确定，对于达不到报损要求的不予报损。对于非自然或非正常损耗的物品，西餐厅需出具情况说明。涉及人员过失责任问题，需报人事部进行责任处理。

二、瓷器、玻璃制品每月准以损耗比例及幅度标准，需由财务部、资产管理部门，西餐厅共同确定上报总经理。每月对超出部分进行责任外理。

三、西餐厅需要采购物品资产需先报资产管理部门批准后报采购部进行正常采购流程。

（四）、酒水管理

一、对于酒水管理分两部分，一部分是以单位销售，另一部分以非单位销售（即有调酒部分）。两部分需分开核算。对于以单位销售情况主要确定酒水售价确定，核算各酒水的成本率，日常主要针对酒水数量进行核算，确保上月结存+本月购入-本月销售＝本月结存。

二、酒水需报销售日报，日报先报收银员确认钱已入账，由收银员随账单每日报日审，日审需审核酒水销售是否属实，收入是否到账，确认后交原材料核算员，以此用于减少餐饮酒水库存。

三、调酒部分所有用以调酒所用酒水计入调酒成本，以调酒品种收入总额确定收入，以此计算调酒销售成本率，对其成本率进行控制。另一方面需对调酒配料消耗量同标准配料进行对比。

附：餐饮实用公式

销售价格＝原料成本／（１－毛利率）

销售价格＝原料成本＋毛利额

销售价格＝原料成本＊（１＋加成率）

销售价格＝原料成本＋加成额

加成率＝毛利率／（１－毛利率）

毛利率＝加成率／（１＋加成率）

原料价值＝毛料价值－（次料数量＊单价＋下脚数量＊单价）

净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量

净料单价＝净料价值／净料数量

成本价=进货价／（出成品率＊投料标准（数量））

毛利率＝（销售价格—原料成本）／销售价格＊１００％

如何做餐饮业的成本核算

记得第一次做餐饮时正好碰到一个很有名的总经理，还请来了著名酒店管理专家刘光启老先生．

总经理是位女性，但做事风格都是很有大将风范，真是巾帼不让须眉．

她的政策：逢单月为服务月，双月为厨房质量月．当然，成本控制也在是双月时进行．

关于成本的表格与软件使用

应用案例一

某酒店库房采用最为粗放型管理方式，全部库存商品参与转存，通过定期转存的方式生成耗用。实际成本真实准确，财务核算简单，节省人工成本。直拨类库存商品，例如鲜活鱼、肉、禽、蛋、时令果蔬等，直接 验收入库 到厨房。调拨类库存商品，例如烟酒、粮油、冷冻食品、调味品等，验收入库 到仓库；厨房和吧台领用填写移库单。五天（或七天）转存一次所有存货，填写 转存单。系统根据转存单自动计算各部门耗用数量，生成 耗用单。财务人员可以用转存周期内的实际耗用形成对比，计算五天（或七天）的销售毛利，帮助管理者发现问题。会计期结束时，进行 期末结转 操作，将本会计期的期末数据（库存帐和财务帐）结转到下一会计期的期初数据上，同时系统业务日期跳转到下一 会计期 时间上。

应用案例二

某酒店库房和前台销售数据衔接，库存商品根据不同类别选择不同的管理方式。对于重点监控的冰干鲜类库存商品，设定为“实地盘存以存计耗”方式，定期参与转存。加工部门划分为中厨、冷荤、面点、海鲜池等。直拨类库存商品，例如鲜活鱼、海鲜、肉、禽、蛋、时令果蔬等，直接 验收入库 到加工部门：

①鲜活鱼每日进货一次，验收入库到海鲜池部门，验收入库后直接转换为当天耗用。

②海鲜、肉、禽、蛋、时令果蔬等入库到中厨或冷荤部门，如果部门间领用要填写 移库单。调拨类库存商品，例如烟酒、饮料、粮油、冰干鲜、调味品、餐具等，验收入库 到仓库：

①加工部门领用填写 移库单，计入部门成本。

②销售部门（银台或吧台）领用填写 移库单。每日营业结束进行日结操作后，可以直接销售的库存商品，例如烟酒、饮料类，通过 销售数据转换出耗用 数量。加工部门五天（或七天）转存一次冰干鲜类存货，填写 转存单。系统根据转存单自动计算各部门耗用数量，生成 耗用单。加工部门五天（或七天）将 部门存货全部转为耗用，财务人员可以统计五天（或七天）的部门毛利。会计期末仓库进行盘点，填写 盘点，生成仓库部门盈亏数据。盘点后，进行 期末结转 操作，将本会计期的期末数据（库存帐和财务帐）结转到下一会计期的期初数据上，同时系统业务日期跳转到下一 会计期 时间上。

饮食服务业的成本的确简单，大致有以下几例公式：

本期耗用原料成本＝期初原材料＋本期购进原料—期末结存原料

成本价=进货价／（出成品率＊投料标准（数量））

毛利率＝（销售价格—原料成本）／销售价格＊１００％

销售价格＝原料成本／（１－毛利率）

或

销售价格＝原料成本＋毛利额

或

销售价格＝原料成本＊（１＋加成率）

或

销售价格＝原料成本＋加成额

加成率＝毛利率／（１－毛利率）

毛利率＝加成率／（１＋加成率）

原料价值＝毛料价值－（次料数量＊单价＋下脚数量＊单价）

净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量

净料单价＝净料价值／净料数量

公式如下:

(1)每天及时收集各厨房的领料单、调拨单、内部招待单等有关凭证，认真进行审核。

(2)对各厨房的食品原料耗用情况分类进行统计核计核算。

1． 库房领用：各厨房从食品仓库领用的冷冻食品、干货食品、粮油等。

2． 直入厨房：经收货验收后直接进入厨房的鲜活食品、蔬菜等。

3． 内部调拨：指各厨房间因生产销售需要而临时互相调节拨的食品原料。

4． 酒店请客；因业务交际往来，酒店内部请客吃饭消耗的食品原料。

（1）编制“食品成本日报表”

食品成本日报表 年 月 日 单位：元

餐厅........直拨厨房.........仓库领用数........内部调拨数..........员工餐厅数.........食品销售成本.........销售收入.....食品成本率..........调进........调出......当日数.........累计数.......当日数.......累计数......当日数.....累计数....中餐厅......西餐厅......宴会厅........合计.表中直拨厨房数+仓库领用数+内部调进数—内部调出数—员工餐厅数=当天食品销售成本

1． 将分类统计核算出的食品成本分别填入各餐厅的食品销售成本。

2． 将各餐厅的经营销售额分别填入各餐厅销售收入栏内

3． 核算出各餐厅的食品成本率与毛利率。

4． 根据餐厅“收款员工作报表”中提供的数据，统计核算各餐厅的人均消费额及上座率。

5． 综合汇总编制完成“食品成本日报表”，并附上情况分析说明

(4)每月末对库存食品原料进行盘点，做到账实相符，采取“以存销”的方法。每月末到厨房进行盘点，计算出当月食品原料的实际耗用数,保证成本的真实准确.（5）编制每月食品成本核算表,反映当月食品实际本额、成本率、毛利率、上座率及人均消费额等情况。

（6）根据当月食品成本情况，写分析报告。（7）将月报告分送账务部及总经理室。

餐饮业成本核算表格

一.主辅料的成本核蒜

(一)净料率、影响净料率高低的主要因素有两個一是食品原料的进货规格质量 • 二是初加工技术 • 2、净料率的计蒜方法 净料率的计蒜公式如下：

净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量 净料单价＝净料价值／净料数量(二)净料成本核蒜

净料根据其加工方法和程度可分为主料、半成本和熟制品三类 •(三)毛利率和利润率

毛利是“净利”的对称；又称“商品进销差价”；是商品销售收入减去商品进价后的余额 •

毛利率是指毛利占商品销售收入或营业收入的百分比 • 毛利率一般分为综合毛利率、分类毛利率和单项商品毛利率；毛利是商品实现的不含税收入剔除其不含税成本的差额 • 因为增值税是价税分开的；所以特殊强调的是不含税 •

本期耗用原料成本＝期初原材料＋本期购进原料—期末结存原料 成本价=进货价／（出成品率＊投料标准（数量））毛利率＝（销售价格—原料成本）／销售价格＊１００％ 销售价格＝原料成本／（１－毛利率）或 销售价格＝原料成本＋毛利额

或 销售价格＝原料成本＊（１＋加成率）或 销售价格＝原料成本＋加成额 加成率＝毛利率／（１－毛利率）毛利率＝加成率／（１＋加成率）

原料价值＝毛料价值－（次料数量＊单价＋下脚数量＊单价）二、定额治理的步骤

（一）1、测定基本定额；、根据销售清单和基本定额；测蒜各种原料定额消耗量；、原料的定额消耗量與出库清单的实际消耗量进行核对；分析差异产生原因；

酒店餐饮成本核算与管理

A． 酒店经营目标预测与成本管理

准确的进行营业额预测的目的是便于酒店成本管理与控制，管理人员必须通过正确的预测和准确的计算来确定酒店未来每个时期的营业额情况，从而在根源上对酒店未来每个时期所发生的成本进行管理与调整。

在酒店经营过程中，厨房必须保证所生产菜肴的供应及时全面符合各项质量要求，就要酒店所供应原材料在数量、质量上予以保证，但是酒店所使用的大部分原材料在储存保管上，有很强的时间性限制，酒店即要保证所售菜肴及时全面供应，又要尽量做到不必要的原材料成本损失。那么就必需进行准确的营业额预测。

正确的营业额预测是以每日实际营业额为基础的根据每日正常销售、订座等，影响营业额的几个因素而定。如季节、气候、节假日、日期等。每日正常营业额初步发展至每周、到每月营业额预测，尽量避免误差，应根据实际情况予以更正，供着预测营业额的帮助适当调整生产能力与食品原材料需求量，在当预测出现较少误差时按实际情况加强推销能力或方式，尽量降低不必要的损失，如预测结果与实际消耗差较大，应找出差距原因。

在预测营业额与成本管理时，ABC分析法是必要的，在一段时间内可以确定消费者欢迎的菜点，对原材料的购进与存货进行调整，首先根据周、月销售量表将各类商品从销售额最大的依次排下，依序除以总销额，得出每种商品的销售额比例，将此比例从最大比例开始加总累计至75%时，即A类产品，接着累计到95%时称为B类产品，剩下的5%为C类产品。根据此方法也可以对菜谱加以调整、修正或淘汰菜点。

B。订立酒店经营项目和有效提高顾客平均消费额

将实际的每周营业额和预测每周的营业额相比较进而准确的订立每月营业额目标。首先，计算顾客平均消费额。

公式：月营业额÷30天=每日营业额

每日营业额÷餐厅餐位总数=每位顾客每消费额

然后根据午餐、晚餐上额成数来划分消费额。有效提高顾客平均消费额是实现并提高每月经营目标的重要手段。

在原有适应市场的餐饮产品空间上，首先要推动餐饮产品的开发，（1）新餐品的开发应符合餐厅价格定；（2）新产品质量上必须确保；（3）将原材料以别出心裁的创意烹制成具有特无能性的产品；（4）开发的菜品或食品原材料具有高附加值；（5）顺应消费亲趋势开发新产品；（6）运用新老顾客意见开发新产品（7）不断进行新产品改良，适应顾客要求，延长新产品寿命；（8）选取用新的食品材料来加工新产品；（9）中西结合出新菜；（10）以新的烹调方法制做产品；（11）在餐具的选用上推陈出新，合理选用；（12）使用新的设计、色彩、食用方法、名称等，开发魅力产品（此类产品应具有季节性和节日性）；（13）独特的推销方法等。

只有不断的在开发餐饮产品上进行探索，才能有效的提高顾客平均消费额，完成或超出目标营业额。

C。酒店餐饮部成本管理与核算

A：根据烹饪行业的生产经营特点来划分直接成本和间接成本。一般把烹调菜肴、制做糕点的各类原料耗费称为直接成本工又称为可控成本。可以通过操作人员精湛技术和高度责任心来加以压缩或稳定在一定水平上。而把各项不易直接分摊在各个菜点成品中的各项耗费称为“间接成本”又称为 “不可控成本”。如工资、修理费、燃料费、劳动保护费等等，此类成本可通过严格的规章制度约束。可控成本与不同控成本是相对的。其即可能是可控的又可能是不可控的，所以要运用科学的主法来研究，分析实际工作中所发生的各类成本，以便加强管理降低消耗避免不必要成本发展。

现实工作中要把厨房的成本和费用划分出具体责任，以加强成本和费用管理，那么厨房就应实行责任成本制度，也就是干什么负责什么的原则，把成本和各项费用指标的管理和经济责任结合起

来。具体的落实到各加工间、班组个人，目地是使之对一定的成本负责，调动生产积极性，努力挖掘降低成本的潜力。

B篇：在酒店厨房成本管理过程中很重要的一点就是标准成本的建立与产生。其本质是在一定的范围内消降混乱实现统一。建立正规的加工制作程序。首先必需考虑到菜肴本身的约束条件，如：原材料价格，消费者意见、技术条件，人员情况，其次保证菜品的质量规格，其作法可有力的稳定成本对菜品质量的一致性起着很大的作用。在厨房成本管理中，应有一整套的标准菜肴成本汇编。其来源于现代科学的加工主法于烹饪技术与大量的实践经验结合。是每道菜肴在加工过程中最切合实际的原材料配制和加工方法。体现着严格的成本管理。具体应用标准成本时应将关键内容，如用料、规格、要求，从全面的标准提出，制成简表。张贴于工作台上，以便工作人员随时参照标准、掌握质量和投料标准，管理人员要经常对菜点进行抽检与菜点标准对照，控制生产状态。

厨房标准成本中重要的就是全面的菜点，标准，它规定了某点的规格、质量和耗用原材料的详细内容，一般将菜点标准分成两个部分：一部分是菜点整体情况，包括名称。图片、单位、成本、精确度、生产方式、质量标准、加工程序、耗用原材料明细等；一部分是菜点耗用原材料的详细情况，即：耗用原材料名称、重量单位、成本等。所以在要求的时间段内将所有售出菜肴标准成本加总，即是标准耗用原材料成本，将它与实际耗用原材料成本相比较，差距小于1%时称为一级精确成本；差距小于1%—5%时称为二级精确成本。因此在比较精确成本百分比时，管理人员就可以发现问题，应及时采取适当的措施，控制生产过程中发生的问题。厨房成本计算

厨房成本计算核心是计算耗用原材料成本。耗用原材料成本是指实际生产菜点时用掉的原材料，具体计算时要求得出两种基本数据，即单位成本和总成本。

A：酒店购入的原材料大部分都要进行必须的技术处理。去掉不适用部分，分解组成各类各种档次的净料或半成品，为进一步加工制作做准备，当原料材料在初步加工时，重量必然发生变化，紧跟重量的是原材料价格变成净料成本，那么初加工后每种原材料的成本即原材料单位成本，单位成本加总即重量的比率，来表示对原材料进行某项加工前后重量的比率规律（即原材料出材率），在计算成本，分析原材料状况，计划原材料用量等方面都有很大的实际作用，（出材率是表明原材料利用程序的指标），其公式为：

出材率（%）=加工后可用材料总量÷加工前可用材料总量×100% 得出原材料出材率后，在某些简单的情况下，可利用出材率与计算方法来得出净料或半成品的单位成本。也可以检验加工处理水平，由于出格率与原材料品质，加工方法和技术水平有很强的相关关系。如果把原材料品质固定在一个标准水平，让加工方法也统一的条件下，可以通过出材率来考核操作人员的加工水平，因为一定的出材率决定于原材料品质与加工处理水平。如原材料品质被控制在一定的标准内，出材率就与加工处理的技术水平有关了，而标准的加工处理技术要求一般是按稍高于操作人员平均水平制定的。因此出材率的高低也就反映出被测者的加工处理技术水平的高低。另外在鉴定原材料上有很大的作用，把操作人员技术水平稳定在一个标准上，则可通过出材率来判断原材料的品质等级。

毛利率的计算方法

为了解决厨房菜点价格与成本计算，所以引入毛利率的概念。毛利率是毛利与某些指标之间的比率。威望常用的指标是成品销售价格和成品的耗料成本。以这两个指标定义的毛利率称为“销售毛利率”。公式①：成品销售价格=耗用原材料成本+营业费用+营业税+利润。（也可简化为：耗用原料成本+毛利率）=成品销售价格

公式②：销售毛利率（%）=（成品销售价格—耗用成本）÷成品销售价格×100%。从本行业的特点来分析，销售毛利率是毛利占销售价格整价的百分比较为合理，由于菜点制做方法各异，投入人力、物力消耗多少不一，为了合理的计算成品销售价格，在一定的范围内，应按各个菜点的实际情况确定毛

利率的高低。

耗用原材料成本核算与毛利率综合检查

A：有存贮环节期间的，耗用原材料成本核算公式：本期间原料耗用成本=厨房上期间结存额+本期领用额—厨房本期间末盘存额。B：无存贮环节期间的，耗用原材料成本核算公式：本期间耗用原材料成本=厨房上期结存额+本期间购料额—厨房期间末盘存额。

有存贮环节的依据是领料单，必须正确划分各期间的原材料成本界限，不能提前盘点，绝对不允许估算，避免漏算，应准确复核。

在核算综合毛利率的过程中，主要是指一个时期厨房销售产品总体反映出的毛利率水平。应以一定的期间为核算期间，计算出此期间菜点销售额外负担和全部耗用原材料成本。然后利用销售毛利率法计算，老谋深算出毛利率，即为综合毛利率，将其和规定的标准毛利率比较以确定经营情况的优劣。求相对误差的方法是：标准毛利率—实际毛利率÷标准毛利率×100%。酒店餐饮成本核算与管理A．酒店经营目标预测与成本管理

准确的进行营业额预测的目的是便于酒店成本管理与控制，我们必须通过正确的预测和准确的计算来确定酒店未来每个时期的营业额情况，从而在根源上对酒店未来所发生的成本进行管理与调整。在酒店经营过程中，厨房必须保证所生产菜肴的供应及时全面符合要求，那么原材料供应在数量、质量上予以保证，但是酒店所使用的大部分原材料在储存保管上，有很强的时间性限制，酒店即要保证所售菜肴及时全面供应，又要尽量做到不必要的原材料成本损失。那么就必需进行准确的营业额预测。正确的营业额预测是以每日实际营业额为基础的，根据每日正常销售、订座等，影响营业额的几个因素而定。如季节、气候、节假日、日期等。每日正常营业额初步发展至每周、到每月营业额预测，尽量避免误差，应根据实际情况予以更正，借着预测营业额的帮助适当调整生产能力与食品原材料需求量，在当预测出现较少误差时按实际情况加强推销能力或方式，尽量降低不必要的损失，如预测结果与实际消耗差较大，应找出差距原因。

在预测营业额与成本管理时，ABC分析法是必要的，在一段时间内可以确定消费者欢迎的菜点，对原材料的购进与存货进行调整，首先根据周、月销售量表将各类商品从销售额最大的依次排下，依序除以总销额，得出每种商品的销售额比例，将此比例从最大比例开始加总累计至75%时，即A类产品，接着累计到95%时称为B类产品，剩下的5%为C类产品。根据此方法也可以对菜谱加以调整、修正或淘汰菜点。

B。订立酒店经营项目和有效提高顾客平均消费额

将实际的每周营业额和预测每周的营业额相比较进而准确的订立每月营业额目标。首先，计算顾客平均消费额。

公式：月营业额÷30天=每日营业额

每日营业额÷餐厅餐位总数=每位顾客每消费额

然后根据午餐、晚餐上额成数来划分消费额。有效提高顾客平均消费额是实现并提高每月经营目标的重要手段。

在原有适应市场的餐饮产品空间上，首先要推动餐饮产品的开发，（1）新餐品的开发应符合餐厅价格定；（2）新产品质量上必须确保；（3）将原材料以别出心裁的创意烹制成具有特无能性的产品；（4）开发的菜品或食品原材料具有高附加值；（5）顺应消费亲趋势开发新产品；（6）运用新老顾客意见开发新产品（7）不断进行新产品改良，适应顾客要求，延长新产品寿命；（8）选取用新的食品材料来加工新产品；（9）中西结合出新菜；（10）以新的烹调方法制做产品；（11）在餐具的选用上推陈出新，合理选用；（12）使用新的设计、色彩、食用方法、名称等，开发魅力产品（此类产品应具有季节性和节日性）；（13）独特的推销方法等。

只有不断的在开发餐饮产品上进行探索，才能有效的提高顾客平均消费额，完成或超出目标营业额。C。酒店餐饮部成本管理与核算

A：根据烹饪行业的生产经营特点来划分直接成本和间接成本。一般把烹调菜肴、制做糕点的各类原

料耗费称为直接成本工又称为可控成本。可以通过操作人员精湛技术和高度责任心来加以压缩或稳定在一定水平上。而把各项不易直接分摊在各个菜点成品中的各项耗费称为“间接成本”又称为 “不可控成本”。如工资、修理费、燃料费、劳动保护费等等，此类成本可通过严格的规章制度约束。可控成本与不同控成本是相对的。其即可能是可控的又可能是不可控的，所以要运用科学的主法来研究，分析实际工作中所发生的各类成本，以便加强管理降低消耗避免不必要成本发展。

现实工作中要把厨房的成本和费用划分出具体责任，以加强成本和费用管理，那么厨房就应实行责任成本制度，也就是干什么负责什么的原则，把成本和各项费用指标的管理和经济责任结合起来。具体的落实到各加工间、班组个人，目地是使之对一定的成本负责，调动生产积极性，努力挖掘降低成本的潜力。

B篇：在酒店厨房成本管理过程中很重要的一点就是标准成本的建立与产生。其本质是在一定的范围内消降混乱实现统一。